發(fā)布時間：2023-03-06 15:58:47
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效考核原則樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：績效考核事業(yè)單位應(yīng)用研究
一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題
(一)觀念陳舊，認識不到位
目前，部分事業(yè)單位仍然停留在傳統(tǒng)人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認識。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，年終臨時拼湊班子倉促考核，影響考核質(zhì)量；被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事，考核工作流于形式。
(二)考核內(nèi)容形式化，缺乏標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范
考核內(nèi)容缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，或量化指標(biāo)不細致不系統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性。平時的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查?？己说牡却尾荒車?yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定，大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)控制不嚴(yán)。
(三)指標(biāo)設(shè)計流程過于簡單、量化不足
績效考核管理中,被考核方在績效計劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？冃Э己酥笜?biāo)的制定過程往往是上級下達的績效指標(biāo),指標(biāo)設(shè)置的合理性沒有得到應(yīng)有的重視,指標(biāo)制定后缺乏及時調(diào)整修訂,致使某些指標(biāo)失去了績效考核的意義。
(四)缺乏對績效考核必要的培訓(xùn)
在實際工作中,對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)?？冃Э己瞬粌H取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準(zhǔn)確性,進而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。
(五)不重視考核總結(jié)
考核工作結(jié)束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。
二、事業(yè)單位績效考核工作的創(chuàng)新途徑
（一）重視和完善績效考核工作
1.提高對績效考核工作重要性的認識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。
2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實踐中將德、能、勤、績分別細化出若干個指標(biāo)，每個指標(biāo)再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據(jù)得分情況確定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。
3.堅持考核原則，嚴(yán)格把關(guān)，使考核客觀、公正。只有堅持考核原則，做到層層把關(guān)，才能確保考核的科學(xué)性、公正性、嚴(yán)肅性，考核等次的確認才會被廣大職工接受并起到相應(yīng)的激勵、促進作用。
4.重視平時考核工作。加強平時考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據(jù)。充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節(jié)問題。事業(yè)單位可采取以部室或科室為單位，每月進行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進行總考核，評出部室或科室以及職工年終考核檔次。
5.充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。
6.考核工作要有專管部門及專人負責(zé)。不能把考核工作作為臨時性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔(dān)起來，并作為日常工作去做，要有專人負責(zé)。各部門要建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。
7.做好考核工作總結(jié)，加強績效考核反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認真及時總結(jié)績效考核中的經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時，根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核反饋，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
（二）重視考核結(jié)果的應(yīng)用
1.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關(guān)系。事業(yè)單位都建立了一整套工資標(biāo)準(zhǔn)，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調(diào)薪”的概念，目前的日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。
2.必須明確績效考核與晉升、調(diào)動的關(guān)系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。總之，職工希望晉升，而單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職務(wù)都要求有特定的知識和技能，每一個職工都有自己的優(yōu)點和不足，用人要揚長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應(yīng)的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。
3.必須明確績效考核與教育培訓(xùn)的關(guān)系。從主觀上講，事業(yè)單位教育培訓(xùn)責(zé)任機構(gòu)非常希望提高培訓(xùn)教育的實效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓(xùn)的，而這些人因為缺乏何種技能、知識和經(jīng)驗，而不能充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力，或不能勝任現(xiàn)在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發(fā)展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓(xùn)責(zé)任機構(gòu)所清楚的是上級有何種指示，上級是如何要求他們進行普及教育的，諸如繼續(xù)教育合格率達到百分之多少、政治理論學(xué)習(xí)參加人數(shù)達到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓(xùn)的責(zé)任者所關(guān)心的和所追求的是上級的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經(jīng)費等等，而不能真正解決教育培訓(xùn)所應(yīng)解決的根本問題。
改變這一切的起點是把教育培訓(xùn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，使現(xiàn)場監(jiān)督和管理者成為教育培訓(xùn)的直接責(zé)任者和擔(dān)當(dāng)者，使得現(xiàn)場監(jiān)督和管理者不僅負有完成工作的責(zé)任，負有使部下更好地工作的責(zé)任，同時也負有教育培訓(xùn)部下的責(zé)任。然而把教育培訓(xùn)與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓(xùn)與工作銜接起來。首先，把指導(dǎo)、教育、幫助和培訓(xùn)本部門人員作為部門管理者的責(zé)任，并列入日?？己藘?nèi)容，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導(dǎo)和培訓(xùn)職工的過程，即所謂“崗位培訓(xùn)和教育”。第三，把日?？己私Y(jié)果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓(xùn)部門(日常考核結(jié)果中包含有關(guān)個人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、教育的情況，個人的努力結(jié)果和個人的希望等等)。另外，依據(jù)每個人的工作情況和崗位培訓(xùn)教育情況，單位的教育培訓(xùn)部門可以在情況匯總、分析的基礎(chǔ)上，按單位整體要求，制定和實施培訓(xùn)、教育計劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結(jié)果運用于工資、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。
關(guān)鍵詞：實踐案例；醫(yī)院臨床科室；績效考核；指標(biāo)選擇
近年來，諸多美國大企業(yè)如蘋果、羅克沃特等均采用平衡計分卡對業(yè)績進行考核，其即將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)相結(jié)合的方式，該方法將財務(wù)指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)，以及內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)組成，以達到在考核員工業(yè)績的同事提升企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的目的。醫(yī)院作為一個特殊行業(yè)，其考核則需要更加嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，現(xiàn)就平衡計分卡這種先進的考核體系對醫(yī)院臨床科室的績效考核問題進行探討。
1 醫(yī)院臨床科室績效考核的影響因素
績效管理是提升單位核心能力的重要手段，因此，應(yīng)從單位的戰(zhàn)略角度出發(fā)，以構(gòu)建單位可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢為最終目的。醫(yī)院核心能力是競爭力構(gòu)成要素中的最高層次部分，是醫(yī)院很難被模仿也無法交易的知識。醫(yī)院競爭力包括環(huán)境關(guān)系、資源、能力、知識四個要素。
1.1 績效考核的涵義：績效考核即指采用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，通過特定的指標(biāo)體系，對比統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，再按照一定的程序，通過定量性對照分析，對被考核對象一定經(jīng)營時期內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績情況，作出較為客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評斷。
1.2 績效考核的基本功能：即包括認識功能、考核功能、引導(dǎo)和促進功能、挖潛功能?？冃Э己撕凸芾眢w系流程：醫(yī)院戰(zhàn)略確定考核內(nèi)容確定考核標(biāo)準(zhǔn)實施考核考核反饋制定改進計劃績效改進指導(dǎo)（再次進入）實施考核，然后反復(fù)循環(huán)，不斷優(yōu)化。
1.3 醫(yī)院資源素質(zhì)指標(biāo)
（1）人的因素，包括管理人員、醫(yī)技及護理人員、醫(yī)教研及離退和其他人員。以醫(yī)生為例，其素質(zhì)指標(biāo)包括：①學(xué)歷、職稱、年齡、平均臨床工作經(jīng)驗?zāi)晗蕖⑷藬?shù)在各科室的分布情況；②臨床工作經(jīng)驗?zāi)陻?shù)和科研力量在20-30、30-40、40-50年齡段上的分布；③各?？漆t(yī)護比、醫(yī)技比、平均工作飽和度等。
（2）財?shù)囊蛩?，①財?wù)現(xiàn)狀：資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、利潤表（可持續(xù)發(fā)展情況）；②費用分析：運營費用、研發(fā)費用、固定資產(chǎn)投入等（成本控制情況）；③醫(yī)院的非盈利性質(zhì)，財務(wù)指標(biāo)歸類在素質(zhì)指標(biāo)中的應(yīng)用。
（3）物的因素，①器械配備：器械種類、數(shù)量、分布情況；②器械更新：器械的折舊、更新機制；③器械使用：維護器械、人員、使用強度及協(xié)同情況。
（4）醫(yī)的因素，醫(yī)院經(jīng)營指標(biāo)概述：①有關(guān)病人指標(biāo)：醫(yī)療總量、治愈率、出院與入院診斷符合率、入院三日確診率、基礎(chǔ)護理合格率等等。②有關(guān)滿意度指標(biāo)：投訴率、醫(yī)療糾紛為零等等；③有關(guān)關(guān)鍵事件指標(biāo)：首例成功事件、特定環(huán)境下的貢獻（如SARS）等等。④其他重要指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)支出比、病床周轉(zhuǎn)率、萬元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料支出等等。
2 醫(yī)院臨床科室績效考核的指標(biāo)選擇
3醫(yī)院臨床科室績效考核指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)化
當(dāng)指標(biāo)值（X）與績效值（T）呈正比關(guān)系時，標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果為Y=X/N；當(dāng)指標(biāo)值與績效值呈反比關(guān)系時，標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果為Y=N/X。其中，N為標(biāo)準(zhǔn)值，如果有該行業(yè)明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)值，則將其作為標(biāo)準(zhǔn)值，如果沒有，則可使用預(yù)期值或過去某段時間的平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。
根據(jù)該院各臨床科室相應(yīng)的數(shù)據(jù)進行計算，即可得出各臨床科室的績效值。從而進行科室橫向（科室間）及縱向（年度間）的對比和分析。T>120表示績效優(yōu)秀；T>110表示績效良好；T>100表示績效一般；T
優(yōu)秀績效科室特點：①以縮短平均住院日為突破口；②積極開發(fā)新技術(shù)、新項目；③抓學(xué)科建設(shè)、促進臨床醫(yī)療；④以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為主線。
根據(jù)醫(yī)院績效考核中，治愈好轉(zhuǎn)率、病床使用率、平均住院日、人均業(yè)務(wù)收入及固定資產(chǎn)回報率幾個關(guān)鍵指標(biāo)得分情況，對績效提出改進策略：①加強病床管理，提高病床使用率；②加強流程管理，縮短平均住院日；③慎重分析投入，注意規(guī)模經(jīng)濟性；④開展新技術(shù)項目，提高醫(yī)療勞務(wù)附加值。
4結(jié)束語
隨著人們生活水平的提升，人們對醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)的需求日益提高，在當(dāng)前可持續(xù)發(fā)展的背景下，醫(yī)院如何在滿足人們需求的同時，實現(xiàn)最大限度的發(fā)展，當(dāng)然，不同的醫(yī)院或同一醫(yī)院的不同科室的績效考核模型難度較大?？冃Э己说闹笜?biāo)選擇存在一定的局限性。所以，各醫(yī)院應(yīng)結(jié)合各科室實際，采用針對性的考核體系和方法，對績效考核指標(biāo)進行選擇和優(yōu)化，以實現(xiàn)醫(yī)院效益的最大化。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績效考核；績效管理
新的醫(yī)療制度改革方案對我國醫(yī)院系統(tǒng)的績效考核管理提出了新的要求，即“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性”。由此可見，我國醫(yī)療機構(gòu)的績效考核管理是通過施行綜合績效考核來調(diào)動醫(yī)療員工的工作積極性，最終以提高醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量為目的的。醫(yī)院績效考核管理系統(tǒng)有其自身的特點，必須遵循一定的原則。
一、醫(yī)院推行績效考核管理的原則
（一）以提高服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)。醫(yī)院同盈利性機構(gòu)的性質(zhì)不同，作為一種服務(wù)性機構(gòu)，其最終目標(biāo)是給患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)，而不是以利益最大化為目的，因此，醫(yī)院推行績效考核管理的目的也是為了約束和激勵醫(yī)院的員工如何更好的提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，給人民群眾提供更安全、有效、價廉的醫(yī)療服務(wù)。
（二）體現(xiàn)公平、公正原則。為了更好地調(diào)動醫(yī)院員工的積極性，醫(yī)院在推行績效考核管理的過程中必須要兼顧公平、公正原則。市場經(jīng)濟條件下分配制度的基本原則是以按勞分配為主體，效率優(yōu)先、兼顧公平，醫(yī)院機構(gòu)作為服務(wù)性行業(yè)，在市場經(jīng)濟條件下并不以盈利性為目的，造成了醫(yī)院系統(tǒng)的貢獻與收入之間的不協(xié)調(diào)，因此，國家通過政策上和法律上都對醫(yī)療機構(gòu)給予了一定的補償。為體現(xiàn)公平性原則，醫(yī)院的績效考核管理一定要堅持多勞多得，更好的調(diào)動員工的積極性。
（三）體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的原則。醫(yī)院推行績效考核管理除了可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，還有利于選拔和提升有能力的管理和技術(shù)人才。采用競爭聘任制取代行政任命制，通過加強對醫(yī)院員工的監(jiān)督與考核，對員工的能力和業(yè)績進行綜合評價，建立優(yōu)勝劣汰的人才競爭機制，將更有能力的人放到更合適的崗位上去，從而促進醫(yī)院系統(tǒng)的人才隊伍建設(shè)。
二、我國醫(yī)院實施績效考核管理過程中存在的問題
（一）對績效考核管理的認識不足。大部分醫(yī)院對績效考核管理的內(nèi)涵和重要性認識不足，有的醫(yī)院認為績效考核管理只是為了考核和監(jiān)督醫(yī)院的員工，通過將考核結(jié)果與員工的薪酬工資掛鉤來對員工的行為進行規(guī)范，而忽視了推行績效考核管理的最終目的是為了調(diào)動員工的積極性來更好的提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)因害怕推行績效考核管理會引發(fā)內(nèi)部矛盾，不利于醫(yī)院的團結(jié)，可能會造成人才的流失，因而使得績效考核管理流于形式，并沒有發(fā)揮實質(zhì)的作用。
（二）績效考核管理缺乏與員工的溝通。很多醫(yī)院在推行績效考核管理的過程中，往往忽視了與員工的溝通和交流，未能讓全體員工都參與到績效考核管理過程中來，很多領(lǐng)導(dǎo)認為績效考核管理是領(lǐng)導(dǎo)層的事情，是領(lǐng)導(dǎo)層對員工的考核和監(jiān)督，忽視了與員工之間的績效溝通和信息反饋，因而帶來了員工情緒不滿、員工的積極性遭到打擊、員工流失等現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院推行績效考核管理困難重重，效果不容樂觀。
此外，推行績效考核管理就可以及時發(fā)現(xiàn)員工工作的問題所在，通過對員工行為評價并及時的將問題反饋給員工，可以讓員工更好的改善工作中出現(xiàn)的問題，不斷提升自身的工作能力和服務(wù)水平。
（三）缺乏科學(xué)、客觀的績效考核體系。很多醫(yī)院制定的績效考核管理體系不科學(xué)、不合理，考核指標(biāo)與實際工作不能有效結(jié)合，缺乏可操作性，例如很多考核指標(biāo)設(shè)置模糊，沒有重點，指標(biāo)設(shè)置不均衡，各個科室之間公平性難以把握，導(dǎo)致不同科室和崗位之間的績效考核結(jié)果與責(zé)任不匹配，績效考核的推行得不到員工的認同和支持，不利于績效管理的推進。
三、改進醫(yī)院績效考核管理的對策建議
（一）提高對績效考核管理的認識?？冃Э己斯芾韺︶t(yī)院的長遠發(fā)展具有非常重要的意義，只有醫(yī)院所有員工都能認識到績效考核管理的重要性和意義，真正推行績效考核管理，才能調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，從而真正實現(xiàn)提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和水平的最終目的。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，帶頭支持績效考核管理工作，擴大對績效考核管理的宣傳，讓所有員工都了解推行績效考核管理的目的不在于處罰員工，而是在于規(guī)范員工的行為，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)和改正日常工作中出現(xiàn)的問題，最終提高醫(yī)院的整體服務(wù)水平，這樣才能達到員工和醫(yī)院獲得雙贏。
（二）增進與員工之間的雙向溝通。推行績效考核管理，與員工之間的溝通非常重要。在推行之初，就必須將實施績效考核管理的重要性和意義跟員工解釋清楚，從而獲得員工對工作的支持；在設(shè)置績效考核指標(biāo)過程中，為體現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置的合理性和科學(xué)性，必須對不同崗位員工的職責(zé)和工作內(nèi)容進行了解，聽取員工的意見，避免盲目設(shè)置考核指標(biāo)，造成員工對績效考核的反感；在獲得績效考核結(jié)果之后，要積極做好考核信息的反饋工作，讓員工通過績效考核信息能夠清楚了解到自己工作現(xiàn)狀與所要求技能之間的差距，不斷改善自己的工作，提升服務(wù)質(zhì)量和水平。
（三）建立科學(xué)合理的績效考核體系?？茖W(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系是推行績效考核管理的關(guān)鍵。首先，應(yīng)完善醫(yī)院的各個崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)和要求。其次，要在與員工溝通交流的基礎(chǔ)之上，堅持公平、公正的原則，依據(jù)不同科室和崗位的特點設(shè)置不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，既要客觀公正、實事求是，又要具有可操作性，便于考核。最后，考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要以調(diào)動員工積極性、提高服務(wù)質(zhì)量和水平為目的，真正為員工的工作指明方向，起到激勵的作用。
參考文獻
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在改革開放后，除了國營企業(yè)外，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進入石油機械市場，各類產(chǎn)品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產(chǎn)品能否銷售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關(guān)重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結(jié)合績效考核滿意度調(diào)查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進行分析診斷，將理論知識與實地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標(biāo)，并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學(xué)的依據(jù)，為其績效考核做出一個科學(xué)合理的改革方案，對同類企業(yè)有一定借鑒意義。
二、研究方法和工具
1、文獻參考與實地調(diào)研相結(jié)合，參考國內(nèi)外專家學(xué)者在文獻中所總結(jié)出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題，到公司進行實地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對公司銷售人員績效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問卷調(diào)查法，把設(shè)計的調(diào)查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。
三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析
（一）績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業(yè)績77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業(yè)績由直接上級進行考核，工作業(yè)績的二級指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級指標(biāo)有專業(yè)知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。
（二）績效考核滿意度分析及存在問題?？冃Э己藵M意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問卷，主要是調(diào)查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績效考核存在的問題。
通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，同時結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷售人員對現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數(shù)員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績效指標(biāo)不合理，有48%的員工對績效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中
四、公司績效考核改進方案
（一）績效考核改進思路。績效考核的改進要遵循以下原則：1、績效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績效考核指標(biāo)具有針對性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。
本文為了能夠針對銷售人員設(shè)計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計步驟：1、找出績效指標(biāo)，完成績效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。
（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標(biāo)，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關(guān)部門人員考核的方式，但對于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設(shè)計方案以及流程，我們要對工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機結(jié)合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法”；3、績效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：
（三）績效考核周期確定
在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結(jié)合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。
（四）績效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用
除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責(zé)對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標(biāo)號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。
五、創(chuàng)新與展望
（一）結(jié)論
本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時，采用了較為科學(xué)的方法―層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績效指標(biāo)提取時，本文采用平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方法，二者進行優(yōu)勢互補，考核方法更加完善
[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；策略
我國事業(yè)單位有100多萬個，事業(yè)編制人數(shù)超過3000萬，這些人員在科教文衛(wèi)等領(lǐng)域承擔(dān)著各類公共服務(wù)的重任。在當(dāng)前事業(yè)單位改革持續(xù)深入的時代背景之下，人事績效考核管理是重要的突破口，通過制定完善的人事績效考核制度可以有效地提升事業(yè)單位公共服務(wù)質(zhì)量，帶來職工工作積極性的不斷上升。這客觀上要求事業(yè)單位要順應(yīng)改革要求，正視人事績效考核中存在的問題，并采取有效的措施來推進績效考核效果的持續(xù)提升。
1人事績效考核概述
1.1人事績效考核內(nèi)涵
人事績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，簡單來說就是單位運用各種評價工具，依據(jù)一定的評價標(biāo)準(zhǔn)，用于對人員績效進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果正向引導(dǎo)措施來提升員工績效制度的過程。人事績效考核從目的層面來看，就是通過考核發(fā)現(xiàn)績效管理問題，進而制定改進措施，從而實現(xiàn)績效水平的提升。從內(nèi)涵來看，人事績效考核主要包括績效考核計劃制訂、績效考核具體實施以及績效考核結(jié)果反饋等幾個環(huán)節(jié)，這幾個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了一個完善的人事績效考核流程。
1.2人事績效考核作用
事業(yè)單位人事績效考核的重要作用可以從單位和職工兩個層面進行探討。個人層面，通過績效考核并配合相應(yīng)的獎懲機制，可以推動員工工作積極性的提升以及個人業(yè)績狀況的改善?？冃Э己吮旧淼淖罱K目的是提升員工績效水平，考核本身僅僅是一個手段，從這一點來說，人事績效考核的重要目的就是發(fā)現(xiàn)拖累員工績效水平的因素，并制定改進措施。單位層面，人事績效考核可以帶來單位整體績效水平的提升，同時有助于滿足社會公眾對于事業(yè)單位服務(wù)要求的不斷提高，為事業(yè)單位改革推進保駕護航。
1.3人事績效考核原則
事業(yè)單位人事績效考核的基本原則有以下幾個方面：一是公開公平原則，人事績效考核標(biāo)準(zhǔn)、流程、結(jié)果等都要公開公平，嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一方法來對同一類別的員工進行考核，減少領(lǐng)導(dǎo)意志在績效考核中影響，讓員工對于績效考核結(jié)果認可。二是不斷反饋原則，人事績效考核結(jié)果需要反饋給被考核者，讓職工認識到績效考核中存在的問題，才能夠認識到自己工作中的問題所在，明確自己的努力方向。三是差別對待原則，事業(yè)單位人事績效考核需要做到差別對待，不同崗位類別，不同層級員工需要制定差別性的績效考核體系，確?？冃Э己说尼槍π砸约坝行浴?/p>
2事業(yè)單位人事績效考核管理問題
事業(yè)單位人事績效考核管理長期以來都沒有太大的改善，盡管這些年在事業(yè)單位績效工資改革的外部施壓下，事業(yè)單位人事績效考核相比以往雖然有了較大的改進，但是依然存在很多的問題，具體分析如下。
2.1人事績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)全面
考核指標(biāo)不夠科學(xué)全面是很多事業(yè)單位人事績效考核工作開展中最典型的問題，考核指標(biāo)本身是一個指揮棒，指標(biāo)不科學(xué)必然會將績效考核工作帶入歧途，并影響到績效考核效果。很多事業(yè)單位對于人事績效考核重視不足，沒有結(jié)合單位崗位情況構(gòu)建出來科學(xué)全面的績效考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)基本上就是沿用的“德能勤績廉”這種績效指標(biāo)體系，指標(biāo)不全面，同時也與職工績效相關(guān)性不強。依據(jù)這種指標(biāo)進行人事績效考核，并不能夠真實而全面地反映出員工的績效，績效考核本身也就失去了基本意義。
2.2人事績效考核方法信度效度不高
事業(yè)單位人事績效考核中存在考核方法信度效度不高的問題，結(jié)果使得績效考核不能準(zhǔn)確地把握導(dǎo)致員工績效下降的具體因素，不能夠評價員工的真實績效，績效考核效果因此大打折扣。從事業(yè)單位目前最常用到的人事績效考核方法來看，強制分布法、排序法等比較普遍，這些方法僅僅是能夠區(qū)分出來績效卓越者以及績效平庸者，但是卻不能夠發(fā)現(xiàn)職工績效問題所在，所以從這一角度來看，無助于職工績效改善以及提升，單位投入大量人力物力進行的績效考核很難取得理想效果。
2.3人事績效考核結(jié)果運用不夠充分
事業(yè)單位人事績效考核結(jié)果利用目的是從結(jié)果中分析問題，并配合獎懲措施，來實現(xiàn)員工績效水平的不斷提升，然而調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)很多事業(yè)單位在績效結(jié)果運用方面處于一個缺失狀態(tài)，績效考核結(jié)果出臺之后就束之高閣，這使得人事績效考核流于形式。員工都將績效考核看成是一項例行工作，內(nèi)心對于此項工作重視不足，因此績效考核都是應(yīng)付了事，畢竟無論是績效考核結(jié)果好壞都與自己切身利益不大，這使得績效考核的作用很難得到充分發(fā)揮。
3事業(yè)單位人事績效考核管理策略
針對事業(yè)單位人事績效考核中存在的問題，需要采取針對性的解決措施，通過在指標(biāo)完善、方法創(chuàng)新以及結(jié)果運用等方面不斷努力，實現(xiàn)績效考核結(jié)果的上升。
3.1科學(xué)設(shè)置人事績效考核指標(biāo)
事業(yè)單位做好人事績效考核工作，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)是首要工作，在考核指標(biāo)設(shè)置方面，應(yīng)注意指標(biāo)的全面性、相關(guān)性、具體性等要點。全面性是指績效考核指標(biāo)要充分考慮職工績效的多維性，要囊括量的指標(biāo)、質(zhì)的指標(biāo)，確?？冃е笜?biāo)能夠照顧到員工績效各個方向。相關(guān)性是指績效考核指標(biāo)要與員工績效高度相關(guān)，重點考核這些指標(biāo)，對于那些與績效關(guān)不大的指標(biāo)可以忽略。具體性是指績效考核指標(biāo)要具體，容易獲得，具有良好的操作性，這樣才能提升績效考核的可行性。借助于這些績效考核指標(biāo)來進行考核，把握好重點績效考核指標(biāo)，從而引導(dǎo)績效考核朝著正確的方向前進。
3.2積極創(chuàng)新人事績效考核方法
事業(yè)單位在人事績效考核方法需要積極創(chuàng)新，事業(yè)單位應(yīng)對于沿襲多年、效度與信度不斷下降的績效考核方法盡快拋棄，引入目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、平衡計分卡、360度考核等方法來代替強制分布法、排序法等。充分利用好這些效度以及信度更高的績效考核方法，來全面地把握員工績效問題，進而能夠針對這些績效問題，提出更加有效的改進方案，幫助員工不斷提升績效。
3.3充分運用人事績效考核結(jié)果
對于人事績效考核結(jié)果，事業(yè)單位要加以充分利用，加強對人事績效考核結(jié)果的分析，同時將績效考核結(jié)果運用到職工培訓(xùn)、薪酬分配、晉升激勵等方面，將績效考核結(jié)果與這些方面進行掛鉤，針對績效問題，開展有針對性的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提升職工績效能力。將績效結(jié)果與獎懲、晉升掛鉤，對于那些績效表現(xiàn)良好的職工要給予物質(zhì)或者精神獎勵，同時在晉升方面多考慮這些職工，利用這些正向激勵措施來引導(dǎo)職工朝著高績效方向不斷前進，從而推動事業(yè)單位整體績效的改善以及提升。
在事業(yè)單位改革持續(xù)深入的關(guān)鍵時期，需要事業(yè)單位管理者對于人事績效考核的重要性有一個全面而客觀的認識，結(jié)合單位的實際情況，秉承公開公平的基本原則，建立差別化的績效考核體系，運用良好的績效考核方法去全面把握員工績效影響因素，進而制定有效的改進措施，實現(xiàn)單位績效水平的持續(xù)提升。
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摘要:提出了績效考核中應(yīng)遵循的原則,探討了進行有效績效考核的幾種做法。做法績效考核是人力資源管理的一項重要手段,正被越來越多的企業(yè)所采用。但從實際運作看,由于多方面因素的影響,很容易導(dǎo)致考核過程中出現(xiàn)問題,使考核結(jié)果出現(xiàn)誤差?？冃Э己说暮诵脑谟诩詈吐殬I(yè)發(fā)展,“如何善用績效管理來創(chuàng)造人力資源價值最大化”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要達到的主要目標(biāo)。
1工資制度改革的基本原則
1.1簡化結(jié)構(gòu),以崗定薪。打破現(xiàn)行的工資制度,調(diào)整工資結(jié)構(gòu),歸并工資單元,建立以崗位工資和績效工資為主的崗位績效工資制。
崗位工資以崗定薪,崗變薪變?？冃ЧべY標(biāo)準(zhǔn)則根據(jù)分公司工效掛鉤工資收入情況來確定,績效工資的分配與企業(yè)效益和個人業(yè)績掛鉤。
1.2效率優(yōu)先,兼顧公平。通過科學(xué)的崗位設(shè)置和歸類排序,合理拉開不同崗位的分配差距。在調(diào)動全體員工積極性的前提下,提高關(guān)鍵崗位和有突出貢獻人員的工資水平,加大對營銷崗位的績效考核和分配激勵。提高工齡工資標(biāo)準(zhǔn),充分體現(xiàn)累積貢獻的價值,增強企業(yè)凝聚力,使新舊制度平穩(wěn)過渡。
1.3動態(tài)管理,市場調(diào)節(jié)。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和績效工資水平與企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系,上下浮動,實行動態(tài)管理。建立員工工資能升能降的正常機制。合理確定高素質(zhì)緊缺人才的工資待遇,逐步與市場接軌。
1.4配套改革,整體推進。工資改革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,公司將逐步完善相關(guān)的綜合配套改革措施。如:機構(gòu)調(diào)整,定編定員,崗位設(shè)置,崗位分析,職業(yè)技能鑒定,競聘上崗,建立一套完整的指標(biāo)考核體系等。
1.5統(tǒng)一原則,分級管理。按照公司經(jīng)營責(zé)任制管理辦法,工資分配實行分級管理。省分公司負責(zé)建立內(nèi)部工資分配機制和分配方式,以及績效考核制度。通過工資制度改革,建立完整的工資管理體系,加強規(guī)范化、制度化管理,嚴(yán)格各級審批程序。
2績效考核中應(yīng)遵循的原則
2.1過程公開的原則。績效考核的各項過程、各個環(huán)節(jié)必須向工作人員公開,其中包括:績效考核的內(nèi)容和等次、考核的方法與程序、考核的評價與標(biāo)準(zhǔn)、考核的結(jié)果與使用以及考核的機構(gòu)與職責(zé)等。只要讓工作人員對上述情況心知肚明,勢必能煥發(fā)工作人員力爭上游的責(zé)任感、緊迫感和危機感,使績效考核達到理想和目標(biāo)的同一性。
2.2依據(jù)明確的原則。模棱兩可、霧里看花或含糊抽象的字眼,是績效考核的大忌。因此,績效考核中,能用量化的數(shù)據(jù),必須量化,使人們對具體實例摸得著、看得見、算得準(zhǔn)、記得牢,以此規(guī)范人們,什么樣的事應(yīng)該努力去做,做出成效;什么樣的事應(yīng)該明令禁止,不越雷池。
2.3記載詳實的原則。績效考核是一項系統(tǒng)工程。對本單位開展的一些重大活動,如集中學(xué)習(xí)、公益活動、參觀集會等,各主辦部門必須對參加人、缺席者有詳實的記錄,并及時上交考核部門備案,做為年終對員工綜合評價的依據(jù)。如果部門之間各自為戰(zhàn),缺乏整體配合,要么缺乏記載,要么記載之后束之高閣,年終評價時缺三落四,則對職工缺乏應(yīng)有的公正。
2.4雙向監(jiān)督的原則?？冃Э己酥鞴懿块T和員工之間的考核、監(jiān)督與評價必須是雙向的。只有雙向監(jiān)督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監(jiān)督自己,要嚴(yán)于律己,積極奮進;只有雙向監(jiān)督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監(jiān)督自己、評價自己。從而出以公心,公平公正,并自覺接受員工的監(jiān)督,做好本職工作。
2.5反饋修正的原則?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M人力資源管理。提高員工的整體素質(zhì),激勵員工積極地完成階段性目標(biāo)并實現(xiàn)全年總體工作目標(biāo)。因此,績效考核并非年終算帳。其最佳途徑應(yīng)該是平時考核有記載,季度考核有測評,年終考核有評價。對每季度的考核,主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作如果提出改進意見,主管領(lǐng)導(dǎo)或主管考核的工作部門應(yīng)及時向當(dāng)事人反饋情況,以便于及時調(diào)整和修正工作中的不足和缺憾,使工作沿著建康的軌道良性循環(huán)。
2.6公正評價的原則?？冃Э己斯ぷ?平時考核是基礎(chǔ),年終考核是關(guān)鍵。年終績效考核評價必須具有廣泛性,才能體現(xiàn)出客觀、公平、公正。公正的評價主要表現(xiàn)在三個方面:一是每個季度的綜合測評分。
二是個人全年中的主要工作政績分解為分?jǐn)?shù)之和。包括先進榮譽稱號、調(diào)查研究成果、集體主義觀念、信息宣傳狀況等。三是以當(dāng)事人為軸心,對其進行360度的評價,包括本人、上級、同事、下屬、服務(wù)對象等分別對自己的評價。上述各項分?jǐn)?shù)之和,按照分?jǐn)?shù)的排序,即分出了績效考核的等級。
2.7獎懲掛鉤的原則。實踐表明,績效考核必須與獎懲掛鉤,否則必然挫傷員工的積極性。在獎懲掛鉤中注意把握好三個環(huán)節(jié):一是獎項的額度要適當(dāng)。二是獎賞要及時兌現(xiàn)。三是個人的獎懲要與團隊的獎懲相結(jié)合。
3進行有效績效考核的幾點做法
3.1做好充分準(zhǔn)備。開展績效考核,必須事先對各個環(huán)節(jié)進行充分準(zhǔn)備、論證,特別是要對績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題進行充分估計,并研究好應(yīng)對方案,盡量避免。比如在對某個業(yè)務(wù)工種人員進行績效考核時,應(yīng)該任命那些掌握該業(yè)務(wù)知識和技能的人員為考核者,以避免因考核者不熟悉被考核者的業(yè)務(wù)而產(chǎn)生誤差。
3.2要合理設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)?？己四繕?biāo)的確立要和實際需要相符,比如要進行的是晉升考核,就應(yīng)重點考核員工的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業(yè)績考核時,應(yīng)重點考核員工的工作成績和工作態(tài)度。考核指標(biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后,視考核目標(biāo)而決定,而且要盡可能準(zhǔn)確、明白、多用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn),以減少考核人員主觀心理因素的干擾。
3.3要選擇正確的考核方法和時間。開展績效考核的方法有許多種,但每種方法都有其優(yōu)點和不足,在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況,選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴(yán)等偏差的出現(xiàn),使被考核者“對號入座”,鼓勵先進,激勵后進。但是如果所有員工的績效都比較好的時候,排序反倒容易使被考核者產(chǎn)生“大家都差不多,為什么還一定要排出個一、二、三來”的不平衡心理,從而影響員工間的關(guān)系,挫傷工作積極性?？冃Э己藭r間適合與否,對考核結(jié)果的質(zhì)量有時也有重要影響。特別是兩次考核之間的間隔應(yīng)當(dāng)適當(dāng),既不宜過長,也不宜過短。
3.4要加強對考核人員的培訓(xùn)。要使績效考核結(jié)果真實有效,就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結(jié)果的可信度和效能,就必須加強對考核者的培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要內(nèi)容,應(yīng)包括有關(guān)考核的知識、考核方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等?？梢苑磸?fù)進行模擬考核訓(xùn)練,讓每一位考核人員參與考核訓(xùn)練,然后對他們得出的考核結(jié)果進行分析,找出其中的偏差和錯誤。
3.5要創(chuàng)造良好的考核環(huán)境。是指領(lǐng)導(dǎo)要給予實際的支持,不要給考核人員施加壓力,并且保持公正。若出現(xiàn)對考核人員采取報復(fù)的現(xiàn)象應(yīng)徹底予以制止和批評,使組織中的全體員工對績效考核有正確的認識,只有這樣才能減少考核人員的壓力,在考核過程中對員工的評價才能做到實事求是,增加考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。
3.6要賦予考核人員一定的權(quán)力。為了降低考核過程中的人為因素,避免趨寬或趨嚴(yán)現(xiàn)象發(fā)生,應(yīng)給予考核人員一定的權(quán)力。主要是固定晉升人數(shù)、固定增加工資數(shù)額、建立考核申訴制度。在當(dāng)前國有企業(yè)中,一個員工的工作業(yè)績?nèi)绾?、表現(xiàn)好壞、能否得到晉升,往往是由上級部門直接說了算,員工為自己說話的機會很少。
關(guān)鍵詞：績效管理；高職院校；體育教師；遼寧省
中圖分類號：F243.5 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）13-0200-02
引言
高職院校的蓬勃發(fā)展拓寬了高等教育資金的投資渠道，在很大程度上改變了長期以來高等教育由國家財政全部承擔(dān)的局面。高職院校擴大了我國高等教育的緊缺資源，緩解了我國高等教育供求關(guān)系嚴(yán)重失衡的矛盾，為社會培養(yǎng)了大批經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展需要的人才。但是，高職院校在快速發(fā)展的同時也出現(xiàn)了諸多的問題和矛盾。力圖通過對績效管理的理論研究，并對遼寧省高職院校體育教師績效管理的現(xiàn)狀調(diào)查分析，針對其存在的問題，分析其原因，提出對遼寧省高職院校體育教師績效管理一些建議。
一、績效管理
績效管理是通過有效調(diào)動員工的積極性和潛力，持續(xù)提高企業(yè)與個人的績效水平，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。主要包括：對員工工作結(jié)果的管理和對影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)及素質(zhì)等的管理。因此，績效管理不是僅僅停留在結(jié)果考核水平上的事后管理，而是一個以員工為中心的一系列干預(yù)活動的過程管理。
二、遼寧省高職院校體育績效管理中存在的若干問題
（一）缺乏對績效管理的科學(xué)理解
高職院校體育教師對績效管理的目的和意義普遍存在認識不足的問題，管理部門及教師本人常常把績效考核等同于年度考核，并當(dāng)作例行工作敷衍了事，或僅把績效考核主要作為一種利益分配的工具，忽略了績效考核的其他功能，使績效考核工作流于形式。
（二）沒有認識到體育教師工作的特殊性，工作崗位職責(zé)劃分不清
由于體育教師教學(xué)工作的特殊性，在制定績效管理制度人員沒能按照體育教學(xué)工作的規(guī)律制定考核制度，由學(xué)校統(tǒng)一的考核制度對體育教師進行績效考核，沒有因體育工作的特殊性而區(qū)別對待。高校體育教師承但體育課堂教學(xué)、運動隊訓(xùn)練、群體競賽、群眾體育鍛煉、體育科研等工作，各項工作崗位都有明確的職責(zé)劃分，各個崗位所取得的成績都應(yīng)具體到考核制度中去，而不是“一刀切”，用一個標(biāo)準(zhǔn)去考核這么多崗位。
（三）考核評價結(jié)果主觀隨意
高職院校實施績效考評主體有系領(lǐng)導(dǎo)、教師和學(xué)生組成?？冃гu價結(jié)果隨意性的產(chǎn)生源于兩個過程：一是民主平移過程。這個過程中，教師之間通過互相評判和學(xué)生測評來產(chǎn)生初步考評結(jié)果，但由于存在人緣關(guān)系的干預(yù)以及對考核對象缺乏足夠的了解，導(dǎo)致在這一過程的考核結(jié)果出現(xiàn)較大的主觀隨意性。二是集中處理過程。在第一階段考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，由系領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人述職，民主測評和平時考核情況集中確定考核等級，這一過程仍存在一定的主觀性。
（四）考核結(jié)果缺乏分析與反饋
通過科學(xué)、合理的績效考核系統(tǒng)實施績效考核得出的結(jié)果，可以幫助體育教師改進工作，謀求發(fā)展，還可以為日常人力資源管理工作提供依據(jù)。但是，由于缺乏對績效考核深層次意義和內(nèi)涵的正確理解，普遍存在為考核而考核的觀念，在考核等級評定后，沒有人對體育教師績效考核的結(jié)果進行認真客觀地分析，考核者也缺乏與體育教師進行必要的溝通和交流，沒有將考評信息完整、準(zhǔn)確地反饋給每一位教師，更談不上利用績效考核過程和績效結(jié)果在績效、行為、能力和責(zé)任等方面幫助體育教師實事求是地了解自己的成績和不足，確定努力的方向，不斷地改進和提高?？己私Y(jié)果只作為業(yè)績獎金發(fā)放的依據(jù)或僅在職稱評定時參考，沒有與體育教師的崗位調(diào)整、專業(yè)培訓(xùn)、晉升等方面結(jié)合起來，不能提高體育教師工作的積極性，對體育教師的個人和團隊的發(fā)展起不到激勵作用，沒能實現(xiàn)績效考核的真正意義和作用。
三、績效考核的實施原則
確立了高校體育教師績效考核的基本原則在高校體育教師績效考核的建立過程中，形成了一套必須遵循的基本原則，這些原則是績效考核制度建立的依據(jù)，是維持高校體育教師績效考核制度正常運行的基本條件。這些基本原則包括：（1）民主客觀原則：民主客觀才能使考核做到客觀公正。（2）普遍性與特殊性相結(jié)合原則：普遍性與特殊性相結(jié)合才能使教師績效考核科學(xué)合理，切實可行。（3）全方位考核原則：要能客觀公正地反映高校體育教師實際工作情況，應(yīng)從多角度、全方位地對其進行考察，考核指標(biāo)上既有教學(xué)、科研，又有師德修養(yǎng)等方面。（4）及時反饋原則：及時的反饋不僅能有效地激勵教師提高業(yè)績，還能找出考核制度本身的不足，為完善改進考核制度提供方向。
四、完善人力資源績效管理的對策
（一）轉(zhuǎn)變觀念提高意識
科學(xué)全面地認識體育教師績效考核是開展這一工作的先決條件，也是保證績效考核工作有效運轉(zhuǎn)的重要前提。考核前對體育教師進行宣傳和培訓(xùn)，通過轉(zhuǎn)變觀念，消除“考核走過場”等陳舊觀念，提高對績效考核的認識，樹立科學(xué)績效考核理念，正確理解績效考核深層次意義和內(nèi)涵，形成對績效考核的認同感，進一步從情感、思想、態(tài)度、觀念等方面加強與體育教師的溝通和交流，消除體育教師對學(xué)校績效考核的誤解，真正提高體育教師參與考核的積極性、自覺性和持久性。
（二）明確績效考核目的
學(xué)校通過對教師的考核，既可以使教師發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，又可以使學(xué)校在提升教師教學(xué)水平方面做到有的放矢，不致于盲目浪費大量的人力、物力和財力，從而有效縮減了學(xué)校的管理成本，提高了管理效率。學(xué)?？梢酝ㄟ^各種形式、各種渠道宣傳績效管理的目的，加強教師對績效考核的理解，將教師對績效考核的抵觸情緒降到最低，保證學(xué)?？冃Э己说捻樌陀行虻倪M行，同時充分利用績效考核結(jié)果，實事求是地向教師通報各自的優(yōu)勢、劣勢、問題與不足，用其所長，避其所短，引導(dǎo)教師持續(xù)改進和提高工作績效，為實現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和提高教師的未來成就感提供有效的保障。
（三）加強溝通重視反饋
學(xué)校對教師的績效考核是一項學(xué)校和教師都必須參與的管理活動，這一過程的順利進行，是建立在考評執(zhí)行者和被考評者之間充分溝通了解的基礎(chǔ)上的，這樣既可以使考評執(zhí)行者充分了解被考評者的實際情況和基本訴求，又可以使被考評者明了考核執(zhí)行者真正的考核意圖，有利于減少考核過程中的沖突和阻力。
教師績效考核作為學(xué)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的重要組成部分，不能將其目的簡單地停留在對教師以往教學(xué)績效、工作能力和工作態(tài)度的了解，能夠幫助被考核者持續(xù)改進工作績效才是績效考核的真正目的。因此，對考核結(jié)果的充分利用和有效反饋是教師績效考核中的重要環(huán)節(jié)。在考核結(jié)束時，針對得出的考核結(jié)果，考評執(zhí)行者和被考評者要進行充分深入的交流和溝通，幫助被考評者找出問題所在，分析原因，尋求癥結(jié)，同時給予被考評者充分的話語權(quán)，接受其合理的解釋，雙方共同探討有效的改進措施和提升路徑，從而持續(xù)提高和改進教師的個人績效，促進學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，真正發(fā)揮績效考核的積極作用。
（四）平時考核與年終考核相結(jié)合
平時考核應(yīng)作為教師績效考核的重要組成部分，將其作為形成年度考核的重要基礎(chǔ)來看待。首先要明確平時考核的具體做法，可以建立相應(yīng)的教師日常工作手冊登記制度，平時要認真做好記載，為年度考核提供重要參考依據(jù)，可以按月考核、季考核、半年考核的形式進行。年度考核時，考評執(zhí)行者可以根據(jù)平時考核記錄，綜合各方面的考評意見，對教師做出準(zhǔn)確、真實、客觀的評價。二者的有效結(jié)合，可以充分發(fā)揮平時考核的作用，避免了用近期工作情況替代全年工作情況的發(fā)生，能夠體現(xiàn)績效考核的真實性和有效性，有利于克服考核過程中重年度考核輕平時考核的傾向。只有如此，才能準(zhǔn)確衡量教師在整個年度中的工作績效。
（五）完善考核主體和考核機制
作為績效考核的直接執(zhí)行者，考核主體的完整與否是能否獲取客觀、真實、全面、綜合的考核結(jié)果的關(guān)鍵。針對遼寧省高職院校體育教師績效管理的實際情況，我們認為其考核主體的確定還是不夠準(zhǔn)確和完善的。在此，我們引進人力資料管理中的考核方法并加以改進，意在進一步完善教師績效考核主體，形成一種全面、綜合、有效的考核機制。在具體實施過程中，要注重使所有參與者正確理解學(xué)校實施績效考核的目的和作用，建立對該方法的信任，使該方法在使用過程中有廣泛的群眾基礎(chǔ)。
結(jié)論
通過對高職院校體育教師績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應(yīng)對策，運用先進的管理理念和管理方法，通過優(yōu)化績效管理，進一步提高工作質(zhì)量和效率，提高教師積極性，提高管理效率。由于高校體育教育有其自身的獨特性，高校體育教學(xué)管理也有其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)合理性、運行動態(tài)性、組織原則性、評價多元性、組織科學(xué)性等特點，所以在高校體育教師績效管理體系的構(gòu)建過程中必須兼而廣之，和諧發(fā)展。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 體系建設(shè) 完善策略
一、公立醫(yī)院建立績效考核評價體系的重要性
在公立醫(yī)院內(nèi)部建立績效考核體系，可以更好地實現(xiàn)公立醫(yī)院的經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮出公立醫(yī)院的潛能，調(diào)動醫(yī)院員工的積極性，提高醫(yī)院的工作效率與服務(wù)質(zhì)量，改善醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，對公立醫(yī)院有著重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）績效考核為激勵和懲罰提供依據(jù)。公立醫(yī)院可以將績效考核作為員工調(diào)薪、晉升、評優(yōu)、解雇、獎勵的依據(jù)。
（2）有利于提高醫(yī)院工作的工作質(zhì)量。數(shù)量和質(zhì)量是績效考核的兩個主要方面，其中質(zhì)量是績效考核的一個重要方面，越來越多的管理者加大了對質(zhì)量管理的關(guān)注程度，通過績效管理可以提高醫(yī)院全面質(zhì)量管理水平，其是公立醫(yī)院管理者進行質(zhì)量管理的重要工具之一，也就是說績效考核是一個追求質(zhì)量的過程，可以將員工的主要精力放在提高工作質(zhì)量上，有利于提高醫(yī)院工作的工作質(zhì)量。
（3）為完善和制訂員工培訓(xùn)提供依據(jù)。公立醫(yī)院通過績效考核可以及時發(fā)現(xiàn)員工的不足和優(yōu)點，幫助員工認識自身的不足，并根據(jù)自身存在的問題制訂有針對性的培訓(xùn)計劃。
（4）為評估員工能力、聘用崗位員工提供依據(jù)。被考核者的思想素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)可以通過績效考核來客觀反映，可以客觀地評論員工的工作能力，為聘用崗位提供重要依據(jù)。
二、公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的現(xiàn)狀
（一）缺乏對崗位職責(zé)的精準(zhǔn)分析
公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的前提條件是對崗位責(zé)任的精準(zhǔn)分析，只有對崗位職責(zé)進行精準(zhǔn)的分析，才能對各個指標(biāo)進行量化，制訂出針對性較強的考核標(biāo)準(zhǔn)，提高公立醫(yī)院績效考核體系的科學(xué)性和客觀性。但是從實際情況來看，在公立醫(yī)院績效考核體系中并沒有對崗位職責(zé)進行精準(zhǔn)的分析，這就直接降低了考核的客觀性，或者考核指標(biāo)過多、過少，很大程度上影響到了績效考核作用的發(fā)揮，降低了公立醫(yī)院員工的積極性和參與性。雖然有的公立醫(yī)院對崗位職責(zé)進行了精準(zhǔn)的分析，但是分析方法還比較落后，績效考核的客觀性和科學(xué)性得不到保障。
（二）缺乏對績效考核的正確認識
我國公立醫(yī)院從目前情況來看缺乏對績效考核的正確認識，很多公立醫(yī)院簡單地認為績效考核是評估員工工作效率和績效的方法，忽視了對醫(yī)院各個科室的考核和分析。有的公立醫(yī)院甚至將績效考核當(dāng)作是獎金分配的方案之一，導(dǎo)致績效考核形式嚴(yán)重畸形，形成兩種極端――科室盲目追求效益最大化或者員工主動性變得消極，從而導(dǎo)致公立醫(yī)院的社會效益、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)得不到很好的實現(xiàn)。
（三）績效考核不具備科室特色
公立醫(yī)院內(nèi)部設(shè)有較多的科室，不同科室之間存在著較大的差異，例如在收費標(biāo)準(zhǔn)和工作強度方面就存在很大的差異。但是從實際情況來看，很多公立醫(yī)院績效考核體系采用的指標(biāo)比較籠統(tǒng)，這樣就導(dǎo)致了考核指標(biāo)一刀切的問題，很多醫(yī)務(wù)人員付出了較多的努力卻得不到比較滿意的績效考核成績。例如在公立醫(yī)院的外科科室，在對病患進行外科手術(shù)的時候需要一些高科技的醫(yī)療設(shè)備，產(chǎn)生較高的醫(yī)療費用，相對于內(nèi)科科室來說，二者的醫(yī)療費用相差懸殊，也導(dǎo)致了績效考核結(jié)果的懸殊性較大。如果績效考核的指標(biāo)不具備科室特色，有的科室就會利用醫(yī)療優(yōu)勢來獲得較好的績效考核成績，對一些科室的績效考核就會略失公平，導(dǎo)致公立醫(yī)院員工工作的積極性降低。
三、完善公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的策略
（一）精準(zhǔn)分析崗位職責(zé)
公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要提高對績效考核的重視程度，改變原來的傳統(tǒng)觀念，明確績效考核的意義，要做好醫(yī)院員工績效考核的宣傳工作，讓每位員工都認識到績效考核的必要性和重要性，提高員工對績效考核工作的參與性。公立醫(yī)院在進行績效考核工作之前，要對崗位職責(zé)進行精準(zhǔn)的分析，根據(jù)不同的醫(yī)務(wù)人員制訂出適合的績效考核模式，提高績效考核工作的整體效率。例如在公立醫(yī)院的基層崗位，績效考核模式應(yīng)該采用關(guān)鍵業(yè)績的模式，這樣目標(biāo)更加明確，操作也比較簡便；對于中層管理崗位，可以采用平衡計分卡的模式，這種方法具有多維度平衡、綜合性較強的特點。公立醫(yī)院只有做好崗位職責(zé)的精準(zhǔn)分析工作，績效考核才能夠得到客觀公正的結(jié)果，公立醫(yī)院的各項工作才能夠得到重點引導(dǎo)。
（二）樹立正確的績效管理意識
公立醫(yī)院通過績效考核體系的建立不僅可以客觀、公正地評價各個科室的員工，更可以合理地分配薪酬和人力資源，很大程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，可以更好地實現(xiàn)公立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此公立醫(yī)院要對績效考核有正確的認識，在制訂績效考核方案時，既要保證醫(yī)院員工的工作效率，又要激發(fā)出員工的工作熱情，不能簡單地將績效考核體系看作是分配薪酬的工具，要認識到績效考核體系是提高公立醫(yī)院管理水平的重要手段。
（三）績效考核要兼顧公平，突出科室特色
公立醫(yī)院各個科室的收入和成本之間有較大的差異，有的科室收入較高，有的科室收入?yún)s偏低，但是各個科室都是醫(yī)院的重要組成部分，我們并不能將收入較低的科室取消。因此，公立醫(yī)院在建立績效考核體系的過程中，要從實際情況出發(fā)，廣泛聽取各個科室員工的意見，堅持公平的原則，設(shè)置科學(xué)合理的崗位標(biāo)準(zhǔn)，突出各個科室的特色，保證公立醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。
（四）嚴(yán)格遵循考核指標(biāo)原則
公立醫(yī)院的績效考核體系指標(biāo)的選擇要遵循一定的原則，主要要遵循的原則如下所述。
（1）可操作性和可行性相結(jié)合。可操作性是指指標(biāo)的設(shè)計在滿足評價目的的前提下，概念的設(shè)計應(yīng)該更加明確、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指標(biāo)應(yīng)該可以實現(xiàn)公立醫(yī)院科室之間在時間上的縱向衡量和橫向比較。
（2）經(jīng)濟效益與社會效益相結(jié)合。經(jīng)濟效益和社會效益是對立統(tǒng)一的關(guān)系，經(jīng)濟效益是實現(xiàn)社會效益的重要保障，如果對經(jīng)濟效益的選擇不科學(xué)就會影響到社會效益，因此公立醫(yī)院在建立績效考核體系的時候要堅持將經(jīng)濟效益和社會效益相結(jié)合。
（3）科學(xué)性和導(dǎo)向性原則。科學(xué)性原則是指績效考核體系的每一個指標(biāo)都要經(jīng)過充分的調(diào)研和論證，對數(shù)據(jù)要進行細致的收集；導(dǎo)向性的原則就是要強調(diào)指標(biāo)要對公立醫(yī)院的工作起到引導(dǎo)性的作用，提高公立醫(yī)院的規(guī)范化和科學(xué)化。
（4）定量和定性相結(jié)合的原則。通過定量性的指標(biāo)可以給人們比較直觀、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能夠量化，因此就要用一些定性的指標(biāo)來彌補定量指標(biāo)中的不足，降低長期以來定量指標(biāo)給醫(yī)院帶來的不利影響，公立醫(yī)院在選擇績效考核指標(biāo)的時候要堅持定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的原則，提高績效考核指標(biāo)的導(dǎo)向性和綜合性。
四、總結(jié)
綜上所述，公立醫(yī)院的績效考核體系的建立可以促進公立醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展，公立醫(yī)院的管理層要認識到績效考核體系的重要性，及時發(fā)現(xiàn)績效考核體系中存在的問題，從自身的實際情況出發(fā)，采取科學(xué)合理的方法不斷完善公立醫(yī)院績效考核體系，促進公立醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展，更好地為人民群眾服務(wù)。
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