發(fā)布時間：2023-03-08 15:27:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效管理系統(tǒng)樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：績效管理；環(huán)境診斷；系統(tǒng)設(shè)計(jì)
0、引言
在績效管理實(shí)踐中，組織的績效考核方案的不足往往嚴(yán)重影響到績效管理的實(shí)施。大多數(shù)有問題的組織經(jīng)常只是僅僅根據(jù)工作任務(wù)要求列舉一些考核指標(biāo)，將員工工作績效與員工工作報酬相結(jié)合，忽視績效考核的其他功能和作用，忽視考核指標(biāo)與考核流程設(shè)計(jì)的合理性與科學(xué)性，忽視績效考核與績效管理的關(guān)系及績效管理的系統(tǒng)性。在一個適合組織特定情況的績效管理系統(tǒng)中，才可能開發(fā)出一個適合組織運(yùn)行的績效考核系統(tǒng)。要開發(fā)設(shè)計(jì)出一個有效的績效考核方案，組織首先必須開發(fā)和設(shè)計(jì)一個動態(tài)的、能適應(yīng)外部環(huán)境變化的績效管理系統(tǒng)。
1、組織環(huán)境的分析與診斷
組織開發(fā)一個合適的績效管理系統(tǒng)，組織環(huán)境的分析與診斷是首要環(huán)節(jié)。通過組織環(huán)境的分析與診斷，明確組織的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略是開發(fā)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)。分析和診斷組織的環(huán)境主要包括組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織的規(guī)模、組織文化、利益相關(guān)者、競爭對手和可比較的績效標(biāo)桿等因素。
1.1組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)
目標(biāo)是一個體系，是組織宗旨和使命的具體化。組織建立目標(biāo)體系的目的是將宗旨和使命轉(zhuǎn)化成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得組織發(fā)展有一個可以測度的指標(biāo)，為管理活動指明了方向，為考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。同時，目標(biāo)還能起到激勵員工和凝聚員工的作用。
組織制定戰(zhàn)略是為了滿足兩個迫切的要求：一是組織必須積極的規(guī)劃出業(yè)務(wù)的未來經(jīng)營之路；二是組織必須將各部門、各層次的員工做出的決策和采取的行動塑造成一種協(xié)調(diào)的、涉及整個組織的策略規(guī)劃。組織缺乏戰(zhàn)略，組織的管理者就不會有一個框架將各個不同的行動編織成一個整體，就缺乏一個規(guī)劃將跨部門的行動統(tǒng)一成一種團(tuán)隊(duì)的力量。不同的組織有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略組合，同一組織在不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略也不同。因此，分析組織的戰(zhàn)略對于制定正確的績效管理系統(tǒng)具有至關(guān)重要的意義。
1.2組織規(guī)模
在不同規(guī)模的組織，績效管理系統(tǒng)發(fā)揮作用不完全相同。在大中型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，組織層次較多，對此，績效管理主要用于提高整體績效水平和對員工進(jìn)行甄選、區(qū)分。在小型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)簡單、單一，績效管理的主要目的在于系統(tǒng)的保障業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在開發(fā)績效管理系統(tǒng)時，必須考慮不同規(guī)模組織的不同特點(diǎn)。
1.3組織文化
組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)隊(duì)意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。它的任務(wù)是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系、共同的行為準(zhǔn)則。價值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。因此，在開發(fā)績效管理系統(tǒng)時，分析和診斷組織現(xiàn)有的組織文化和價值觀非常必要。仔細(xì)斟酌和鑒別開發(fā)的績效管理系統(tǒng)是否與本組織的文化相協(xié)調(diào)。如果現(xiàn)有的組織文化適合與組織的發(fā)展，那么，通過績效管理系統(tǒng)來強(qiáng)化組織文化將提高組織運(yùn)行的有效性。若是二者不相兼容，那企業(yè)做好重新從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)制定績效管理制度。一味強(qiáng)制推行反而會出現(xiàn)事倍功半的效果。
1.4利益相關(guān)者
利益相關(guān)者是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為和后果具有利害關(guān)系的群體或個人。對企業(yè)而言，其利益相關(guān)者一般可以分為三類：資本市場利益相關(guān)者(股東和公司資本的主要供應(yīng)者)，產(chǎn)品市場利益相關(guān)者(公司主要顧客、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)和工會)，以及組織中的利益相關(guān)者(所有公司員工，包括管理人員和一般員工)。每個利益相關(guān)者群體都希望組織在制訂決策時能給他們提供優(yōu)先考慮，以便實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，但這些權(quán)益主體的相關(guān)利益及所關(guān)心的焦點(diǎn)問題存在很大的差別，且往往互有矛盾。公司不得不采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)根據(jù)對利益相關(guān)者的依賴程度作出權(quán)衡，優(yōu)先考慮某些關(guān)鍵的利益相關(guān)者。對于企業(yè)而言，關(guān)鍵的利益相關(guān)者不止一個，而是多個。通常，客戶、股東和員工是企業(yè)的關(guān)鍵的利益相關(guān)者。平衡計(jì)分卡作為一種績效管理工具體現(xiàn)了這一觀點(diǎn)。分析組織的利益相關(guān)者的特點(diǎn)，找出其中的關(guān)鍵的利益相關(guān)者，對于我們制定出符合利益相關(guān)者的利益的績效管理系統(tǒng)具有現(xiàn)實(shí)的意義。
1.5競爭對手、可比較的績效標(biāo)桿
在某種意義上，競爭對手也是企業(yè)的利益相關(guān)者，但由于績效標(biāo)桿大部分是同行業(yè)的績效優(yōu)秀者，是企業(yè)的競爭對手，我們把它和可比較的績效標(biāo)桿共同作為外界的環(huán)境因素進(jìn)行分析。
對競爭對手的分析，主要包括主要的競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力四個方面，借鑒其成功做法，或者戒其不足之處，不斷改進(jìn)自身的管理水平。
所謂標(biāo)桿超越就是通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行事方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。通過客戶意見反饋、行業(yè)報告等途徑辨別和確認(rèn)同業(yè)可比較的績效杠桿，參照行業(yè)績效杠桿，分析企業(yè)的績效差距，建立企業(yè)績效努力的目標(biāo)。
2、績效目標(biāo)的建立
績效目標(biāo)為評估者和被評估者提供基本的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定和建立組織的績效目標(biāo)是開發(fā)和設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)。它是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理實(shí)踐相聯(lián)接的紐帶。建立一個明確的、與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績效目標(biāo)具有重要意義。首先為衡量和確定員工的績效提供基本的依據(jù)；其次也有利于員工明確自己的對組織的貢獻(xiàn)程度：另外也有利于員工增強(qiáng)自我管理和自我發(fā)展的意識。
2.1績效目標(biāo)的建立過程
績效目標(biāo)的建立過程就是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)或藍(lán)圖分解轉(zhuǎn)化為績效評估中的具有操作性的明確的績效目標(biāo)的過程，也就是從“soft”轉(zhuǎn)化為“shar”的過程。soft(some other future time)指的是面向未來的某個時間而不是現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因此是一個比較寬泛的、模糊的目標(biāo)。 sharp(specific，hard，actionable，realistic，plansl指的是具體的、硬性的、具有可行性的、現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃。例如，一個企業(yè)希望在未來5年內(nèi)成為同行業(yè)之首，這就是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也是一個較寬泛的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要確立一些具體可行的目標(biāo)，把這些目標(biāo)作為員工工作努力的方向，也就是員工的工作績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了員工的工作績效目標(biāo)，就可以推動公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在績效管理系統(tǒng)中，績效管理目標(biāo)一旦確立，則成為正式的文案，需要書面化。正式的、書面化的績效目標(biāo)要符合SMART原則，其具體含義如下：
S-Specific，明確具體的。用最容易理解的語言對應(yīng)該完成的任 務(wù)限定清楚。
M-Measurable，可量化的。根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量。例如，“對客戶的訂單應(yīng)盡快下到生產(chǎn)”就缺乏可操作性，而修改成“對客戶下的訂單在30分鐘內(nèi)下到生產(chǎn)”就具有衡量和操作性。
A-Attainable，具有可實(shí)現(xiàn)性。適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)是具有一定的難度，并能保證經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。
R-Relevent，與工作職責(zé)相關(guān)?？冃繕?biāo)強(qiáng)調(diào)業(yè)績的完成，目標(biāo)的制定不應(yīng)該脫離工作職責(zé)。
T-Time-bounded，有時間界限。績效目標(biāo)完成的時間不是無限期的，應(yīng)需要表明明確的時間。
2.2設(shè)立績效目標(biāo)注意事項(xiàng)：
作為管理者在設(shè)立員工績效目標(biāo)時必須注意那些做法是正確的，那些做法是錯誤的，表1是在績效管理實(shí)踐過程中的一些總結(jié)。
3、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)
績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，在一定的組織制度和模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，同時，績效管理系統(tǒng)本身又是組織制度和模式的一部分。設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的前提是明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且分析和識別組織文化、利益相關(guān)者的構(gòu)成、管理制度和政策等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由一系列的事件和實(shí)踐活動構(gòu)成?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)管理，設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)是一個較復(fù)雜的過程。
3.1明確關(guān)鍵作用者在績效管理系統(tǒng)中所扮演的角色
設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的第一步是確定參與該任務(wù)的人員及其在這個系統(tǒng)中所扮演的角色。一項(xiàng)任務(wù)或者一個項(xiàng)目，一般都要具有三個要素：目標(biāo)、流程、執(zhí)行人。執(zhí)行人的選擇是其成功的要素。
一般的，績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵人員包括高層管理者、人力資源管理專業(yè)人員、一般管理者和員工。他們在績效管理系統(tǒng)中分別承擔(dān)不同的角色、起著不同的作用。管理者除了要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督外，最重要的要認(rèn)識到管理者在績效管理系統(tǒng)中，和員工是平等的，是對員工工作的服務(wù)和支持，要尊重員工，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中為員工清除各方面的障礙，可以說，員工績效的好壞，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的績效水平。人力資源經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)的顧問和咨詢師，應(yīng)全面掌握績效管理的理念、技能和方法，幫助和引導(dǎo)組織樹立正確的績效管理理念。一般管理者作為組織的直線管理者，他們直接面對員工和部門的績效，也最了解本部門的實(shí)際狀況，在績效管理過程中往往最有發(fā)言權(quán)。員工既是被考評者，也是考評者，因此在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)過程中，要多聽取員工意見，讓他們參與進(jìn)來。
3.2建立績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)
績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)主要有三個：戰(zhàn)略目標(biāo)、管理目標(biāo)和開發(fā)目標(biāo)。其中戰(zhàn)略目標(biāo)是最重要的目標(biāo)，其他兩個目標(biāo)都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)將員工的工作活動與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果、行為和為實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需員工的個人特征，然后再設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠最大限度地展現(xiàn)出自己的個人特征、從事這些行為并會產(chǎn)生出需要的結(jié)果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目標(biāo)是將績效管理信息與相應(yīng)的管理環(huán)節(jié)相銜接，主要有以下具體的目標(biāo)：員工的招聘和選擇、薪酬和獎金的分配、職務(wù)的調(diào)整、培訓(xùn)等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)還用于對員工進(jìn)一步開發(fā)，以使他們能更有效的完成工作任務(wù)。員工能力的不斷提高和績效的持續(xù)改進(jìn)是現(xiàn)代績效管理的根本目的。
3.3設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)流程
績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)首先要依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理目標(biāo)展開，績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核及績效反饋是其中的主要部分，這四個部分通常被看作是一個循環(huán)。最后得到的績效管理的結(jié)果可作為其他管理環(huán)節(jié)的接口。
3.3.1績效計(jì)劃
組織的戰(zhàn)略要落到實(shí)處，首先必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到每個崗位上；然后再對每個崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、任職資格分析；最后，管理者和員工共同討論，搞清楚計(jì)劃期內(nèi)員工該做哪些工作，這些工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，做這些工作的原因，員工的決策權(quán)限及完成工作的時間等，形成績效計(jì)劃的書面報告，共三份，管理者和員工各持一份，另一份提交人力資源部備案。
3.3.2績效實(shí)施
制定績效計(jì)劃后，就要按照計(jì)劃開展工作。在開展工作的過程中，要明確管理者和員工各自的職責(zé)。管理者要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，收集員工績效進(jìn)展的數(shù)據(jù)并作必要的文字記錄。另外，隨著工作的開展，績效計(jì)劃要不斷的調(diào)整，在這個過程中，需要管理者不斷地對員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。同樣，員工也承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。員工要致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從管理者的指導(dǎo)和溝通中獲得收益，了解自己的績效成果，為績效評價做好準(zhǔn)備。
3.3.3績效考核
績效考核可以根據(jù)組織的具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核開始時要簽訂績效合同，績效合同是進(jìn)行考核的依據(jù)。績效合同一般包括：工作內(nèi)容、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、工作指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
3.3.4績效反饋
績效考核后，被考核人員得到自己的績效考核的結(jié)果，管理人員要與員工進(jìn)行溝通和交流，使員工了解組織對自己的期望，認(rèn)識到自己有待改進(jìn)的方面；同時，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)過程中遇到的困難，請求上級主管的幫助。
3.4績效管理系統(tǒng)的試點(diǎn)實(shí)施與評估
績效管理系統(tǒng)是一個復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)，涉及組織內(nèi)的方方面面，一旦實(shí)施失敗，將對組織的運(yùn)作產(chǎn)生不良的影響，因此績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)好之后不能立即在整個組織內(nèi)正式實(shí)施，而是首先進(jìn)行試點(diǎn)性實(shí)施。具體可以選擇在某個或某幾個部門試點(diǎn)，也可以選擇在整體組織層面試點(diǎn)。在試點(diǎn)基礎(chǔ)上評估和總結(jié)實(shí)施的效果，然后改進(jìn)推廣實(shí)施。
3.5評估績效管理系統(tǒng)
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績效管理系統(tǒng) 簡約化
隨著績效管理理念在我國被廣泛地接受和不斷地實(shí)踐，越來越多的中小企業(yè)意識到績效管理對其發(fā)展的重要作用，開始探索有效地進(jìn)行績效管理。相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、管理制度更加靈活等特點(diǎn)，這就使得中小企業(yè)的績效管理必然具有自身特殊的內(nèi)容。因此，需要對中小企業(yè)的績效管理進(jìn)行有針對性的研究。本文從績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，在分析中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)有必要實(shí)現(xiàn)簡約化的基礎(chǔ)上，依據(jù)中小企業(yè)的基本特點(diǎn)和簡約化管理的核心理念，從績效管理的目標(biāo)、組織、程序、資源和技術(shù)這五個方面歸納中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征，以期為中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實(shí)施提供研究基礎(chǔ)。
一、績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)
按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，具有目的性、層次性和動態(tài)性。企業(yè)組織中的績效管理具有系統(tǒng)性質(zhì)，因此需要把企業(yè)績效管理作為一個系統(tǒng)去看待，去研究企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。
所謂績效管理系統(tǒng)，就是從組織績效管理出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的整合，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列管理環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。
從組織績效管理出發(fā)，能使績效管理與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，使績效管理系統(tǒng)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性及目的性；而實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的整合，可使績效管理系統(tǒng)形成層次；績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用則構(gòu)成績效管理系統(tǒng)流程，其中績效計(jì)劃是管理者和員工根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及工作職責(zé)等對員工在一定時期內(nèi)的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見的過程，績效實(shí)施是管理者和員工通過持續(xù)的溝通來糾正員工行為、幫助員工解決問題、對績效目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整等的過程，績效考評是運(yùn)用特定的方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行具體考評的過程，績效反饋是管理者為了使員工了解自身的績效水平而對績效結(jié)果進(jìn)行回顧與討論的過程，績效結(jié)果應(yīng)用是將績效結(jié)果用于促進(jìn)績效改進(jìn)和人力資源管理水平提高的過程。
二、中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)簡約化
相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、管理制度更加靈活等特點(diǎn)。而簡約化管理就是在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下，利用科學(xué)方法，將管理主要目標(biāo)以外的枝節(jié)因素盡可能剔除掉，使復(fù)雜問題簡單化，使簡單問題條理化，使條理化問題更簡單，從而簡化管理環(huán)境，優(yōu)化工作流程，縮減文字性工作，提高工作效率，創(chuàng)造更高效益的一種管理理念。中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)之所以要實(shí)現(xiàn)簡約化，是由中小企業(yè)自身的基本特點(diǎn)決定的。
1.中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實(shí)力較弱
績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建和有效運(yùn)行往往需要強(qiáng)大的財(cái)力支撐，中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小，因此在推行績效管理時，受規(guī)模和實(shí)力的限制，一般化的績效管理系統(tǒng)不能完全適應(yīng)中小企業(yè)開展績效管理的需要，中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)簡約化。
2.中小企業(yè)人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單
高效的績效管理系統(tǒng)要與人員和組織機(jī)構(gòu)規(guī)模相適應(yīng)，中小企業(yè)在人員和組織結(jié)構(gòu)上的特點(diǎn)決定了它不適宜采用和推行一般化的績效管理系統(tǒng)，否則會造成績效管理在理論層面與實(shí)踐層面的不協(xié)調(diào)，從而使績效管理的實(shí)際效果與預(yù)期效果不相符，因此中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)簡約化。
3.中小企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、人力資源管理人員相對較少
中小企業(yè)往往由于自身規(guī)模的限制，人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置通常都相對簡單，并且只能有少量的人力資源管理人員去專門從事績效管理。這樣的人力資源管理部門也就難以駕馭一般化的績效管理系統(tǒng)，因此中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)就要實(shí)現(xiàn)簡約化。
4.中小企業(yè)管理制度更加靈活
績效管理系統(tǒng)的有效實(shí)施往往需要完備、規(guī)范的管理制度作為支撐，而中小企業(yè)的管理制度相對更加靈活，簡單化、非程序化的現(xiàn)象更為普遍，如果中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)簡約化，則能夠使中小企業(yè)的績效管理與企業(yè)中的其它管理制度更加協(xié)調(diào)。
三、中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征
從績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)含義出發(fā)，根據(jù)中小企業(yè)的基本特點(diǎn)和簡約化管理的核心理念，可以歸納出以下中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征。
1.目標(biāo)的簡明化
對于規(guī)模較小、經(jīng)營較靈活的中小企業(yè)而言，簡單、明了的目標(biāo)體系才能更好地適應(yīng)企業(yè)需要，從而也有利于企業(yè)績效管理的有效開展。而如何將企業(yè)復(fù)雜的目標(biāo)體系變得簡單化、條理化，是簡約化管理理念的首要要求。因此，目標(biāo)的簡明化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的首要特征。
目標(biāo)的簡明化這一特征要求企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置要具備簡單、明了、可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，切忌過于復(fù)雜、空洞、泛化。具體表現(xiàn)在組織、部門和員工三個層次的目標(biāo)上會有一定的差別。表現(xiàn)在組織目標(biāo)上，就是要能夠直截了當(dāng)?shù)攸c(diǎn)明企業(yè)的發(fā)展方向；表現(xiàn)在部門目標(biāo)上，就是要能夠清楚明白地說明部門的具體要求；表現(xiàn)在員工目標(biāo)上，就是要能使員工對自己的工作重點(diǎn)一目了然。
2.組織的精簡化
中小企業(yè)具有人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單的特點(diǎn)，若績效管理組織過于龐大、復(fù)雜，必然會阻礙績效管理的有效開展。而績效管理規(guī)模的設(shè)定與管理對象的實(shí)際情況相匹配，是簡約化管理的一個重要要求。因此，中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)要具備組織的精簡化這一特征。
組織的精簡化主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是從橫向來看，績效管理枝節(jié)的設(shè)定要精簡化，也就是不要機(jī)械、統(tǒng)一地對企業(yè)內(nèi)所有職位進(jìn)行月度、季度、年度的所有考評，應(yīng)針對不同職位的具體特點(diǎn)進(jìn)行精簡；另一個是從縱向來看，績效管理層次的設(shè)定要精簡化，具體體現(xiàn)在工作執(zhí)行的步驟不要太繁雜，切忌把簡單問題繁瑣化，把繁瑣問題復(fù)雜化，將績效管理的操作難度變大，而是要簡化管理層次以便形成高效、直達(dá)式的管理。
3.程序的簡練化
對于人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置相對精煉、人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，很難駕馭復(fù)雜的績效管理工作程序。而抓住問題的關(guān)鍵因素，使復(fù)雜問題簡單化，是簡約化管理的核心理念。因此，程序的簡練化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的一個重要特征。
程序的簡練化主要是對績效管理系統(tǒng)的實(shí)施而言，在績效管理系統(tǒng)五個環(huán)節(jié)的具體實(shí)施中均可以有所體現(xiàn)。例如，對于考評方法的選取?？荚u方法是多種多樣的，但對于規(guī)模較小的中小企業(yè)而言則不適宜采用像平衡計(jì)分卡這樣復(fù)雜的考評方法，而需要采用適合于中小企業(yè)的較為簡單、有效的考評方法。
4.資源的簡省化
由于中小企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模較小、實(shí)力較弱，往往不能承受企業(yè)績效管理系統(tǒng)巨大的資源消耗。而將企業(yè)資源最高效地利用不僅是簡約化管理理念的出發(fā)點(diǎn)，也是簡約化管理理念的落腳點(diǎn)。因此，資源的簡省化是中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)的一個特征。
資源的簡省化表現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)構(gòu)建和實(shí)施的方方面面。例如，對于績效管理工作，人力資源部門所安排專門從事這方面工作的人員數(shù)量一定要精簡。再如，考評周期的確定，需要針對具體職位進(jìn)行具體的確定，絕不做無效或者效果不大的考評，以確保資源的簡省。
5.技術(shù)的簡捷化
對于人力資源管理人員較少的中小企業(yè)而言，工作的高效性是保證績效管理工作能夠順利完成的一項(xiàng)重要要求。而如何將現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用于中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)的方方面面，達(dá)到能用電腦代替人工操作的一定不用人工來操作的要求，這是簡約化管理的一個重要原則和本質(zhì)要求。因此，中小企業(yè)簡約化績效管理系統(tǒng)要具備技術(shù)的簡捷化這一特征。
技術(shù)的簡捷化要求企業(yè)利用現(xiàn)代技術(shù)簡單、便捷的特點(diǎn)，來完成績效管理系統(tǒng)工作，以有效地提高績效管理的工作效率，進(jìn)一步節(jié)約企業(yè)的人力成本?？冃Ч芾硐到y(tǒng)中也確實(shí)有許多事務(wù)性的工作可借助于電腦來完成，如績效考評過程中的許多工作都是可以實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化的。
綜上所述，由于中小企業(yè)存在資產(chǎn)規(guī)模較小、人員較少、組織結(jié)構(gòu)相對簡單、人力資源管理機(jī)構(gòu)相對精煉、管理制度更加靈活的特點(diǎn)，所以結(jié)合簡約化管理的核心理念，中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)簡約化。中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)簡約化的基本特征包括目標(biāo)的簡明化、組織的精簡化、程序的簡練化、資源的簡省化和技術(shù)的簡捷化五個方面。中小企業(yè)要充分依照這些基本特征去構(gòu)建和實(shí)施簡約化績效管理系統(tǒng)，這樣才更有可能使績效管理取得真正的實(shí)效。
參考文獻(xiàn)
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績效管理體系設(shè)計(jì)
1績效管理指標(biāo)體系。指標(biāo)體系(IndicationSystem-IS)的建立是進(jìn)行評價的前提和基礎(chǔ),它是將抽象的研究對象(本系統(tǒng)中為績效)按照其本質(zhì)屬性和特征某一方面的標(biāo)識分解成為具有行為化、可操作化的結(jié)構(gòu),并對指標(biāo)體系中每一構(gòu)成元素(即指標(biāo))賦予相應(yīng)權(quán)重的過程。指標(biāo)體系建立的是否科學(xué)合理是績效管理能否取得良好成效的重要基礎(chǔ),也是能否充分調(diào)動干部、員工參與績效管理的直接動力。制定指標(biāo)的過程也是績效管理體系不斷完善的過程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學(xué)、全面、合理的績效管理指標(biāo)體系。無論是制定部門績效指標(biāo)、還是員工的績效指標(biāo)都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個方面:a.績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)b.績效指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)c.績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)d.績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)績效管理指標(biāo)按其重要性可分為:關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和一般績效指標(biāo)(CPI)。
1.1部門績效管理指標(biāo)體系。部門績效管理指標(biāo)體系包括經(jīng)營和管理、安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊(duì)伍穩(wěn)定四類指標(biāo)。其中經(jīng)營和管理類指標(biāo)包括:(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),在突出部門重點(diǎn)工作及公司重點(diǎn)工作協(xié)調(diào)推進(jìn)的基礎(chǔ)上,要求部門圍繞公司年度重點(diǎn)工作目標(biāo)任務(wù)和公司階段性重點(diǎn)工作,將省公司下達(dá)的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核指標(biāo)分解到指定責(zé)任部門,再從指定責(zé)任部門分解到基層單位。(2)一般績效指標(biāo)(CPI),根據(jù)公司自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)提出部門及基層單位的階段性重點(diǎn)工作任務(wù)。其中,安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊(duì)伍穩(wěn)定三類指標(biāo),為指定責(zé)任部門考核指標(biāo),均為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。大多數(shù)指標(biāo)按照公司-部門-基層單位三級設(shè)置,有些指標(biāo)可以分解到班組及崗位,形成五級績效指標(biāo),例如安全方面關(guān)鍵績效指標(biāo)可以延伸至班組、崗位,形成五級指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)制定流程,如圖1。根據(jù)部門及基層單位重點(diǎn)工作任務(wù)及工作特點(diǎn)設(shè)立指標(biāo)權(quán)重,見表1。
1.2員工績效管理指標(biāo)體系。員工績效管理指標(biāo)體系涵蓋關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)兩大類。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)、上級下達(dá)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和本單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解。從工作性質(zhì)、工作強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作質(zhì)量等多維度對每個崗位,每項(xiàng)工作設(shè)置量化分值,做到一崗一表、標(biāo)準(zhǔn)清晰、指標(biāo)量化。根據(jù)SMART原則,該體系主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三方面提煉。主要以工作業(yè)績指標(biāo)為主,權(quán)重占70%,工作能力和工作態(tài)度是職工績效考核的共性指標(biāo),各占15%。(1)工作業(yè)績。工作業(yè)績是指完成工作目標(biāo)的程度,包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對部門目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度等。工作業(yè)績是職工考核的特性指標(biāo),根據(jù)部門工作目標(biāo),工作任務(wù)以及職工的崗位職責(zé)確定,主要包括崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PCI)。a.崗位關(guān)鍵績效指標(biāo):與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)存在一定的關(guān)聯(lián)性,體現(xiàn)部門績效目標(biāo)到個人的分解。b.崗位職責(zé)指標(biāo)(PCI):是根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)而建立的量化與規(guī)范性評價指標(biāo)。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體能等主觀條件。(3)工作態(tài)度。工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合作意識、敬業(yè)精神、職業(yè)道德、服務(wù)意識等。
2績效管理評價體系。評價體系是構(gòu)成績效管理系統(tǒng)綜合評價結(jié)果的理論依據(jù)。評價體系設(shè)計(jì)的是否合理關(guān)系到評價結(jié)果是否科學(xué),如果評價體系設(shè)計(jì)不合理,不僅不能科學(xué)的評價員工的績效業(yè)績,而且會有損員工使用系統(tǒng)的積極性。更深層的說,整個供電企業(yè)的績效水平可能還會因?yàn)樵u價體系設(shè)計(jì)的失誤而下降。在設(shè)計(jì)評價體系的過程中,要考慮到同一指標(biāo)對不同責(zé)任主體的相對重要程度不同,所以進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時應(yīng)充分考慮企業(yè)績效評價主體的具體要求,同時也應(yīng)客觀考慮到供電企業(yè)不同戰(zhàn)線對企業(yè)貢獻(xiàn)率之間的差別;績效評價體系應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應(yīng)的權(quán)重設(shè)置。所以,績效管理評價體系是對實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系目標(biāo)任務(wù)的相關(guān)單位關(guān)聯(lián)度的設(shè)計(jì)和為實(shí)現(xiàn)上述指標(biāo)分解的任務(wù)所確立評價標(biāo)準(zhǔn)的集合。其標(biāo)準(zhǔn)多源于企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)。通過量化、細(xì)化、規(guī)范、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),使評價結(jié)果科學(xué)化、可視化。
2.1部門績效管理評價體系。部門指標(biāo)評價體系按3-5級的評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置,每一級按照百分制進(jìn)行量化,層級間按照權(quán)重進(jìn)行計(jì)算,得出最終的指標(biāo)成績。為激勵員工工作的主動性和創(chuàng)新性,增加了戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)打分,并且將其作為第一層級評價,構(gòu)成考核成績的主體;在指定責(zé)任部門評價中增加亮點(diǎn)工作加分項(xiàng),每月由指定責(zé)任部門以對公司改革發(fā)展影響大、效果明顯、成效突出、富有創(chuàng)新,在公司內(nèi)外產(chǎn)生重要影響,彰顯公司品牌形象為標(biāo)準(zhǔn)予以20%的加分獎勵;基層單位對指定責(zé)任部門的工作配合程度、工作積極性、辦公效率等方面進(jìn)行評價;同時為嘉獎獲獎單位,增添了“其他項(xiàng)”加分,最終形成150分的評價機(jī)制。
2.2員工績效管理評價體系。員工績效評價體系也按照百分制設(shè)置,在員工的考核中對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行綜合評價。把嚴(yán)謹(jǐn)、快捷、高效、高質(zhì)、自主管理等作為員工評價體系的支撐元素。員工的工作業(yè)績評價采用目標(biāo)比較法、歷時比較法及標(biāo)桿比較法;針對重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)主要從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評價,權(quán)重占70%。員工的工作態(tài)度及工作能力評價,評價標(biāo)準(zhǔn)分級劃分,以單選形式評價,權(quán)重各占15%。對于評價體系,總的來說評價標(biāo)準(zhǔn)顆粒應(yīng)盡量細(xì)化,使工作成效量化更明顯,崗位考核優(yōu)劣區(qū)分更清晰。這就對績效管理工作質(zhì)與量提出了更高的要求,這也是我們用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)本系統(tǒng)的原因之一。
3績效管理考核體系。按照全視角績效考核的“戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)-部室-基層單位-自身”相互主客體理念,基于供電企業(yè)業(yè)務(wù)的劃分,將部門(單位)進(jìn)行分類管理(即機(jī)關(guān)黨群戰(zhàn)線、營銷戰(zhàn)線、生產(chǎn)戰(zhàn)線和后勤戰(zhàn)線)。這樣的分類,有利于形成同一戰(zhàn)線不同部門(單位)之間的激勵機(jī)制。
3.1部門績效管理考核體系。部門績效管理考核體系按照主客體的關(guān)系,劃分為戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)考核、部門考核、基層單位考核、績效經(jīng)理人考核及員工考核,考核主客體之間既相互關(guān)聯(lián)又相互制約,形成了全方位的考核體系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)考核分值基礎(chǔ)分為100分,另有附加分值和可擴(kuò)展分值。(1)指標(biāo)分值部分:包括指標(biāo)基礎(chǔ)分值100分與指標(biāo)可擴(kuò)展分值(指標(biāo)分值的0~20%)。指標(biāo)部分考核包括四部分:經(jīng)營管理類,安全生產(chǎn),黨風(fēng)廉政建設(shè),職工隊(duì)伍穩(wěn)定。其中權(quán)重會依據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而設(shè)置,以機(jī)關(guān)戰(zhàn)線指標(biāo)權(quán)重舉例,如表2。a.部門同級考核。部門同級考核主要是考核兩個具有相互支持和隸屬關(guān)系的部門在考核期內(nèi)正常業(yè)務(wù)配合完成的情況,是對正常業(yè)務(wù)的考評。在制定該部分的考核指標(biāo)體系時,需要覆蓋責(zé)任部門(考核的主體)和被考核部門之間相關(guān)工作的內(nèi)容,并逐層細(xì)化。b.部門自我考核。部門自我考核主要是部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門考核期內(nèi)的本職工作完成情況進(jìn)行自我考評,是正常業(yè)務(wù)的考評。在制定該部分的指標(biāo)時,需要覆蓋本部門所有本職工作內(nèi)容,并逐層細(xì)化。c.可擴(kuò)展分值。各考核責(zé)任部門在考核期內(nèi)除按指標(biāo)打分外,可根據(jù)被考核部門實(shí)際情況對每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行加分,此擴(kuò)展分是在該指標(biāo)取得創(chuàng)新及合理化建議等完成超出基本指標(biāo)時給予的加分,加分原則是將附加分值控制在指標(biāo)總分的20%之內(nèi)?？冃Ч芾砜己梭w系,如圖2。（2）附加分值部分:a.戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)考核。各戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本戰(zhàn)線部門及基層單位,在考核期內(nèi)對重點(diǎn)工作任務(wù)、正常業(yè)務(wù)和一些臨時交辦任務(wù)的完成情況進(jìn)行直接考核,該部分有±10分的評分權(quán)限。例如在每年的3-5月份之間,各個供電企業(yè)都需要開展春檢的工作,這期間戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)相關(guān)部門的春檢準(zhǔn)備或完成情況給予相應(yīng)的加1-10分或扣1-10分。b.基層單位考核?；鶎訂挝豢己酥饕侵富鶎訂挝?營銷戰(zhàn)線、后勤戰(zhàn)線和生產(chǎn)戰(zhàn)線)根據(jù)在考核期內(nèi)責(zé)任部門(考核的主體)對其工作的支持和管理情況,給予主體單位相應(yīng)加1-10分或扣1-10分。c.績效管理辦公室考核。設(shè)“其它項(xiàng)”考核指標(biāo):針對指標(biāo)外熱點(diǎn)或考核指標(biāo)沒有涵蓋的項(xiàng)目(如:突發(fā)事件、各種競賽取得名次、創(chuàng)新及合理化建議等)所設(shè),根據(jù)具體情況,給予加1-10分或扣1-10分“,其它項(xiàng)加分”的考核須由績效管理辦公室審批。
3.2員工績效管理考核體系。員工的考核體系由部門績效負(fù)責(zé)人(績效經(jīng)理人)進(jìn)行考核評價;重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)主要從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評價,分值設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為百分制。工作業(yè)績由績效經(jīng)理人考評,權(quán)重占70%。綜合評價部分為工作態(tài)度及工作能力,設(shè)置為單選項(xiàng)考核方式。由績效經(jīng)理人、職工本人及關(guān)聯(lián)職工采用經(jīng)理人考核、職工自評、職工互評三種方式進(jìn)行考評,權(quán)重各占15%。(1)經(jīng)理人考核。每個考核期部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核對象的工作完成情況,給出客觀公正的評價,在評價過程中績效經(jīng)理人要注重與被考核者的溝通?？冃гu價完成后,績效經(jīng)理人必須同被考核者進(jìn)行面談,并將考核結(jié)果反饋給被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部門內(nèi)員工根據(jù)自己每個月的績效表現(xiàn),給自己評分的功能。(3)員工互評。主要是指員工之間根據(jù)日常的工作表現(xiàn)與協(xié)作能力,給出相互考評結(jié)果。
4績效獎金分配。全局績效獎采取分戰(zhàn)線封頂和分戰(zhàn)線考核的辦法,分為生產(chǎn)戰(zhàn)線、營銷戰(zhàn)線、機(jī)關(guān)戰(zhàn)線及后勤戰(zhàn)線,由人力資源部預(yù)先按獎金基數(shù)*本戰(zhàn)線人員系數(shù)之和計(jì)算出各戰(zhàn)線的預(yù)分配獎金上限封頂值,分配給各戰(zhàn)線。
4.1部門月度績效獎:首先以每個戰(zhàn)線下所有部門中的最高分為滿分,將各個部門所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行百分制折算作為本月實(shí)得分?jǐn)?shù)。戰(zhàn)線獎金折算分值:本戰(zhàn)線所分配獎金總額/∑(所轄部門n考核得分*所轄部門n人員系數(shù)和)n為所轄部門數(shù)部門所得獎金總額:戰(zhàn)線獎金折算分值*本部門考核得分*本部門人員系數(shù)和。
4.2各部門員工月度績效獎:在每月績效獎分配時,各部門領(lǐng)導(dǎo)的月度績效獎按部門績效得分和崗位系數(shù)進(jìn)行分配,剩余額普通員工進(jìn)行績效分配部門領(lǐng)導(dǎo)獎金:戰(zhàn)線獎金折算分值*本人崗位系數(shù)*本部門月度分?jǐn)?shù)普通員工獎金:((本部門獎金總額-本部門領(lǐng)導(dǎo)獎金)/部門員工本月總分?jǐn)?shù)之和)*本人本月總得分。
系統(tǒng)功能模塊
設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)了供電企業(yè)績效管理系統(tǒng),系統(tǒng)中包含企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、部門績效、員工績效、獎金分配、查詢統(tǒng)計(jì)和系統(tǒng)管理等10大功能模塊。系統(tǒng)的功能框架如圖3所示。
1企業(yè)負(fù)責(zé)人考核。在考核期間,企業(yè)負(fù)責(zé)人可以直接對各個部門進(jìn)行考核,即在原有考核成績的基礎(chǔ)上實(shí)施加分或減分操作,并實(shí)現(xiàn)加減分關(guān)聯(lián)考核責(zé)任部門分?jǐn)?shù)的功能。
2部門考核。在考核期間,依據(jù)用戶所在部門的部門考核權(quán)限,針對權(quán)限內(nèi)的部門在考核期間的具體工作情況,對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行打分,末級指標(biāo)(任務(wù))考核成績根據(jù)所選評價標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則直接生成,若細(xì)則不夠詳細(xì),可以通過綜合打分對該成績進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整需填寫調(diào)整備注。考核成績只能低于指標(biāo)的滿分成績;若考核成績低于滿分的50%,系統(tǒng)自動將打分人的員工號、IP地址、時間以及指標(biāo)信息等詳細(xì)內(nèi)容插入日志,防止惡意打分。
3員工考核。在考核期間,針對用戶所在部門不同崗位的員工,根據(jù)該員工在考核月度內(nèi)的具體角色和工作情況,對員工進(jìn)行全方位的考核管理,員工考核成績由經(jīng)理人考評、自我考評和員工互評組成。如果員工對考核結(jié)果不服,可以通過申訴模塊進(jìn)行申訴。
系統(tǒng)成效與結(jié)論
[關(guān)鍵詞] 物流企業(yè) 績效管理 系統(tǒng)
在全世界經(jīng)濟(jì)的同步性日益加強(qiáng)并且強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念的現(xiàn)階段,外資攜資本、技術(shù)、管理等優(yōu)勢進(jìn)入物流業(yè),這對我國物流企業(yè)的發(fā)展形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和競爭壓力,我國物流企業(yè)必須在裝備設(shè)施和物流技術(shù)上加速發(fā)展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必須通過構(gòu)建有效的績效管理不斷提高企業(yè)的競爭力。
一、MBK3績效管理系統(tǒng)的特征
到目前為止,績效管理的理論和方法不下數(shù)十種,MBK3主要是在幾種主流的績效管理理論、方法與技術(shù)的基礎(chǔ)上建立起來的,具有如下特征:
1.以目標(biāo)管理(MBO:management by objects)為原則――這體現(xiàn)了績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向,即績效管理的指標(biāo)體系要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),績效指標(biāo)完成之時,也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)到之日。
2.以平衡記分卡(BSC:balanced scorecard)為維度――平衡記分卡的外部客戶、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)與學(xué)習(xí)四個維度很好地綜合與平衡了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),以BSC為基礎(chǔ)建立績效指標(biāo)體系,能夠科學(xué)而完備地體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、理念與戰(zhàn)略。
3.以關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI:key performance indicator)為技術(shù)――KPI區(qū)分了企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)與日常業(yè)務(wù)內(nèi)容,并且為了確立、分解KPI所用到的戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分解矩陣、石川圖(魚骨圖)等都是在績效管理系統(tǒng)建立之時不可缺少的技術(shù)和方法。
4.以360度為考評方式――360度考評不同于傳統(tǒng)的自上而下的考評方式,在此考評模式中,考評者不僅僅是被考評者的上級主管,還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等,同時包括自評。360度考評從不同層面、全方位地收集被考評者的績效信息,更為客觀地反映其真實(shí)績效水平。
因此,本文將此新型的績效管理系統(tǒng)稱之為MBK3,以示其吸收與綜合了目標(biāo)管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)以及360度考評方式等理論與方法的優(yōu)點(diǎn)。
二、MBK3績效管理體系的構(gòu)成
MBK3績效管理系統(tǒng)由三個子體系構(gòu)成,即績效指標(biāo)體系、考評運(yùn)作體系和考評結(jié)果應(yīng)用體系。
1.績效指標(biāo)體系
MBK3的績效指標(biāo)按照重要性的大小和來源分為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI:position responsibility indicator)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(biāo)(PCI:position competence indicator)、否決指標(biāo)(NNI:No-No indicator)等幾類。
(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
關(guān)鍵績效指標(biāo)中“關(guān)鍵”的含義是指KPI所對應(yīng)的內(nèi)容是企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的最主要問題,因此KPI,尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。MBK3借助于平衡記分卡建立KPI指標(biāo),并且運(yùn)用BSC的戰(zhàn)略地圖等工具將KPI分解,因此所有層面的KPI均含有財(cái)務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與客戶等四個方面內(nèi)容。
(2)崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI)
崗位職責(zé)指標(biāo)是根據(jù)部門和崗位說明書中“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo),這些指標(biāo)所對應(yīng)的工作內(nèi)容大多是日常事務(wù)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方,則應(yīng)該劃為KPI的范圍。
(3)工作態(tài)度指標(biāo)(WAI)
工作態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”,WAI與其他考評項(xiàng)目的區(qū)別是:不管崗位高低、能力大小,其考評內(nèi)容都是相同的,即考評重點(diǎn)都是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度、積極性,是否忠于職守,是否服從命令等,只不過權(quán)重不同。
(4)崗位勝任力指標(biāo)(PCI)
崗位勝任指標(biāo)是針對員工為完成本崗位工作任務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo),這些考評指標(biāo)通過崗位勝任力模型(Competency Model)獲得。
(5)否決指標(biāo)(NNI)
否決指標(biāo)是企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況而設(shè)定的較為特殊而關(guān)鍵的指標(biāo),其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好,將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果,比如安全問題,雖然企業(yè)追求的是利潤,但是一旦出現(xiàn)安全問題,將會給員工人身安全、企業(yè)財(cái)產(chǎn)帶來無法挽回的損失。所以物流企業(yè)必須將安全工作作為否決指標(biāo)――如果某部門在安全工作上出現(xiàn)問題,則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績,相應(yīng)地該部門主管的考評成績?yōu)榱?本部門的績效獎金為零。否決指標(biāo)NNI(No-No Indicator)之所以用兩個“NO”來表示,是想說明此類指標(biāo)對企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有特殊意義――對企業(yè)來說,這類指標(biāo)是絕對不能出現(xiàn)異常情況的,如果出現(xiàn)了異常,相關(guān)責(zé)任部門或人員的業(yè)績考評一定是否定(NO)的。
2.考評運(yùn)作體系
MBK3的考評運(yùn)作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統(tǒng)以及績效管理制度的建立等內(nèi)容。
(1)考評組織的建立
為了保證MBK3績效管理的建立與正常運(yùn)行,需要建立績效管理委員會。委員會作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略部以及核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成。為了保證績效管理日常運(yùn)行,委員會下需要常設(shè)績效管理小組,具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作,可以由戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部相關(guān)人員組成。
(2)考評方式與方法
①考評方法
MBK3的績效“考評”分為兩種方法,即考核與評議?？己思础翱剂?核算”,是針對定量化的指標(biāo)所采用的考評方法,各級KPI大都采用這種考評方法。 評議是“評價+議論(討論)”,是對難以量化的定性指標(biāo)而采用的考評方法,具體操作方法類似于小組討論,由幾個考評者對被考評者的定性指標(biāo)進(jìn)行討論,根據(jù)一致意見確定績效水平,各級PRI大都采用這種考評方式。
②考評方式
MBK3主張采用360度的考評方式,雖然360度考評存在費(fèi)時、費(fèi)力等方面的不足,但是通過360度考評得到的信息更全面,更準(zhǔn)確,可以減少個人偏見及評分誤差,而且從多方度反饋的信息能夠幫助員工增強(qiáng)自我意識和自我管理效能。
③考評信息管理
在整個考評階段會出現(xiàn)不同形式的績效(成績),比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等;還有針對考核內(nèi)容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合,不同的績效成績的計(jì)分方法、計(jì)算方法也不相同。而這些績效信息的匯總都由績效管理小組負(fù)責(zé)。
3.結(jié)果應(yīng)用體系
結(jié)果應(yīng)用體系是MBK3的收尾部分,同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù),企業(yè)要根據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作,具體表現(xiàn)在人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬,乃至勞動關(guān)系的調(diào)整等。
三、如何推行MBK3績效管理體系
信息技術(shù)的發(fā)展，對企業(yè)的員工工資績效考核就更需要信息化。要達(dá)到著一目標(biāo)，就需要一個功能比較完善的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。本系統(tǒng)是采用ASP.NET開發(fā)以SQL2000為后臺數(shù)據(jù)庫的一個員工工資績效管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)了用戶登錄、驗(yàn)證身份及用戶的數(shù)據(jù)的采集。后臺由用戶信息、項(xiàng)目信息、以及日志信息的瀏覽、查詢、修改、刪除、維護(hù)等模塊組成。此系統(tǒng)的開發(fā)能夠使企業(yè)有效快捷的管理人力物力資源。本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中還主要講述了ASP.NET的基本功能及設(shè)計(jì)方法。緊接著逐一介紹開發(fā)本系統(tǒng)的步驟：系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。在系統(tǒng)分析中先后用數(shù)據(jù)流圖、系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)圖分析了系統(tǒng)所需的各種數(shù)據(jù)。在系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，詳細(xì)的展現(xiàn)了系統(tǒng)的各個功能模塊、所需的數(shù)據(jù)庫表及表字段、菜單的設(shè)計(jì)等。在系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)中，給出了實(shí)現(xiàn)表單中相應(yīng)的功能控件的事件及代碼，以及菜單實(shí)現(xiàn)的方法。文章的最后則給出了本系統(tǒng)運(yùn)行界面圖。
關(guān)鍵詞：績效考核；管理系統(tǒng)；ASP.NET；SQL2000
1 引言
1.1 課題背景
我國已經(jīng)加入WTO，我國企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機(jī)會，有機(jī)會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的?！秵T工績效考核管理系統(tǒng)》是采用ASP.NET開發(fā)的一個數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要由六個模塊組成，他們分別是：用戶登錄管理、用戶信息管理、項(xiàng)目信息管理、日志添加管理、日志查詢管理、密碼修改管理本系統(tǒng)包括的六大功能如下：用戶登錄管理：用戶登錄系統(tǒng)，并劃分用戶的管理權(quán)限。用戶信息管理：查看用戶信息、增加、修改、刪除用戶信息。項(xiàng)目信息管理：查看項(xiàng)目的信息、增加、修改、刪除項(xiàng)目信息。日志添加管理：增加員工的日志信息。日志查詢管理：員工查詢個人日志、領(lǐng)導(dǎo)查詢所有員工日志 。密碼修改管理：修改登錄密碼信息 。
1.2 課題意義
當(dāng)前隨著信息技術(shù)的飛躍發(fā)展，充分利用電腦的先進(jìn)管理方式，將員工績效考核推向數(shù)字化，國有企業(yè)在實(shí)施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。
2 開發(fā)概述
2.1 管理系統(tǒng)
管理信息系統(tǒng)是現(xiàn)代管理方法與手段相結(jié)合的系統(tǒng)。尤其是在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與現(xiàn)代管理方法的結(jié)合才能使系統(tǒng)在管理中發(fā)揮作用。20世紀(jì)50年代中期，計(jì)算機(jī)作為強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)處理工具與手段，開始在企業(yè)管理中應(yīng)用。由于受計(jì)算機(jī)發(fā)展水平的限制，當(dāng)時的應(yīng)用只是考慮企業(yè)的哪些工作可以應(yīng)用計(jì)算機(jī)來代替人的勞動，因而系統(tǒng)建設(shè)上閉門造車式的編寫程序，應(yīng)用效果十分有限。究其原因，主要在于系統(tǒng)開發(fā)中沒有融合現(xiàn)代化的管理思想和方法 ，使得管理信息系統(tǒng)的開發(fā)只是簡單的用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)去模擬手工操作系統(tǒng)，這樣充其量也只是減輕了管理人員的手工勞動。實(shí)際上，管理信息系統(tǒng)的目的是要使各級管理人員在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持下，從各種繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，以便更好地投入到?jīng)Q策工作中去。為了達(dá)到這個目的，管理信息系統(tǒng)就不能只是對原手工系統(tǒng)的簡單的模擬，它還必須能夠在仿真原管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，改進(jìn)管理系統(tǒng)，使企業(yè)管理在先進(jìn)的技術(shù)手段和準(zhǔn)確及時的信息支持下，達(dá)到一個新層次。
現(xiàn)代管理方法很多，任何一種方法都不僅要進(jìn)行科學(xué)管理，還要作定量分析。不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況選擇相應(yīng)的管理方法?，F(xiàn)代管理活動都離不開數(shù)據(jù)和信息，而且要采用數(shù)學(xué)方法對決策問題進(jìn)行求解，為此，還必須進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理。如果只有方法而沒有相應(yīng)的手段，僅僅靠人工是難以實(shí)現(xiàn)的，因而，現(xiàn)代管理方法必須以計(jì)算機(jī)的應(yīng)用為基礎(chǔ)，二者的結(jié)合可謂相輔相成、缺一不可。把計(jì)算機(jī)應(yīng)用到一個單位的管理中去，一般要經(jīng)歷從初級到成熟的過程。
隨著社會不斷進(jìn)步，企業(yè)不斷發(fā)展，充分利用電腦的先進(jìn)管理方式，將員工績效考核推向“無紙化”已經(jīng)成了解決當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。管理人員通過該系統(tǒng)可及時全面了解每個項(xiàng)目的進(jìn)展，每個員工的業(yè)績，及時調(diào)整方法和控制成本。建立工作狀況，快速績效考核系統(tǒng)主要目的是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。
2.2 效績考核的發(fā)展現(xiàn)狀
在我國，由于受傳統(tǒng)文化的影響和長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，人與人之間基于一種倫理道德關(guān)系，關(guān)系的重要性往往大于制度的重要性，許多企業(yè)還沒有建立真正的績效考核制度，有的企業(yè)即使建立了相關(guān)制度也沒有真正執(zhí)行。2004年初國務(wù)院發(fā)展研究中心《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告:人員績效考核現(xiàn)狀》的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，我國只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，其中約一半（占總體32.7%）還執(zhí)行不力；1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)認(rèn)為考核效果一般，認(rèn)為非常好和很好的比例合計(jì)才20%，認(rèn)為非常好的企業(yè)只有18家，占1.7%。
針對儲備糧管理公司而言，因?yàn)槭怯烧聵I(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，目前公司內(nèi)部的人事管理與政府機(jī)關(guān)一樣，員工的職級都是辦事員、科員、副主任科員、主任科員、助理調(diào)研員、調(diào)研員等，工資待遇與政府機(jī)關(guān)相同職級的公務(wù)員工資待遇基本一致。公司只建立了簡單的檔案制度、考勤制度、人員提拔等人事管理制度。每年年底，員工的考評也像公務(wù)員一樣，從德、能、勤、技四個方面評出優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等四個等次，等次的評選一般以處室為單位，而且各個等次都有人數(shù)限制，并不是在全公司范圍內(nèi)，在科學(xué)、透明、民主的制度環(huán)境內(nèi)進(jìn)行，準(zhǔn)確的說，儲備糧公司還沒有真正的公司績效考核制度。
目前我國績效考核存在的主要問題有：
1．公司當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略還不明確、沒有與績效考核完全聯(lián)系起來?？冃Э己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}。所謂考核的定位，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。企業(yè)的一切行為和活動，都應(yīng)以戰(zhàn)略和目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，績效考核制度也應(yīng)如此?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其最根本的目的應(yīng)該在于通過績效考核這一手段，提高員工績效，從而提高組織績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2．績效考核缺乏可操作性的考核指標(biāo)。由于現(xiàn)有的績效考核是依托于原來的政府事業(yè)單位人事管理制度，雖然從德、能、勤、績四個方面進(jìn)行考核，但這僅僅是四個大方向，并沒有根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)有針對性的設(shè)計(jì)可操作、可量化、具體的考核指標(biāo)，公司機(jī)關(guān)各部門與各糧庫管理人員、工作人員的工作內(nèi)容不一致，職能部門與業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)應(yīng)該不完全相同。一般來說，績效指標(biāo)有三大類型：一是特征性指標(biāo)，主要著重員工的個人特質(zhì)，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等；二是行為性指標(biāo)，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團(tuán)隊(duì)合作；三是成果性指標(biāo)，著重的是團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作，如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前兩者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團(tuán)隊(duì)績效評估并重。有效的考核指標(biāo)應(yīng)符合內(nèi)涵明確清晰、具有獨(dú)立性、具有針對性的基本要求3 需求分析
關(guān)鍵詞：秘書工作；績效管理；酬薪管理制度
一，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)
所謂績效管理系統(tǒng)，是指建立績效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評價員工的績效?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，為人員的獎勵、晉升、晉級、培訓(xùn)、調(diào)資等提供科學(xué)客觀的依據(jù)。有效的績效管理可以使各個崗位明確工作目標(biāo)，對員工的業(yè)績做出客觀公正的評價，并將績效考核結(jié)果與薪酬水平掛鉤，使不同崗位的優(yōu)秀人才均可獲得豐厚的績效獎金和工資，有利于使企業(yè)秘書更好地安心本職工作，激發(fā)國有企業(yè)秘書隊(duì)伍的活力和創(chuàng)新精神，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理隊(duì)伍的全面和自在的發(fā)展;有利于發(fā)揮國有企業(yè)秘書隊(duì)伍的自主性，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)，并能同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和管理者的個人發(fā)展目標(biāo);有利于促進(jìn)企業(yè)管理隊(duì)伍的自我學(xué)習(xí)和自我提高，從而拓展他們的知識與技能，具備一種終生就業(yè)的能力。
為了使績效管理建立在科學(xué)、可靠和可行的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的績效管理體系應(yīng)遵循客觀公正、目的明確、可操作性強(qiáng)、績效考評結(jié)果與晉級、薪酬、崗位聘用掛鉤的原則，具體包括以下幾個方面工作:
1，建立績效考評指標(biāo)
績效考評指標(biāo)的建立可以簡單劃分崗位分析、考評指標(biāo)設(shè)計(jì)二個階段:
(l)崗位分析。要根據(jù)企業(yè)秘書工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，合理定崗定編，實(shí)行崗位責(zé)任制，根據(jù)崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，明確企業(yè)秘書的職責(zé)、權(quán)利及義務(wù)，為建立考評指標(biāo)奠定基礎(chǔ)。
(2)績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)。遵循建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系的原則，根據(jù)企業(yè)秘書工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，盡可能選擇那些對企業(yè)秘書工作影響較大的因素，以突出考核重點(diǎn)，并注意選擇那些有評價價值而又有獨(dú)立內(nèi)容的指標(biāo)。由于企業(yè)秘書以事務(wù)性工作性質(zhì)，其工作內(nèi)容主要以過程管理為主，大部分工作不能像企業(yè)科研工作那樣主要通過數(shù)量體現(xiàn)。所以，對企業(yè)秘書的工作考評應(yīng)從德、能、績、勤四個方面著手，以能力和績效為考評重點(diǎn)，定量與定性相結(jié)合。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上可以借鑒企業(yè)中層經(jīng)理人員和西方發(fā)達(dá)國家對大學(xué)管理人員的考評理論和經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)榭冃Э荚u指標(biāo)的設(shè)計(jì)較為復(fù)雜，專業(yè)性要求極高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)請國內(nèi)外人力資源管理方面的專家?guī)椭O(shè)計(jì)。
2，成立專門的評估團(tuán)隊(duì)
現(xiàn)代行為科學(xué)研究表明，評估人數(shù)量增加時，獲得更準(zhǔn)確信息點(diǎn)可能性也會增加。因此，要改變目前對企業(yè)秘書考核結(jié)果不客觀、由少數(shù)人說了算，企業(yè)秘書在考核過程處于被動地位的局面，企業(yè)應(yīng)成立由多人組成的專門評估團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由主管企業(yè)的負(fù)責(zé)人帶隊(duì)，以提高評估團(tuán)隊(duì)的權(quán)威。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)由企業(yè)管理專家、企業(yè)秘書代表以及與被評人員相關(guān)的企業(yè)員工代表組成，以盡量避免評估過程中的個人偏見。
3，制定考評方法
現(xiàn)代管理學(xué)關(guān)于績效評估方法有書面描述法、關(guān)鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360度反饋法等多種績效評估方法可供管理者選用，各種方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況采用合適的考評方法，才能客觀公正地反映企業(yè)秘書的個人成績。
4，提供績效反饋
對企業(yè)秘書的考評結(jié)束后，管理者應(yīng)及時將評估結(jié)果反饋給被考評人，以便，員工能夠了解自己在工作上的缺陷并予以改正。對于績效反饋問題的解決方法不是去忽視它，而是要培訓(xùn)管理者學(xué)會使用建設(shè)性的反饋。卓有成效的績效評估，應(yīng)該讓員工感到評估過程應(yīng)讓員工感到評估過程是公平的，管理者是真誠的，氣氛是富有建設(shè)性的，這樣員工在結(jié)束反饋面談時會心情振奮，他們了解自己有待改進(jìn)的績效領(lǐng)域，并下決心改正這些缺陷。另外，我們還應(yīng)該把績效評估設(shè)計(jì)成一種咨詢活動，而不是評判過程，通過在評價過程中的自我評估，可以取得最佳效果。
5，體系修訂
績效管理體系的建立是一個漸進(jìn)過程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)用效果，不斷修訂不合理的、不實(shí)用的指標(biāo)、程序和評估方法，使之更加完善。
6，工作績效與獎罰掛鉤
完善的績效管理體系，應(yīng)明確規(guī)定企業(yè)秘書的績效考評結(jié)果與獎勵、處罰之間的關(guān)系，加大對企業(yè)秘書績效考評的獎罰力度，增強(qiáng)績效考評的激勵效果。
二，建立公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度
制定一個有效的、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內(nèi)容。因?yàn)樗兄谖捅３钟心芰Φ?、能干的員工，正是他們幫助組織實(shí)現(xiàn)了使命和目標(biāo)。管理者制定的薪酬制度，必須能夠反映工作性質(zhì)的變化以及工作的環(huán)境，這樣才能調(diào)動員工的積極性。目前企業(yè)秘書工作繁重、待遇偏低、干好千壞一個樣的問題，極大地影響了企業(yè)秘書隊(duì)伍的穩(wěn)定性和積極性。如，企業(yè)秘書的工作雖然較其他一般管理崗位工作繁重，但在工資待遇上卻與其他一般管理崗位沒有任何差別，顯失公平，必然導(dǎo)致企業(yè)秘書流失到其他崗位;同時對企業(yè)秘書的考核制度不健全，干好干壞個人工資高低無關(guān)，極大挫傷了一部分優(yōu)秀企業(yè)秘書的積極性。因此，必須改革當(dāng)前關(guān)于管理崗位不分工作性質(zhì)和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度，以充分調(diào)動企業(yè)秘書的積極性，吸引并留住優(yōu)秀人才。具體包括以下幾個方面:
1，實(shí)行績效工資方案。績效工資又可稱為績效加薪，是依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考評結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報酬是你應(yīng)該得到的”，對業(yè)績進(jìn)行考評，然后以之為基礎(chǔ)計(jì)算薪酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動企業(yè)提升業(yè)績。因此，在國有企業(yè)實(shí)行績效工資方案，可以充分調(diào)動企業(yè)秘書的工作積極性，有利于提高企業(yè)管理水平。
2，合理提高企業(yè)秘書的崗位津貼。各種管理崗位的責(zé)任的大小、技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣各不相同，在收入分配上也應(yīng)有所差異。對一些像企業(yè)秘書那些工作繁重的崗位，應(yīng)結(jié)合自身的人力、物力、財(cái)力狀況與職員工平均收入水平，適當(dāng)提高這些崗位的津貼，以增強(qiáng)這些崗位的吸引力，穩(wěn)定企業(yè)管理隊(duì)伍。
3，薪酬與知識和技能掛鉤。企業(yè)秘書的崗位津貼還應(yīng)根據(jù)任職者的學(xué)歷和技能因素有所不同，亦即實(shí)行基于技能的薪酬管理制度，學(xué)歷較高以及工作技能水平較高的人具有較高的崗位津貼，以此激發(fā)企業(yè)秘書積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)專業(yè)知識的積極性。如參加了研究生課程進(jìn)修班或獲得學(xué)位的在職管理者、獲得計(jì)算機(jī)等級證的在職管理者，都可以增加相應(yīng)的崗位津貼。
參考文獻(xiàn)：
經(jīng)調(diào)查，湘西很多礦產(chǎn)資源型企業(yè)未進(jìn)行科學(xué)的職位分析，沒有按照企業(yè)自身的情況和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)，不能真實(shí)反映企業(yè)績效經(jīng)營和員工表現(xiàn)的真實(shí)情況。且各考核的指標(biāo)相關(guān)性大，結(jié)構(gòu)化不強(qiáng)，上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)也缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)與支持邏輯。各指標(biāo)之間相互交叉，相關(guān)性比較大，且指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置很主觀。同時湘西大部分礦產(chǎn)資源型企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)上仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而忽視了其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，這不利于礦產(chǎn)資源企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)的長足發(fā)展?！吨醒肫髽I(yè)綜合績效評價實(shí)施細(xì)則》中，企業(yè)綜合績效評價指標(biāo)由二十二個財(cái)務(wù)績效定量評價指標(biāo)和八個管理績效定性指標(biāo)組成，定性指標(biāo)中包含社會貢獻(xiàn)，社會貢獻(xiàn)中反映了對環(huán)境和資源的考量，但是在實(shí)際的操作過程中，很多礦產(chǎn)資源企業(yè)沒有設(shè)置科學(xué)合理的環(huán)境和資源方面的修正指標(biāo)，有些根本就沒有把環(huán)境影響、資源效率納入到企業(yè)績效管理指標(biāo)體系中去，因此不能夠客觀反映企業(yè)在這兩個方面的績效。
湘西績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建：
（一）湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)戰(zhàn)略確定
根據(jù)黨的十七大報告提出的發(fā)展要求，我國經(jīng)濟(jì)增長需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，要在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高效益、降低消耗、保護(hù)環(huán)境的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)2020年人均國內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻兩番。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過合并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模獲得規(guī)模效應(yīng)，通過產(chǎn)品縱向一體化可以獲得范圍效益效應(yīng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)清潔生產(chǎn)、節(jié)約資源和降低環(huán)境污染，提高礦產(chǎn)資源回采率的同時擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多樣化。長期看來，采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有利于企業(yè)利潤率的提高和抗風(fēng)險能力的提高，并使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，利用平衡計(jì)分卡理論從財(cái)務(wù)、客戶、資源與環(huán)境、內(nèi)部流程、員工五個層面確定實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，然后確定這個五層面的目標(biāo)。比如財(cái)務(wù)目標(biāo)是增加企業(yè)的利潤；客戶目標(biāo)是提高金旭集團(tuán)的市場份額與市場占有率；資源與環(huán)境目標(biāo)是通過加大技術(shù)研發(fā)力度來減少資源浪費(fèi)，從而降低成本，加大環(huán)境治理投入降低環(huán)境污染；學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)是通過構(gòu)建企業(yè)文化、完善信息系統(tǒng)建設(shè)以及提高員工待遇來提升員工滿意度，提升員工工作積極性。
（二）指標(biāo)體系構(gòu)建
本文中的財(cái)務(wù)方面指標(biāo)主要參考2006年5月國務(wù)院國資委出臺的《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》，環(huán)境和資源方面的指標(biāo)將主要參考國土資源部的指標(biāo)體系。作為礦產(chǎn)資源型企業(yè)，客戶會比較關(guān)注交貨時間、運(yùn)輸成本、信用等，因此礦產(chǎn)資源型企業(yè)應(yīng)該在此方面下功夫，盡量使顧客達(dá)到滿意，我們一般用客戶滿意度、客戶忠誠度，或者客戶保持率、客戶獲取率來評價。對于礦產(chǎn)資源型企業(yè)內(nèi)部流程層面的指標(biāo)主要是指涉及礦產(chǎn)開采、加工以及出售過程的一些指標(biāo)，比如：科技創(chuàng)新能力、營運(yùn)能力等指標(biāo)。我們一般用員工滿意度、員工忠誠度、員工效率、員工流動率、員工生產(chǎn)率等指標(biāo)來從員工這個層面來考核企業(yè)經(jīng)營的績效水平。資源與環(huán)境維度從提高資源利用效率以及增強(qiáng)環(huán)境改善能力兩個方面來設(shè)置指標(biāo)。
（三）權(quán)重分析
1.1平衡計(jì)分卡考核。
按照考核周期，考核部門針對考核對象（被考核單位）可以采取手工錄入、文件導(dǎo)入或從其他系統(tǒng)接口獲取等方式錄入指標(biāo)實(shí)際完成值，根據(jù)預(yù)設(shè)的目標(biāo)值、計(jì)算公式、指標(biāo)權(quán)重，計(jì)算生成平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果。對于一個指標(biāo)存在多個考核部門考核的情況時，需要使用權(quán)限控制考核部門的權(quán)重值。設(shè)置指標(biāo)考核計(jì)算得分上下限，對指標(biāo)考核得分做到嚴(yán)格控制。如果采用文件導(dǎo)入的方式錄入考核實(shí)際值，應(yīng)提供相應(yīng)文件導(dǎo)入的標(biāo)準(zhǔn)模板，模板根據(jù)平衡計(jì)分卡內(nèi)容自動生成。平衡計(jì)分卡考核結(jié)果生成之后，考核部門負(fù)責(zé)人對本部門所負(fù)責(zé)指標(biāo)的考核結(jié)果進(jìn)行審核。
1.2專業(yè)管理考核。
針對不同考核單位，考核部門依據(jù)專業(yè)管理考核細(xì)則進(jìn)行考核。創(chuàng)建專業(yè)管理考核時，可以根據(jù)預(yù)先維護(hù)好的考核細(xì)則提供參考的考核力度（加扣獎或加扣分），各級組織產(chǎn)生的專業(yè)管理考核結(jié)果必須在下級組織中分解，最終落實(shí)到個人，實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理考核結(jié)果層層分解，可追溯。在考核提交后不能再進(jìn)行修改。專業(yè)管理考核結(jié)果的生成可以設(shè)置時限，在超出時限時，即便不手動生成專業(yè)管理考核結(jié)果，也會自動生成。專業(yè)管理考核結(jié)果生成之后，考核部門對專業(yè)管理考核結(jié)果進(jìn)行審核。并可靈活設(shè)置審批流程和層次。
1.3否決考核。
考核部門或者主管領(lǐng)導(dǎo)可以針對單位依據(jù)相關(guān)考核細(xì)則進(jìn)行否決考核，確定否決考核的比例。已確定的否決考核比例，直接影響最終的組織績效考核結(jié)果，計(jì)算公式為組織績效考核結(jié)果=（1-否決比例）*原始的組織績效考核結(jié)果。各級組織產(chǎn)生的否決考核結(jié)果必須在下級組織中分解，最終落實(shí)到個人，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果層層分解，可追溯。
1.4組織績效考核結(jié)果生成與考核。
月初根據(jù)設(shè)置好的時限，自動匯總平衡計(jì)分卡考核結(jié)果、專業(yè)管理考核結(jié)果、否決考核結(jié)果，生成各單位的組織績效考核結(jié)果，此過程也可通過手動匯總完成。對組織績效考核結(jié)果進(jìn)行審核，如果審核不通過則考核結(jié)果退回修改，由考核部門進(jìn)行修改并重新生成后，再次進(jìn)入待審核狀態(tài)。審核過程可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活定制。
1.5考核結(jié)果查詢與。
審核通過的績效考核結(jié)果在系統(tǒng)內(nèi)可供相應(yīng)組織內(nèi)所有員工進(jìn)行結(jié)果查詢。組織考核結(jié)果審核通過之后可在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，也可至系統(tǒng)通知公告、系統(tǒng)消息、或郵箱并可在線打印。
二、結(jié)語
