發(fā)布時間：2023-08-21 17:13:24
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的建設工程項目管理服務樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵字：建設工程項目管理工程咨詢合同 法律
中圖分類號： E271 文獻標識碼： A
在中國傳統(tǒng)的工程建設領域，由于建設工程中間服務市場的不成熟，業(yè)主方在強勢控制心理的影響下，對工程設計、施工等過程實施全程控制。但由于建設工程本身的專業(yè)性眾多、專業(yè)性極強等特點，上述操作往往導致工期的延誤和工程浪費。在此背景下，工程建設領域吸取國際建筑市場的成功經(jīng)驗，逐步采用不同形式的項目管理方式，極大推動了工程建設市場的發(fā)展。本文結合國內(nèi)有關建設工程項目管理的實踐經(jīng)驗，從項目管理服務合同的角度對項目管理予以簡要分析。
一、 建設工程項目管理的概念
2003年，建設部頒發(fā)《關于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（以下簡稱指導意見）。指導意見對工程項目管理界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務?！?/p>
上述定義存在以項目管理企業(yè)界定項目管理的循環(huán)解釋嫌疑，而且在某些場合易與項目總承包相混淆。結合指導意見關于項目管理企業(yè)服務內(nèi)容的有關規(guī)定，筆者認為，項目管理是受托方受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的總承包和/或專項承包進行管理并提供相應的服務。
基于上述分析，項目管理主要是通過建設工程項目的各承包單位（包括設計方、監(jiān)理方、施工方和材料設備供應商等）的監(jiān)督和管理協(xié)調，以期達到縮短工期，節(jié)約投資，提高工程質量的目的。根據(jù)項目管理內(nèi)容的不同，項目管理可劃分為不同的類型，有針對項目建設全過程（從可研到竣工交付）的項目管理，也有針對項目建設特定階段的項目管理。
從廣義而言，工程建設實踐中提到的“代建制”可以視為項目管理的一種特殊情況。根據(jù)2004年《國務院關于投資體制改革的決定》的規(guī)定，所謂“代建制”是指通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。由此可以看出，代建方提供的服務內(nèi)容實質是一種項目管理服務，只不過代建方的權限和責任相對較大而已。
從法律關系角度分析，項目管理在業(yè)主方和項目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關系。業(yè)主方通過向項目管理企業(yè)支付管理服務費用，由項目管理企業(yè)對項目的設計、施工等全過程或某些內(nèi)容提供管理服務并承擔相應的責任。
與項目管理相關的另一個概念是項目咨詢。我國一直以來許多單位都有基建處這一職能部門,項目建設都由業(yè)主負責總體管理。在實踐過程中，業(yè)主逐漸認識到自身專業(yè)技術力量的不足，開始在工程建設過程中聘請有關設計院或專業(yè)咨詢公司提供咨詢服務，即項目咨詢。項目咨詢與項目管理從法律關系角度分析，都屬于委托合同關系，區(qū)別在于委托工作內(nèi)容的不同，由此導致雙方的責任劃分存在區(qū)別。一般而言，項目管理企業(yè)在工程招標、工程進度控制等多方面擁有較大的決定權，并因此對工期和工程質量等承擔較大的責任；而項目咨詢服務則主要負責提供技術咨詢服務，其工作具有一定的被動性，而責任范圍相應較窄。
二、 建設工程項目管理服務的內(nèi)容
建設工程項目管理的內(nèi)容根據(jù)建設工程項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項目管理服務可包括如下主要內(nèi)容：項目前期策劃、可行性研究、設計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標管理、采購管理等。
1、 項目前期策劃
工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案。總體規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。
2、 設計管理
設計管理內(nèi)容包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：（1） 施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內(nèi)，施工單位僅按圖施工，不利于設計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進施工技術的作用。從國際慣例看，很多設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，未達到施工圖設計深度。
（2） 設計依據(jù)主要執(zhí)行國家有關設計規(guī)范，而國家規(guī)范遠遠跟不上工程建設實踐的發(fā)展需求，導致設計落后于實踐；同時，設計方在設計過程中，對業(yè)主方使用需求的考慮也不夠，導致使用功能的下降和后期工程設計變更的增加。（3） 土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。
基于上述情況，在工程項目管理過程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理企業(yè)應充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建、結構設計與裝修設計的銜接；從經(jīng)營角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業(yè)主方的使用需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。
目前國內(nèi)項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。
3、 招投標管理
招標工作是工程建設項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理企業(yè)應具備招標資質，以業(yè)主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。具體而言，招投標管理工作主要包括如下內(nèi)容：（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》等有關技術文件的編制；（2）組織招標工作，包括發(fā)放招標文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；（3）組織合同談判和簽署。
4、 合同管理
合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內(nèi)容極為復雜，如何處理各合同文件的銜接關系，明確合同各方的權利義務和責任，都需要項目管理企業(yè)加強合同管理工作。一般而言，合同管理的具體內(nèi)容包括：（1） 明確合同管理的構架；（2） 與律師事務所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學完善的合同文本；（3） 監(jiān)督合同的履行過程；（4） 加強合同風險管理。
5、 變更管理
在建設工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理企業(yè)而言，需要有效地預測可能發(fā)生的變化，以便采取預防措施，以實現(xiàn)項目的目標。一般而言，建設工程的變更主要包括：
（1）設計變更
設計變更是指設計單位對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態(tài)的改變和修改。更進一步分析，設計變更可能是由業(yè)主方改變使用功能引起，也可能是設計單位自身的遺漏或錯誤所導致，還可能是其他客觀情況或政府主管部門的要求而導致。設計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關系到進度、質量和投資控制。所以加強設計變更的管理，對規(guī)范各參與單位的行為、確保工程質量和工期、控制工程造價等有十分重要的意義。
設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。
（2）項目計劃變更
在建設項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)到項目的某一階段時，項目的進度早于或晚于計劃進度，已經(jīng)發(fā)生的實際成本低于或高于計劃成本，這時都需要對項目計劃進行相應的調整。
總之，建設工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業(yè)應加強對設計文件質量的控制,在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理以及合同管理，加強與業(yè)主方、設計方、施工單位及政府有關主管部門的協(xié)調溝通，盡量減少項目變更的發(fā)生；一旦發(fā)生設計變更，項目管理企業(yè)應加強技術把關，審核設計變更的必要性和科學性，并完善設計變更的有關手續(xù)，避免不必要的糾紛。
6、施工管理
對施工質量的監(jiān)督管理也是項目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言，項目管理企業(yè)對施工質量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進行，項目管理企業(yè)側重對監(jiān)理單位的監(jiān)督，側重協(xié)調施工現(xiàn)場各方的關系。
7、投資管理
投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理企業(yè)具有相應專業(yè)的技術人員。
8、資料管理
建設工程資料不僅是進行工程結算的基礎資料，也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據(jù)建設工程資料專業(yè)性、即時性等特點，項目管理企業(yè)應按照國家有關建設工程資料管理的規(guī)定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文字、圖表、聲像等有關文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。
9、建設工程相關手續(xù)的辦理
根據(jù)建設工程的需要，項目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。
關鍵詞：工程項目管理集成管理發(fā)展策略
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
一、建設工程項目管理的發(fā)展趨勢隨著建設工程項目日趨大型化、科技含量的不斷增大、業(yè)主需求的改變以及項目管理技術的迅速發(fā)展,建設工程項目管理呈現(xiàn)出國際化、集成化、信息化趨勢。
1、建設工程項目管理的國際化隨著經(jīng)濟全球化及我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,在我國的跨國公司和跨國項目越來越多,我國有許多項目已通過國際招標、咨詢等方式運作,我國企業(yè)在海外投資和經(jīng)營的項目也在不斷增加。國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合,使得項目管理的國際化正成為趨勢和潮流。項目參與各方的國際化,使得項目管理上升到知識經(jīng)濟的高度,成為高知識、高技能的活動。
2、建設工程項目管理的集成化為了適應項目參與各方的需要,實現(xiàn)工程項目建設的增值,集成化已成為現(xiàn)代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理,是指運用集成思想,通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系,提高系統(tǒng)的整體協(xié)調程度,最終達到提高管理效益的目的。建設工程項目管理的集成化,不僅是指項目全壽命期的集成管理,而且包括項目工期、造價、質量、安全、環(huán)境等要素的集成管理。
3、建設工程項目管理的信息化伴隨著網(wǎng)絡時代和知識經(jīng)濟時代的到來,項目管理的信息化已成為必然趨勢。歐美發(fā)達國家的一些工程公司、咨詢公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡技術,開始實現(xiàn)項目管理的網(wǎng)絡化、虛擬化。國內(nèi)外許多企業(yè)已開始大量應用項目管理軟件,有的企業(yè)還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。借助于有效的信息技術,將規(guī)劃管理中的戰(zhàn)略協(xié)調、運作管理中的變更管理、商業(yè)環(huán)境中的客戶關系管理等與項目管理的核心內(nèi)容(造價/成本、質量/安全、進度/工期控制)相結合,建立基于Internet的項目管理集成化信息平臺,將成為提高工程項目管理水平和企業(yè)核心競爭力的有效手段。
二、建設工程項目管理集成化內(nèi)容建設工程項目管理集成化可以概括為以下三個方面:縱向管理集成―――項目全壽命期管理、橫向管理集成―――項目全要素造價管理、管理環(huán)境集成―――全面一體化管理。
1、項目進展階段的集成―――建設工程項目全壽命期管理是指從建設工程項目全壽命期的視角,運用集成化管理的思想,將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成,建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng),實現(xiàn)建設工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升。
項目全壽命期管理的主要內(nèi)容包括：目標系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)幾個方面。1)目標系統(tǒng)。除包括基本目標―――建設目標(工程質量、建設工期和建設投資)和運營目標(服務質量、運營成本和經(jīng)濟收益)外,建設工程項目全壽命期目標還應包括:使項目利益相關者(項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應商、政府、所在地周邊組織等)滿意;與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調;滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求。2)組織系統(tǒng)。建設工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化,而且還包括業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關系。3)信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應是一個利用現(xiàn)代計算機和信息處理技術,在項目全壽命期中進行信息處理,為項目所有參與方提供信息服務,輔助其進行決策、實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。業(yè)主應成為實施建設工程項目全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)的主推動者。
2、項目管理目標的集成―――項目全要素造價管理由于項目目標之間的對立統(tǒng)一關系,使得建設工程項目造價的控制不應僅考慮建設工程項目本身建造成本的控制,同時應考慮工期成本、質量成本、社會成本等方面的控制。
(1)項目工期成本。建設工程項目本身的建造成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本會隨著工期的縮短而增加,間接成本會隨著工期的縮短而減少。在考慮項目總成本時,還應考慮工期變化帶來的其他損益,包括效益增量和資金的時間價值等。為了控制項目工期成本,需要從多種進度計劃方案中尋求項目總成本最低時的工期安排。
(2)項目質量成本。項目質量成本是指在建設工程項目的設計、施工和使用階段為達到規(guī)定的質量水平而支出的一切費用以及因未達到規(guī)定的質量水平而造成的損失費用總和。具體包括:控制成本、損失成本及特定情況下的外部質量成本。 (3)項目社會成本。隨著經(jīng)濟全球化和跨國公司對世界影響力的與日俱增,企業(yè)社會責任運動逐步發(fā)展成為國際化潮流。所謂企業(yè)社會責任,是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時,還要承擔對員工、業(yè)主、供應商、金融機構、社區(qū)以及所在地政府的社會責任。當然包括企業(yè)員工的安全、福利、教育以及社會公益事業(yè)、環(huán)境保護等方面的責任。企業(yè)要承擔社會責任,必然會加大項目造價?？刂平ㄔO工程造價必須要考慮社會成本。
3、項目組織管理體系的集成―――全面一體化管理建立標準化管理體系是企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展的必然趨勢。近年來,我國各類企業(yè)為提高自身的管理水平和競爭能力,盡快與國際市場接軌,紛紛開展了標準化管理體系的認證工作。三、企業(yè)應對建設工程項目管理集成化的策略建設工程項目管理集成化發(fā)展趨勢給企業(yè)帶來機遇的同時,也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)應努力適應建筑市場需求,轉變市場經(jīng)營理念,建立健全項目管理體系,培養(yǎng)項目管理人才,應用先進的項目管理方法和技術手段,不斷增強綜合競爭實力,追求卓越績效。
1、從項目的階段性管理發(fā)展為全壽命期管理有條件的工程勘察、設計、施工等企業(yè)可以通過并購、重組、聯(lián)合等方式實施工程總承包乃至更大范圍內(nèi)的承包,我國一些工程設計企業(yè)已在工程總承包實踐中取得了顯著成績。工程項目管理企業(yè)也應實施“三位一體”、“四位一體”甚至“五位一體”,為業(yè)主提供集工程咨詢、工程設計、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理于一體的項目管理承包或服務
2、從項目目標的分散管理發(fā)展為綜合管理傳統(tǒng)管理模式下將建設工程項目目標割裂后的分散管理,在很大程度上限制了項目管理水平的提高。我國至今仍未實施真正意義上的工程量清單計價模式以及工程造價咨詢企業(yè)、工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展空間受限等,與建設工程項目目標的分散管理不無關系。工程承包企業(yè)應建立完善的企業(yè)定額體系,工程投標報價應與施工工藝及施工組織方案密切地聯(lián)系起來,并實施全要素成本管理。工程項目管理企業(yè)也應綜合考慮建設工程項目的質量、造價、工期、環(huán)境、安全等因素為業(yè)主提供集成化管理服務。重視工程質量、安全管理,并不意味著項目目標的割裂。
3、從項目目標的定性管理發(fā)展為定量管理，由于信息技術、項目管理方法的迅速發(fā)展及項目管理的集成化,進一步促進了建設工程項目管理的定量化、科學化。無論是工程承包企業(yè),還是工程項目管理企業(yè),均應建立項目管理數(shù)據(jù)庫,存儲建設工程項目策劃決策及建設實施過程中產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù),這樣不僅為項目的運營維護提供可靠的數(shù)據(jù)支持,而且可以為以后類似工程項目的策劃決策及建設實施提供重要參考。此外,還可以借助于電子計算機進行工期成本優(yōu)化、質量成本優(yōu)化,從而實施項目目標的優(yōu)化管理。
通過對監(jiān)理企業(yè)運作中出現(xiàn)的問題分析，指出監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉化的必要性和可行性，提出了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉化的思路與對策。
關鍵詞：工程監(jiān)理企業(yè)；項目管理企業(yè)；轉型
中圖分類號：U415.1文獻標識碼：A
1 前言
自1988年工程建設監(jiān)理制度在全國范圍內(nèi)推行以來，工程監(jiān)理作為一種專業(yè)化技術服務行業(yè)，得到了各級政府的重視和大力支持，在組織機構、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的體系和運行機制，對提高工程質量、控制工程進度、有效利用建設資金發(fā)揮了重要作用，工程監(jiān)理市場逐步形成了開放、競爭的格局，工程監(jiān)理制度已經(jīng)走上了一條以監(jiān)理工程師為基礎，以監(jiān)理企業(yè)為主體，國家強制性監(jiān)理與企業(yè)市場化運作相結合的自主創(chuàng)新發(fā)展道路，取得了較好的社會和經(jīng)濟效益。
但我們必須清醒的認識到，我國工程監(jiān)理企業(yè)工作目前仍在施工階段，基本上是進行施工階段的監(jiān)理服務，主要是對施工質量的控制和被動的進度控制，不能進行投資控制和主動的進度控制，更談不上全過程控制，監(jiān)理工程師往往成了施工單位的安質員，再加上市場激烈無序的競爭所帶來同行間無原則的低價競標，使監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展陷入了惡性循環(huán)的境界，有悖于監(jiān)理的真正含義，制約了我國監(jiān)理行業(yè)與國際接軌的步伐，嚴重影響了我國監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展。
2工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉變的原因分析
2.1 工程監(jiān)理企業(yè)運作中存在的問題
2.1.1 監(jiān)理市場競爭日趨激烈
隨著國家建設投資方向及規(guī)模的變化及各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，監(jiān)理企業(yè)及監(jiān)理人員數(shù)量往往跟不上建設發(fā)展調整，企業(yè)及人員出現(xiàn)“僧多粥少”的現(xiàn)象，結果就是競相壓價，由于取費較低，其結果是監(jiān)理單位的服務達不到業(yè)主要求，造成業(yè)主對其工作不滿意，施工單位對其不服從、不配合，還造成了監(jiān)理企業(yè)的利潤越來越低，企業(yè)難有積累，發(fā)展后勁不足。從企業(yè)內(nèi)部來看，單一的監(jiān)理業(yè)務已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。
2.1.2 全過程的項目管理能力較弱
國家法律、法規(guī)規(guī)定，工程監(jiān)理是工程建設產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的重要一環(huán)，屬咨詢高端業(yè)務，在工程建設整個過程中起著先導和規(guī)范性作用。監(jiān)理的定位是項目管理，即按照合同約定，應該是從項目的可研、設計、采購、施工直至項目交付使用的整個過程的管理和控制。但我國在加強工程質量管理時過分強調監(jiān)理的作用，造成監(jiān)理業(yè)務大都以質量控制為主，對項目決策劃、設計階段、投資控制、合同管理、工期控制、項目運營涉及很少，沒有進入推行之初要求的全過程、全方位控制工作，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。
2.1.3 人員結構不合理
建設工程監(jiān)理是一項技術服務性的工作，對監(jiān)理人員的知識結構和監(jiān)理人員的思想素質、道德修養(yǎng)都有著較高的要求，同時還要求監(jiān)理人員具有一定實踐經(jīng)驗、足夠的管理知識，掌握與工程建設相關的法律、法規(guī)知識，了解國家的有關政策，還要具有一定的經(jīng)濟方面的知識。但工程監(jiān)理企業(yè)為了節(jié)約人力成本往往是雇傭退休的設計、施工單位工程技術人員，還有就是聘任新畢業(yè)的大、中專院校學生。退休的工程技術人員有豐富的設計與施工的實踐經(jīng)驗，但由于年齡較大，精力不充沛，對新知識的接受能力相對較差；新畢業(yè)的大、中專生年輕好學，但沒有專業(yè)實際工作能力和現(xiàn)場協(xié)調能力，大多為監(jiān)理員，長期工作的意識差，責任心不強。從監(jiān)理業(yè)務培訓方面來看，培訓工作有時疏于形式，有上崗前培訓的，缺少崗后的再教育，不利于監(jiān)理業(yè)務水平的提高。另外，有極少數(shù)監(jiān)理人員缺乏職業(yè)道德，責任心不強，影響整個監(jiān)理隊伍形象。所以目前監(jiān)理隊伍缺乏精專業(yè)、懂法律、會管理、能協(xié)調的愛崗敬業(yè)中青年高素質監(jiān)理人才。
2.2 轉變的必要性
2.2.1項目管理國際化
隨著我國改革開放的進一步加快，中國經(jīng)濟日益融入國際市場，涉外項目的比例越來越多，而許多涉外項目要通過國際招標、采購，采用項目管理承包模式，項目管理已經(jīng)趨于國際化。作為一種新型項目建設管理方式，就是具有相應的資質、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。但目前我國工程監(jiān)理企業(yè)的主要業(yè)務是施工過程的質量監(jiān)理，與國外項目管理企業(yè)相比，我國監(jiān)理企業(yè)工作遠沒有達到國際標準。項目管理國際化要求工程監(jiān)理企業(yè)應快速向項目管理企業(yè)轉變，早日成為國際市場上的強有力的競爭者。
2.2.2有利于項目目標控制
（1）有利于項目進度控制
項目管理企業(yè)可以幫助業(yè)主對項目進行全過程的項目管理承包，業(yè)主自己僅保留部分的管理力量對項目實施過程中的關鍵問題進行決策，不僅彌補了臨時組建項目機構的業(yè)主經(jīng)驗不足又使業(yè)主擺脫了工程建設全過程的繁雜協(xié)調工作，更為有效的對工程進度進行控制，大大縮短了項目的建設周期。
（2）有利于項目質量控制
建設工程實體的安全性在很大程度上取決于設計質量，由于設計問題引起的質量嚴重事故占有相當大的比例。工程監(jiān)理企業(yè)主要業(yè)務是施工過程監(jiān)理，設計與施工之間工作相互脫節(jié)，給工程監(jiān)理造成一定難度，工程質量造成隱患。如果委托項目管理企業(yè)，從初步設計開始就全面介入項目，可以依經(jīng)驗對設計過程進行良好的監(jiān)督，從而更好的保證對工程質量有效控制。
（3）有利于項目投資控制
投資控制是項目管理的核心。大多數(shù)工程監(jiān)理企業(yè)由于業(yè)務主要是施工階段監(jiān)理，所以把投資控制精力大部分放在施工階段，而忽視了工程設計階段的投資控制。項目管理企業(yè)會從初步設計開始就全面介入項目，從開始就可以本著節(jié)約的方針進行控制，在確保項目質量、工期等目標的實現(xiàn)前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到節(jié)約項目總投資的目的。
2.3 轉變的可行性
2.3.1轉型的外部環(huán)境：
建設部于2003年頒布實施《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，拉開了組建和發(fā)展工程項目管理企業(yè)的序幕；2004年頒布實施《建設工程項目管理試行辦法》，進一步明確了項目管理企業(yè)的執(zhí)業(yè)資質、業(yè)務范圍及內(nèi)容；2006年修訂并頒布了《建設工程項目管理規(guī)范》。隨后為貫徹落實《國務院關于加快發(fā)展服務業(yè)的若干意見》和《國務院關于投資體制改革的決定》的精神，推進有條件的大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)，適應我國投資體制改革和建設項目組織實施方式改革的需要，提高工程建設管理水平，增強工程監(jiān)理單位的綜合實力及國際競爭力，建設部又頒布了《關于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見》，提出了創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的基本原則和措施。這些政策的出臺和實施，都為監(jiān)理公司向項目管理企業(yè)的轉化提供了政策導向，充分體現(xiàn)了政府主管部門對創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的政策引導和扶持，為工程項目管理服務市場的培育和發(fā)展創(chuàng)造了條件。同時，國家城市化進程的加快、西部大開發(fā)規(guī)模的擴大以及國際化項目的增多都為項目管理服務提供了廣闊的市場機遇。
2.3.2轉型的內(nèi)部優(yōu)勢
目前，承接項目管理業(yè)務的單位無非是施工企業(yè)、勘察設計單位和工程監(jiān)理企業(yè)三類。監(jiān)理企業(yè)比施工企業(yè)、勘察設計單位在資質條件、項目管理能力和人力資源等方面更具項目管理優(yōu)勢。另外，監(jiān)理企業(yè)與業(yè)主的利益沖突較其它方式更小，更易為業(yè)主所接受。工程監(jiān)理與工程項目管理都是針對工程項目建設目標的要求而開展工作的，都是直接為建設項目開展管理服務的主體，兩者都是利用管理技術和手段，在規(guī)定的時間內(nèi)利用有限的資金，保質保量的達到項目建設目標，業(yè)主與建設監(jiān)理和工程項目管理服務的關系都是委托與被委托、授權與被授權的關系，這兩者之間在服務方面有很大的趨同性。
3轉變的思路對策
3.1、提高企業(yè)資質。工程監(jiān)理企業(yè)要取得綜合資質，就要增加注冊資本金，引進各專業(yè)技術人才，建立完善的組織機構和質量管理體系，健全技術、檔案管理制度。
3.2、拓展業(yè)務領域，擴大業(yè)務范圍。從橫向來看，工程監(jiān)理企業(yè)應積極拓展業(yè)務領域，涉及多個行業(yè)，提高抗風險能力。從縱向來看，應把項目管理、監(jiān)理以及技術咨詢等服務項目并舉，以實現(xiàn)多樣化發(fā)展。
3.3、根據(jù)業(yè)主需要采用適合的項目管理模式。建設項目應采取項目管理承包模式和工程總承包模式相結合的運作方式，建立起以業(yè)主為工程建設的決策主體，承包商作為業(yè)主項目管理職能的延伸和細化，以總承包商或其他類型承包商為工程建設實施主體的項目運作模式。
3.4、實施項目管理人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競爭能力。制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，落實人才培養(yǎng)計劃，通過多種渠道、多種方式，有計劃、有目的地培養(yǎng)和引進工程項目管理專業(yè)人才，特別是具有相應執(zhí)業(yè)資格和豐富項目管理實踐經(jīng)驗的高素質人才。發(fā)揮高級技術人員的主觀能動性和幫帶作用，調動廣大在職人員學習專業(yè)知識和新技術的積極于企業(yè)。并通過績效管理提高全員的業(yè)務水平和管理能力，培養(yǎng)具有協(xié)作和敬業(yè)精神的項目管理團隊。
3.5、應用現(xiàn)代化管理手段，建立項目管理體系。健全完善檔案管理制度，為承擔的工程項目管理工作的從策劃、準備、工程勘察設計、工程施工、工程投產(chǎn)試運、保修階段的管理服務成品的交付進行控制，使直接影響項目管理服務質量的過程處于受控狀態(tài)，確保項目管理服務的合同、采購、質量、進度、投資、職業(yè)健康安全和環(huán)境、資源、風險、溝通和信息管理和項目收尾管理目標達到規(guī)定的要求。使工程項目管理服務的過程控制有序、有效，通過項目管理程序文件的有效實施和應用，以達到顧客及相關方滿意和符合法律、法規(guī)、合同要求。
4結束語
任何市場從無到有都將經(jīng)歷從產(chǎn)生、發(fā)展、不斷完善的過程，監(jiān)理企業(yè)也不例外。面對國家對創(chuàng)建項目管理企業(yè)的大力支持和指導以及難得的市場機遇，只要監(jiān)理企業(yè)結合自身的實際情況，加強自身的建設，勇敢的投身于項目管理工作的實踐之中，不斷充實完善自己，拓展業(yè)務能力，就能夠為完成向項目管理企業(yè)轉變，迎來更加光明與廣闊的前景。
參考文獻
[1]建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003 ]30號）
[2]建設部《建設工程項目管理試行辦法》（建市[2004]200號）
[3]建設部《工程監(jiān)理企業(yè)資質管理規(guī)定》中華人民共和國建設部令第158 號
[4]建設部《關于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見》建市[2008]226號
【關鍵詞】監(jiān)理企業(yè)；項目管理；效益
2003年建設部建市［2003］30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，2004年又了《建設工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。
依據(jù)建市［2003］30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。”在這一過程中業(yè)主方主要責任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。
工程項目管理主要有如下方式：
（1）項目管理服務（PM）
項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。
（2）項目管理承包（PMC）
項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。
（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。
工程項目管理企業(yè)可以向建設單位提供如下管理服務：
（1）在工程項目決策階段，為建設單位進行項目策劃和可行性分析，編制可行性研究報告；
（2）完成工程初步設計工作；
（3）協(xié)助建設單位與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受建設單位委托監(jiān)督合同的履行；
（4）在工程項目實施階段，為建設單位提供工程造價咨詢、招標、設計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制；
（5）法律法規(guī)未禁止的其它管理服務。
工程項目管理企業(yè)提供以上所列的全部或部分管理服務，應當具備相應的工程咨詢資質、工程造價咨詢資質、工程招標資格、工程勘察資質、工程設計資質、工程監(jiān)理資質。
工程咨詢、造價咨詢、招標、勘察、設計、施工、監(jiān)理等企業(yè)也可以組成聯(lián)合體對工程項目進行聯(lián)合管理和服務，聯(lián)合體各方應符合工程項目管理內(nèi)容對資質的要求。聯(lián)合體各方應當共同與建設單位簽定委托合同并向建設單位承擔連帶責任。
工程項目管理企業(yè)接受建設單位委托，按照合同約定承擔工程項目管理業(yè)務時，不應在同一個工程項目上再承擔工程施工業(yè)務，也不應與承擔工程施工業(yè)務的企業(yè)有隸屬關系或者其他利害關系。
2項目可行性研究等。
1規(guī)劃設計任務書；
2項目報建；
3規(guī)劃、設計、采購、施工招投標；
4主持參與規(guī)劃設計方案優(yōu)化；
5施工過程項目管理；
6主持參與竣工驗收等。1項目后評估；
2項目經(jīng)營策劃；
3參與項目物業(yè)管理等〖BG)F〗
工程項目管理企業(yè)是以工程項目管理專業(yè)人員為基礎，以工程項目管理技術為手段，以工程項目管理服務為主業(yè)，具有與提供專業(yè)化工程項目管理服務相適應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術，通過提供項目管理服務，創(chuàng)造價值并獲取利潤的企業(yè)。工程項目管理企業(yè)應具備以下基本特征：
（1）具有工程項目投資咨詢、勘察設計管理、施工管理、工程監(jiān)理、造價咨詢和招標等方面能力，能夠在工程項目決策階段為業(yè)主編制項目建議書、可行性研究報告，在工程項目實施階段為業(yè)主提供招標管理、勘察設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理等服務，代表業(yè)主對工程項目的質量、安全、進度、費用、合同、信息、環(huán)境、風險等方面進行管理。根據(jù)合同約定，可以為業(yè)主提供全過程或分階段項目管理服務。
（2）具有與工程項目管理服務相適應的組織機構和管理體系，在企業(yè)的組織結構、專業(yè)設置、資質資格、管理制度和運行機制等方面滿足開展工程項目管理服務的需要。
（3）掌握先進、科學的項目管理技術和方法，擁有先進的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業(yè)指導文件和基礎數(shù)據(jù)庫，能夠實現(xiàn)工程項目的科學化、信息化和程序化管理。
（4）擁有配備齊全的專業(yè)技術人員和復合型管理人員構成的高素質人才隊伍。配備與開展全過程工程項目管理服務相適應的注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、一級注冊建造師、一級注冊建筑師、勘察設計注冊工程師等各類執(zhí)業(yè)人員和專業(yè)工程技術人員。
（5）具有良好的職業(yè)道德和社會責任感，遵守國家法律法規(guī)、標準規(guī)范，科學、誠信地開展項目管理服務。項目管理工作內(nèi)容.
參考文獻
摘要 在日常生活中，我們經(jīng)常可以看到一些地方在施工，建筑工程項目已成為當今社會發(fā)展經(jīng)濟的重要部分?，F(xiàn)在建筑施工企業(yè)越來越多，競爭越來越激烈，企業(yè)在要想在競爭中處于不敗地位，必須管理好工程項目，以增強自身競爭能力。
關鍵詞 項目管理 成本 質量 安全
建設工程項目管理范圍
建設工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設單位方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設工程項目管理服務的提供者。
建筑工程項目管理特點
項目具有獨特和唯一性的特征， 任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與人、目的均各不相同， 在項目的發(fā)展過程中， 大量變化是無法預見的， 所以項目的不確定性是項目的顯著特征。項目還具有明確的開始時間和結束時間， 一般的分為五個階段： “ 概念、計劃、實施、結束、運行和維護?！泵總€項目還具有明確的目標、完整的系統(tǒng)組織等。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。包括： 范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源， 工作結構分析、責任分配等。
工程項目質量管理中存在的主要問題
1.項目人力資源嚴重不足。為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個項目同時進行的局面，大多數(shù)施工企業(yè)采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質量管理人員，對項目的質量控制難以達到預期的效果。
2.項目質量策劃流于形式。在項目的進度、費用和質量的控制中，項目經(jīng)理往往忽視了對項目質量的控制，沒有制定切實可行的項目質量計劃，實現(xiàn)項目質量目標所必
須的過程和資源得不到保證。
3.項目設計質量不過關。由于對設計過程缺乏控制，設計輸出無法滿足設計輸入要求，造成項目設計變更數(shù)量成倍增加，降低了項目質量，增加了項目的成本。
4. 項目監(jiān)理的作用有待提高。由于部分項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質和數(shù)量及監(jiān)理所需的設施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。
5. 項目質量控制不嚴。由于沒有合理地設置質量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。
6. 缺乏質量獎罰措施。由于在項目控制中沒有實行重獎重罰，風險自擔的機制，項目費用中沒有明確項目質量費用的數(shù)量，使施工單位過分追求項目的進度，忽視了項目質量。
7. 忽視項目后期運行質量。項目的建成投產(chǎn)使項目的可靠性、可維修性和維護保障性成為項目質量的重要方面。從可行性研究到工程設計，都要把項目投產(chǎn)后的保障作為重要特性來考慮。
8. 不注重培養(yǎng)互利的供方關系。過分壓低承包項目的中標價格。造成中標單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質量難以保持，成品保護措施不力，嚴重影響了項目的質量和進度。
9. 質量否決制度沒有真正實施。在項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于不按正常工序施工，沒有經(jīng)過質量檢驗或驗證合格越工序而導致質量事故的現(xiàn)象。
針對以上問題，必須加強建筑工程的項目管理，促進更好地利益。
1加強建筑工程項目的成本管理 隨著工程項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及項目的成本管理也逐漸被人民所重視并且已經(jīng)得到應用可以說項目成本管理正成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。 1建立一個完整的成本控制體系 2對持有資源的成本管理 3做好其他成本控制工作
2加強建筑工程項目的質量管理 建筑工程的質量管理可用以下幾句概況：確定目標，明確責任，分解落實，針對難點，組織攻關，樣板示范，摸索經(jīng)驗，跟蹤控制，嚴格把關。 1建立質量保證體系2控制施工環(huán)境與施工工序
3加強建筑工程項目的安全生產(chǎn)管理 建筑工程的安全生產(chǎn)管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故從而保證施工項目的正常運行。1堅持安全管理原則 2堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài) 3制定安全管理措施
4加強建筑工程項目的先進的管理手段 在建筑項目管理中， 計算機技術的應用不僅僅是解決是否利用計算機技術的問題， 還是解決如何利用的問題。建設工程是一種由多個單位、多個部門組成的復雜系統(tǒng)之間的信息溝通、數(shù)據(jù)交換及各建設主體內(nèi)部的數(shù)據(jù)加工、整理、傳遞、存儲等大量工作， 因為充分利用了計算機技術， 而實現(xiàn)了建筑項目管理的自動化和信息化，不僅可以快速、有效、自動而有系統(tǒng)地收集、傳遞、加工整理、檢索分發(fā)、儲存、修改、查找及處理大量的信息， 而且能夠對施工過程中因受各種自然因素或人為因素的影響而發(fā)生的施工進度、質量、成本進行跟蹤管理。計算機技術的應用反映了信息技術的應用水平，而信息技術的應用提高了施工管理的水平。分析造成項目風險的內(nèi)、外部環(huán)境因素。運用各種調查研究方法， 分析出造成項目風險的各種環(huán)境因素， 即造成項目風險的內(nèi)、外部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對造成項目風險的直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素， 一般歸屬為經(jīng)濟的、政治的、社會的、產(chǎn)品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇； 內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素， 它們是在自身項目管理中造成風險存在的積極和消極因素， 屬于主動因素， 一般歸類為經(jīng)營的、財務的、銷售的、人力資源等不同范疇。 隨著計算機的普及和應用軟件的迅速發(fā)展目前已開發(fā)出不少用于項目管理的軟件以及專門用于成本控制及管理的軟件這不僅可大大提高管理人員的工作效率而且在輔助管理人員進行設計、決策管理等方面也起到了十分重要的作用。
結語
總而言之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上。施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，做好質量、工期控制。把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)，做好工程項目管理，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。
參考文獻
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關鍵詞：項目管理 項目監(jiān)理 接軌
工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設文件，對工程建設實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。兩者目的相同，殊途同歸，但兩者又有不同的職能和作用。現(xiàn)實工作中，經(jīng)常出現(xiàn)項目管理人員和監(jiān)理人員職能錯位、職能交叉、爭權奪利甚至管理空白的現(xiàn)象，因此，當前建設工程管理，必須重視項目管理人員和監(jiān)理人員的關系，要從理順各自職能作用、明確各自工作范圍、規(guī)范各自工作秩序入手，加強兩者的協(xié)調和配合，加強雙方工作的接軌，促使雙方運用不同的方法和手段開展管理工作。
一、工程監(jiān)理力度有限，職能難于充分發(fā)揮
近年來，建設工程監(jiān)理制度在建設工程管理中發(fā)揮了越來越重要的作用，隨著項目法人制的不斷完善，民間大量的資本涌入建筑領域，以及國家對于項目工程的重視加大，建筑公司對于建筑的質量服務的要求越來越高，業(yè)主對建設項目全過程管理服務的需求也越來越強烈，但是，由于監(jiān)理企業(yè)和項目管理人員受聘的組織不同，服務對象不同，職能不同，加之員工素質不同，雙方經(jīng)常摩擦，導致了一系列問題的出現(xiàn)。
一是監(jiān)理工作力度不夠，有的把工程建設監(jiān)理簡單理解為質量的監(jiān)理。項目的監(jiān)理的職能本來應是三控、二管、一協(xié)調，建立一個系統(tǒng)化的監(jiān)理制度。但是由于監(jiān)理制度建立的初衷和現(xiàn)實情況間的差距，現(xiàn)在許多監(jiān)理企業(yè)只注重建筑質量，忽略了其他方面的監(jiān)理，忽視了項目的開發(fā)、進程、投資，以及整體項目的運轉和后續(xù)管理問題，造成了監(jiān)理的內(nèi)容單一，沒能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。有的建筑方設置的監(jiān)理會完全是出于應付國家的政策，花錢聘請一些人當擺設。正是因為一系列的原因，才使現(xiàn)在工程建設中出了很多問題，工期的延遲，資金的不到位，成本的超出，設計的不合理等等，都影響了工程的整體進程。
二是工程的建設監(jiān)理對于業(yè)主出資方的約束力度小。工程項目能否如期完成，完成的質量情況如何，完全取決于出資方，可是現(xiàn)在一些監(jiān)理組織基本上對于出資方?jīng)]有任何的約束力。出資方的項目管理人員忽視監(jiān)理組織的存在，直接和工程承包方聯(lián)系、下達命令，視監(jiān)理組織為擺設，沒有一點作用。在一些大的項目上，出資方自己組織人員進行施工監(jiān)理，不相信監(jiān)理，不支持監(jiān)理，不承認監(jiān)理，忽視監(jiān)理的存在，出資方項目管理人員越俎代庖。正常來講，監(jiān)理工程師應該是工程建設項目現(xiàn)場的唯一管理人員，出資方委托了監(jiān)理，就應由工程師去實施對工程全程的建設項目的監(jiān)督與管理，出資方的意見和一些決策也應通過監(jiān)理工程師去實施，而出資方真正要做到的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決好的問題，可是在實際中，卻完全不同。
三是工程監(jiān)理缺乏高端人才。部分工程企業(yè)對監(jiān)理不重視，對監(jiān)理的投資也很少，運行經(jīng)費少，在這樣的前提下怎么能聘請到高端的人才呢，又怎么能保證監(jiān)理工作的良好運行。同樣，基于有些項目監(jiān)理工作就是個空擺設，很多的有抱負的人才流失掉了；還有的企業(yè)不能提供滿意的薪資，又有一部分人流失掉了，剩下人員有的素質較差，有的缺乏經(jīng)驗，有的責任意識不強，有的混天度日，工程項目一結束，許多人面臨失業(yè)，沒有發(fā)展前途。還有一方面的原因就是隨著工程的推進，相關專業(yè)監(jiān)理人員出現(xiàn)缺乏，很多的企業(yè)就會聘用一些外行人，應付了事，這些非專業(yè)的人員素質差，沒有專業(yè)的監(jiān)理水平，再加上考核機制不健全，所以造成的監(jiān)管效果很差。這些因素，從不同方面制約了監(jiān)理行業(yè)發(fā)展。
二、工程項目管理必須加強管理和規(guī)范
現(xiàn)在的工程規(guī)模越來越大，對于工程的質量要求也越來越高，過去單純的由出資方進行管理的水平已經(jīng)無法滿足需要，所以對于高質量的管理需求越來越高，建立一個高質量的管理團隊是每一個建筑公司的必須。針對目前一些項目管理機構職能越位的問題，重點要抓好三個完善：
一是要完善職能設置，明確工作范圍。雙方要按照職能分工，各司其職，各負其責。不能越權行事，各自為陣，而要互相尊重，互相支持。項目管理的作用是監(jiān)督監(jiān)理，因此要依靠監(jiān)理發(fā)揮管理的作用，工作中做到參與不干預，監(jiān)督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽視其存在，要千方百計為監(jiān)理人員創(chuàng)造條件，提供支持，這樣才能形成凝聚力。
二是要打造一支高質量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關鍵，只有具有優(yōu)秀的管理團隊，進行運籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進行。要選拔專業(yè)的人才，重點培養(yǎng)工程類、經(jīng)濟類、管理類、法律類等方面人才，建立企業(yè)人才庫，隨時滿足項目對管理工作的需求。
三是要建立標準的工作規(guī)范。沒有規(guī)矩不成方圓。依據(jù)工作管理規(guī)范，該管理的地方管理，該監(jiān)理的地方堅決監(jiān)理，絕不越權越位，保證工程的正常運行，一定要按部就班的執(zhí)行各項管理條例，對于違反規(guī)范的嚴懲不怠。
三、促進工程監(jiān)理和項目管理的接軌
首先，兩者接軌關鍵是要完善相關的法律法規(guī)，推進制度化的建設。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，必須要在法律的原則下運行?，F(xiàn)在之所以出現(xiàn)監(jiān)理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因為國家相關的法律法規(guī)制定不完善，規(guī)定不嚴格，相關的措施不配套，規(guī)則不細致。而且相關的懲罰不到位，不落實，出現(xiàn)監(jiān)理缺位的現(xiàn)象沒人管，法律沒能從根本上保證監(jiān)理的權利。缺乏監(jiān)督機構，后續(xù)跟進的措施不完善。
其次，兩者接軌必須加快投資體制的轉變。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國工程監(jiān)理從無到有，工程的投資形式也由過去單一的政府撥款、財政投入，改為現(xiàn)在的企業(yè)投資，自主融資等多種新式。在新的形勢下，監(jiān)理的機制也要與時俱進，不能走過去的老路，不能再成為擺設，要跟上時代的步伐，行使自身的應有職能。投資體制的轉變客觀上促進了監(jiān)理的發(fā)展，促進了監(jiān)理和管理的有機融合，促進了投資的保險和盈利性。
最后，兩者接軌必須培育新的市場需求和良好的外部環(huán)境。一切經(jīng)濟的活動都是在市場下進行，市場的需求是監(jiān)理產(chǎn)生和發(fā)展的主體。監(jiān)理行業(yè)要發(fā)展壯大，一定要不斷發(fā)掘市場，開拓市場，創(chuàng)新市場需求，促進監(jiān)理制度的不斷完善。同時還要培育良好的投資環(huán)境，放寬市場準入，完善政府職能，加快經(jīng)濟發(fā)展方式的轉變，加大對項目的管理能力，加快市場誠信體系建設，優(yōu)化良好的市場環(huán)境，不斷促進監(jiān)理和管理的接軌。
工程監(jiān)理和項目管理的接軌要具體問題具體分析，根據(jù)不同的企業(yè)類型采取不同的方式。比如說規(guī)模較大的公司由于自身財力物力的優(yōu)勢，公司內(nèi)部各項規(guī)章制度也很完善，可以通過兼并的方式吸納監(jiān)理的人才；規(guī)模一般的可以采取合并的方式，通過股份控股，結成利益結合體，共同提升監(jiān)理水平和管理水平；對于一些規(guī)模比較小的公司，由于自身的實力比較弱，應該通過與其他公司融合，或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展，就項目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項目管理服務。
結束語：
現(xiàn)代的工程建筑一定要將項目監(jiān)理和項目管理接軌運行，這是工程順利完成保證質量的必要條件，也是未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)一定要緊跟時代的步伐，立足項目建設的根本目的，及時準確的定位，處理好工程的監(jiān)理和項目的管理之間的關系，通過加快投資體制機制的轉變，建立健全制度規(guī)范，打造高素質的管理和監(jiān)理團隊，完善兩者互為支持、互為補充的管理機制，實現(xiàn)工程監(jiān)理和項目管理的完美融合，唯有如此，才能不斷推進建設經(jīng)濟的持續(xù)快速健康發(fā)展。
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關鍵詞：項目管理；建設監(jiān)理；轉型；探討
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1我國建設監(jiān)理與項目管理接軌市場前景分析
二十多年的工程實踐表明：工程監(jiān)理制度對促進我國建筑業(yè)的發(fā)展，控制工程投資、工期和質量，提高工程建設投資綜合效益發(fā)揮了重要作用，工程監(jiān)理的地位和作用已得到全社會的廣泛認同。但目前我國工程監(jiān)理被定位為施工現(xiàn)場以質量控制與安全監(jiān)督為主的專業(yè)化服務，服務范圍和內(nèi)容過于狹窄，這與其當初提出時它可以提供包括項目策劃、招標、設計咨詢、設備采購監(jiān)理、施工監(jiān)理、運營保修等階段投資、質量、進度控制和合同管理專業(yè)化服務的原定構想之間存在較大的差距。
隨著我國投資體制改革的不斷深化，工程建設領域技術的發(fā)展，社會專業(yè)分工的不斷細化，無論是政府投資工程，還是社會上眾多的民間投資工程，業(yè)主更加注重前期投資控制和投資效益最大化，更需求全過程、全方位、專業(yè)化、社會化的項目管理服務，為工程監(jiān)理企業(yè)拓展其經(jīng)營范圍和規(guī)模創(chuàng)造了良好發(fā)展機遇。未來建設監(jiān)理的工作重心將逐步轉移到如何利用全方位的專業(yè)化項目管理服務去實現(xiàn)工程建設整體目標最優(yōu)，從而最大程度的發(fā)揮建設項目投資的綜合效益上來。作為項目管理公司根據(jù)建設項目業(yè)主的需求提供相應的技術、管理、咨詢等專業(yè)化監(jiān)督管理服務，已成為市場的必然需要，市場前景十分廣闊。
2監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務的必要性和優(yōu)越性
監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務的必要性是抓住形勢，抓住機遇的需要；是監(jiān)理企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在要求；是適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展，健全建筑市場的發(fā)展和完善的需要；是“走出去”戰(zhàn)略的必然要求。
監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務的優(yōu)越性是監(jiān)理企業(yè)積累了豐富的項目管理經(jīng)驗；人員素質和業(yè)務水平越來越高；對國內(nèi)建筑市場環(huán)境比較熟悉。
由此可見，政策支持、建設監(jiān)理企業(yè)發(fā)展歷程、良好的市場環(huán)境和發(fā)展需求為監(jiān)理企業(yè)向項目管理領域拓展提供了引導和現(xiàn)實基礎，其必要性和優(yōu)越性顯而易見，在此不贅述。
3項目管理與建設監(jiān)理的主要聯(lián)系和區(qū)別
（1）兩者的服務對象一致。都是為建設項目的業(yè)主（建設單位）提供服務，依據(jù)項目委托合同開展工作。
（2）依據(jù)的基本理論和方法淵源相同。監(jiān)理也是專業(yè)化、社會化的建設項目管理。所依據(jù)的基本理論和方法來自建設項目管理學，即工程項目管理學。它以組織論、控制論及管理學作為理論基礎，結合建設工程項目和建筑市場的特點而形成，其范圍包括管理的思想、體制、組織、方法和手段。工程項目管理學研究的對象是建設工程項目管理總目標的有效控制，包括費用（投資）目標、時間（工期）目標及質量目標的控制等。
（3）服務范圍上的區(qū)別。項目管理的范圍可以是工程項目建設全過程（包括項目決策階段、設計階段、招標階段、組織采購、施工監(jiān)理、甚至包括工程保修階段），也可以是建設中若干階段的管理和服務工作。按服務的時段來劃分，工程項目管理可分為設計階段的項目管理、實施階段的項目管理及工程建設全過程的項目管理。而監(jiān)理的范圍局限于項目實施階段（設計監(jiān)理和施工監(jiān)理）。尤其是在目前，建設監(jiān)理多局限于施工階段。從這一角度上講，建設監(jiān)理應該屬于項目管理的一部分。
（4）工作內(nèi)容上的區(qū)別。項目建設管理的內(nèi)容涉及到業(yè)主管理工作的方方面面，如前期建設手續(xù)的代辦、項目可行性研究分析、設計咨詢、造價咨詢等。而監(jiān)理的內(nèi)容主要是對質量、進度、投資、安全控制，合同、信息管理及組織協(xié)調工作（目前實際上大部分工程監(jiān)理實施的是施工階段的質量控制與安全監(jiān)督），工作方式上強調以過程控制為主，并針對特定的被監(jiān)理對象（承建單位）進行。
（5）與業(yè)主的關系定位不同?！督ㄖā访鞔_指出：監(jiān)理企業(yè)應當根據(jù)建設單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務。監(jiān)理工作，應公平地維護項目法人和被監(jiān)理單位的合法權益。以公正的第三方身份，嚴格按照有關法規(guī)、文件、標準、相關合同等實施監(jiān)理。而工程項目管理強調的是為業(yè)主服務，代表業(yè)主利益，替業(yè)主考慮風險及效益。應該說，在當今投資主體多元化的建筑領域，工程項目管理比監(jiān)理更有“生存”空間，更具發(fā)展前途。
4建設監(jiān)理企業(yè)轉型項目管理的自身建設
建設監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理公司轉型，要從宏觀和微觀兩個方面進行研究。宏觀方面是指市場需求及國家政策法制等方面的建設發(fā)展情況，就目前情況來看，都有利于監(jiān)理企業(yè)轉型的方面改進。微觀方面是指監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部體制及功能建設情況，企業(yè)要在認清宏觀形勢的情況下，從自身建設出發(fā)，做好過渡時期的充分準備，內(nèi)部建設的主要工作有如下幾個方面。
4.1循序漸進地拓展業(yè)務范圍，主動開拓市場空間
改變企業(yè)目前僅僅從事施工階段監(jiān)理服務的狀況，把監(jiān)理企業(yè)的服務范圍擴展為項目建設全過程、全方位的管理服務，是我國監(jiān)理企業(yè)轉型的首要工作。但在實際的操作過程中，企業(yè)要注意結合我國的國情及相關政策，而不要一蹴而就，盲目擴展業(yè)務。企業(yè)在確定服務范圍時要以監(jiān)理業(yè)務為依據(jù)，循序漸進地向全過程項目管理發(fā)展。在承擔項目管理工作的同時，也可以根據(jù)業(yè)主的需要承擔監(jiān)理工作。
要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營企業(yè)主大都不懂工程項目管理。因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度，向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力，要主動開拓市場而不能坐等招標，必須開拓新的經(jīng)營領域業(yè)務，拓展品牌新的內(nèi)涵和外延。
4.2建立與全過程管理業(yè)務相適應的組織機構
監(jiān)理企業(yè)要根據(jù)企業(yè)確定的業(yè)務范圍，建立與所開展業(yè)務相適應的組織機構。在企業(yè)組織結構型式的選擇上來看，國內(nèi)外大多數(shù)工程項目管理公司是以矩陣式組織結構為主，這在實踐中證明是十分有效和合適的。選定合理的組織機構形式，科學地劃分和設置組織層次、管理部門，明確各部門和崗位職責，建立起一個適應項目特點和要求的項目管理組織機構。這是監(jiān)理企業(yè)轉型成功的第一步。
除公司的職能部門外，項目管理公司建立組織結構的另一個重要方面就是項目部組織機構的設置。項目部是企業(yè)的組織有機組成部分，又是項目的直接實施者，是為項目建設而成立的組織。項目部應建立精干高效的組織機構并正常運轉，方能有效地做好項目管理工作。
4.3建設企業(yè)的項目管理人才體系
作為以提供智力型服務的行業(yè)，人員的素質無疑是最為重要。我們說我國的監(jiān)理企業(yè)缺少高素質的人員，就是指缺少復合型、外向型和開拓型的綜合人才，而這樣的人才在工程項目管理公司中所占的比例通常為20%以上，目前監(jiān)理企業(yè)大多都達不到。因而充實企業(yè)的項目管理人員是監(jiān)理企業(yè)一項長期而艱巨的任務。企業(yè)在具體地進行人員的充實過程中，一是培育或是引進既有設計能力又懂項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的項目經(jīng)理人員，這是企業(yè)的主要管理人員，在項目管理公司中居重要地位；二是在企業(yè)中普及管理理論知識和技能，結合工程實踐，提高企業(yè)人員的整體管理水平。監(jiān)理企業(yè)要開展工程項目管理，不可能坐等項目管理培訓和資質認證工作的到位，要積極選定人才、充實人才，并自主進行人才的管理和培訓。
4.4建立企業(yè)的項目管理體系
我國的監(jiān)理企業(yè)可參照國外工程項目管理公司的項目管理體系，逐一地對項目管理體系中各個要素進行研究，建立起本企業(yè)的項目管理體系。首先要對項目管理體系建立的理論基礎加以研究，對ISO10006及PMBOK（項目管理知識體系）進行充分的學習理解。其次，按照項目管理的過程，對項目管理體系中各個要素分別進行總結，形成程序性文件，再通過實際項目的結合，進行修改和完善。我國的監(jiān)理企業(yè)在建立項目管理體系的過程中，要注意基礎性工作中的重點是項目分解及編碼系統(tǒng)，實踐經(jīng)驗證明這兩項基礎工作在整個項目管理中至關重要。
建立了項目管理文件再加上企業(yè)內(nèi)部的管理制度，就可以初步形成企業(yè)的項目管理體系。項目管理體系的建立是監(jiān)理企業(yè)轉型過程中十分重要又十分困難的工作，有了管理體系，監(jiān)理企業(yè)就可以對項目進行專業(yè)化管理，而項目管理體系的形成，又離不開對項目管理實踐的總結和深化。項目管理體系的建立和運用過程是兩個不斷促進、辯證統(tǒng)一的過程。
4.5加強企業(yè)信息管理及信息化建設
做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究國內(nèi)外各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容、有關合同范本、管理軟件資料；其他公司有關項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結；有關項目管理的各種專著和論文等方面的資料并建立一個信息庫。有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。同時要通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的信息交流、資源共享及項目管理軟件的運用等，加強企業(yè)的信息化建設。
4.6辦理工程咨詢資質證書
資質管理是我國特有的對建筑企業(yè)的管理制度。按照國際慣例，工程項目項目管理公司屬于工程咨詢行業(yè)，我國在《工程咨詢單位資格認定（修訂）》的實施辦法中，將工程咨詢單位的服務范圍劃分為8類，其中管理咨詢是指包含工程項目全過程管理或分階段前期管理的工作的服務。我國有條件轉型的監(jiān)理企業(yè)多數(shù)都是取得了甲級監(jiān)理資質的企業(yè)，在其基礎上，企業(yè)要按照《工程咨詢單位資格認定（修訂）》中的要求申請辦理工程咨詢資質。有了工程咨詢資質的企業(yè)就可以開展全過程的咨詢管理服務。
5小結
建設部的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建令[20O3]30號），既為我國建設監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。我國的建設監(jiān)理企業(yè)本身的定位就應該是為業(yè)主服務的項目管理企業(yè)，高水平的建設監(jiān)理企業(yè)應積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理企業(yè)。本文雖然對建設監(jiān)理企業(yè)轉型項目管理進行了初步的研究和探討，但是尚有如下問題有待進一步研究：
（1）根據(jù)目前我國的情況，監(jiān)理企業(yè)轉向全面項目管理服務還需要進行大量的自身能力的補充和完善，如增加企業(yè)人才的引進和培養(yǎng)，以及項目管理理論和實踐聯(lián)系運用的深度。
（2）開展項目管理服務過程中有關配套法律、法規(guī)和制度的完善，以及與國際管理和標準接軌。
Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
關鍵詞:施工總承包模式;組織結構;項目責任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中圖分類號:TU723文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建設部了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建委[2003]30號),使得施工管理總承包模式成為建設工程項目管理研究重點,也是建設工程項目參與各方關注的重點之一。我國工程技術人員一直密切關注國際建設工程項目承包模式的研究進展,長期致力于引進、消化和吸收國際先進的建設工程項目承包模式,并結合我國國情積極實踐探索,形成具有我國特色的施工管理總承包模式。
1項目管理總承包模式的發(fā)展背景
目前,我國的項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放,在范圍上、側重點上均有所不同。管理模式不僅包括傳統(tǒng)的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,還有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式僅限于施工階段,側重于建設項目的承發(fā)包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工階段,還包括前期的融資和后期的運營。而Partnering模式,它是一種完全不同于設計――招投標――施工的管理模式,最近幾年,內(nèi)地將該模式引入工程建筑行業(yè)的研究,提出了諸如面向工程項目生命周期進行資源整合、完善合作伙伴之間的協(xié)議機制以及如何進行合作伙伴選擇等一系列重要理論和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,體現(xiàn)了高度綜合性的發(fā)展方向和建筑一體化的發(fā)展趨勢。CM、PM管理模式可加快施工進度,使設計和施工在項目前期相結合,減少變更和索賠等費用,從而降低總交易費用。
2施工管理總承包模式
2.1 基本概念。工程總承包是指總承包企業(yè)受建設單位委托,按照合同約定對工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等進行全過程或若干階段的承包,對項目的質量、工期、造價等負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè),分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。
根據(jù)建設部有關工程總承包文件的指導意見,工程總承包主要有如下方式:設計、采購、施工(EPC)/交鑰匙(Turnkey)總承包。設計、采購、施工總承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責;交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸,最終是向建設單位提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
施工管理總承包模式是業(yè)主委托施工管理承包單位負責與設計協(xié)調,采取有條件的“邊設計,邊施工”, 即Fast-Track的組織方式進行施工管理,并在一定程度上影響設計活動的總承包管理模式。在施工管理總承包模式下,項目設計過程被分解成若干部分,每部分施工圖設計完成后隨即開始該部分的施工招標工作。整個項目的施工不再由一家單位單獨承擔,而是被分解成若干部分,按施工圖完成的先后順序分別進行招標,由多家單位承擔。因此,項目實施過程中設計、招標、施工三者可充分搭接,施工方可以在總體設計工作尚未完全結束時即展開施工組織。
2.2 施工總承包模式的合約管理和合同結構。合約管理,在效率提升和成本控制方面的一個全新模式。它不同于傳統(tǒng)的建筑工程,“合約管理”在為客戶提供建筑方案和建造工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節(jié),協(xié)助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”。該模式第一次應用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中實施,并取得極大成功。施工總承包模式下的合約管理不同于傳統(tǒng)施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服務的同時,結合設計構想和施工細節(jié),協(xié)助客戶進一步選擇和制定“合約”和“分包方案”,通過統(tǒng)籌的方法,減少多余的步驟,縮短工期,減低總成本。
施工總承包模式的合同結構主要有兩種基本類型:型施工總承包模式合同結構和非型施工總承包模式合同結構。型施工總承包模式合同結構是指總承包單位僅以“業(yè)主”的身份參與施工管理工作,不負責分包的發(fā)包,與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂。非型施工總承包模式合同結構是指總承包單位以承包商的身份參與施工管理工作,可以直接進行分包的發(fā)包,并與分包商簽訂分包合同。
2.3 施工管理總承包模式的組織結構。按合同結構的類型分類,施工總承包模式的組織結構主要也有兩種基本類型:型施工總承包模式組織結構和非型施工總承包模式組織結構。
型施工總承包模式組織結構其主要特點是:凡與業(yè)主簽約的分包商和供貨商,均由施工總承包單位負責管理,業(yè)主與施工總承包單位有指令關系,一般不直接指揮分包商和供貨商;業(yè)主可以向設計方發(fā)指令,施工總承包單位則不能向設計發(fā)指令,只能向設計單位提供合理化建議,與設計單位是協(xié)調關系。非型施工總承包模式組織結構其主要特點:業(yè)主主要向施工總承包單位發(fā)指令,一般不直接指揮分包商和供貨商,由施工管理總承包單位向分包商和供貨商發(fā)指令。施工總承包單位向業(yè)主負責,而各分包商和供貨商向施工管理總承包單位負責。施工總承包單位協(xié)助業(yè)主進行分包商和供貨商選擇。由業(yè)主自行簽約的分包商和供貨商可由業(yè)主直接指揮,也可以委托施工總承包單位統(tǒng)一指揮。
3推行建筑工程項目責任制管理模式
鑒于目前存在的管理模式的特征和優(yōu)劣性,建議在選擇實施各管理模式時,同時在建筑企業(yè)工程項目上實施項目責任制,將有利于施工管理的進一步完善和提高。
建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多,涉及的工藝、技術、原材料也不斷更新和進步,施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上,還必須進一步減化生產(chǎn)關系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素,不同的工程項目又有不同的管理重點,但項目管理的核心始終都是項目管理責任制和項目成本核算制,也決定著項目管理的效果與成敗。建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場經(jīng)濟機制、用人機制、分配機制、服務機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的有效落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制(進度、質量、安全、成本),四管理(合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理),保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。
4施工管理總承包的優(yōu)勢
4.1 施工管理總承包模式能夠克服設計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾,使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起,進行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設計方案,能有效地對工程質量、成本和進度進行綜合控制,提高建設管理水平,最大可能地縮短建設周期、總工期,降低投資、保證工程質量。施工管理早期介入,密切設計與施工的聯(lián)系,可優(yōu)化設計,有效減少設計變更,降低建設成本;此外,可以分解招標工作,施工組織分階段展開,使得合同報價依據(jù)性高。
4.2 建設單位將工程的設計、施工全部承包給一家承包商,減少了管理和協(xié)調的工作,并有利于工程進度和質量的控制,有效降低工程造價。國外經(jīng)驗證明,采用總承包的模式可以降低造價10%左右,也有利于充分利用總承包企業(yè)的管理資源,最大限度地減低項目風險,符合國際慣例和國際承包市場的運行規(guī)則。
4.3 承包商一開始就參與設計,這樣有利于建筑材料、施工方法、結構形式、價格和市場等方面豐富的知識和經(jīng)驗充分地融于設計中,從而對工程項目的經(jīng)濟性產(chǎn)生積極的影響;而且還可以促進承包企業(yè)自身的發(fā)展,促進建筑工業(yè)化,提高勞動生產(chǎn)率,使建筑企業(yè)從粗放型向集約型轉變。
4.4 總承包商由過去分階段分別管理變?yōu)楦麟A段通盤考慮,相互銜接的系統(tǒng)化管理,使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求,促進了我國建筑市場的完善。
5結論
施工管理總承包模式既滿足了大型建設工程項目建設前期設計優(yōu)化對施工技術的需求,又減輕了建工程項目建設中后期施工管理壓力,克服了傳統(tǒng)承發(fā)包模式存在的設計、采購、施工相互脫離和相互制約而造成的建設工期長、投資難以控制的缺陷,有利于承包商為發(fā)包方提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務,有利于統(tǒng)籌安排、節(jié)省投資、提高項目的建設管理水平,在大型工程建設中較傳統(tǒng)的施工管理模式更具優(yōu)勢。
建設行業(yè)經(jīng)過多年的探索和實踐,在施工管理總承包模式方面積累了寶貴經(jīng)驗,在大型工程建設中用施工管理總承包模式已經(jīng)成為項目建設有關各方的共識,逐步建立健全一套科學完整的,符合市場經(jīng)濟規(guī)律的,并符合國際慣例的項目管理責任體系與規(guī)章制度約束體系,預示著施工管理總承包模式將在我國未來的大型工程建設中擁有廣闊的發(fā)展前景。
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