發(fā)布時間：2023-07-11 16:41:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的多元化經(jīng)營的背景樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[論文摘要]自2006年3月起，我國外匯儲備已經(jīng)躍居世界第一。央行公布的數(shù)據(jù)顯示，2007年第一季度我國外匯儲備增加1357億美元，同比多增795億美元。不過欣喜之余，何有效 管理 龐大的外匯儲備，成為很多人關(guān)注的焦點。其中外匯儲備的多元化成為人們主張管理中國外匯儲備的一種解決方法。本文就外匯儲備的多元化問題進行了論證。
一、關(guān)于外匯儲備
（一）什么是外匯儲備
外匯儲備是指一國貨幣當(dāng)局所持有的、可以用于對外支付的國外可兌換貨幣。并非所有國家的貨幣都能充當(dāng)國際儲備資產(chǎn)，只有那些在國際貨幣體系中占有重要地位，且能自由兌換其他儲備資產(chǎn)的貨幣才能充當(dāng)國際儲備資產(chǎn)。我國和世界其他國家在對外貿(mào)易與國際結(jié)算中經(jīng)常使用的外匯儲備主要有美元、歐元、日元、英鎊等。
（二）外匯儲備的作用
1．調(diào)節(jié)國際收支
一定的外匯儲備是一國進行經(jīng)濟調(diào)節(jié)、實現(xiàn)內(nèi)外平衡的重要手段。當(dāng)國際收支出現(xiàn)逆差時，動用外匯儲備可以促進國際收支的平衡，促進宏觀經(jīng)濟的平衡。同時當(dāng)匯率出現(xiàn)波動時，可以利用外匯儲備干預(yù)匯率，使之趨于穩(wěn)定。
2．干預(yù)外匯 市場 、穩(wěn)定本幣匯率
為了保持穩(wěn)定，本國管理機構(gòu)可以通過自己手中持有的外匯儲備，去進行干預(yù)。
3．維護國際信譽，提高對外 融資 能力
一個國家的償債能力，很大一部分是體現(xiàn)在他的經(jīng)濟實力上，經(jīng)濟發(fā)展是基礎(chǔ)。外匯儲備是最直接的保證能力的體現(xiàn) 。
4．增強綜合國力和抵抗風(fēng)險的能力
外匯儲備代表著我國央行的資產(chǎn)，外匯儲備越多，央行資產(chǎn)就越多。我國進行國際事務(wù)就越有經(jīng)濟支持。 同時，當(dāng)國際發(fā)生 金融 危機 時，我國就越有能力去面對。
二、我國外匯儲備的現(xiàn)狀
（一）現(xiàn)狀
（二）存在的問題
1．外匯儲備持續(xù)增加意味著我國大量的資源正被國外利用。國外需求的增加一定程度上有利于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展和擴大就業(yè)，但也意味著我國大量的資源被外國所利用。大量外匯儲備的背后，實際反映的并不是國民財富的增長，而是我國大量的實物資源不斷地輸送到美國等國家。
關(guān)鍵詞：少數(shù)民族；大學(xué)生；心理
一、少數(shù)民族大學(xué)生心理適應(yīng)問題現(xiàn)狀
與民族高校相比，非民族高校以漢族學(xué)生為主，少數(shù)民族學(xué)生在人數(shù)上較少。非民族高校也不具備民族高校有的文化和氛圍，當(dāng)少數(shù)民族新生進入到非民族高校時，很容易產(chǎn)生沖擊感和孤立感，在思想和心理上出現(xiàn)各種波動。對少數(shù)民族學(xué)生而言，在全方位的主流文化面前，他們會對比自身的母體文化與眼下的主流文化，兩者不可避免的沖突造成的一定的壓力和不適應(yīng)感，影響他們對世界的認知。如何衡量這種沖突及其造成的影響，引導(dǎo)少數(shù)民族學(xué)生在文化沖突中找到適應(yīng)主流文化的途徑，發(fā)展具有針對性和實用性的文化認同教育理論，是高校教育中值得研究的重要問題。
二、心理適應(yīng)問題的理論研究工具
不同的少數(shù)民族傾向于發(fā)展出自己不同的文化認同態(tài)度模式，這種文化認同態(tài)度模式對其在新文化背景下的文化適應(yīng)能力有著顯著的影響。所謂“文化適應(yīng)”是指，來自不同文化背景的社會成員通過相互接觸，在心理上和文化上發(fā)生變化的一個過程，它是跨文化心理研究中一個重要的領(lǐng)域。研究少數(shù)民族大學(xué)生文化適應(yīng)心理，是開展少數(shù)民族大學(xué)生心理適應(yīng)教育的重要途徑。
從國內(nèi)外研究來看，上世紀(jì)八十年代以后，文化適應(yīng)研究進入了快速發(fā)展的時期，成為西方社會心理學(xué)研究的熱點問題。通過研究人員對各類型問題的分析，發(fā)展了眾多的文化適應(yīng)理論模型，如Berry的“跨文化適應(yīng)模型”，Ward的“文化適應(yīng)過程模型”，Danckwortt的“對陌生文化的適應(yīng)理論”等。其中Berry的理論模型是目前為全世界廣泛認可與采納的理論模型，也得到了更多實證研究的支持，國內(nèi)有關(guān)文化適應(yīng)的實證研究也大多在此框架內(nèi)進行。
文化適應(yīng)模式主要是指群體或個體在新環(huán)境中面臨文化適應(yīng)時所采取的策略。Berry認為少數(shù)民族個人在新的環(huán)境和文化沖擊下，有以下兩個維度的文化適應(yīng)問題：（1）是否保留本民族的原有文化特色和民族認同；（2）是否愿意發(fā)展與主流文化成員密切的關(guān)系，并接受他們的價值觀。他認為這兩個維度是相互獨立的，也就是說對某種文化的認同度高，并不意味著對其他文化的認同度低。通過廣泛調(diào)查研究分析，根據(jù)個體對這兩個維度問題的積極或消極的回答，該理論認為有四種可能的文化適應(yīng)策略模式：（1）整合（integration），期望采用新的生活方式，但是不放棄自己原有的價值觀和認同；（2）同化（assimilation），個體絕大多數(shù)的放棄自己原有的文化，完全融入主流文化；（3）分離（separation），個體希望保留自己原有的認同，限制自己與新文化發(fā)展緊密的關(guān)系，把自己封閉在自己獨特的民族文化之中；（4）邊緣化（marginalization），個體既不能認同主流文化也不能完全認同本民族文化，處于兩種文化邊緣地帶。
三、少數(shù)民族學(xué)生文化沖擊根源分析
在中國的現(xiàn)代化歷程中，人們的思想觀念發(fā)生著重大的變化。精神信仰趨向多元化。已成為人們多元化信仰的選擇之一，這種也很明顯地表現(xiàn)在大學(xué)生群體中，沖擊著他們的內(nèi)心世界，影響著他們的世界觀、人生觀和價值觀。青年人思想未定型，情緒浮躁、易變，追求新鮮刺激，常有反傳統(tǒng)的逆反心態(tài)，有強烈的獨立自主意識，面對不同以往的文化背景和多種價值選擇，大學(xué)生感到疑慮和混亂。當(dāng)少數(shù)民族學(xué)生進入非民族高校時，面對陌生的群體和與信仰不同的認知方式，其思想必將經(jīng)歷新的思想沖擊。
學(xué)習(xí)和生活上，少數(shù)民族大學(xué)生由于長期生活在該民族獨特的風(fēng)俗習(xí)慣氛圍中，其生活方式難免浸潤上本民族鮮明的特色。有研究表明， 生活習(xí)俗方面的不適應(yīng)在進入大學(xué)的初期會表現(xiàn)得格外強烈和突出；由于少數(shù)民族地區(qū)經(jīng)濟、文化相對而言普遍較為落后，高考錄取分數(shù)線相對較低，少數(shù)民族學(xué)生入學(xué)后表現(xiàn)出“一高三低”的特點，即本民族語言水平高，漢語聽力、會話及寫作能力相對較低、數(shù)學(xué)成績低、外語成績低。在基礎(chǔ)課程以及專業(yè)學(xué)習(xí)上與漢族學(xué)生仍有一定差距。補考、重修比例遠遠大于漢族學(xué)生。這也是造成他們自卑心理的主要原因之一。人際交往方面的不適應(yīng)表現(xiàn)在對交往的回避、恐懼， 在交往過程中不自信， 交往的范圍狹小以及對別人的言談舉止特別敏感， 容易將人際問題上升到族群問題。
四、少數(shù)民族學(xué)生文化認同策略分析
1.既承認差異又強調(diào)共性
一方面，引導(dǎo)少數(shù)民族學(xué)生將對本民族的文化認同放到中華文化的大背景下，對本民族的深厚情感升華到對中華民族文化的熱愛。 中華民族歷史的演進，離不開中華各民族文化的交流和融合，少數(shù)民族文化的發(fā)展是在具有強烈認同功能的多元一體的中華文化中產(chǎn)生的，并在相互認同中得以繁榮和發(fā)展的。在漫長的歷史發(fā)展過程中，少數(shù)民族文化與漢文化相互交流，相互影響，形成你中有我，我中有你的關(guān)系，不斷增強了中華文化的活力和影響力。中華文化以漢文化為核心，但是漢文化離不開各少數(shù)民族文化的貢獻；而漢文化的繁榮發(fā)展對少數(shù)民族的文化發(fā)展又產(chǎn)生了吸引力和凝聚力。
另一方面也應(yīng)該看到，任何文化都不是一成不變的，而是動態(tài)的，發(fā)展的，也不全是進步的，也有落后和不適應(yīng)的一面。對于文化發(fā)展的差距要以理性的態(tài)度去面對，而不是用盲目甚至是激進的方式去維護民族尊嚴，只有吸納其他文化的先進的因素，才能讓本民族的文化發(fā)展持續(xù)保有生命力。
關(guān)鍵詞：多元化公司；債務(wù)融資；投資行為
中圖分類號：F830 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）13-0122-02
一、多元化經(jīng)營的界定
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期謀劃，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略和成長方式。多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為。
最早研究多元化主題的是美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff），他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。彭羅斯（E.T.Penrose，1959）在其出版的《企業(yè)成長理論》中定義多元化是企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴展其生產(chǎn)活動，開展若干新產(chǎn)品（包括中間產(chǎn)品）的生產(chǎn)。并且這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營銷中有很大的不同。他認為多元化包括最終產(chǎn)品的增加、垂直一體化的增加以及企業(yè)運作的基本領(lǐng)域數(shù)量的增加。魯梅爾特（R.P.Rumelt，1974）指出，多元化戰(zhàn)略是通過結(jié)合有限的多元化的實力、技能或目標(biāo)，與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。多元化的實質(zhì)是拓展進入新的領(lǐng)域，強調(diào)培植新的競爭優(yōu)勢和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。
二、債務(wù)融資與公司投資行為的關(guān)系分析
融資與投資是企業(yè)的兩項基本財務(wù)活動，它們既相互獨立，又休戚相關(guān)，是企業(yè)資金運動中不可分割的兩個方面，因此探討投融資之間的關(guān)系，研究企業(yè)財務(wù)杠桿對公司投資行為的影響就成為當(dāng)今研究的主要方面。這一理論最初由美國著名經(jīng)濟學(xué)家莫迪利安尼和米勒教授提出，他們認為在完美的資本市場中，負債融資與公司的投資行為無關(guān)，然而現(xiàn)實中并不存在完善的資本市場，因此，負債融資必然影響企業(yè)的投資行為。
負債融資影響企業(yè)投資行為的理論基礎(chǔ)主要有以下兩種。一種理論認為，負債融資帶來了股東與債權(quán)人之間的利益沖突。在假設(shè)股東與經(jīng)理利益一致的前提下，股東、經(jīng)理為使股東財富最大化，會在投資決策時選擇那些能夠增加股權(quán)價值但會減少整個企業(yè)價值的項目，或放棄那些能夠增加企業(yè)價值但會減少股權(quán)價值的項目，從而產(chǎn)生過度投資或是投資不足。如Myers（1977）指出，當(dāng)公司未來擁有較多投資機會時，如果公司擁有過多的未到期債務(wù)，則債權(quán)人有可能會分享被投資項目未來獲得的大部分收益，以至于股東未能獲得最低的正常收益，在這種情況下，盡管項目的凈現(xiàn)值為證，但股東仍傾向于放棄它們，此時公司便發(fā)生了投資不足問題。另一種理論則認為，負債融資能夠抑制股東―經(jīng)理沖突，即將負債視為一種公司治理工具，即負債的相機治理作用。經(jīng)理人員為了尋求高于市場水平的薪金和津貼，有著擴大企業(yè)規(guī)模的沖動。所以，當(dāng)企業(yè)擁有過多的剩余現(xiàn)金流時，經(jīng)理可能會將其投資到能夠擴大企業(yè)規(guī)模但未必具有良好贏利性的項目，而負債融資能夠減少這種股東―經(jīng)理沖突所導(dǎo)致的過度投資行為。如Jensen（1986）指出，當(dāng)公司擁有較多自由現(xiàn)金流時，公司管理者易產(chǎn)生將這部分自由現(xiàn)金流投資于一些凈現(xiàn)值為負的新項目上的動機，即過度投資行為。
三、多元化公司的債務(wù)融資與公司投資行為的關(guān)系研究
上述研究都是將公司視為一個無差別的整體，沒有考慮公司特征對負債融資與公司投資行為關(guān)系的影響，尤其是在多元化經(jīng)營趨勢發(fā)展迅猛的背景下，了解多元化經(jīng)營的投融資政策，探討多元化經(jīng)營下債務(wù)融資與公司投資行為的關(guān)系就顯得很有必要了。多元化經(jīng)營作為企業(yè)的一種典型經(jīng)營戰(zhàn)略，長期以來受到實業(yè)界和理論界的廣泛關(guān)注。多元化對公司債務(wù)融資與公司投資行為間的關(guān)系是企業(yè)多元化理論中最為核心的問題之一。
二戰(zhàn)后，西方國家的企業(yè)普遍經(jīng)歷了專業(yè)化―多元化―歸核化的循環(huán)過程，到目前全球最大多元化公司通用電氣是少數(shù)幾家成功的多元化企業(yè)之一。許多學(xué)者對企業(yè)多元化經(jīng)營進行了深入的理論研究和實證分析，主流思想認為企業(yè)多元化經(jīng)營會抑制負債治理作用的發(fā)揮，損害企業(yè)的價值產(chǎn)生多元化折價（diversification discount）。而與西方實業(yè)界和理論界對多元化折價達成共識不同的是，中國的實業(yè)領(lǐng)域經(jīng)歷了專業(yè)化―多元化―歸核化―多元化的過程。20世紀(jì)80年代末中國許多大中型企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展之路以把企業(yè)做大做強，但這一期間大多數(shù)的多元化行為并未達到預(yù)期效果。到了90年代，不少企業(yè)經(jīng)過“收縮戰(zhàn)線”、“精簡業(yè)務(wù)”之后，又開始了在新行業(yè)的“試水”，多元化經(jīng)營的趨勢日益明顯。相應(yīng)的，中國理論界對多元化經(jīng)營公司負債的治理作用也仍存在廣泛爭議。
縱觀國內(nèi)外研究文獻我們可以發(fā)現(xiàn)：從負債總量上來看相比專業(yè)化公司，多元化公司表現(xiàn)為更多的投資與更多的負債；從產(chǎn)權(quán)性質(zhì)上來看無論是國有控股還是非國有控股，負債均具有顯著的治理效應(yīng)，但相比于國有控股，非國有控股的治理效應(yīng)更強，在多元化公司和專業(yè)化公司均表現(xiàn)為這一規(guī)律。同時與多元化公司相比，專業(yè)化公司超額投資與超額杠桿具有更顯著的負相關(guān)關(guān)系。并且在多元化企業(yè)中，與低成長性機會的部門相比，高成長性機會部門的負債水平對投資支出的負向影響具有更大的顯著性水平；同樣與核心部門相比，非核心部門的負債水平與投資支出之間具有更加強烈的負向相關(guān)關(guān)系。這種差異與集中業(yè)務(wù)型企業(yè)有著很大的不同，并且與一般認為多元化企業(yè)會給高成長機會的部門和非核心的部門分配一個不成比例的債務(wù)負擔(dān)的觀點相一致。
四、對中國多元化經(jīng)營的啟示
結(jié)合中國的制度背景和多元化上市公司發(fā)展現(xiàn)狀，為改進企業(yè)融資結(jié)構(gòu)規(guī)范多元化公司投融資行為，提高多元化上市公司的投資效率促進社會經(jīng)濟資源的優(yōu)化配置，我們應(yīng)該從以下方面做出努力：
首先應(yīng)該打造核心競爭力穩(wěn)步實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略避免盲目多元化經(jīng)營。多元化公司由于內(nèi)部資本市場的不完善，并沒有加強負債的治理效用，反而抑制了這一作用的發(fā)揮，致使企業(yè)的投資效率打了折扣，因此中國企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略前經(jīng)營者需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展所處的階段與自身的競爭能力，企業(yè)只能在適當(dāng)?shù)臈l件下穩(wěn)步實施多元化經(jīng)營，才能實現(xiàn)降低風(fēng)險提高競爭力的目的。
其次要權(quán)衡企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，合理選擇多元化經(jīng)營的方式與時機。必須清醒地認識到企業(yè)多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”有利也有弊，但總體來說利大于弊，但這也并不是說只要實施了多元化就能達到預(yù)期的目的，在這之前首先需要細致分析多元化經(jīng)營的條件，必須認真分析企業(yè)所處的生命周期、市場供求狀況，選擇合適的時機進行多元化經(jīng)營。因此企業(yè)的多元化經(jīng)營必須建立在細致的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，分析評估自身進行多元化經(jīng)營的條件是否已滿足，特別需要評價的是自身的聲譽和品牌、技術(shù)和資金等稀缺資源是否足夠支持多元化業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。
最后應(yīng)根據(jù)市場與企業(yè)的發(fā)展階段慎重選擇相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化經(jīng)營。研究表明中國上市公司從事非相關(guān)多元化的公司明顯多于從事相關(guān)多元化的公司，并且與相關(guān)多元化公司相比，非相關(guān)多元化公司負債具有更好的相機治理作用。因此企業(yè)在制定和實施多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)慎重選擇合適的多元化經(jīng)營類型，當(dāng)資源充裕時企業(yè)就可能會實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略向不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行擴張；而當(dāng)資源緊張時企業(yè)就可能會采取收縮戰(zhàn)略實施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，從而降低多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度。
參考文獻：
[1] 邵軍，余佳群，張秀峰.多元化與公司價值文獻綜述[J].審計與經(jīng)濟研究，2005，（3）：91-95.
內(nèi)容摘要:多元化戰(zhàn)略是企業(yè)成長戰(zhàn)略的重要方式之一,它本身無優(yōu)劣之分,關(guān)鍵在于企業(yè)如何運用多元化戰(zhàn)略來使企業(yè)持續(xù)成長。在企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營中,如何選擇多元化時機是其中的一個關(guān)鍵點。本文通過分析影響企業(yè)開展多元化經(jīng)營的因素,將企業(yè)所選擇的多元化時機進行分類,并結(jié)合改革開放以來中國企業(yè)多元化經(jīng)營時機選擇狀況,提出相應(yīng)建議。
關(guān)鍵詞:企業(yè) 多元化 進入時機 選擇
企業(yè)制度是現(xiàn)代社會管理分配資源的一種較優(yōu)方式。企業(yè)發(fā)展壯大是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路,企業(yè)都是從小規(guī)模的專業(yè)化發(fā)展而來,規(guī)模擴大后專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)可選的成長戰(zhàn)略有前向一體化、后向一體化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化等。當(dāng)今各國規(guī)模龐大的跨國公司大多是多元化經(jīng)營的公司,據(jù)統(tǒng)計顯示,全球100家銷售額最大的公司有75%是多元化經(jīng)營公司?？梢?多元化戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)成長過程中必經(jīng)的階段。但是,并不是每個企業(yè)在多元化經(jīng)營階段都能取得成功,許多企業(yè)在專業(yè)化經(jīng)營階段轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營階段時,由于種種原因而失敗。因此,在全球經(jīng)濟一體化進程中,在復(fù)雜多變的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下,企業(yè)該如何選擇多元化經(jīng)營的模式、進入時機、進入領(lǐng)域、規(guī)模等是目前亟待解決的重要問題,這對于目前正在積極開展多元化經(jīng)營的中國企業(yè)來說尤為重要。
影響企業(yè)多元化經(jīng)營時機選擇的因素
資源學(xué)派認為企業(yè)資源,特別是可利用剩余資源的多少是決定企業(yè)多元化成功與否的關(guān)鍵,企業(yè)多元化發(fā)展的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。剩余資源的多寡是企業(yè)能否成功開展多元化經(jīng)營的必要條件。多元化經(jīng)營開展得好的企業(yè)必然是全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素做出了滿意決策。能力學(xué)派則認為核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本,企業(yè)開展多元化經(jīng)營離不開核心能力。關(guān)于資源和能力,它們并不是排斥的關(guān)系,而是相互支持的關(guān)系,可以這么說,資源是企業(yè)開展多元化經(jīng)營的必要條件,而核心能力則是充分條件。
劉友金把企業(yè)多元化機會,特別是中國企業(yè)的多元化機會分為兩類,即產(chǎn)品型和市場型。根據(jù)SWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境,企業(yè)多元化時要考慮的內(nèi)部因素有企業(yè)的核心能力、企業(yè)剩余資源、企業(yè)家的素質(zhì)等;必須關(guān)注的外部因素有市場機會、競爭程度、政府政策等。
企業(yè)在開展多元化經(jīng)營時,外部環(huán)境是必須考慮的因素,企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境分為一般環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境,其中對企業(yè)經(jīng)營影響較大的是產(chǎn)業(yè)環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境主要指行業(yè)的結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭性、行業(yè)市場機會、市場容量等,可以將企業(yè)外部環(huán)境歸結(jié)為市場這一維度進行分析。
通過以上分析,可以將企業(yè)內(nèi)外部因素歸結(jié)為能力與市場兩個屬性,可以把企業(yè)多元化的類型歸結(jié)為能力驅(qū)動型多元化和市場驅(qū)動型多元化。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型理論
根據(jù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型理論,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型按經(jīng)營戰(zhàn)略層面分為主動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和被動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型兩種類型。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與該產(chǎn)業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)生命周期密切相關(guān),根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期理論,產(chǎn)業(yè)成長一般要經(jīng)過初始期、成長期、成熟期和衰退期,對于以持續(xù)成長為目標(biāo)的企業(yè)而言,當(dāng)其主營產(chǎn)業(yè)進入衰退期,迫使企業(yè)必須尋找并進入新的產(chǎn)業(yè),這種面臨產(chǎn)業(yè)衰退的“生死抉擇”即為被動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展及信息社會的來臨,傳統(tǒng)的企業(yè)盈利模式面臨著不斷的挑戰(zhàn),信息技術(shù)的不斷運用、政府行政性的市場引導(dǎo)政策使現(xiàn)代企業(yè)的盈利模式趨同,在這種背景下,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型實質(zhì)上是要對企業(yè)當(dāng)前和未來資源配置需要的一種平衡。這種預(yù)防型乃至進攻型的戰(zhàn)略調(diào)整稱為主動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
企業(yè)多元化經(jīng)營的時機分類
綜合影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部因素和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型理論,可以將企業(yè)多元化的時機分為以下四類:
(一)市場驅(qū)動的主動多元化
市場驅(qū)動的主動多元化指企業(yè)為了追逐市場機會而開展多元化經(jīng)營。這種多元化機會存在于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的初期,例如20世紀(jì)80年代中國剛開始改革開放時,市場存在著大量的空白。大量市場機會的存在催生了中國企業(yè)多元化經(jīng)營,這也是當(dāng)時中國企業(yè)第一階段的多元化過程。在這個多元化過程中,中國企業(yè)集團內(nèi)外部市場諸多要素制度性缺失是企業(yè)尋求突破性成長難得的契機,制度環(huán)境、市場環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素各自在一定程度上影響了我國企業(yè)的多元化行為。在此過程中,表現(xiàn)為大量處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。
企業(yè)在面臨這樣的多元化機會選擇時,起決定作用的是企業(yè)剩余資源的多少。由于存在著大量的市場機會,在決策進入行業(yè)領(lǐng)域時并不需要多么專業(yè)的知識,只要有原材料、資金等資源的保障,企業(yè)可以迅速進入新的領(lǐng)域。
(二)市場驅(qū)動的被動多元化
市場驅(qū)動的被動多元化是指當(dāng)企業(yè)面臨著主營產(chǎn)業(yè)衰退,而外部又存在著一定的市場機會時,要求企業(yè)做出多元化經(jīng)營的決策。當(dāng)企業(yè)的主業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的衰退期后,由于市場需求的萎縮,企業(yè)利潤的減少,要求企業(yè)必須進入新的行業(yè)。在面臨這樣的多元化時機時,企業(yè)開展多元化經(jīng)營的關(guān)鍵要素是剩余資源和企業(yè)家素質(zhì),尤其是企業(yè)家素質(zhì),是決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。這在中國企業(yè)的多元化進程中表現(xiàn)的淋漓盡致,因為管理者的決策失誤及管理方式落后造成多元化失敗的企業(yè)很多;相反,管理者個人能力強的企業(yè)總能看準(zhǔn)市場機會,并通過多元化實現(xiàn)企業(yè)擴張的目的。
(三)能力驅(qū)動的主動多元化
能力驅(qū)動的主動多元化指當(dāng)企業(yè)擁有某種能力,特別是擁有核心能力的企業(yè)為了擴大企業(yè)規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化成長,主動進入新的行業(yè)領(lǐng)域的多元化行為。這種多元化行為一般發(fā)生在具備了核心能力的企業(yè)中。這種多元化時機建立在企業(yè)擁有超強的整合能力和管理能力的基礎(chǔ)上,并加上企業(yè)管理者超一流的決策能力。如美國的通用電氣集團作為多元化經(jīng)營成功的典范,被無數(shù)企業(yè)奉為學(xué)習(xí)楷模。通用電氣公司的核心能力,不在于單純的產(chǎn)品、市場的經(jīng)營能力,而是基于上百年的管理積淀,通用電氣在資本運作和內(nèi)部管理的效率已經(jīng)超過市場配置效率,具備了多元化成功的基礎(chǔ)。
(四)能力驅(qū)動的被動多元化
能力驅(qū)動的被動多元化指企業(yè)在面臨傳統(tǒng)產(chǎn)品受到新興替代產(chǎn)品的競爭壓力時,不得不做出企業(yè)轉(zhuǎn)型,進軍新興行業(yè)。企業(yè)在擁有某種能力的情況下,為了保持對競爭對手的優(yōu)勢,通常將這種能力發(fā)揮到極致。但也有一些企業(yè),雖然掌握了一些新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù),但因為其主導(dǎo)業(yè)務(wù)處于成熟期,能給企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流,因而企業(yè)管理者樂觀的估計其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢仍可以延續(xù),并沒有急于轉(zhuǎn)行;或者是由于產(chǎn)業(yè)規(guī)模過大,難以轉(zhuǎn)行,當(dāng)競爭對手的替代品逐漸蠶食其主導(dǎo)市場時,被迫進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,實行多元化經(jīng)營。
當(dāng)企業(yè)面臨該類型的多元化時機時,決定企業(yè)多元化成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素是企業(yè)家素質(zhì)。企業(yè)的高層管理者必須高瞻遠矚,必須有果敢的決斷力。如20世紀(jì)80年代,柯達集團已經(jīng)掌握了新興的數(shù)碼成像技術(shù),世界上第一臺數(shù)碼相機就誕生在柯達,但是,柯達并沒有積極推廣數(shù)碼成像技術(shù),柯達集團的戰(zhàn)略是延緩數(shù)碼時代的到來,以穩(wěn)定其傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)。后來當(dāng)日本富士集團的數(shù)碼相機產(chǎn)品逐步威脅到他們的傳統(tǒng)市場后,柯達公司不得不憑借其技術(shù)能力進入了數(shù)碼領(lǐng)域,但是從此卻被趕下了行業(yè)的霸主地位。
改革開放以來中國企業(yè)多元化經(jīng)營時機分析
改革開放以來,中國企業(yè)受西方經(jīng)濟發(fā)達國家企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略熱潮的影響,加上市場機會的拉動和政府的推動,紛紛實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略,開展多元化經(jīng)營。中國企業(yè)的多元化經(jīng)營可分為兩個階段。
第一階段是改革開放初到20世紀(jì)90年代中后期。改革開放初期,長期實施的計劃經(jīng)濟使一些家用消費品市場供需處于極度不平衡狀態(tài),許多產(chǎn)品市場供給短缺,外部市場存在著大量的企業(yè)成長機會,一些獲得了自主經(jīng)營權(quán)的國有企業(yè)的決策者憑借其敏銳的洞察力,利用企業(yè)的資源、技術(shù)進入了家用消費品市場。以家電產(chǎn)業(yè)三巨頭長虹、海爾、TCL為例,長虹集團在1984年引進國外彩電生產(chǎn)線,海爾集團在1984年從德國引進冰箱生產(chǎn)線,TCL集團在1985年與中國香港企業(yè)合作生產(chǎn)電話機,這些先入為主的優(yōu)勢造就了現(xiàn)在企業(yè)在該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位并延續(xù)至今。進入20世紀(jì)90年代,中國進入市場經(jīng)濟初期,民營企業(yè)不斷涌現(xiàn),隨著國企改革的不斷深入,國有經(jīng)濟從146個競爭性行業(yè)退出,許多行業(yè)紛紛通過多元化戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)的快速成長,這種狀況在90年代中后期達到頂峰。伴隨著新一輪經(jīng)濟政策的調(diào)整,政府的銀根緊縮,信貸政策從緊,一些行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)惡化,這一輪許多采取多元化經(jīng)營的企業(yè)開始回歸主業(yè),還有一部分企業(yè)如巨人、愛多等則因為沒有看清市場變化而盲目多元化,導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。這一階段的企業(yè)多元化擴張與當(dāng)時中國的市場結(jié)構(gòu)、政府政策支持有關(guān),是市場驅(qū)動的主動多元化階段。
第二階段從2002年開始,一直延續(xù)到現(xiàn)在。作為主動融入全球經(jīng)濟一體化的標(biāo)志,中國在2001年年底加入了WTO,中國企業(yè)集團又開始了新一輪的多元化經(jīng)營。
在第一階段的多元化發(fā)展過后,一方面,一些有實力的中國企業(yè)在形成一定規(guī)模后,往往遇到缺乏核心技術(shù)或市場空間有限的瓶頸,如需進一步擴張不得不轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。例如家電業(yè)在2002年由于原有市場飽和,加之開拓國際市場不力,利潤率已經(jīng)下降到2.1%,是各行業(yè)最低的,迫使家電企業(yè)不得不調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),進入新的行業(yè),拓展利潤空間。另一方面,中國加入WTO后,國內(nèi)市場逐步對外國企業(yè)開放,西方一些跨國企業(yè)利用其先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗迅速在中國一些市場占據(jù)了優(yōu)勢。為了抗衡外國大企業(yè)的競爭,宏觀層面不斷做出政策調(diào)整,國有企業(yè)不斷整合,組建大的企業(yè)集團成為趨勢,“國進民退”迫使一些民營企業(yè)從一些產(chǎn)業(yè)集中度高的行業(yè)退出,轉(zhuǎn)而在一些細分市場開拓出路。這一階段的中國企業(yè)多元化發(fā)展與當(dāng)時的宏觀調(diào)控政策與外來競爭密切相關(guān),是市場驅(qū)動的被動多元化發(fā)展階段。
中國企業(yè)多元化經(jīng)營時機選擇建議
在中國積極融入全球經(jīng)濟的今天,市場不斷對外開放,依賴原始資源(廉價勞動力、原材料等)為主的多元化發(fā)展模式必將被淘汰,企業(yè)能否抓住以能力為主導(dǎo)的多元化機會,對中國企業(yè)來說意義重大。
中國企業(yè)首先要做的是培育核心競爭力。通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新不斷構(gòu)筑可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,并不斷強化行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度,以核心能力為依托,開展多元化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。對于已經(jīng)具備了核心技術(shù)的企業(yè),則要率先垂范,實施以能力驅(qū)動的產(chǎn)品與地域雙維度的多元化;對于正在培育核心競爭力的企業(yè)和沒有核心競爭力的企業(yè),則應(yīng)首先立足于主營行業(yè),通過資本、知識積累建立起核心競爭力,再開展多元化經(jīng)營。
其次,中國企業(yè)的發(fā)展中要提高企業(yè)家的素質(zhì)。企業(yè)家的素質(zhì)包括知識、能力、社會資本等。企業(yè)家的素質(zhì)在某種程度上對中國企業(yè)來說是生死攸關(guān)的因素,同樣的企業(yè)不一樣的人管理,效益差距有時十分明顯,差距就在于企業(yè)家的素質(zhì)。能否審時度勢、抓住企業(yè)發(fā)展機會體現(xiàn)了企業(yè)家高超的素養(yǎng)。
目前中國大部分企業(yè)多元化正面臨著第二種時機,即市場驅(qū)動的被動多元化,是防御性的、淺層次的多元化,這種情況下的多元化經(jīng)營因為沒有核心能力作為支撐,容易導(dǎo)致失敗。這就迫切要求中國企業(yè)加快培育企業(yè)核心能力的步伐,以核心能力為立足點,利用企業(yè)優(yōu)勢資源,爭取政府政策支持,進入到以能力驅(qū)動的主動的多元化階段,擴大企業(yè)規(guī)模,促進企業(yè)持續(xù)成長。
當(dāng)然,影響企業(yè)多元化的因素很多,將企業(yè)多元化的時機按照市場與能力、主動與被動兩個維度分為四類還有待進一步完善。因此,企業(yè)在面臨多元化戰(zhàn)略決策時,需考慮的因素更為復(fù)雜,企業(yè)管理者要權(quán)衡利弊,以理性的思維做出正確決策。
參考文獻:
1.李敬.多元化戰(zhàn)略[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2002
關(guān)鍵詞：多元化；風(fēng)險；層次分析法；灰色關(guān)聯(lián)綜合分析法
中圖分類號：F272.3 文獻標(biāo)識碼：A
一、問題提出
經(jīng)過兩年的政策調(diào)控，特別是限購政策以來，房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)“有價無市”局面，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨資金鏈斷裂風(fēng)險，房地產(chǎn)企業(yè)并購頻繁，引發(fā)了房地產(chǎn)行業(yè)的一次洗牌。前不久，全國政協(xié)常委、中國房地產(chǎn)協(xié)會會長劉志峰在“2012中國房地產(chǎn)500強峰會”上指出：我國房地產(chǎn)調(diào)控政策不會動搖，加快普通商品住房建設(shè)、擴大有效供給、促進房價合理回歸是調(diào)控的主要任務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)須正確認識中央調(diào)控，努力推動房地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。所以就有專家明確表示：今后國內(nèi)房地產(chǎn)市場的重要發(fā)展方向之一，就是傳統(tǒng)的、單一的房地產(chǎn)格局將被多元化的房地產(chǎn)市場所代替。
同時據(jù)多方信息顯示：從2011年開始國內(nèi)一批領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)已加快實施多元化戰(zhàn)略，涉及商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等。更有的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了橫向多元化戰(zhàn)略，向能源、金融、藥業(yè)、酒業(yè)和礦業(yè)等行業(yè)發(fā)展。多元化似乎是大家在調(diào)控政策下共同選擇的求生存、謀發(fā)展的戰(zhàn)略方針。進入2012年，在市場調(diào)整之際，在行業(yè)日益成熟的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)更加積極地探索多元化經(jīng)營。優(yōu)勢房地產(chǎn)企業(yè)在這市場深度觀望的背景下實施多元化發(fā)展不僅能有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，更是企業(yè)著眼未來的重要布局。
房地產(chǎn)企業(yè)進行多元化發(fā)展有多種方式，但無論哪種方式，都需要充分認識到多元化過程中的風(fēng)險問題。有效的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以擴大和增加企業(yè)收益，降低單一經(jīng)營的風(fēng)險，分攤固定成本，以尋找更大的市場空間。然而企業(yè)的資源總是有限的，多元化的實施不僅會使企業(yè)在原有行業(yè)資金的投入減少，又會分散管理層的注意力，削弱原有產(chǎn)業(yè)。并且企業(yè)多元化發(fā)展所要進入的行業(yè)也是動態(tài)變化的，行業(yè)進入的風(fēng)險也很難衡量，再加上企業(yè)多元化發(fā)展必然會增加行業(yè)的交叉性，將面臨更多的競爭企業(yè)。另外 ，行業(yè)的內(nèi)部也有經(jīng)營整合的風(fēng)險，所以在房地產(chǎn)企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，一定要認清企業(yè)自身的資源能力，合理多元化，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。
二、實施多元化發(fā)展的優(yōu)劣勢分析
根據(jù)易居中國研發(fā)機構(gòu)-易居研究院對福布斯世界100強企業(yè)的跟蹤分析發(fā)現(xiàn)：第一，在世界100強企業(yè)中，超過90%的企業(yè)均從事多元化經(jīng)營，單一業(yè)務(wù)型企業(yè)占比不足10%；第二，在這些從事多元化經(jīng)營的企業(yè)中，超過86%的企業(yè)從事的是相關(guān)多元化經(jīng)營，僅有不足14%的企業(yè)從事的是無關(guān)多元化經(jīng)營（非相關(guān)業(yè)務(wù)型）。
企業(yè)多元化經(jīng)營是指企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，其分類見表1。
多元化發(fā)展的優(yōu)勢在于其可以合理配置企業(yè)資源，提高企業(yè)資源利用率。一方面可以減少原市場的競爭壓力，另一方面有利于企業(yè)向前景好的行業(yè)轉(zhuǎn)移。同時實施多元化的發(fā)展戰(zhàn)略還可以分散風(fēng)險，獲取更多的盈利機會，從而可以從一定程度上帶動原業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在多元化的過程中我們也應(yīng)該認識到它的劣勢，比如進入新行業(yè)會在一定程度上削弱原有產(chǎn)業(yè)，并且面臨著行業(yè)進入和退出風(fēng)險，企業(yè)的管理機制也需要調(diào)整。所以在企業(yè)實施多元化前一定要考察企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)健，是否具備了多元化戰(zhàn)略所需的剩余資產(chǎn)，是否掌握了進入新領(lǐng)域所必要的知識和信息，不要盲目跟風(fēng)。著名的經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨說過：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對企業(yè)進行多元化經(jīng)營無疑是很好的啟示。
三、實施多元化發(fā)展的時機分析
進入2012年，在房地產(chǎn)行業(yè)日益成熟、市場深度觀望的背景下，我國房地產(chǎn)領(lǐng)域積極探索多元化經(jīng)營的發(fā)展之路。這一方面表明在當(dāng)前市場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)有調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的強烈訴求；另一方面也凸顯了在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，一些房地產(chǎn)企業(yè)有從單一業(yè)務(wù)經(jīng)營向多元化經(jīng)營的客觀需要。
1.我國房地產(chǎn)企業(yè)在過去的幾十年內(nèi)主要業(yè)務(wù)是住宅地產(chǎn)，隨著住房保障制度和房產(chǎn)稅等國家政策的實施，住宅地產(chǎn)已進入成熟期，利潤空間降低、風(fēng)險加大，企業(yè)應(yīng)試圖尋找新的業(yè)務(wù)版塊來擴大規(guī)模，建立更加豐富的市場競爭體系。這無疑促使房地產(chǎn)企業(yè)實施多元化發(fā)展，比如橫向一體化，縱向一體化。
2.以商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)和養(yǎng)老地產(chǎn)等與住宅地產(chǎn)相關(guān)性很大的產(chǎn)業(yè)處于成長期，屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，住宅類房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，已經(jīng)具備了絕對穩(wěn)定的競爭地位和市場占有率，在當(dāng)前的外部環(huán)境推動下有理由也有必要介入這些發(fā)展?jié)摿薮蟮臉I(yè)務(wù)版塊，以尋求新的業(yè)務(wù)增長點。同時由于業(yè)務(wù)相關(guān)性大，可以建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性，這也是西方發(fā)達國家多元化發(fā)展的經(jīng)驗總結(jié)。
3.以能源、礦業(yè)、金融等為代表的與住宅房地產(chǎn)非相關(guān)的橫向多元化之路由于其利潤豐厚，一方面可以為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行融資，另一方面可以降低房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由于受政策影響而帶來的負面影響。
4.大型房地產(chǎn)企業(yè)具備多元化所需的核心競爭力。縱觀多元化經(jīng)營較成功的企業(yè)，無一不是在有了自己穩(wěn)定的核心競爭力之后才實施多元化經(jīng)營的。而且多元化戰(zhàn)略就是圍繞其核心競爭力的主業(yè)進行的。而我國大型房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)具備了自己的穩(wěn)定的核心競爭力，包括核心的技術(shù)、管理能力和核心價值。這為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基石。
四、多元化戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險評價
A房地產(chǎn)公司是我國大型房地產(chǎn)集團公司，一直從事的是房地產(chǎn)住宅開發(fā)，已經(jīng)在市場上占據(jù)穩(wěn)定的市場份額，現(xiàn)順應(yīng)形勢和集團公司發(fā)展需要，企業(yè)決策者確定進行多元化發(fā)展來拓展公司業(yè)務(wù)，提高市場競爭力，為企業(yè)未來發(fā)展方向作出重大決策。
A房地產(chǎn)公司在多元化戰(zhàn)略實施的過程中，考慮最多的就是實施哪種模式的多元化發(fā)展。因而對每一種多元化方案的風(fēng)險研究就成了擺在企業(yè)決策層和領(lǐng)導(dǎo)層面前的重要問題。房地產(chǎn)企業(yè)進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的重要決策，本文試圖將AHP（層次分析法）與GRAP（灰色關(guān)聯(lián)分析法）有機結(jié)合，建立多元化發(fā)展風(fēng)險評價模型。其中，運用層次分析法可以提供一種數(shù)學(xué)處理的方法，既可以使決策者的分析過程既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性，又可以彌補灰色綜合評價法在確定評價指標(biāo)的權(quán)重分配上的缺陷。而灰色綜合評價法可以較好地解決評價指標(biāo)難以準(zhǔn)確量化和統(tǒng)計的問題，排除人為因素影響，使評價結(jié)果更加準(zhǔn)確。構(gòu)建這樣的評價方法的基本思想是：先由AHP法構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)關(guān)系圖，依據(jù)判斷矩陣定量計算出準(zhǔn)則層和方案層中各風(fēng)險因素的相對權(quán)重；然后，由GRAP法給出準(zhǔn)則層中各風(fēng)險因素重要度組成的待檢模式向量和由方案層中各因素相對權(quán)重組成的多元化風(fēng)險特征矩陣，通過關(guān)聯(lián)度計算，得到企業(yè)實施多元化過程中各種方案發(fā)生某種風(fēng)險可能性大小的順序。
1.建立層次結(jié)構(gòu)模型。經(jīng)過多方調(diào)查的信息反饋，可以看到房地產(chǎn)企業(yè)在實行多元化過程中遇到的主要風(fēng)險有市場風(fēng)險、信息風(fēng)險、政策風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、整合風(fēng)險和資本風(fēng)險六方面。其層次結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。
2.確定準(zhǔn)則層中影響因素對目標(biāo)層的權(quán)重系數(shù)。由A集團公司決策管理層與相關(guān)專家對企業(yè)多元化過程中各指標(biāo)風(fēng)險的影響程度大小進行兩兩比較，確定評分值，構(gòu)造判斷矩陣，具體見表2。
通過分析可以看出，企業(yè)多元化戰(zhàn)略風(fēng)險因素影響程度依次為：財務(wù)風(fēng)險、市場進入和退出風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、企業(yè)整合風(fēng)險、市場與行業(yè)信息風(fēng)險、宏觀調(diào)控政策風(fēng)險。
3.確定方案層在準(zhǔn)則層指標(biāo)中的權(quán)重系數(shù)。方案層在市場進入和退出風(fēng)險指標(biāo)中的權(quán)重系數(shù)（見表3）。
同理可以求出方案層在宏觀調(diào)控政策風(fēng)險指標(biāo)中的權(quán)重系數(shù)：水平多元化wi=0.4626，集中多元化wi=0.3433，垂直多元化wi=0.1551，混合多元化wi=0.3901。
方案層在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險指標(biāo)中的權(quán)重系數(shù)：水平多元化wi=0.1811，集中多元化wi=0.0614，垂直多元化wi=0.1281，混合多元化wi=0.6294。
方案層在市場與行業(yè)信息風(fēng)險指標(biāo)中的權(quán)重系數(shù)：水平多元化wi=0.1453，集中多元化wi=0.0697，垂直多元化wi=0.3073，混合多元化wi=0.4776。
方案層在企業(yè)整合風(fēng)險指標(biāo)中的權(quán)重系數(shù)：水平多元化wi=0.1696，集中多元化wi=0.1255，垂直多元化wi=0.2655，混合多元化wi=0.4393。
方案層在財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)中的權(quán)重系數(shù)：水平多元化wi=0.1469，集中多元化wi=0.0888，垂直多元化wi=0.3251，混合多元化wi=0.4393。
經(jīng)計算，上述一致性檢驗均符合要求。
由此可得出結(jié)論，A集團在實行多元化戰(zhàn)略上實行集中多元化風(fēng)險最小，比如開發(fā)住宅類的房地產(chǎn)企業(yè)實行集中多元化應(yīng)該向養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)等方向發(fā)展，既可以利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，又可以建造與住宅地產(chǎn)用途不同的建筑產(chǎn)品來滿足市場需要，同時可以最大程度地控制風(fēng)險。
五、結(jié)論
房地產(chǎn)企業(yè)實施多元化這種發(fā)展模式也有其局限性，只是在特定時期企業(yè)采取的一種發(fā)展戰(zhàn)略，并不是企業(yè)發(fā)展的最終戰(zhàn)略，也不一定適合所有企業(yè)。對于那些正在探索或者已經(jīng)走上多元化經(jīng)營的房企，目前迫切需要做的是：審時度勢，盡快調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，明確發(fā)展思路與企業(yè)規(guī)劃，完善對企業(yè)組織的管理體系。盡可能使多元化過程中的風(fēng)險處于可控狀態(tài)，使多元化能夠?qū)崒嵲谠诘貫槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤。
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A Study on Strategic Risk Assessment of Real Estate Enterprise Diversification
Development
LIU Xiao-jun， WANG Shao-wen
（School of Management，Xi′an University of Architecture and Technology， Xi′an 710055， China）
論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團
論文摘要：多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優(yōu)勢，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點意見。
0.引言
核心能力，由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿(mào)然進入不熟悉的行業(yè)，則會給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來隱患。國內(nèi)企業(yè)開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時應(yīng)考慮的幾個影響成功的關(guān)鍵因素。
1.理論與研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業(yè)帶來超值利潤和長期優(yōu)勢。(2)獨特性：是企業(yè)獨具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。
1.2多元化經(jīng)營
多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風(fēng)險。如春蘭集團進入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風(fēng)險增強穩(wěn)定性，擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過市場內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會由于經(jīng)驗資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
1.3企業(yè)多元化擴張取決于核心能力
多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對企業(yè)采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業(yè)成長理論學(xué)家彭羅斯認為，企業(yè)的內(nèi)部成長更鼓勵關(guān)聯(lián)性多元化，反對非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競爭力理論認為，企業(yè)是以知識、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競爭力的。
2.案例背景
2.1春蘭集團發(fā)展回顧
春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬元，凈資產(chǎn)465萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。
1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見成效。
1991—1994年，通過主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，市場占有率第一。
1995—2000年，由原來的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。經(jīng)營領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業(yè)集團。
2.2春蘭集團多元化的挫折
21世紀(jì)后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于
3.案例分析與發(fā)現(xiàn)
3.1春蘭集團多元化的動因分析
春蘭實施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰(zhàn)略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長點。
3.2春蘭集團多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心競爭力
春蘭90年代曾是中國空調(diào)代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢。然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術(shù)含量相對較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競爭優(yōu)勢。
3.2.2盲從多元化
中國制造行業(yè)多進行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準(zhǔn)入門檻只需資金，技術(shù)門檻低，家電企業(yè)進行多元化發(fā)展時選擇進入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。
3.2.3多元化相關(guān)性差
春蘭在多元化進程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。
因為非相關(guān)多元化經(jīng)營由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產(chǎn)品項目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和投資成本，甚至還會對企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。
春蘭集團主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。
4.結(jié)語
由春蘭集團的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進行多元化經(jīng)營的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業(yè)務(wù)對企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營的危害。同時要有相應(yīng)的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長遠發(fā)展?！?/p>
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關(guān)鍵詞：專業(yè)化 多元化 核電
長期以來，人們對企業(yè)是應(yīng)該專業(yè)化經(jīng)營還是多元化發(fā)展始終存在著激烈的爭論。到底孰優(yōu)孰劣，爭論雙方各執(zhí)一詞。而在現(xiàn)實市場競爭中，既有專業(yè)化經(jīng)營的成功典范，也有多元化發(fā)展的商業(yè)巨頭。當(dāng)然，成功案例的同時也不乏因走專業(yè)道路而逐漸萎縮，或因多元化經(jīng)營而一敗涂地的失敗案例。究竟是否要走多元化道路，如何開展多元化經(jīng)營，成為了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要決策。
一、專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的利弊分析
（一）專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢
1、專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢。（1）充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。如前所述，專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)將全部資源集中使用于某一市場或某種產(chǎn)品，既有助于降低成本，又能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。（2）集中整合企業(yè)資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。實行專業(yè)化戰(zhàn)略，企業(yè)將主要精力集中于最熟悉、最具實力的經(jīng)營領(lǐng)域，能夠充分增強企業(yè)核心競爭力。（3）目標(biāo)市場明確，市場風(fēng)險較小。實行專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)只專注于某一市場領(lǐng)域，對行業(yè)特點及競爭態(tài)勢有著較為準(zhǔn)確的把握，能夠適應(yīng)市場變化的規(guī)律，進而保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
2、專業(yè)化戰(zhàn)略的劣勢。（1）行業(yè)依賴度高，經(jīng)營風(fēng)險增大。由于企業(yè)產(chǎn)品單一，專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)只能在某一領(lǐng)域生存，對行業(yè)的整體興衰程度有著較強的依賴性。一旦行業(yè)出現(xiàn)動蕩，企業(yè)經(jīng)營面臨巨大風(fēng)險。（2）市場容量有限，阻礙企業(yè)長期發(fā)展。企業(yè)如只在單一行業(yè)發(fā)展，難免會受市場容量空間的限制，同時也會造成企業(yè)資源的浪費與閑置。
（二）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢
1、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢。（1）多種經(jīng)營有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。任何產(chǎn)品或行業(yè)的發(fā)展都是其周期性，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以在某一產(chǎn)品或行業(yè)處于低谷時用其他產(chǎn)品來彌補企業(yè)收益的不足，從而有利于企業(yè)收益的穩(wěn)定性。（2）創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)價值。通過多元化發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部可以充分利用現(xiàn)有資源，實現(xiàn)資源的共享與互補。（3）多元化發(fā)展能夠為企業(yè)帶來更大的發(fā)展空間，幫助企業(yè)快速做大做強。
2、多元化戰(zhàn)略的劣勢。（1）規(guī)模經(jīng)濟的喪失。多元化經(jīng)營必然會企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，難以實現(xiàn)規(guī)模效益。尤其是在技術(shù)和資金密集型行業(yè)中，實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于劣勢。（2）存在較大的流動資金風(fēng)險。多元化經(jīng)營使企業(yè)同時涉足多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要雄厚的資金支持。
綜上，專業(yè)化或多元化都只是企業(yè)的一種經(jīng)營策略，有著各自的優(yōu)勢與劣勢。選取哪一種戰(zhàn)略更有利于企業(yè)的發(fā)展主要是看企業(yè)自身的發(fā)展階段、綜合實力以及其所處的外部環(huán)境。
二、核電建設(shè)企業(yè)適度多元化戰(zhàn)略思路
（一）核電行業(yè)前景分析是企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)
一般而言，企業(yè)處于行業(yè)生命周期前期，應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；處于中期，應(yīng)根據(jù)具體情況來選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；處于后期應(yīng)積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
目前，我國的核電建設(shè)市場仍處于起步階段，運行機組數(shù)量相對較少，核電比率相對較低。雖然，2011年日本福島事故發(fā)生后，國家暫停了新建核電站的審批。但是，隨著核電行業(yè)安全檢查的完成，核電規(guī)劃陸續(xù)出臺，我國核電建設(shè)仍會持續(xù)穩(wěn)定的推進。在此種情況下，核電建設(shè)企業(yè)仍應(yīng)保持專業(yè)化戰(zhàn)略。
（二）核能安全性要求進一步推進專業(yè)化發(fā)展
核電行業(yè)具有其特殊性，國家出于安全考慮嚴格控制核電項目的開發(fā)控股資質(zhì)。目前我國具有核電項目開發(fā)控股資質(zhì)的企業(yè)僅有3 家，專業(yè)化核電總承包單位只有2家，可以說我國核電建設(shè)市場仍處于壟斷狀態(tài)，存在較高的行業(yè)壁壘。隨著福島事故的發(fā)生，世界各國政府及民眾進一步提高了對核安全的重視，這一現(xiàn)象必將進一步提升核電市場準(zhǔn)入門檻。在上述背景下，核電行業(yè)的專業(yè)化進程將被進一步推進，專業(yè)化道路也是當(dāng)前核電企業(yè)的必然選擇。
（三）企業(yè)自身實力尚不具備全面多元化條件
一般來說，企業(yè)規(guī)模越大、實力越強，就越有條件采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。就我國核電建設(shè)行業(yè)而言，總承包單位組建時間不長，尚未積累大量的核電建設(shè)經(jīng)驗，也沒有完成原始的財富積累。故此，現(xiàn)階段從企業(yè)自身實力考慮尚不適宜大規(guī)模多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
（四）規(guī)避行業(yè)低谷，選擇循序漸進、適度多元戰(zhàn)略思路
自2011年日本福島核事故發(fā)生之后，世界各國對核電重啟的態(tài)度都十分謹慎，我國雖未表示放棄核電，但至今仍未審批新項目。短期內(nèi)，核電新項目的暫停審批給核電建設(shè)企業(yè)的生存帶來了一定的威脅，企業(yè)存在長期利潤增長不足的風(fēng)險。鑒于此，核電建設(shè)企業(yè)有著多元化發(fā)展的實際需要，但這種多元化應(yīng)循序漸進，從企業(yè)相對熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，例如運行電站的技改維護等，逐步形成經(jīng)營特色，規(guī)避行業(yè)風(fēng)險的同時形成企業(yè)核心競爭力。
三、結(jié)論
企業(yè)無論選擇多元化還是專業(yè)化，都必須適時適度。從目前國內(nèi)外核電市場競爭和核電建設(shè)企業(yè)現(xiàn)有的資源條件、管理能力來看，不宜追求高度非相關(guān)多元化經(jīng)營，以培育核心競爭力為基礎(chǔ)的適度多元化發(fā)展方式是核電建設(shè)企業(yè)最明智的選擇。
參考文獻：
[1]閆昕.《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的專業(yè)化與多元化比較》,經(jīng)濟師，2007年第9期
關(guān)鍵詞：多元化；體制分析；企業(yè)并購
一、美國企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展演變
企業(yè)之間的并購行為都表現(xiàn)出某些共同趨勢，所以基本上，每次并購浪潮都會對總體多元化程度產(chǎn)生大的影響。19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)初，是西方現(xiàn)代企業(yè)形成的階段。在此期間，產(chǎn)業(yè)革命的中心由英國轉(zhuǎn)移到美國，使之成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)源地。迄今為止美國歷史上共發(fā)生過七次并購浪潮。
第一次并購浪潮開始于1890年，到1893年被突然發(fā)生的經(jīng)濟蕭條打斷。第二次并購浪潮開始于1899年，到1903年因為經(jīng)濟不景氣和隨后的證券市場崩潰而結(jié)束。第三次并購浪潮發(fā)生于1916年，終止于1929年證券市場大崩潰和持續(xù)數(shù)年的經(jīng)濟大蕭條。這三次并購主要是同行業(yè)兼并，產(chǎn)生了大量的壟斷企業(yè)，兼并后行業(yè)集中度大大提高，但企業(yè)的多元化程度并沒有明顯改變，仍然比較低。
20世紀(jì)20年代，也就是美國第三次并購浪潮之后，西方企業(yè)才開始了企業(yè)多元化經(jīng)營（以下簡稱“多元化”），少數(shù)企業(yè)開始“天然的”多元化發(fā)展，但并未上升到戰(zhàn)略高度。直到20世紀(jì)20年代中后期產(chǎn)生寡頭壟斷，多元化才成為企業(yè)明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。這一時期的多元化雖然已站在戰(zhàn)略的高度，但還是集中在化工、電器、冶煉等本身就適合多元化經(jīng)營的技術(shù)關(guān)聯(lián)行業(yè)。
1959年美國掀起第四次兼并浪潮，企業(yè)并購發(fā)生次數(shù)顯著提高，催生了大量跨行業(yè)的混合多元化企業(yè)。但是，到1969年這種趨勢就開始下降，一直持續(xù)到1980年。而第五次并購浪潮發(fā)生于1981～1989年間。在此期間，企業(yè)并購活動的上升趨勢曾被1982～1984年的經(jīng)濟不景氣短暫打斷。
20世紀(jì)90年代，企業(yè)核心能力的概念被廣泛接受，同時許多美國大公司紛紛回歸主業(yè)務(wù)。這就是第六次的“歸核化”浪潮。美國的“歸核化”浪潮在20世紀(jì)90年代后期不僅波及歐洲，而且也影響到了亞洲。但后來隨著經(jīng)濟重新回暖，證券市場價格上升，并購事件重新開始增長，西方企業(yè)又開始了在高度相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上實行“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，即同行業(yè)大企業(yè)之間水平兼并的全球并購浪潮。差不多在90年代后半期，在歐洲和亞洲的許多國家比如英國、法國、德國、加拿大和日本，都發(fā)生了同樣的并購浪潮。1999年全球并購事件的總交易額達到2.3萬億美元（Pryor，2001）這種多元化增長一直持續(xù)到21世紀(jì)，目前仍在繼續(xù)，美國卷入了歷史上的第七次并購浪潮。
隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，經(jīng)濟總量總是趨于不斷擴大的，所以，后發(fā)生的并購浪潮在規(guī)模上總是遠遠大于前一次。而且，每次并購浪潮的發(fā)生的時間與經(jīng)濟周期比較一致，繁榮時出現(xiàn)，蕭條時終止。原因在于，經(jīng)濟走向繁榮時企業(yè)一般會有充裕的資金，這時企業(yè)比較容易產(chǎn)生并購動機。反之，經(jīng)濟蕭條時大多數(shù)企業(yè)資金緊張，從而抑制了企業(yè)的并購行為。
二、美國企業(yè)多元化演變的原因
第一次世界大戰(zhàn)后，戰(zhàn)前用于生產(chǎn)軍用及民用物資的設(shè)備出現(xiàn)了大量的閑置，為了充分利用這些設(shè)備，當(dāng)時的美國企業(yè)開始擴大生產(chǎn)、開發(fā)新市場。第二次世界大戰(zhàn)后，歐亞戰(zhàn)爭國急需物資重建，各國迎來了相對穩(wěn)定的經(jīng)濟發(fā)展時期，又伴隨第三次技術(shù)革命的興起，美國將大量軍用技術(shù)轉(zhuǎn)為民用，出現(xiàn)了大規(guī)模的多元化熱潮。而到了上世紀(jì)六七十年代，受“冷戰(zhàn)”和石油危機、能源危機的影響，世界經(jīng)濟處于經(jīng)常波動的狀態(tài)。在當(dāng)時特殊的背景下，美國企業(yè)又紛紛實施多元化來分散經(jīng)營風(fēng)險，利用范圍經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，穩(wěn)定企業(yè)盈利。而20世紀(jì)80年代以后美國出現(xiàn)的“歸核化（refocusing）”其實并不等于專業(yè)化，只不過是讓多元化程度有所降低，保持適度的相關(guān)多元化而已。
由此可見，美國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的誘因是：從一戰(zhàn)后生產(chǎn)能力的剩余，到二戰(zhàn)后國外市場的巨大吸引，再到冷戰(zhàn)時能源危機等導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險。是一個從“自然而然的追求規(guī)?！钡健皢渭兊淖非罄麧櫋痹俚健安坏貌粸橐?guī)避風(fēng)險而追求范圍經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)”的過程。演變的規(guī)律是：從不相關(guān)多元化到相關(guān)多元化，從多元化經(jīng)營到多元化投資，再到“歸核化”。實際上，包括美國企業(yè)在內(nèi)的許多大企業(yè)雖然將多元化視為一種明確的成長策略，但最初的多元化主要出于對現(xiàn)有設(shè)備、管理能力及營銷系統(tǒng)的剩余能力進行利用的目的。
三、基于我國市場經(jīng)濟體制與美國的比較研究
過去的二十多年，我國壓縮了西方上百年的經(jīng)濟發(fā)展歷程。但是歷史進程能被壓縮，卻不能被跨越?！岸嘣母鱾€階段”是經(jīng)濟發(fā)展的必經(jīng)之路。所以可以大膽預(yù)測，在未來十年的風(fēng)險和機會并存時期，我國多元化的熱潮不會很快消退。
在我國，部門和地方對市場的分割較為嚴重，行政干預(yù)造成城鄉(xiāng)阻隔，不同地域經(jīng)濟水平、市場需求差異過大，不平衡的市場格局限制企業(yè)跨地域、跨行業(yè)的多元化擴張。各類市場間發(fā)育也不平衡，尤其是要素市場發(fā)育嚴重滯后。還有，我國的價格改革進展雖快，但適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的價格機制和管理體制尚未完全確立。沒有合理的價格體系，市場體系就無法有效地運行，自然影響作為市場主體的企業(yè)的行為。而且，市場經(jīng)濟秩序依靠市場法制來維持；市場法規(guī)建設(shè)滯后，在維護平等競爭、規(guī)范主體行為和維護主體權(quán)利等方面會產(chǎn)生系列問題，制約企業(yè)正常經(jīng)營活動，比如我國至今沒有《反壟斷法》。
哈佛商學(xué)院TarunKhanna教授提出，市場經(jīng)濟體系有五個層面組成：政府管制、金融市場、人才市場、產(chǎn)品市場、法律體系。我國經(jīng)濟的市場化程度遠低于美國，所謂不完善的市場經(jīng)濟體系就體現(xiàn)在這五個環(huán)節(jié)當(dāng)中。結(jié)合上面談到的我國國情，將我國與美國經(jīng)濟體制環(huán)境的對比如表1。
四、對我國的啟示
（一）積極大膽地進行多元化
加入WTO后，我國更加全面融入全球經(jīng)濟一體化潮流之中，我國企業(yè)勢必會更直接的面對來自世界各國企業(yè)集團更加廣泛、更為激烈的國際競爭。從長遠看，由于全球性的產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，誰都不可能永遠待在一個領(lǐng)域吃飯。因此，對于一個想要永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)來說，“專業(yè)化-多元化-專業(yè)化”或者“多元化-專業(yè)化-多元化”的確是一個合理的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。企業(yè)可以在這種動態(tài)變更中，實現(xiàn)產(chǎn)品更新與產(chǎn)業(yè)升級。但要注意，企業(yè)應(yīng)該在多元化經(jīng)營中，篩選出自己最有比較優(yōu)勢的專業(yè)化經(jīng)營方向。
（二）多元化進入時機、方式的選擇要適當(dāng)
首先，從美國企業(yè)“歸核化”的浪潮中可以知道，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略必須擁有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、核心競爭力和足夠的資源富余能力。同時，出于明確的目的，不能盲目跟風(fēng)。要綜合考慮宏觀經(jīng)濟的走勢，市場需求的飽和度，新技術(shù)對產(chǎn)品的沖擊，企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期等因素。至于進入方式有三種，對比如表2所示。
三種進入途徑?jīng)]有絕對好壞的區(qū)分，企業(yè)要根據(jù)自身的資源能力情況、多元化業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及競爭對手、市場發(fā)展情況來選擇合適的途徑，或者以多種途徑進入新產(chǎn)業(yè)。
（三）對多元化實施類型的決策要慎重
實施相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化一直爭論不休。在探索多元化與公司績效之間關(guān)系時，現(xiàn)有的研究幾乎都將多元化程度及類型視為既定的外生變量，而忽視了它的內(nèi)生性。從美國接近一個世紀(jì)的多元化歷程中，我們可以看到這一點：不只多元化的類型和程度會影響企業(yè)績效，企業(yè)經(jīng)營績效的好壞也直接影響其多元化戰(zhàn)略的實施。因為，企業(yè)會通過對現(xiàn)有戰(zhàn)略的實施經(jīng)營情況進行績效評價，并根據(jù)績效評價結(jié)果及時對戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整；企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利也直接為多元化的實施提供融資支持。所以，我國企業(yè)要注意不要一味地盯著盈利看多元化，慎重的同時要長遠，結(jié)合能力，發(fā)揮實力，同時看到潛力。
（四）實施適度的多元化戰(zhàn)略
這就是最優(yōu)多元化水平的問題，“歸核化”是用來糾正過度多元化的，而不是否認多元化。多元化經(jīng)營給企業(yè)帶來的收益=多元化總收益－多元化總成本。收益表現(xiàn)為內(nèi)部資本市場，借債能力增加，經(jīng)營風(fēng)險降低等；成本表現(xiàn)為過度投資，跨行業(yè)的過度補貼，資源配置缺乏效率等。當(dāng)企業(yè)能力和資源未獲得充分利用時，表現(xiàn)為成本增加比收益增加的慢，企業(yè)的收益會隨著多元化水平的提高而提高。而隨著多元化業(yè)務(wù)單位的增加，公司用于溝通控制的成本等劇然增加，決策失誤的可能性也會提高，邊際收益為負，就會出現(xiàn)過度多元化。所以，實施多元化過猶不及，一定要適度。
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