序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的淺談我國民營企業(yè)海外并購問題樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

因此，面對這種情況，當務之急，應及時去發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)海外并購所存在的短板并且進行分析，避免其惡性循環(huán)，阻礙了民營企業(yè)向海外市場進軍的道路，動搖其海外并購主力軍的地位。因此，通過整合加分析相關的數(shù)據(jù)、報告，發(fā)現(xiàn)主要有幾個問題值得注意以及亟需解決。

１評估不足

導致我國部分民營企業(yè)海外并購以失敗告終的一個主要因素是并購過程前的評估工作做得不夠到位。并購前的評估工作分為企業(yè)對自身的評估和對目標企業(yè)的評估。首先，民營企業(yè)在收購之前要對自身企業(yè)的實力要有一個評估。俗話說機會是留給有準備的人。企業(yè)只有做足夠的自我評估的工作，才會有所準備去應對各種難題。但是，我國很多民營企業(yè)在這方面的工作并沒有做好，從而錯失了良機。其次，并購前對目標企業(yè)的評估工作是很有必要的。如果要確保成功地收購國外的知名企業(yè)，必須要知彼。有時候為了謹慎，往往需要花上２到３年的時間去調(diào)查、研究目標企業(yè)的發(fā)展狀況，虧損狀況的原因，未來市場的走勢，員工和管理層的表態(tài)等，然后才能做出最終的決定。然而，我國部分的民營企業(yè)對此評估的工作并不夠充足，除了對交易對象的品牌優(yōu)勢和該品牌的目前國際市場的進行過評估外，對其它方面的信息掌握的很少，很難做出正確的判斷。

２融資困難

一是支付方式趨向單一化。目前，對于并購方式，我國大多數(shù)企業(yè)為了能夠迅速完成并購過程，避免并購企業(yè)的股權稀釋和控制權轉(zhuǎn)移，往往采用現(xiàn)金支付的方式來完成交易，混合并購支付方式很少，換股并購支付方式幾乎沒有，簡言之，我國民營企業(yè)并購方式趨于單一化。另外一個原因，換股支付和混合方式支付并不是所有企業(yè)都能達標，國外知名企業(yè)是不愿意接受知名度不高的并購企業(yè)的股票和票據(jù)。如果資金周轉(zhuǎn)不周，企業(yè)就沒有辦法現(xiàn)金支付，就有可能會錯失一個絕佳的機遇。比如像２００９年復星集團正是因為資金不足，沒辦法籌集到１８億美元的現(xiàn)金去支付，所以痛失并購意大利著名的奢侈品牌普拉達的機會，成為一大遺憾。所以，足夠的資金對于民營企業(yè)完成海外并購交易是很關鍵的一點。二是外部融資支持力不夠。外部融資困難也是我國眾多民營企業(yè)海外并購過程中遇到最多的一個問題。外部融資困難分為政府支持難和融資渠道少。第一，政府及相關部門方面的支持有一定難度。對于涉及電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭等重要領域的國有企業(yè)，會優(yōu)先獲得我國國家政府支持，除了政策支持外，還會獲得一部分資金來自政府的撥款。相對國有企業(yè)，民營企業(yè)獲得扶持的很少。除此之外，企業(yè)獲得融資需要經(jīng)過政府審批，但審批流程很長，需要獲得多個政府機構(gòu)的批準。有時，民營企業(yè)因為審批長導致申請貸款時間延長，被并購的企業(yè)就乘機提高并購價格，使得民營企業(yè)的交易成本上升，加重其經(jīng)濟負擔。第二，就融資渠道方面，目前，我國民營企業(yè)融資渠道主要還是兩種，即用自有資金和向銀行貸款，也有少數(shù)的向金融機構(gòu)申請貸款。本身企業(yè)在收購比自己實力強的外國企業(yè)，以及后續(xù)經(jīng)營和支付目標企業(yè)的巨額的負債單單有自有資金是不夠的。例如，２０１０年萬達并購全球第二大院線集團ＡＭＣ時，需要支付２６億美元，另外還需要投入５億美元左右的運營資金和清償１５億美元的債務。即使萬達在我國發(fā)展得不錯，實力也比較強，其也不敢把自己的資金全部都用來花在這次的海外并購上，其也是通過向多家銀行進行融資。然而，在向銀行貸款方面，大多數(shù)企業(yè)還是遇到許多的困難?？傊谫Y渠道狹窄加大了我國民營企業(yè)跨國并購的融資難度和財務風險，使企業(yè)錯過并購的最佳時機，影響其并購戰(zhàn)略，導致其海外市場發(fā)展滯緩。

３并購后整合能力比較低

目前，我國些民營企業(yè)在并購時表現(xiàn)不錯，而在整合的時候管理經(jīng)驗不足，同時缺乏相關的管理人才，使得民營企業(yè)吃了不少苦頭，嚴重的甚至被迫宣布失敗。在人力資源方面，我國民營企業(yè)海外并購的動因之一就是在于掌握目標企業(yè)的核心技術的優(yōu)秀的人力資源，所以并購后對該目標企業(yè)的人力資源的整合關乎企業(yè)并購的成效和未來的發(fā)展。但是，我國民營企業(yè)在這一方面做得不是很到位。例如對目標企業(yè)的員工的薪酬待遇相比之前差，引起了員工的不滿，使得企業(yè)出現(xiàn)嚴重的人才流失現(xiàn)象。２００４年ＴＣＬ在并購法國的阿爾卡特后，就是因為這個原因，遭遇到人才的流失。就企業(yè)文化方面，發(fā)達國家和發(fā)展中國家的海外并購存在著企業(yè)文化的差異，即便是海外并購發(fā)生在同是發(fā)達國家的企業(yè)之間，也會存在著企業(yè)文化差異。而文化差異的大小是影響海外并購經(jīng)營績效的重要因素之一。比如，ＴＣＬ和法國的阿爾卡特，阿爾卡特的員工習慣于在寬松的環(huán)境里干活，工作和假期分開，所以當ＴＣＬ的ＣＥＯ李東生先生常常找正在度假的法國員工開會時，壓根聯(lián)系不到人。而ＴＣＬ采取的軍事化管理，決定后就要立即行動，強調(diào)員工對企業(yè)的風險，需要花額外時間工作。不同的企業(yè)文化導致矛盾的激化，再加上其他方面的整合也有出入，所以最后整合后的企業(yè)的經(jīng)營狀況每況愈下，企業(yè)陷入困境。最后ＴＣＬ在２００５年５月宣布并購阿爾卡特失敗。