發(fā)布時間：2023-06-18 10:42:24
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效考核體系建設(shè)樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】平衡計分卡；鉆井施工；考核體系建設(shè)
鉆井是石油工程技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭和石油天然氣開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其施工過程主要在地下，除了受季節(jié)、氣候、地面條件等多變的自然環(huán)境影響，還要應(yīng)對地層巖性、地質(zhì)構(gòu)造和油氣水分布等多種地下因素的變化，工藝流程不穩(wěn)定，意外情況隨時發(fā)生，生產(chǎn)管控難度大，具有資金密集、技術(shù)復(fù)雜、高風(fēng)險、高投入等特點。此外，鉆井施工企業(yè)生存發(fā)展還面臨以下三方面的壓力：第一，國內(nèi)外及細(xì)分鉆井市場相互滲透的格局成為發(fā)展趨勢，市場的競爭更加激烈；第二，資源開發(fā)深度日益擴(kuò)展，如頁巖氣、煤層氣、致密油等，對技術(shù)要求越來越高，大位移、水平井等工藝應(yīng)用日趨廣泛，而且鉆井行業(yè)的健康、安全、環(huán)保等要求越來越高，成本投入越來越大；第三，在激烈的市場競爭下，鉆井工程投資緊張，加之帶資施工等，工程利潤率持續(xù)走低。隨著企業(yè)發(fā)展向管理型、效益型轉(zhuǎn)變，加強績效考核體系建設(shè)也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性。
根據(jù)平衡計分卡管理理念，科學(xué)、合理、有效的績效考核體系必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，將財務(wù)測評指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部流程及創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。首先是考核指標(biāo)的均衡設(shè)置，確保企業(yè)整體素質(zhì)的全面提升，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；其次是目標(biāo)的合理分解，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的具體目標(biāo)，保證各項工作有效落實；第三是有效的考核過程，通過對被考核者的引導(dǎo)、激勵和約束，使其工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。在指標(biāo)的設(shè)置和分解時注意相互之間的關(guān)聯(lián)性，實現(xiàn)績效發(fā)展的良性互動循環(huán)。具體地就是建立一個由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四個要素有機結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。每個要素包含的指標(biāo)由三個層次組成，即戰(zhàn)略目標(biāo)引出的策略目標(biāo)、策略目標(biāo)引出的具體目標(biāo)和衡量具體目標(biāo)的具體指標(biāo)，整個指標(biāo)系統(tǒng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)形成一個層次分明的網(wǎng)狀體系，貫穿體系的內(nèi)在邏輯是一系列因果鏈條，使整個體系目標(biāo)明確、邏輯清晰，易于貫徹和執(zhí)行。
一、建立四要素平衡指標(biāo)體系
一個健康的指標(biāo)體系必須能夠協(xié)調(diào)平衡企業(yè)短期發(fā)展與長期發(fā)展、內(nèi)部利益與外部利益之間的關(guān)系，因此必須建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四要素共同發(fā)揮效能的績效考核指標(biāo)體系。具體地說，在財務(wù)指標(biāo)方面設(shè)置經(jīng)營收入、經(jīng)營利潤、成本控制及工程回款等目標(biāo)?？蛻纛愔笜?biāo)包括工作量、質(zhì)量、工期及合同履約等指標(biāo)。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)包括生產(chǎn)效率、新市場拓展、風(fēng)險控制、健康安全環(huán)保、執(zhí)行力等指標(biāo)。學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標(biāo)包括核心技術(shù)研發(fā)、新技術(shù)應(yīng)用推廣、科技項目完成等指標(biāo)。在對企業(yè)下一層級指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置和分解時，要充分考慮部門、職能單元類型的不同，在使用平衡記分卡進(jìn)行績效測評時，所設(shè)定的指標(biāo)也略有差異，考評側(cè)重點有所不同，四個要素所占的比重各不相同。如生產(chǎn)部門，同客戶的溝通與其它部門相比，交流較少，因此客戶不作為生產(chǎn)作業(yè)團(tuán)隊的考核重點，對其考評的重點是財務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩個方面。管理部門對各方面的要求都較高，其中，側(cè)重于內(nèi)部管理的應(yīng)略偏重于創(chuàng)新學(xué)習(xí)和財務(wù)兩方面，如生產(chǎn)指揮、設(shè)備管理、技術(shù)保障、物流等部門；對市場開發(fā)和營銷部門，重點在工作量、合同、客戶服務(wù)和收入等指標(biāo)；對科技研發(fā)部門，由于在技術(shù)開發(fā)應(yīng)用期間，現(xiàn)金流量周期相對較長，投資回報率存在不確定性等因素，主要側(cè)重技術(shù)攻關(guān)、新技術(shù)應(yīng)用推廣等指標(biāo)。對其他的后勤服務(wù)部門側(cè)重基礎(chǔ)管理和運營成本等指標(biāo)。在這四個要素中，財務(wù)指標(biāo)是公司所追求的最終目標(biāo)，是主體，其它三個要素圍繞它展開，對財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)提供完全的支撐，財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)也帶動其它三個要素對應(yīng)能力的提升。四要素形成一條因果關(guān)系鏈：在利潤最大化條件下，員工的素質(zhì)決定施工質(zhì)量、市場占有率，施工和服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度以及施工和服務(wù)質(zhì)量等又決定了財務(wù)狀況和市場份額。通過四要素體系的聯(lián)動，就可以實現(xiàn)有效的績效評價，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、建立三層次目標(biāo)體系
根據(jù)年度總體預(yù)算水平和市場調(diào)查確定企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)，按照層層支撐、分級保障的原則，將各項指標(biāo)進(jìn)行三層次分解。首先是企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)。包括經(jīng)營收入、經(jīng)營利潤、成本控制、質(zhì)量、生產(chǎn)效率、工作量、工期、合同履約、市場拓展、技術(shù)研發(fā)推廣、風(fēng)險控制、健康安全環(huán)保指標(biāo)等支撐戰(zhàn)略的一級目標(biāo)。其次是對管理部門和所屬單位下達(dá)的考核指標(biāo)。所有考核指標(biāo)按照工作分工分解到對應(yīng)管理部門和下屬單位。最后是各部門、各單位內(nèi)部分解的具體考核指標(biāo)，也就是將承擔(dān)的指標(biāo)分解到鉆井隊、班組和崗位，并制定相應(yīng)的考核細(xì)則，形成完善的目標(biāo)控制和保證體系。
【關(guān)鍵詞】出版社編輯部門 平衡計分卡 績效考核
圖書出版業(yè)作為知識密集型企業(yè)，人才更是重中之重。采用合適的測評體系來衡量員工的工作數(shù)量和質(zhì)量，并將其反饋給員工，不僅可以讓員工了解出版社的發(fā)展目標(biāo)以及出版社對其個人發(fā)展的愿望，還有助于激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作績效。
但是出版社改制之后，出版企業(yè)自負(fù)盈虧，經(jīng)營壓力大，難免會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的沖突。因此，構(gòu)建一個兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的編輯部門考核體系是目前出版社亟待解決的問題。而平衡計分卡理論恰恰是平衡社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的最有效的考核方法，本文將采用平衡計分卡理論為指導(dǎo)來構(gòu)建出版社編輯部門的績效考核指標(biāo)體系。
一、平衡計分卡理論簡介及其應(yīng)用
平衡計分卡產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和諾頓諾蘭執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩人共同開發(fā)。平衡計分卡理論的核心思想就是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個相互關(guān)聯(lián)又相互制約的維度來保持企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，保持企業(yè)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。
博意門咨詢公司在1996年首次將平衡計分卡引入中國，隨后引發(fā)了各行業(yè)實施平衡計分卡進(jìn)行績效考核的熱潮。本文將以平衡計分卡理論為指導(dǎo)，深入探討出版社編輯部門的績效考核指標(biāo)構(gòu)建，來解決本文提出的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的問題。
編輯部門績效考核是指出版社根據(jù)績效目標(biāo)，參照績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，對編輯部門的工作質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評價。編輯部門績效考核可以從經(jīng)濟(jì)效益和社會效益兩個方面進(jìn)行。經(jīng)濟(jì)效益方面，主要考察圖書的盈利能力，即銷售圖書所得扣除掉各項成本之后的所得利潤。社會效益方面，主要考察圖書的學(xué)術(shù)價值、文化價值、社會認(rèn)可度等。
三、基于平衡計分卡的出版社編輯績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建
目前圖書出版業(yè)并沒有一個統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)體系，本文主要參考目前管理學(xué)著作中的平衡計分卡基本指標(biāo)體系，并結(jié)合出版行業(yè)的特點，在分析出版社編輯的工作職能之后，形成了以下指標(biāo)分析：
（一）財務(wù)維度
對于出版社編輯部門財務(wù)維度的考核應(yīng)該從提高收益和節(jié)約成本兩個方面綜合考慮，即所謂開源節(jié)流?！伴_源”方面要考核編輯圖書所創(chuàng)造的利潤，包括當(dāng)年創(chuàng)造的利潤和累積創(chuàng)造的利潤；“節(jié)流”方面要考核在圖書制作過程中的成本控制率。同時為保證編輯工作的高效性，編輯字?jǐn)?shù)完成率也應(yīng)該是被考核的指標(biāo)之一。具體指標(biāo)如下：
（1）圖書凈利潤。該指標(biāo)考核的是當(dāng)年編輯部門推出的圖書所創(chuàng)造的利潤，以考核編輯部門在當(dāng)年的工作成果。
（2）連續(xù)兩年圖書凈利潤。該指標(biāo)的設(shè)定主要是考察所編輯圖書持續(xù)獲利的能力。圖書并非快速消費品，其所產(chǎn)生的價值是長遠(yuǎn)的，因而需要持續(xù)地考察其在市場上的表現(xiàn)。
（3）部門費用預(yù)算控制率。該指標(biāo)主要考核編輯部門對于成本的控制能力，編輯一本高質(zhì)量的圖書，并非是耗費過于高檔的質(zhì)才去充門面，而更注重其內(nèi)涵價值。另一方面來看，控制圖書的成本，也是創(chuàng)造利潤的另一來源。
（4）編輯字?jǐn)?shù)完成率。該指標(biāo)主要考核編輯部門的基礎(chǔ)工作。編輯部門最重要的職能就是編輯圖書，該指標(biāo)旨在保證編輯部門每年一定的產(chǎn)出量，以保證部門乃至出版社的持續(xù)性發(fā)展。
（二）顧客維度
出版社乃至企業(yè)的存在，即是為了滿足顧客的需求。在顧客維度考核的具體指標(biāo)如下：
（1）市場占有率。該指標(biāo)考核的是圖書走入市場之后的整體反應(yīng)，不僅包括圖書本身的內(nèi)容質(zhì)量問題，還包括圖書的排版、編幀等在市場上的受歡迎程度。
（2）再版率。該指標(biāo)考核圖書進(jìn)入市場之后的長期表現(xiàn)，屬于加分項。圖書的價值體現(xiàn)并非一朝一夕，需要長期地接受市場的考驗。因此在圖書投入市場之后，若多次被再版，則需要出版社更加重視其品牌價值。
（三）內(nèi)部流程維度
圖書制作是一個需要編印發(fā)三部門通力合作的工作，因此為了保證圖書制作的質(zhì)量，減少編印發(fā)部門之間的矛盾，需要在源頭上保證出版質(zhì)量、成本和周期。具體的指標(biāo)如下：
（1）編校節(jié)點完成率。該指標(biāo)考核編輯部門按照項目安排按時向后續(xù)部門提交工作的完成率，作為圖書編輯的源頭，唯有編輯部門按時提交工作，才能保證項目按照原計劃順利進(jìn)行，減少印發(fā)部門和發(fā)行部門的工作壓力。
（2）編校質(zhì)量合格率。該指標(biāo)主要考核編輯部門提交給后續(xù)部門的工作的質(zhì)量。編輯部門將書稿提交給印刷部門之后要將其付諸印刷，之后發(fā)行部門會將其推向市場。如果編輯部門提交的圖書質(zhì)量不合格，則會加重印刷部門和發(fā)行部門的工作負(fù)擔(dān)，影響出版社的運轉(zhuǎn)。因此必須從源頭上保證圖書的編輯質(zhì)量。
（四）學(xué)習(xí)和成長維度
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類
管理績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機構(gòu)（部門）和各類員工，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎(chǔ)概念績效管理
由美國管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義
1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
全面績效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價值創(chuàng)造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系
建設(shè)某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進(jìn)了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。
（1）對機構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標(biāo)與全行績效指標(biāo)、員工績效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進(jìn)行差異化績效考核指標(biāo)設(shè)計。對特殊部門的績效考核應(yīng)該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應(yīng)制定單獨的績效考核辦法。
（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚?jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績效考核應(yīng)與所在機構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。
2.考核結(jié)果運用
（1）構(gòu)建全員評價體系
全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標(biāo)進(jìn)行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機制。將績效考核結(jié)果運用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。
（2）構(gòu)建分類管理體系
將員工的績效考核結(jié)果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運用于制訂不同的績效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績效考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)的效益最終得靠企業(yè)組織的崗位角色來創(chuàng)造。而崗位角色管理的核心卻是企業(yè)員工績效考核。不只企業(yè)的選人、用人和核發(fā)工資、獎金要由它提供基本的依據(jù)，企業(yè)管理的中心工作是崗位角色管理。而且它自身還具有為努力工作、積極貢獻(xiàn)的員工帶來自我價值滿足，激勵員工的作用。但要使企業(yè)員工績效考核起到這一作用，其前提卻是企業(yè)員工績效考核管理規(guī)范，能保證使每一個員工的努力和貢獻(xiàn)都能得到公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面”評價。
所謂企業(yè)員工績效考核體系建設(shè)，也就是實現(xiàn)企業(yè)員工績效考核管理的規(guī)范化，即根據(jù)企業(yè)的實際，在恰當(dāng)?shù)亟鉀Q考核目的、考核內(nèi)容、考核主體、考核頻率、考核方法等五個方面的問題的基礎(chǔ)上，擬訂保障達(dá)成企業(yè)員工績效考核的“十字”標(biāo)準(zhǔn)的操作辦法，并健全、完善能保障其全面貫徹落實的管理制度。
二、項目實施可解決的問題
1、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻(xiàn)的難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低；
2、員工績效考核沒有事先的量化評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工的績效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會，員工對績效考核不僅不支持而且反感；
3、員工績效考核要素設(shè)置過于抽象籠統(tǒng)，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻(xiàn)的大??；
4、員工績效考核的重點不明確，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個人問題列入作考核要素，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，把對企業(yè)發(fā)展有作用的人考跑了；
5、員工績效考核導(dǎo)向錯位，重態(tài)度，輕貢獻(xiàn)，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻(xiàn)的人相反受冷落；
6、不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關(guān)聯(lián)，成績沒有橫向可比性；
7、員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導(dǎo)向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發(fā)放提供一個不太能服人的依據(jù)；
8、不顧企業(yè)行業(yè)特點，照搬其它企業(yè)的績效考核方法，不能體現(xiàn)自己企業(yè)的各類員工工作努力的實際；
9、員工績效考核是作過場走形式，按比例分配單位和部門的優(yōu)秀和不合格名額，內(nèi)部人員輪流當(dāng)認(rèn)；
10、員工績效考核量化考核要素設(shè)定不合理，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生短期行為，使員工只顧目前職責(zé)履行的過關(guān)，不求工作質(zhì)量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
三、項目工作內(nèi)容
1、討論確定企業(yè)員工績效考核體系的框架，總體上解答企業(yè)員工績效考核的五個常規(guī)問題；
2、根據(jù)企業(yè)的實際，分職類選擇確定能實現(xiàn)“公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面”十字標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)員工績效考核方法；
3、分別對不同的崗位進(jìn)行分析，確定其企業(yè)員工績效考核的要求和量化評價標(biāo)準(zhǔn)；
4、制作企業(yè)員工績效考核的工具；
5、擬訂企業(yè)員工績效考核管理制度。
四、項目有形成果：
1、企業(yè)員工績效考核體系建設(shè)方案說明文件</P>
2、分職類選擇確定的績效考核方法說明文件；</P>
3、各個崗位角色的績效考核標(biāo)準(zhǔn)說明文件；</P>
4、對應(yīng)于不同方法的績效考核工具；</P>
5、企業(yè)員工績效考核管理制度。
五、項目實施程序
1、調(diào)查研究，確定企業(yè)員工績效考核體系建設(shè)的基本思路，并進(jìn)行交流溝通；
2、擬訂企業(yè)員工績效考核體系分析文件；
3、調(diào)研、分析、確定企業(yè)員工各個職類的工作性質(zhì)和職責(zé)特征；
4、討論、確定各個職類的崗位績效考核方法；
5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件；
6、制定企業(yè)員工績效考核的工具（表格）；
7、指導(dǎo)各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標(biāo)準(zhǔn)；
8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標(biāo)準(zhǔn)；
9、擬訂企業(yè)員工績效考核管理制度草案；
10、討論確定企業(yè)員工績效考核管理制度。
六、項目實施辦法
1、由委托方（以下簡稱甲方）和乙方雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經(jīng)理擔(dān)任項目組長，人力資源部部長或相關(guān)職能部門主管擔(dān)任常務(wù)副組長，乙方選派專家擔(dān)任副組長；
2、甲方須配備n位工作人員，承擔(dān)一些工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)知識，能承擔(dān)一般文案的草擬和審訂工作；
3、項目組在項目組長和副組長共同領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，需要甲方相關(guān)部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，并按項目進(jìn)程要求按時按質(zhì)完成；
4、乙方專家和輔助人員到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔(dān)，食宿標(biāo)準(zhǔn)為三星級賓館標(biāo)準(zhǔn)；
5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方專家?guī)Щ匾曳今v地完成。
七、項目咨詢費用
1、咨詢費用收取標(biāo)準(zhǔn)。
咨詢服務(wù)收費行內(nèi)通行的作法是，按投入的專家工作時數(shù)或工作日數(shù)計算。其標(biāo)準(zhǔn)為1500元（人民幣）/專家工作小時，或12000元（人民幣）/專家/工作日。亦可協(xié)商打包確定。
關(guān)鍵詞：量化績效考核；高職師資團(tuán)隊；影響分析
中圖分類號：G717 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-5727（2013）11-0076-02
績效考核也稱成績或成果測評，起源于英國對公務(wù)員的考核，后來被企業(yè)廣泛應(yīng)用于對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。通過績效考核將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，充分調(diào)動員工的積極性，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)，同時也提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進(jìn)公司快速發(fā)展。
績效考核已經(jīng)成為國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)人力資源管理過程中評價員工業(yè)績，制定激勵與績效薪酬制度的重要手段，并取得了許多成功經(jīng)驗。近幾年，隨著高校人事制度改革的不斷深入，越來越多的高職院校引入了量化績效考核方法。實施績效考核的院校主要根據(jù)教師的教學(xué)業(yè)績、科研業(yè)績等，按照本校的工作實際制定具體的量化指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果對教師進(jìn)行排序。量化績效考核的實施改變了以往高校較為模糊的考核方式，調(diào)動了廣大教職工的積極性，為高校的快速發(fā)展提供了師資保障，但同時，績效考核體系建設(shè)的不完善也帶來了一些問題，需要反思改進(jìn)。
專業(yè)師資團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)
《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》提出，提高質(zhì)量是教育發(fā)展的核心任務(wù)。在此背景下，教育部開展高?！百|(zhì)量工程”，是我國在高等教育領(lǐng)域?qū)嵤┑挠忠豁椫匾こ?。而要提高辦學(xué)質(zhì)量最關(guān)鍵的是教師。因此，師資團(tuán)隊建設(shè)是關(guān)鍵。
專業(yè)師資團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)如圖1所示。專業(yè)師資團(tuán)隊建設(shè)一般按照滿足數(shù)量、提高質(zhì)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、構(gòu)建梯隊的原則，采用穩(wěn)定、引進(jìn)、培養(yǎng)、提高的師資團(tuán)隊建設(shè)思路，努力做到師資團(tuán)隊建設(shè)與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合、與學(xué)科專業(yè)建設(shè)相結(jié)合、與人才培養(yǎng)目標(biāo)相結(jié)合。因此，在高職專業(yè)師資團(tuán)隊建設(shè)中，需要考慮師資能力和整體結(jié)構(gòu)如何滿足專業(yè)發(fā)展的要要。成功團(tuán)隊的特征包括凝聚力、合作、士氣和組織等方面。團(tuán)隊建設(shè)是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會彼此增進(jìn)信任，坦誠相對。因此，師資團(tuán)隊建設(shè)的重點在于通過共同的目標(biāo)認(rèn)知，加強溝通合作、信任和凝聚力。
量化績效考核對師資團(tuán)隊的影響分析
教師能力均衡發(fā)展，“單兵能力”有較大提升 隨著量化績效考核方案的實施，對教師的考核有了明確的指標(biāo)，細(xì)化到教學(xué)工作量的多少，指導(dǎo)學(xué)生獲獎的等級和數(shù)量，的數(shù)量和等級，承擔(dān)的橫向縱向科研的數(shù)量、等級、排名和到款額、專利等等。這樣的量化指標(biāo)考核制度極大地調(diào)動了教師的積極性，使教師在注重教學(xué)的同時，也積極開展科研工作，也使部分過分注重科研的教師反過來關(guān)注教學(xué)工作，為科研更好地服務(wù)教學(xué)提供制度保障基礎(chǔ)，使教師的發(fā)展更全面均衡。經(jīng)過各個高校的實踐，這樣的考核方式使教師每年都能主動根據(jù)考核目標(biāo)進(jìn)行個人規(guī)劃，具體表現(xiàn)在教師回歸課堂的同時，論文數(shù)量和等級、科研立項的數(shù)量和等級、專利等方面都比以前有了較大的提升。
競爭意識不斷加強，團(tuán)隊合作受到影響 由于量化績效考核結(jié)果與教師的職稱評定、收入等切身利益密切相關(guān)，尤其是一些高校通過可量化的績效考核方式開展末位淘汰，使得教師的競爭意識不斷加強。而與此同時，由于這種競爭關(guān)系的存在，對師資團(tuán)隊建設(shè)中的團(tuán)隊合作有較大的影響，主要表現(xiàn)在教師為了在考核中處于前列，在團(tuán)隊中不愿意與他人分享合作。此外，為了應(yīng)對量化考核指標(biāo)，采取成果署名時相互掛靠等方式爭取考核業(yè)績，影響了考核的公平性，造成團(tuán)隊成員士氣受到打擊。這些都對師資團(tuán)隊建設(shè)造成了負(fù)面影響。
基層教學(xué)管理和師資管理話語權(quán)減弱 量化的績效考核一般都是自上而下展開，從學(xué)校層面推進(jìn)，一旦考核體系和指標(biāo)確定，基層教師自然圍繞考核指標(biāo)開展工作，導(dǎo)致工作中出現(xiàn)唯業(yè)績的趨勢，即所有不在量化考核指標(biāo)體系里明確的事情在基層教學(xué)單位較難開展；即使在量化考核指標(biāo)體系里的項目，也由于分值的不同在基層管理過程中受到不同的重視程度。自上而下的量化績效考核，使系部、專業(yè)教研室等作為教學(xué)基層管理單位在日常管理中缺乏對教師考核的主動權(quán)和自。因此，這樣的考核體系使基層教學(xué)單位的教學(xué)管理工作較難開展，一些工作的推進(jìn)受到影響。同時，過分注重量化業(yè)績也導(dǎo)致基層教學(xué)管理部門一些中長期師資項目規(guī)劃和儲備工作開展不易進(jìn)行。
結(jié)論與建議
量化的績效考核體系設(shè)計是個系統(tǒng)工程，即使考慮得再完善也不可能包羅萬象。通過這幾年在高職院校實施可以發(fā)現(xiàn)，量化的績效考核是把雙刃劍，一方面，在促進(jìn)教師提高工作積極性、提升教師的教學(xué)和科研能力方面起到了一定的作用，學(xué)校整體在量化的教研、科研指標(biāo)上也有了快速的發(fā)展；另一方面，量化考核設(shè)計中存在的一些問題影響了師資團(tuán)隊建設(shè)中合作、士氣等方面的建設(shè)，對師資團(tuán)隊的長遠(yuǎn)建設(shè)存在一定的負(fù)面影響。因此，需要不斷對量化的績效考核方案進(jìn)行改進(jìn)和完善。
基于教師工作的特點，對師資的考核不易采取完全的量化績效考核。應(yīng)在客觀數(shù)據(jù)評價的基礎(chǔ)上，采取定量和定性相結(jié)合的方式，給基層教學(xué)管理單位一定的自，使基層教學(xué)管理單位在師資團(tuán)隊管理和長遠(yuǎn)建設(shè)方面有所作為。同時，在量化績效考核中建議適當(dāng)放寬考核年限，給教師學(xué)術(shù)研究提供較為寬松的環(huán)境，從制度上盡量避免導(dǎo)致教師急功近利的因素。只有這樣，才能對教師的工作業(yè)績進(jìn)行更合理的評價，才能實現(xiàn)考核的真正目的，形成良好的競爭和激勵機制，確保師資團(tuán)隊建設(shè)的良性循環(huán)，從而更好地服務(wù)高職院校教學(xué)和科研工作。
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關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)；績效工資；績效考核體系；實踐與探索
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-02
舟山市普陀區(qū)從2010年2月25日起，作為浙江省第一批醫(yī)改試點縣區(qū)之一，以實施國家基本藥物制度為引擎，大力推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生體制機制綜合改革，全面實施基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效工資制度，積極探索績效考核體系建設(shè)，不斷建立有效的激勵約束機制，確保了基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的良性運行，充分調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，取得了“群眾得實惠、衛(wèi)生得發(fā)展、政府得民心”的效果。
一、基本情況
（一）基本區(qū)情
舟山市普陀區(qū)位于浙江省東北部，舟山群島東南部，因境內(nèi)佛教勝地普陀山而得名。下轄3鄉(xiāng)4鎮(zhèn)5街道，現(xiàn)有戶籍人口32萬，流動人口約15萬。主要產(chǎn)業(yè)為臨港工業(yè)、現(xiàn)代漁業(yè)、水產(chǎn)加工、旅游業(yè)等。2012年全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值273.98億元，預(yù)算內(nèi)財政總收入32.06億元， 其中地方財政一般預(yù)算收入21.15億元。
（二）衛(wèi)生機構(gòu)及人員情況
全區(qū)共有各級各類醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)222家，其中區(qū)級醫(yī)院3家，專業(yè)公共衛(wèi)生單位4家，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心5家，建制鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院7家，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站53家，村衛(wèi)生室71家，民營醫(yī)院5家，其它醫(yī)療機構(gòu)74家。截至2012年底，全區(qū)衛(wèi)生技術(shù)人員1803名，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工作人員631名，其中正式在編職工303名，合同制職工328名。
二、具體做法
（一）明確績效工資標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)區(qū)人力社保局、區(qū)衛(wèi)生局、區(qū)財政局三家聯(lián)合制定的績效工資實施意見，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在編職工績效工資總量按照上年度12月份基本工資的額度和規(guī)范后的津補貼確定，并與公務(wù)員績效工資水平相銜接，其中基礎(chǔ)性績效工資占60%、獎勵性績效工資占40%。區(qū)衛(wèi)生局提取獎勵性績效工資的30%作為區(qū)級獎勵性績效工資統(tǒng)籌部分，實行全區(qū)統(tǒng)籌調(diào)劑。單位獎勵性績效工資統(tǒng)籌部分占獎勵性績效工資的70%，由各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心考核后發(fā)放。
（二）建立績效考核體系
通過逐級分層方式對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和工作人員實施績效考核，基本形成了符合我區(qū)實際比較完善的績效考核體系。一是對機構(gòu)考核。由區(qū)衛(wèi)生局牽頭，區(qū)財政局等有關(guān)部門參與，從區(qū)級層面負(fù)責(zé)對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）的績效考核，一般一年二次；由社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）負(fù)責(zé)對轄區(qū)內(nèi)一體化管理的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站（村衛(wèi)生室）的績效考核，一般一年四次。二是對人員考核。由區(qū)衛(wèi)生局績效考核小組負(fù)責(zé)從區(qū)級層面對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）領(lǐng)導(dǎo)班子實施績效考核，一般一年二次；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）負(fù)責(zé)做好單位內(nèi)部工作人員（包括中層干部）的績效考核，一般一月一次。
（三）突出關(guān)鍵指標(biāo)考核
在制定績效考核細(xì)則中，重點突出服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)的考核。機構(gòu)考核指標(biāo)主要包括：機構(gòu)管理指標(biāo)，占20%；基本醫(yī)療指標(biāo)，占35%；公共衛(wèi)生服務(wù)指標(biāo)，占35%；滿意度指標(biāo)（居民滿意度、員工滿意度、社區(qū)干部滿意度、病人滿意度等），占10%。人員考核指標(biāo)主要包括：共性指標(biāo)（勞動紀(jì)律、崗位職責(zé)等），占20%；工作數(shù)量指標(biāo)，占40%；工作質(zhì)量指標(biāo)，占30%；滿意度指標(biāo)，占10%。
（四）強化考核結(jié)果應(yīng)用
在績效考核中嚴(yán)格做到“五個掛鉤”，確?？冃Э己巳〉脤崒嵲谠诘男ЧＲ皇桥c機構(gòu)考核獎分配和單位評先評優(yōu)掛鉤；二是與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）領(lǐng)導(dǎo)班子獎勵經(jīng)費分配及領(lǐng)導(dǎo)提拔任免掛鉤；三是與職工職稱評定聘用和個人評優(yōu)爭先掛鉤；四是與人事制度改革如轉(zhuǎn)崗分流、下崗待聘、聘用合同續(xù)簽和解除、人員調(diào)動等掛鉤；五是與個人月度及年度獎勵性績效工資分配掛鉤。
（五）完善輔助支撐政策
為更好地調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，在實施過程中逐步完善了相關(guān)的輔助支撐政策。一是在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心層面，按照各單位的上一年度醫(yī)療收入水平核定其下一年的醫(yī)療收入完成基數(shù)，超過核定基數(shù)部分，40%部分用于彌補衛(wèi)生耗材和公用經(jīng)費，30%部分用于事業(yè)發(fā)展，30%部分作為獎勵性績效工資的補充可以獎勵分配。二是在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站（村衛(wèi)生室）層面，規(guī)定醫(yī)療收入扣除成本后的90%部分可以納入到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站（村衛(wèi)生室）的獎勵性績效工資分配。三是會同區(qū)財政局開展專項資金績效評估工作，加強經(jīng)費管理使用，績效評估與基層醫(yī)療機構(gòu)的專項經(jīng)費撥付掛鉤。四是在區(qū)級層面我們設(shè)置了海島地區(qū)津貼，同時積極支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）建立基層醫(yī)務(wù)人員補貼政策，鼓勵醫(yī)務(wù)人員服務(wù)基層扎根海島。
三、初步成效
1.調(diào)動了基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。實施績效工資制度和建立績效考核體系以來，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)服務(wù)數(shù)量明顯增加，2012年門診診療人次與實施前增加57%，占全區(qū)門診人次的比例提高了16%，門診均次費用下降了46.92%。群眾對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的滿意度達(dá)98%以上。
2.確保了基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生各項工作的圓滿完成。在績效考核工作中始終把基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生這兩塊內(nèi)容列入考核的重點，全區(qū)基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目得到全面較好落實，各項重大公共衛(wèi)生服務(wù)項目均按計劃進(jìn)度實施，群眾基本醫(yī)療服務(wù)得到有效保障，“責(zé)任醫(yī)生進(jìn)網(wǎng)格，健康服務(wù)到家庭”工作取得明顯成效。
3.規(guī)范了基層醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為，進(jìn)一步提升了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)療衛(wèi)生工作的“生命線”，也是績效考核工作的“根本點”，更是提高群眾滿意度的“關(guān)鍵點”。在績效考核細(xì)則制定中明顯突出了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)規(guī)范，實施優(yōu)績厚酬，積極引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員科學(xué)施治、合理用藥。
四、困難與問題
1.獎勵性績效工資所占比例不高，不能有效調(diào)動工作積極性。目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)獎勵性績效工資僅占績效工資總額的40%，扣除區(qū)級統(tǒng)籌部分月人均只有一千元左右進(jìn)入單位內(nèi)部獎勵性績效工資的再分配，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用比較有限。
2.績效考核工作量較大，管理考核成本過高。目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核軟件還沒有開發(fā)應(yīng)用，尤其是我區(qū)地處海島，交通不便，實施全面的績效考核比較費力費錢費時。
五、體會與思考
1.在績效考核中應(yīng)正確處理好公益性與積極性之間的關(guān)系。開展績效考核是平衡基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)公益性和積極性、效益和效率之間關(guān)系的有效途徑。既要通過基層醫(yī)療衛(wèi)生體制機制改革切實維持基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的公益性、可及性和公平性，確保城鄉(xiāng)居民享受到基本公共醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，又要通過績效考核切實調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力提高工作效率[1]。
2.應(yīng)建立合理的收入增長機制，逐步提高獎勵性績效工資比例?；鶎俞t(yī)務(wù)人員應(yīng)參照公務(wù)員收入水平實行同步增長，職工收入增量部分要全部納入到獎勵性績效工資總量中，以逐步提高獎勵性績效工資所占比例，并主要依據(jù)績效考核結(jié)果實施分配，合理拉開職工收入差距，更好地發(fā)揮績效考核作用，進(jìn)一步提高機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。
3.應(yīng)不斷完善績效考核管理辦法，逐步規(guī)范和簡化考核程序與手段。要根據(jù)形勢和任務(wù)的變化，結(jié)合績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，對績效考核辦法和績效考核細(xì)則應(yīng)不斷予以完善，加快建立完善符合工作要求和海島實際的績效考核體系，切實提高績效考核的實用性及可操作性。
4.突出居民健康改善指標(biāo)內(nèi)容，更加注重考核結(jié)果的應(yīng)用。居民健康改善指標(biāo)是衛(wèi)生工作中的出發(fā)點和落腳點，應(yīng)將這方面指標(biāo)更多地體現(xiàn)在績效考核內(nèi)容中，努力提高城鄉(xiāng)居民的健康素質(zhì)[2]。要引入PDCA工作機制，將績效考核結(jié)果納入持續(xù)改進(jìn)體系的重要環(huán)節(jié)，促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)持續(xù)規(guī)范運行。同時要更加密切績效考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)班子的晉升晉職、評先評優(yōu)、工作調(diào)動等掛鉤，使其發(fā)揮更大的作用和效能。
參考文獻(xiàn)：
[1]寧博，李士雪，馬立新，等.基本藥物制度對基層醫(yī)療機構(gòu)績效工資改革的影響[J].醫(yī)學(xué)與哲學(xué)，2012，2（33）：49-50.
關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效考核 現(xiàn)狀及成因 改進(jìn)措施
一、醫(yī)院績效考核定義及設(shè)置原則
醫(yī)院績效考核是指醫(yī)院管理層運用數(shù)學(xué)方法預(yù)先設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定性、定量的評估，對醫(yī)院的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益、工作質(zhì)量、工作效率做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合性評價。在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時要圍繞其表現(xiàn)的社會性、經(jīng)濟(jì)性、公平性、效率性展開。
醫(yī)院績效考核設(shè)置原則：科學(xué)性?？冃Э己酥贫ǖ膮⒖紭?biāo)準(zhǔn)要符合醫(yī)院的運行規(guī)律和客觀情況下的運行結(jié)果，評估程序要能有效的量化醫(yī)護(hù)人員的行為和工作質(zhì)量。適用性。評估指標(biāo)要簡單、清晰、通俗易懂，員工明確自身工作方向和目標(biāo)，督促員工積極工作完成工作任務(wù)。績效性?？冃Э己说淖罱K目的是為了激勵員工，提升服務(wù)質(zhì)量，控制成本，增加績效。因此在進(jìn)行績效考核時重點考核員工的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。差異性。醫(yī)院是一個龐大的機構(gòu)，業(yè)務(wù)種類繁多，工作的內(nèi)容、性質(zhì)、技術(shù)水平有很大的差異。因此要根據(jù)工作內(nèi)容的不同，設(shè)置不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和評估程序，能有效客觀的評估各類工作人員的工作績效。
二、醫(yī)院績效現(xiàn)狀及存在的問題分析
（一）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不科學(xué)，部分標(biāo)準(zhǔn)不易量化
醫(yī)院承擔(dān)著為社會提供醫(yī)療服務(wù)的社會責(zé)任，在進(jìn)行績效評價時不可以僅僅考慮經(jīng)濟(jì)效益，還要考慮社會效益。醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時，往往重視經(jīng)濟(jì)效益。在設(shè)置目標(biāo)時與收入掛鉤，這就造成醫(yī)護(hù)人員單方面重視給醫(yī)院帶來的經(jīng)濟(jì)利益。即使有些醫(yī)院設(shè)立了部分評價服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療水平、工作效率的指標(biāo)，也往往以“優(yōu)”、“良”、“差”作為績效標(biāo)準(zhǔn)。這樣定性的評價標(biāo)準(zhǔn)沒有量化的依據(jù)，不能支出醫(yī)護(hù)人員工作的不足，不能提供指導(dǎo)性意見。
（二）沒有因地制宜，考核指標(biāo)效果弱化
醫(yī)院在引進(jìn)績效考核制度時，并沒有依照醫(yī)院自身的性質(zhì)和特點加以修正。很多管理人員將書本上或是企業(yè)的績效考核指標(biāo)用來建立醫(yī)院的績效考核體系。而且醫(yī)院作為一個龐大的機構(gòu)，有很多不同的業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，用統(tǒng)一的指標(biāo)體系或是評價標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一衡量，無法得到其對醫(yī)院的貢獻(xiàn)效率。得出的評價結(jié)果與客觀事實不符，妨礙醫(yī)院的發(fā)展。
（三）績效考核目的有誤
很多管理人員認(rèn)為績效考核是控制員工的一種手段，主要目的是通過考核發(fā)現(xiàn)員工的缺點和不足，對員工進(jìn)行懲戒或是對員工產(chǎn)生一種威懾，讓員工產(chǎn)生畏懼。以這種目的出發(fā)的績效考核制度在執(zhí)行中對員工吹毛求疵，讓員工感受到醫(yī)院對自己的不信任和挑剔，形成心理上的抵觸。這樣的績效考核只會打消員工積極工作的積極性，讓員工和醫(yī)院產(chǎn)生矛盾，影響醫(yī)院的發(fā)展。
（四）績效考核過程和反饋缺失，無法及時調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時，往往只重視績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，不注意績效考核結(jié)果的反饋，不重視績效考核的督導(dǎo)的作用。醫(yī)院往往只是憑借紙面的考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎懲，但是造成結(jié)果的原因是多種的，可能是一些無法控制因素造成的，如果僅僅歸咎員工責(zé)任，會造成評價失敗。缺少分析過程的績效考核不但不會起到積極作用，還會導(dǎo)致負(fù)面影響。
三、醫(yī)院績效考核改進(jìn)的措施及意見
（一）充分認(rèn)識績效考核，端正績效考核目的
醫(yī)院管理人員要加強對績效考核的認(rèn)識和理解，充分體會績效考核的本質(zhì)含義是督導(dǎo)員工而非挑剔員工的毛病。在醫(yī)院內(nèi)部加強績效考核的學(xué)習(xí)，讓基層員工認(rèn)識到績效考核的目的并非是為懲罰他們，而是對他們工作的一種督導(dǎo)，是促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展的一種管理手段。激勵員工接受績效考核制度，全員積極配合績效考核制度的實施。
（二）科學(xué)設(shè)置績效評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)
雖然醫(yī)療體制在逐步改革，醫(yī)院的公立性質(zhì)在逐漸減弱，但是醫(yī)院依然承擔(dān)著為社會提供基本醫(yī)療保險的重任。在這種情況下，制定醫(yī)院績效考核體系時，不僅僅要有經(jīng)濟(jì)效益的評價指標(biāo)更應(yīng)該加入一些評價醫(yī)療水平、社會責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)。只有兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益才能指導(dǎo)醫(yī)院的健康發(fā)展。在設(shè)置具體指標(biāo)時，不僅要定性，更要定量，這樣得出的評價結(jié)果才有據(jù)可依，才更加客觀公正。
（三）結(jié)合醫(yī)院自身特點，制定適合醫(yī)院的績效考核體系
醫(yī)院不同部門的工作內(nèi)容和對醫(yī)院的貢獻(xiàn)是不同的，其中評價的側(cè)重點也是不同的。在制定考核體系時，應(yīng)該按照崗位職責(zé)和崗位特點，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時要抓重點，做到有的放矢。在選取考核方法時，要分析部門業(yè)務(wù)特點選取方法，而非整個醫(yī)院采用同一個考核方法。
（四）注重績效考核結(jié)果的評價和結(jié)果反饋
制定績效考核、得出績效考核結(jié)果只是績效考核的一部分。對考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，找出出現(xiàn)問題的原因，及時更正錯誤，提升醫(yī)院運行效率，加強醫(yī)院的競爭力才是績效考核的目的。設(shè)置專門機構(gòu)負(fù)責(zé)績效實施整個流程，在實施過程中要加強對考核結(jié)果的分析工作，及時的與被考核人員進(jìn)行溝通交流。建立績效考核信息平臺，使得績效考核過程、分析結(jié)果及時傳遞至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)手中。
參考文獻(xiàn)：
[1]阮曉丹，阮旭聰.淺談如何改善醫(yī)院績效考核效果[J].管理觀察，2009
關(guān)鍵詞:事業(yè)單位人力資源管理薪酬管理
一、提升薪酬水平競爭性
在事業(yè)單位運行過程中，目前大部分的事業(yè)單位薪酬體系缺少了競爭性，導(dǎo)致工作人員工作質(zhì)量和工作效率無法有效提升。因此事業(yè)單位管理工作人員可以加強商業(yè)性薪酬或者是專業(yè)性薪酬的調(diào)查工作，結(jié)合外部市場的發(fā)展情況，調(diào)整事業(yè)單位自身的薪酬水平和現(xiàn)具備的薪酬結(jié)構(gòu)，能夠把普遍低于勞動力市場價位的比較關(guān)鍵的工作崗位提升薪酬，例如管理人員或者是技術(shù)人員，讓這一部分人員的薪酬能夠接近或者是超過市場價位，這樣的調(diào)整更加有利于事業(yè)單位內(nèi)部公平公正的運行，同時也能有利于提升事業(yè)單位薪酬的外部競爭力。事業(yè)單位管理工作人員還需要積極建設(shè)完善的績效考核機制，加大績效考核力度，根據(jù)不同工作崗位的不同工作職能，制定出規(guī)范化和科學(xué)化的績效考核體系，讓事業(yè)單位內(nèi)部的考核組織和考核標(biāo)準(zhǔn)更加明確，能夠讓考核結(jié)果和績效考核工作開展掛鉤，這樣能夠有效消除在傳統(tǒng)考核體系當(dāng)中存在的形式主義和平均主義。
二、深化內(nèi)部改革
面對現(xiàn)代化社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，需要繼續(xù)深化市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的改革，徹底改變政企不分的發(fā)展局面，減少政府部門對于事業(yè)單位內(nèi)部薪酬管理的直接干預(yù)。政府部門的工作任務(wù)和目標(biāo)是制定出宏觀調(diào)控薪酬的相關(guān)制度和法律法規(guī)，還需要為事業(yè)單位的發(fā)展?fàn)I造出良好的政策環(huán)境。
三、完善薪酬管理福利模式
目前一部分西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)逐漸開始流行彈性的福利計劃，也就是在規(guī)定好福利總額的前提條件下，根據(jù)不同工作員的工作態(tài)度和工作內(nèi)容，制定出工作單位中的福利項目組合，讓員工能夠自行原則。我國事業(yè)單位也可以積極借鑒西方發(fā)達(dá)國家的福利計劃，制定出科學(xué)合理、具有事業(yè)單位發(fā)展特點的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系既能夠滿足員工的福利需求，同時也能夠控制好事業(yè)單位員工的薪酬福利成本。目前事業(yè)單位的薪酬管理體系當(dāng)中，還沒有形成絕對完善和正確的員工福利模式，因此在建設(shè)事業(yè)單位薪酬體系當(dāng)中，也可以針對一些成功的、理想的薪酬體系進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒，通過不斷的改革創(chuàng)新，逐漸能夠完善事業(yè)單位內(nèi)部薪酬體系。
四、加強人才培訓(xùn)培訓(xùn)工作的開展
并不僅僅是針對單位中的基層人員，是針對事業(yè)單位的全體人員進(jìn)行的，首先通過管理層的培養(yǎng)，能夠轉(zhuǎn)變事業(yè)單位中一部分中層、高層領(lǐng)導(dǎo)的工作行為方式和工作思維方式，從事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層來認(rèn)識到薪酬管理工作開展的重要性，才能夠引導(dǎo)全部工作部門都參與到薪酬管理工作中去。加強事業(yè)單位內(nèi)部的培訓(xùn)工作，還能夠為事業(yè)單位提供綜合性人力資源薪酬管理人才，確保薪酬管理工作的穩(wěn)定開展。通過加強培訓(xùn)工作，還可以在事業(yè)單位的工作規(guī)劃當(dāng)中明確加上事業(yè)單位的薪酬管理體系建設(shè)，重視薪酬管理觀念的形成以及薪酬管理方案的制定，能夠有效提升培訓(xùn)工作開展的時效性，為事業(yè)單位形成更加完善、有效的薪酬管理體系。
五、結(jié)束語
綜上所述，開展薪酬管理工作，能夠有效提升人力資源管理質(zhì)量，改善人力資源管理工作現(xiàn)狀，把員工的工作積極性和工作主動性充分激發(fā)出來，幫助完善事業(yè)單位人力資源部門的服務(wù)范圍以及服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)事業(yè)單位薪酬管理工作的創(chuàng)新改革，有效促進(jìn)我國事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
