發(fā)布時(shí)間：2022-12-14 01:29:05
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效考核管理制度樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
績效考核是指企業(yè)在制定了一定的目標(biāo)后用其自定的一種或多種標(biāo)準(zhǔn)，對員工在工作過程中的表現(xiàn)和取得的成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估，并根據(jù)評估的結(jié)果對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評比，以此激勵(lì)員工更好地工作并取得更好的業(yè)績。在一些發(fā)達(dá)國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實(shí)踐已經(jīng)趨向于成熟，但是在我國，大多數(shù)企業(yè)缺少對績效考核管理制度的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發(fā)揮其作用。
一、企業(yè)績效考核的作用
（一）有利于形成工作合力
績效考核的主要內(nèi)容就是員工在工作過程中的狀態(tài)和工作取得的成果，因此其結(jié)果能最直觀地表現(xiàn)出一位員工的工作情況、為企業(yè)帶來的價(jià)值和其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。通過績效考核，企業(yè)可發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的員工并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動力，企業(yè)也可以通過考核結(jié)果提示的員工優(yōu)劣勢來安排員工去到更能創(chuàng)造價(jià)值的職位或工作地點(diǎn)，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發(fā)員工的競爭心理，可在企業(yè)內(nèi)形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對待工作的熱情度。
（二）有利于了解公司發(fā)展?fàn)顩r
績效考核結(jié)果不僅顯示了員工個(gè)人的工作狀態(tài)，也可以顯示整個(gè)公司的發(fā)展?fàn)顩r，因?yàn)榭冃Э己艘彩且环N對生產(chǎn)過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結(jié)果其實(shí)就是公司在本階段的發(fā)展?fàn)顩r，借此可評估公司在本階段是否完成了應(yīng)完成的目標(biāo)。特別是當(dāng)某些公司有項(xiàng)目需要完成時(shí)，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務(wù)的完成程度以及完成還需要的時(shí)間，可以幫助企業(yè)更好地了解現(xiàn)狀。國有企業(yè)更需要重視績效考核，因其所需完成的項(xiàng)目都較為重要，對質(zhì)量和工期等都有較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但其員工又因?yàn)樵趪衅髽I(yè)，很容易產(chǎn)生懈怠心理，導(dǎo)致項(xiàng)目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業(yè)了解現(xiàn)狀，更好地組織員工完成工作。
（三）有利于制定未來發(fā)展計(jì)劃
當(dāng)績效考核結(jié)果揭示了企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r后，如何使企業(yè)在下一階段有更好地發(fā)展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結(jié)果中得到提示。通過考核結(jié)果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發(fā)生，這樣是極其不利于企業(yè)的發(fā)展的，如果這些企業(yè)也能進(jìn)行有效的績效考核制度，就能發(fā)現(xiàn)人員管理的嚴(yán)重問題，如果能加以改善并且制定合理的發(fā)展計(jì)劃就有更大的希望實(shí)現(xiàn)人力資源的合理運(yùn)用和企業(yè)的業(yè)績進(jìn)步[1]。同時(shí)，在一些大企業(yè)中，通過對本階段企業(yè)運(yùn)營情況的了解，可以為下一階段公司的發(fā)展制定更合理且更實(shí)際的發(fā)展計(jì)劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃更貼近不同部門員工的工作內(nèi)容，給員工歸屬感，幫助公司創(chuàng)造更好的工作氛圍。
二、企業(yè)績效考核管理制度中的問題
企業(yè)績效考核的價(jià)值已在上文進(jìn)行了說明，但要實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業(yè)對績效考核管理的經(jīng)驗(yàn)還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對其進(jìn)行研究和探索，也就不能發(fā)揮績效考核的作用。
（一）考核方式有不足
目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)并不算合理，無論在何時(shí)期的績效考核中，其內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都要根據(jù)員工所在的職位的特性和工作內(nèi)容來制定，才能更好地評估員工的工作狀態(tài)，但在我國的大多數(shù)企業(yè)中，績效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)并不全面，容易出現(xiàn)某幾個(gè)關(guān)聯(lián)性不大的職位共用一套評估系統(tǒng)，并不能完全對應(yīng)工作內(nèi)容和工作要求，不能科學(xué)地反饋員工真實(shí)的工作狀態(tài)，也會在一定程度上導(dǎo)致員工的不滿，減低員工對工作的熱情；或者導(dǎo)致員工片面地注重所考核的內(nèi)容，忽略本職工作，給公司造成損失。
（二）考核過程有缺陷
首先許多企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋存在問題，許多企業(yè)在績效考核后并沒有明確告知職員，導(dǎo)致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，解決員工對于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現(xiàn)員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，很少聽取員工的建議，其實(shí)員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業(yè)不重視員工的想法，會導(dǎo)致員工對績效考核制度產(chǎn)生排斥心理。最后，企業(yè)考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對員工進(jìn)行評分的情況，容易引起員工對考核工作的懈怠和不滿，認(rèn)為做好做壞都沒區(qū)別，反正只是管理人員的個(gè)人想法[2]。
（三）考核結(jié)果管理不完善
為了發(fā)揮出績效考核制度的價(jià)值，管理層必須對考核結(jié)果進(jìn)行細(xì)致的分析，并根據(jù)分析結(jié)果制定可行的發(fā)展計(jì)劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業(yè)走向更有前途的發(fā)展道路。但事實(shí)上，很少有企業(yè)能做到結(jié)合考核結(jié)果制定發(fā)展計(jì)劃，大多數(shù)僅僅還停留在考核這個(gè)形式，沒有發(fā)揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業(yè)都是不夠重視考核結(jié)果，沒能根據(jù)考核結(jié)果制定出相對應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據(jù)員工真實(shí)的工作狀態(tài)提供數(shù)據(jù)。還有小部分企業(yè)過于重視績效，忽略了企業(yè)的根本，員工盲目追求指標(biāo)而不是工作質(zhì)量和工作價(jià)值，反而造成了企業(yè)的虧損。
三、關(guān)于完善企業(yè)績效考核管理制度的方案
（一）完善考核方式的合理性
企業(yè)要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項(xiàng)制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發(fā)展?fàn)顩r，再基于目的建立標(biāo)準(zhǔn)，可以參考目前許多企業(yè)都青睞的方法，如行為導(dǎo)向型的關(guān)鍵指標(biāo)法、等級鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設(shè)置，太短會導(dǎo)致員工的懈怠心理，太長又會不能及時(shí)反映員工的工作狀態(tài)，也讓員工難以調(diào)整，筆者認(rèn)為可以進(jìn)行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對員工保密考核的內(nèi)容和評估標(biāo)準(zhǔn)，但在結(jié)果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時(shí)接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時(shí)根據(jù)績效考核的結(jié)果，可以建立相對應(yīng)的合理獎(jiǎng)懲制度，對優(yōu)秀的員工加以語言鼓勵(lì)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統(tǒng)可以對員工進(jìn)行綜合管理的優(yōu)點(diǎn)，讓人力資源管理與企業(yè)發(fā)展目的相連接，讓員工明確自己的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)是相連的，挖掘員工的潛力，進(jìn)一步提升員工能力，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的優(yōu)越性。
（二）加強(qiáng)考核制度的科學(xué)性
企業(yè)績效考核制度的本質(zhì)其實(shí)是一種競爭的制度，所以其一大關(guān)鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數(shù)開展績效考核制度的企業(yè)都會根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，員工的升降職也會參考績效考核的結(jié)果，如果績效考核的結(jié)果不公正，對員工和企業(yè)的傷害可想而知，因此績效考核對考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結(jié)果的客觀性。同時(shí)，被考核的主體不應(yīng)該只是員工，還應(yīng)該包括管理層和考核評價(jià)小組，從而保證整個(gè)企業(yè)有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導(dǎo)致其他員工不滿的情況[3]。
（三）豐富考核辦法的多元化
在大企業(yè)中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內(nèi)容有時(shí)大相徑庭，所以用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)來對待是不科學(xué)也不合理的，所以要進(jìn)行多元化的考核。在進(jìn)行對能力的考核時(shí)，除了基礎(chǔ)的工作態(tài)度考察外，不同的部門運(yùn)用不一樣的標(biāo)準(zhǔn)，如銷售部門就更注重業(yè)績和與人交往的技巧，研發(fā)部門就要注重想法是否創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質(zhì)，并且堅(jiān)決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項(xiàng)發(fā)明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區(qū)的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。
（四）重視考核結(jié)果的積極性
當(dāng)企業(yè)績效考核已經(jīng)得到結(jié)果后，要對其進(jìn)行深入的分析，通過考核結(jié)果分析出現(xiàn)階段員工出現(xiàn)的問題和企業(yè)出現(xiàn)的問題，并且積極解決，比如有針對性地對員工進(jìn)行一些培訓(xùn)，或者給企業(yè)制定符合現(xiàn)階段狀態(tài)的目標(biāo)，高效地解決問題，給企業(yè)帶來更多收益。同時(shí)建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進(jìn)行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對企業(yè)的建議，也能通過績效考核結(jié)果給員工安排更能發(fā)揮其作用的崗位。對一些考核結(jié)果較差的員工更要加以關(guān)心，和他們一起討論原因，商討對策，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力，不要產(chǎn)生消極的心理，讓員工明白他們對于企業(yè)的重要程度，充分調(diào)動員工的工作積極性，使企業(yè)更有凝聚力。
四、結(jié)束語
企業(yè)績效考核制度作為一項(xiàng)日漸流行的管理方式確實(shí)有獨(dú)特的優(yōu)越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業(yè)對自己的評估，其在操作過程中確實(shí)存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發(fā)揮出它的價(jià)值，還需要企業(yè)和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標(biāo)準(zhǔn)，并著重分析考核結(jié)果，才能真正提高員工的積極度，讓企業(yè)走向更加高效和有前景的發(fā)展道路。
參考文獻(xiàn)：
[1]洪惠英.中小企業(yè)員工績效考核存在問題與對策研究[J]．人力資源管理，2015（2）：94-95.
[2]秦艷瑋.民營中小企業(yè)員工績效考核問題研究[J]．企業(yè)家天地（理論版），2011（5）：36-38.
關(guān)鍵詞：電建企業(yè)；員工管理；績效考核
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0140-02
1 績效考核在電建企業(yè)員工管理中的重要作用
通過對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核，可以利用考核結(jié)果有效指導(dǎo)于人力資源管理未來的員工招聘和培訓(xùn)工作。同時(shí)，員工績效考核系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也可以有效地促進(jìn)員工報(bào)酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報(bào)酬。通過相關(guān)的理論和實(shí)踐研究表明，利用企業(yè)員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發(fā)出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個(gè)階段內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的成績做了一個(gè)總結(jié)，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學(xué)。
績效考核的信息可以有效地調(diào)整人力資源計(jì)劃，指導(dǎo)于員工激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。企業(yè)還可以結(jié)合績效考核的結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個(gè)方面就是績效考核區(qū)性，通過績效考核，可以讓企業(yè)制定出更加科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，電建員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強(qiáng)。通過績效管理，企業(yè)還可以對員工的具體情況進(jìn)行充分了解，在此基礎(chǔ)上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發(fā)揮出來，從而讓電建企業(yè)更好更快的發(fā)展。
2 企業(yè)員工績效考核中存在的一些問題
一是企業(yè)選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現(xiàn)一些問題，比如領(lǐng)導(dǎo)將個(gè)人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進(jìn)去，這樣企業(yè)績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不良印象，不利于電建企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二是企業(yè)績效考核沒有較強(qiáng)的針對性：這一方面主要體現(xiàn)在考核員工時(shí)，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個(gè)體差異性，標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發(fā)揮，無法有效地激發(fā)員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。
三是企業(yè)績效考核的周期設(shè)置不合理：大部分企業(yè)的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實(shí)際能力。針對這種情況，企業(yè)就需要結(jié)合不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業(yè)績效考核的作用充分發(fā)揮出來。
四是企業(yè)績效考核之后無法快速地公布結(jié)果，這樣企業(yè)績效考核的實(shí)際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業(yè)在績效考核時(shí)，就需要及時(shí)地反饋考核結(jié)果，并且保證考核者本人可以及時(shí)收到反饋結(jié)果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結(jié)果，明確不足，持續(xù)改進(jìn)，從而使激勵(lì)員工的作用充分發(fā)揮出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3 如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：
一是大力建設(shè)企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個(gè)方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當(dāng)中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進(jìn)行考核和管理。
二是大力對員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和教育，彌補(bǔ)存在的這些問題，實(shí)現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進(jìn)行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時(shí)，培訓(xùn)的效果也可以通過績效考核來檢驗(yàn)，將那些無效的培訓(xùn)給去除掉，將公司有能力的員工及時(shí)找出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨(dú)立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學(xué)管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認(rèn)同企業(yè)績效考核評價(jià)體系。精細(xì)化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進(jìn)行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實(shí)企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來。
四是考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)電建企業(yè)的快速發(fā)展。
4 結(jié)語
通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電建企業(yè)員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調(diào)動起來，提高電建企業(yè)的綜合競爭力。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前在電建企業(yè)的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進(jìn)行解決。企業(yè)要結(jié)合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進(jìn)行完善，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。本文針對這些問題，分析了如何構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價(jià)值的參考意見。
參考文獻(xiàn)
[1] 鹿森林.關(guān)于建立崗位員工績效考核管理制度的探索[J].中國科教博覽，2004，2（9）：123-125.
【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 人力資源管理 績效考核
1.建立完善的績效考核制度能夠確保薪酬的合理支付，實(shí)現(xiàn)對員工工作的公平獎(jiǎng)勵(lì)
根據(jù)員工的勞動量以及通過勞動所創(chuàng)造的利益，進(jìn)行合理的薪酬支付，是企業(yè)在支付報(bào)酬給員工時(shí)應(yīng)該采取的最為合理的酬勞制度。所以，要對員工的勞動量以及為公司帶來的效益進(jìn)行公平的評判，這是推行按勞支付薪酬制度的前提。績效考核制度對于員工的薪資水平具有參考價(jià)值，通過績效考核，明確員工的工作表現(xiàn)，根據(jù)按勞支付的原則對員工的薪資進(jìn)行合理的調(diào)整。員工多勞多得，既確保員工的勞動得到相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)員工工作的熱情，同時(shí)也可以有效的控制企業(yè)在人力資源管理中的成本費(fèi)用。此外在制定員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候還要考慮崗位、企業(yè)經(jīng)營狀況等問題，制定出最為合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
并且企業(yè)還可以福利標(biāo)準(zhǔn)的制定上結(jié)合每位員工的實(shí)際情況，制定出不同的福利獎(jiǎng)金準(zhǔn)則，能夠貼合員工個(gè)人需求，讓員工更好的融入企業(yè)運(yùn)營發(fā)展當(dāng)中，并通過這種形式，增強(qiáng)員工對于企業(yè)的責(zé)任感以及對自己崗位的忠誠度。也可以選擇合理的拉開薪酬差距，能夠有效的解決企業(yè)待遇問題。通過績效考核制度的實(shí)施能夠使員工更加正確的意識到自身的存在價(jià)值，從而在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭的工作氛圍，培養(yǎng)員工工作中的主動意識，形成企業(yè)立于與個(gè)人利益息息相關(guān)的觀點(diǎn)，更加努力的實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，從而達(dá)到推動企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
建立完善的績效考核制度要注重對企業(yè)及員工發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定，并制定實(shí)施科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對于在績效考核中得到優(yōu)秀成績的員工，進(jìn)行合理的獎(jiǎng)賞，同樣對于那些表現(xiàn)不佳的也要進(jìn)行合理的懲處。這樣一來，員工能夠更加明確的看到自身存在的問題，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同改進(jìn)的目的。因?yàn)榭冃Э己说淖罱K判斷會作為員工獎(jiǎng)罰的實(shí)施依據(jù)，因此在考核過程中一定要注重合理性及公平性，對于員工多創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值做出肯定，并將判斷結(jié)果及時(shí)的告知員工，會增強(qiáng)員工對于企業(yè)的忠誠度，從而實(shí)現(xiàn)養(yǎng)成企業(yè)團(tuán)結(jié)精神的目的。這樣一來確保員工的高效工作能夠得以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
2.績效考核制度能夠更加明確的反映出員工的工作問題，創(chuàng)造優(yōu)秀健康的企業(yè)文化
通過建立完善的績效考核制度能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供充足的動力，不僅可以讓員工看到自身的優(yōu)勢，并將其充分的應(yīng)用到工作中，也可以讓員工了解到自身的不足，并作出及時(shí)的調(diào)整改進(jìn)，以便更好的開展工作，增強(qiáng)員工對于企業(yè)的忠誠度以及對自己崗位的責(zé)任感，創(chuàng)造優(yōu)秀健康的企業(yè)文化?？冃贤ê涂冃Х答伩梢苑从痴麄€(gè)考核計(jì)劃中所存在的問題，反映員工的不足點(diǎn)以及成功點(diǎn)，可以更好地了解企業(yè)員工的工作情況，讓員工全員參與，考核人員與被考核人員互相商議，以便制定最具實(shí)際意義的考核制度?？冃Х答伒姆绞接泻芏喾N，可以采用面談的方式，也可以采用書面報(bào)告的形式。溝通的方式是機(jī)動的，具有很大的靈活性，考核者可以從被考核者的言談舉止以及書面文字中看出員工的具體情況，績效反饋機(jī)制是一種良好的溝通機(jī)制，可以使人力資源管理者在最短的時(shí)間內(nèi)以一種最有效的方式了解到員工最多的信息，使員工盡可能得到公正客觀的評價(jià)，加深員工精神上得到認(rèn)同感的心理滿足感，從而使其更加努力地為公司工作。
企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，不可避免的會出現(xiàn)一些問題，企業(yè)只要根據(jù)的實(shí)際情況有針對性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc技術(shù)手段把績效考核做實(shí)做好，就能夠充分發(fā)揮它在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。人力資源管理中的績效考核制度只有首先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和員工的實(shí)際情況來設(shè)定客觀合理的考核目標(biāo)，使員工在企業(yè)績效考核中的目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展保持一致。進(jìn)而把控好考核這一重要步驟，績效考核的管理者務(wù)必要做好與員工的溝通工作，在績效考核制度實(shí)行一段時(shí)間之后，及時(shí)與員工溝通，獲取基本的考核信息，做好員工的績效反饋工作，并根據(jù)反饋的結(jié)果采取一定的獎(jiǎng)罰措施，做到恩威并施，賞罰分明。同時(shí)，對績效考核的目標(biāo)進(jìn)行一定的調(diào)整，揚(yáng)長避短，這樣，才能真正發(fā)揮績效考核對企業(yè)發(fā)展的真正作用。
3.總結(jié)
總的來說，知識經(jīng)濟(jì)的到來加劇了企業(yè)的市場競爭。企業(yè)要想在激烈的競爭中占據(jù)生存的一席之地，就強(qiáng)化自身內(nèi)部人才力量的儲備，以創(chuàng)造出更大的競爭優(yōu)勢。也可以說當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，其實(shí)最為根本的企業(yè)之間人才資源的對抗。企業(yè)要重視人力資源的管理，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。建立完善的績效考核制度不光可以讓企業(yè)管理人員更加明確的掌握員工的工作形勢，同時(shí)也能夠創(chuàng)造出良性競爭的企業(yè)工作環(huán)境，打造積極優(yōu)秀的企業(yè)文化，確保企業(yè)更加穩(wěn)定健康的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞]行政事業(yè)單位；人力資源管理；績效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050
[中圖分類號]D630.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-01
1 績效考核制度的內(nèi)涵和特點(diǎn)
1.1 績效考核制度的內(nèi)涵
績效考核是事業(yè)單位依據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用職工測評、通過考勤機(jī)簽到等方法，評估職工的日常工作狀況，繼而對其進(jìn)行針對性的指導(dǎo)，這有助于提高行政事業(yè)單位人力資源管理的質(zhì)量。近年來，為了適應(yīng)社會發(fā)展的要求，我國事業(yè)單位進(jìn)行了改革，對績效考核工作提出了更高的要求，使其更加規(guī)范。
1.2 績效考核的特點(diǎn)
全面性。行政事業(yè)單位人力資源管理中涉及的考核內(nèi)容比較多，包括理論知識、技能水平、個(gè)人素質(zhì)考核等；其考核結(jié)果量化。傳統(tǒng)績效考核對員工進(jìn)行了定性評估，而各部門的考核沒有既定的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，行政事I單位人力資源管理采用量化的考核方式，以具體的數(shù)值形式對員工進(jìn)行全面測評，使考核標(biāo)準(zhǔn)更加統(tǒng)一、考核體系更加科學(xué)。行政事業(yè)單位從工作態(tài)度、工作能力和業(yè)務(wù)目標(biāo)三方面對職工進(jìn)行考核；考核結(jié)果與員工利益掛鉤。績效考核能反映出員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)對其進(jìn)行晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等。
2 人力資源管理中績效考核制度的作用
隨著社會的不斷發(fā)展及公眾服務(wù)需求的提高，行政事業(yè)單位對人力資源的管理工作提出了更高的要求。各事業(yè)單位要想實(shí)現(xiàn)發(fā)展，提升服務(wù)質(zhì)量，就需要加強(qiáng)自身的建設(shè)，建立屬于自己的績效考核制度，使事業(yè)單位時(shí)刻處于良性運(yùn)作的狀態(tài)，使各部門的職工各司其職，進(jìn)而為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
2.1 績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)
績效考核在行政事業(yè)單位人力資源管理中的作用十分明顯。當(dāng)前，事業(yè)單位主要采用聘任制，該背景下，逐漸凸顯了績效考核的價(jià)值?？冃Э己嗽谑聵I(yè)單位人員的聘用中，作用顯著，它通過量化考核的方式，提高了人員聘用的質(zhì)量。借助績效考核，能夠?qū)π姓聵I(yè)單位職工的專業(yè)技能和職業(yè)道德進(jìn)行直觀性的評估，從而明確了職工的基本狀況，并以此為基礎(chǔ)，對其進(jìn)行科學(xué)管理，并進(jìn)行任務(wù)分配，為行政事業(yè)單位的發(fā)展提供助力。
2.2 績效考核是勞動報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)
在行政事業(yè)單位人力資源管理中，應(yīng)用績效考核制度，可通過對每個(gè)職工進(jìn)行量化評估，對其進(jìn)行勞動報(bào)酬分配。該背景下，績效考核與單位職工工資、報(bào)酬等掛鉤，增加部分浮動工資，使職工具備崗位、薪級、績效工資構(gòu)成的形式，使行政事業(yè)單位職工的日常工作更加積極，提高了人力資源管理的質(zhì)量，確保了該項(xiàng)工作更加有效，使薪資分配更加公平。
2.3 績效考核為人員培訓(xùn)提供了參考
員工培訓(xùn)是行政事業(yè)單位人力資源管理中的重要內(nèi)容。通過績效考核，可對每個(gè)職工的實(shí)際工作情況具備明確的認(rèn)識，并以此為依據(jù)，制定出針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，使人員培訓(xùn)的過程更加合理，培訓(xùn)結(jié)果也更加有效，使其能夠掌握與自身工作崗位相關(guān)的各項(xiàng)工作技能，并具備相關(guān)的專業(yè)素質(zhì)。
3 人力資源管理中績效考核制度的實(shí)踐運(yùn)用
3.1 制定了完整的考核指標(biāo)體系
樹立了全面科學(xué)的績效觀，學(xué)習(xí)了外國先進(jìn)的績效管理理論，嘗試了各種績效管理方法，制定了完整的考核指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)體系能夠使各級事業(yè)單位的管理人員和職工積極參與到人力資源管理工作中，將個(gè)人的努力與事業(yè)單位的發(fā)展相銜接，確保了績效管理過程中規(guī)劃、實(shí)施、考核、評估和反饋等落實(shí)到位。并在該過程中，職工依據(jù)該考核指標(biāo)體系，明確了自身的工作價(jià)值和意義，并為事業(yè)單位的發(fā)展提出了意見和建議，明確了今后的工作目標(biāo)，與事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)了共同的成長和發(fā)展。
3.2 采取了合理的評估方法，進(jìn)行了分類評估
行政事業(yè)單位崗位類別包括管理、專業(yè)技術(shù)和工勤等。不同層級和類型的工作人員都有各自的工作內(nèi)容、責(zé)任和重點(diǎn)。故而，行政事業(yè)單位人力資源績效考核工作中，要依據(jù)實(shí)際崗位的背景，采取針對性的評估指標(biāo)，對職工進(jìn)行科學(xué)衡量；應(yīng)用了不同的考核方法，在評估過程中，以定量為主，定性為輔，避免了評估過程和結(jié)果過于主觀。
3.3 構(gòu)建了評估反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了上下級的交流
在行政事業(yè)單位人力資源管理工作中，應(yīng)用績效考核制度，要講求交流反饋。采用績效評估方法，使信息交流和溝通渠道更加的暢通，評估主體與被評估人員之間建構(gòu)了量化的溝通、互動關(guān)系，對行政事業(yè)單位的職工進(jìn)行了全面的了解，使評價(jià)過程更加客觀、合理。
4 結(jié) 語
績效考核是行政事業(yè)單位人力資源管理中的主要內(nèi)容。行政事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層及人力資源部門，要依據(jù)單位的實(shí)際發(fā)展背景，對績效考核制度的作用具備清晰的認(rèn)識，提高行政事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，使其處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，推進(jìn)行政事業(yè)單位各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。
主要參考文獻(xiàn)
為了能夠設(shè)計(jì)出符合本次調(diào)研與分析所需要的適用且充足而準(zhǔn)確的信息資料，本文通過對相關(guān)文獻(xiàn)的回顧總結(jié)，歸納并整理出體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)員工特征，從而對房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進(jìn)行調(diào)查研究，以達(dá)到調(diào)研目的。為了使被調(diào)查者能夠很方便地標(biāo)出自己的態(tài)度，本研究采用了李克特五點(diǎn)量表法對指標(biāo)層進(jìn)行打分。由于本研究數(shù)據(jù)來源于幾十家房地產(chǎn)企業(yè)，假設(shè)檢驗(yàn)涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進(jìn)行的回歸分析會將各房地產(chǎn)企業(yè)間差異與個(gè)體間差異混淆，使得分析結(jié)果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數(shù)據(jù)進(jìn)行分解分析，以達(dá)到分析數(shù)據(jù)的目的。
二、樣本數(shù)據(jù)分析與結(jié)果
1.房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的總體分析
從全體員工著眼，本文對全體員工各指標(biāo)層滿意度進(jìn)行了定量分析。如表1數(shù)據(jù)分析結(jié)果所示，在對各個(gè)指標(biāo)層進(jìn)行打分時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標(biāo)層所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產(chǎn)企業(yè)所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進(jìn)一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。
2.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的相關(guān)性分析
如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標(biāo)層C11績效考核制度滿意度進(jìn)行卡方檢驗(yàn)時(shí)，Pearson卡方檢驗(yàn)值為0.024，遠(yuǎn)小于0.05，而員工層級與指標(biāo)層C5指標(biāo)層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠(yuǎn)小于0.05。因此本文認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與其企業(yè)績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關(guān)性。而其他指標(biāo)層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關(guān)性。
3.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對企業(yè)績效管理制度滿意度的統(tǒng)計(jì)量分析
通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認(rèn)可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關(guān)，而與其他各指標(biāo)層無關(guān)。因此，在對房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)各層級員工與績效考核制度認(rèn)可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)量分析。首先，根據(jù)表3所示的房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對績效管理制度的統(tǒng)計(jì)量分析表可知，基層員工對績效考核制度認(rèn)可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對企業(yè)績效考核制度滿意度較低，而房地產(chǎn)企業(yè)的管理層員工則對企業(yè)績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態(tài)度。
三、結(jié)論與建議
本文的研究的是不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關(guān)系。對本文數(shù)據(jù)研究，具體有以下幾點(diǎn)結(jié)論：
第一，大多數(shù)員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數(shù)員工對績效管理制度非常滿意。對研究數(shù)據(jù)分析，本文認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點(diǎn)：企業(yè)績效管理制度的不完善與員工對企業(yè)績效管理制度的高期望。針對這一現(xiàn)象，本文認(rèn)為企業(yè)首先應(yīng)該對自身績效管理制度進(jìn)行完善，并在完善的基礎(chǔ)上對員工不斷進(jìn)行激勵(lì)，使員工期望與企業(yè)的發(fā)展速度相一致，以此來確保員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業(yè)工作效率的提高，企業(yè)的發(fā)展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。
第二，在企業(yè)績效管理制度滿意度所劃分的各指標(biāo)層中，房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效考核制度認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個(gè)指標(biāo)層相關(guān)，而與其他指標(biāo)層無關(guān)。根據(jù)本結(jié)論可知，在房地產(chǎn)企業(yè)制定相應(yīng)的績效管理制度時(shí)，應(yīng)著重考慮績效考核制度的認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度關(guān)系的研究，找出員工層級與這兩方面指標(biāo)層的相應(yīng)關(guān)系，并在綜合分析的前提下進(jìn)行績效管理制度的修正、制定。
一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行編制：
1.總則
作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時(shí)也可以單獨(dú)成章。部分企業(yè)還會對績效管理進(jìn)行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)負(fù)責(zé)人責(zé)任意識、約束經(jīng)營行為、評價(jià)經(jīng)營成果的管理方式，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。
2.管理組織與職責(zé)劃分
主要是明確企業(yè)績效管理決策機(jī)構(gòu)及其組成與職責(zé)，歸口管理部門、相關(guān)職能部門的管理權(quán)限與職責(zé)分工。對于大型企業(yè)而言，還應(yīng)明確下屬單位的績效管理權(quán)限。企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機(jī)構(gòu)，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負(fù)責(zé)：統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)層面績效管理體系的構(gòu)建與組織實(shí)施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計(jì)劃及其考核結(jié)果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結(jié)果及績效管理其他重大事項(xiàng)的決策等?？冃Ч芾砦瘑T會可下設(shè)績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)：績效管理制度的修訂及維護(hù)；職能部門和下屬單位績效考核內(nèi)容的分解下達(dá)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及歸口管理指標(biāo)的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導(dǎo)；收集績效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結(jié)果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。績效管理歸口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負(fù)責(zé)：組織、協(xié)調(diào)績效管理制度的實(shí)施；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績效管理體系的建構(gòu)與實(shí)施；績效考核結(jié)果的匯總計(jì)算；績效考核結(jié)果的應(yīng)用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構(gòu)建和實(shí)施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應(yīng)定位于搭建管理體系，設(shè)計(jì)專業(yè)工具，提供專業(yè)指導(dǎo)，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導(dǎo)致考核結(jié)果失真。
3.績效管理體系
績效管理體系是對企業(yè)績效管理的組織層級機(jī)構(gòu)和考核對象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權(quán)限劃分，績效管理的組織層級機(jī)構(gòu)可以忽略。一般結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對考核對象進(jìn)行分類，如分為職能部門、所屬單位，領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工考核等。
4.績效考核內(nèi)容
對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標(biāo)不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。
5.績效管理流程
主要包括績效計(jì)劃制定與調(diào)整、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、考核結(jié)果與反饋。重點(diǎn)需要明確各環(huán)節(jié)的實(shí)施流程及其時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及考核結(jié)果的計(jì)算與調(diào)整機(jī)制等內(nèi)容。對于績效溝通與輔導(dǎo)、考核結(jié)果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實(shí)施成效?？冃Ч芾砹鞒炭稍谥贫雀郊杏昧鞒虉D表示，并提供相關(guān)表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標(biāo)準(zhǔn)。對于績效管理流程中績效計(jì)劃的制定和績效考核的實(shí)施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會議等日常管理結(jié)合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。
6.申訴機(jī)制
主要應(yīng)明確申訴的時(shí)效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關(guān)責(zé)任追究等。申訴機(jī)制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對績效考核過程與考核結(jié)果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確?？冃Э己说耐该鞫?。申訴機(jī)制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權(quán)，提高員工的參與度。
7.考核結(jié)果應(yīng)用
主要明確考核結(jié)果在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用。考核結(jié)果應(yīng)用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進(jìn)評價(jià)、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)等，但詳細(xì)內(nèi)容不在績效管理制度中說明，應(yīng)通過其他相關(guān)管理制度予以明確。
8.動態(tài)管理機(jī)制
績效管理體系構(gòu)建后不是一成不變的，應(yīng)定期對績效管理體系進(jìn)行評審。由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理工作的重點(diǎn)都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此，公司各級組織和員工的績效目標(biāo)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也必須做出相應(yīng)調(diào)整，這對績效管理體系的完善和改進(jìn)提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進(jìn)行評審，也是確保其有效性、適用性和科學(xué)性的重要舉措。因此，在制度中應(yīng)明確績效管理體系的動態(tài)維護(hù)要與公司的發(fā)展保持同步，要及時(shí)、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進(jìn)行一次系統(tǒng)性評審工作，全面評估、調(diào)整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價(jià)工作結(jié)束之后進(jìn)行。
9.績效資料管理
主要應(yīng)明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權(quán)限與流程等。
10.附則
主要是對制度生效時(shí)間（包括原制度的廢止時(shí)間）、制度解釋權(quán)的說明。
11.附件
主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等，應(yīng)根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。
二、績效管理制度體系
對于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、管理集權(quán)的企業(yè)，績效管理相關(guān)規(guī)定可以包含在同一制度中，但對于集團(tuán)型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，通過多個(gè)制度予以體現(xiàn)。常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對象的層級類別或考核內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，集團(tuán)公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨(dú)的制度文本，并且對于下屬單位內(nèi)部員工的績效管理通常由各單位制定獨(dú)立的管理制度；對于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，國有企業(yè)一般有單獨(dú)的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細(xì)說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進(jìn)的核心骨干人員，也可以制定單獨(dú)的績效管理制度。
三、績效管理制度修訂
【關(guān)鍵詞】人力資源 管理 績效考核 挑戰(zhàn) 措施
人力資源是企業(yè)自我發(fā)展的基礎(chǔ)資源，也是企業(yè)在新時(shí)期參與時(shí)代競爭的優(yōu)勢資源，因此企業(yè)有必要做好人力資源管理工作，但是，人力資源管理通常包括六大板塊，即人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)、薪酬福利、績效考核和員工關(guān)系管理，而績效考核作為人力資源的重要板塊，要如何促進(jìn)其與人力資源管理的良性融合和發(fā)展，是許多企業(yè)都在共同尋求的話題。
一、實(shí)施人力資源管理與績效考核面臨的挑戰(zhàn)
實(shí)施人力資源管理與績效考核面臨的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即制度不完善和人才缺乏。
首先，對于一個(gè)集體來說，實(shí)施人力資源管理與績效考核，必須要有完善的人力資源管理制度和績效考核制度，只有制度完善了，績效考核的評估才能夠通過制度達(dá)到相應(yīng)的公平合理，從而達(dá)到穩(wěn)定人心的境況，最終讓人力資源的整體管理得以順利推進(jìn)。但是，績效考核在我國推行的時(shí)間尚短，其管理制度尚處于不斷的摸索之中，而績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，與其他幾個(gè)部分相互聯(lián)系，其制度的不完善，自然也會影響人力資源管理的其他幾個(gè)部分，導(dǎo)致整個(gè)人力資源管理制度的不完善。
其次，人才缺乏是企業(yè)實(shí)施人力資源管理與績效考核的另一重大挑戰(zhàn)，也是人力資源管理與績效考核的一大難點(diǎn)；人力資源管理與績效考核，存在人才缺乏的挑戰(zhàn)，也是我國長期的供需失衡所引發(fā)的；在過去的傳統(tǒng)市場經(jīng)濟(jì)社會中，我國都是勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此，我國市場上所具備的人才更多是技術(shù)型人才，而人力資源管理與績效考核方面的人才就存在嚴(yán)重不足，導(dǎo)致了績效考核與人力資源管理沒有新鮮的血液注入，缺乏活力和必要的創(chuàng)造性。
二、實(shí)施人力資源管理與績效考核過程中應(yīng)對挑戰(zhàn)的措施
實(shí)施人力資源管理與績效考核過程中應(yīng)對挑戰(zhàn)的措施，主要是根據(jù)對挑戰(zhàn)的分析，來進(jìn)行探索。
首先，為了應(yīng)對人力資源管理與績效考核過程中制度不完善的問題，集體的領(lǐng)導(dǎo)者則要以身作則，對自我行為進(jìn)行反思，在真正重視人力資源管理與績效考核問題的前提下，積極對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度以及績效考核制度進(jìn)行審核，將績效考核現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，做好行業(yè)對比，對部分不完善的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，把部分不合理的考核給予廢除，對于考核過程的監(jiān)督制度，也要進(jìn)行完善，讓財(cái)務(wù)部門的核算行為能夠透露在員工的公眾視野當(dāng)中，從而確?？己说恼鎸?shí)可靠和公平；此外，在進(jìn)行績效考核管理的過程中，企業(yè)有必要考慮到人力資源管理的其它五大模板，將績效考核指標(biāo)作為招聘培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，并以績效考核的結(jié)果作為員工關(guān)系管理的重要參考依據(jù)，參與到薪酬福利待遇制度的評估和完善當(dāng)中，而人力資源其他五大板塊的管理制度，也要作為對績效考核的重要支撐而存在，讓人力資源六大板塊之間的相互推進(jìn)作用能夠得到切實(shí)的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)人力資源管理整體制度的完善。
其次，針對人力資源管理與績效考核實(shí)施過程中，面臨人才缺乏的挑戰(zhàn)這一現(xiàn)實(shí)，企業(yè)有必要從全局角度著手，在人力資源管理的規(guī)劃環(huán)節(jié)，做好整體企業(yè)人才規(guī)劃工作，明確現(xiàn)有整體隊(duì)伍的基本素質(zhì)，以及企業(yè)所存在的人才缺口，根據(jù)已經(jīng)做好的人力資源管理，就進(jìn)行針對性的招聘工作，將所存在人才缺口進(jìn)行填補(bǔ)，從而讓企業(yè)的人才需求能夠達(dá)到基本水平的滿足，隨后，企業(yè)就要進(jìn)行針對性的培訓(xùn)工作，將企業(yè)現(xiàn)有的人員進(jìn)行有目的性地培訓(xùn)，當(dāng)然，在規(guī)劃配置、招聘和培訓(xùn)三個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，企業(yè)都必須要能夠?qū)⒖冃Э己俗鳛橹匾獏⒄找兀钥冃Э己说幕局笜?biāo)為基礎(chǔ)，并將薪酬福利等待遇與績效考核的關(guān)聯(lián)性也加入培訓(xùn)內(nèi)容行列，從而發(fā)揮人力資源管理和績效考核的督促行，讓員工具有急迫感，在滿足基本人力資源管理與績效考核專業(yè)人才需求的同時(shí)，也能夠促使企業(yè)所有員工能夠在自己的崗位上，發(fā)揮自己的能動性，積極完成自己的日常行為準(zhǔn)則，從而讓企業(yè)人力資源管理和績效考核發(fā)揮其促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的實(shí)效性。
三、結(jié)論
企業(yè)實(shí)施人力資源管理與績效考核，是時(shí)代的要求，具有歷史先進(jìn)性和時(shí)代必然性；隨著時(shí)代的快速發(fā)展，在全球化的今天，實(shí)施人力資源管理與績效考核所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會都是對等的，但是，對于企業(yè)來說，必須要能夠積極發(fā)揮自身的主動性，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，并將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為時(shí)代性的機(jī)遇，從而抓住機(jī)遇，讓企業(yè)的人力資源管理和績效考核能夠幫助企業(yè)發(fā)揮人才的核心競爭優(yōu)勢，從而取得勝利。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績效管理 績效目標(biāo)
中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報(bào)酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時(shí)，加強(qiáng)績效管理研究，科學(xué)地評價(jià)員工工作業(yè)績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級，競爭加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求?？茖W(xué)地進(jìn)行績效考核，調(diào)動員工積極性，對企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。
一、A公司績效管理現(xiàn)狀
A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有員工166人。倉儲配備了自動輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫存品種5000多個(gè)。公司具有GSP藥品經(jīng)營資質(zhì)。
A公司2013年新投資自動輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時(shí)設(shè)備運(yùn)營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過?，F(xiàn)象，不能發(fā)揮自動輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績效管理，調(diào)動員工積極性，提升公司運(yùn)營效率及效益迫在眉睫。
A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉儲部、新品部、門店。
A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，?？埔陨蠈W(xué)歷38人。
A公司目前績效管理方法簡單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。
二、A公司績效管理存在的主要問題
1.公司員工對績效管理作用認(rèn)識不夠
公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績效指標(biāo)，其余人員無法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績效考核也就無法進(jìn)行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標(biāo)，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認(rèn)識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計(jì)劃制定、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結(jié)果應(yīng)用單一
A公司所有員工都認(rèn)為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識運(yùn)用能力不強(qiáng)
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo)，績效管理工作也就無法進(jìn)行。
5.公司整體目標(biāo)不清晰
A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個(gè)人的績效目標(biāo)。
6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆
崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對業(yè)績指標(biāo)考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。
三、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識績效管理作用
績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計(jì)劃制定、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績效評價(jià)、績效反饋過程。
A公司目前員工對績效管理作用認(rèn)識不足，對績效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對績效管理的認(rèn)識，同時(shí)也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。
如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。
如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個(gè)人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實(shí)施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績效目標(biāo)。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。
（2）明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項(xiàng)的活動流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。
工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。
績效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。
A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計(jì)。
A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會用。
3.運(yùn)用績效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)。績效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實(shí)現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績效。
A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。
4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。
選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。
學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。
5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)
A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無法確立。
公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長幅度。
有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。
6.突出重點(diǎn)，量化員工績效目標(biāo)
績效目標(biāo)包括績效項(xiàng)目及績效指標(biāo)，績效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。
績效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過10項(xiàng)，績效指標(biāo)要盡量量化，便于評價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同，因此，績效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。
7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績效目標(biāo)
目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo)，找到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。
8.正視差異，選擇合理考核周期
考核周期的選擇以績效目標(biāo)特點(diǎn)而不同，一般以工作成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間為原則，對于工作成果顯現(xiàn)時(shí)間短的績效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現(xiàn)時(shí)間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。
總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實(shí)際、可操作的績效管理制度，科學(xué)合理地制定績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)特點(diǎn)選擇合適的績效考核周期，全方位應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)績效管理的激勵(lì)作用。
參考文獻(xiàn)
[1]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54
