發(fā)布時間：2023-09-28 16:01:51
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工考核方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】成本 成本管理 目標(biāo)成本 成本控制 業(yè)績考核 合同考核制
1序
任何事物的發(fā)展,都離不開人的因素,房地產(chǎn)開發(fā)也不例外,尤其是企業(yè)成本管理。在工程計價領(lǐng)域,由于電子技術(shù)的引入而簡化了計算過程,人為因素(專業(yè)能力和技術(shù)水平)就成了主要因素,因為計價基礎(chǔ)的一致性,這種主導(dǎo)方式也立即傳遞到了房地產(chǎn)行業(yè),即人成為了控制開發(fā)成本的第一位因素。當(dāng)前由于金融危機(jī)和市場競爭的加劇,已經(jīng)對房地產(chǎn)開發(fā)的各項工作提出了更高要求,過去那種只要拿到土地、建好樓房就能獲利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了,房地產(chǎn)市場優(yōu)勝劣退的時代已經(jīng)來臨。在商品房售價受到各方面均衡制約以后,企業(yè)依靠抓自身管理、增技術(shù)優(yōu)勢、挖內(nèi)部潛力,提升競爭實力就顯得更為重要。房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時代,企業(yè)只有不斷提升管理水平,迎難而上,才會發(fā)展得更高更遠(yuǎn),真正做大做強(qiáng)。
企業(yè)怎樣考核評價員工業(yè)績?怎樣控制開發(fā)成本?是企業(yè)管理者經(jīng)常探索的問題。這兩者是有機(jī)統(tǒng)一的,工作業(yè)績的考核和成本管理是密不可分的,因為企業(yè)是以效益為最高目標(biāo),離開了開發(fā)效益去談工作業(yè)績是本末到置,同樣開發(fā)效益也是同員工的工作創(chuàng)新和業(yè)績創(chuàng)新密不可分的,兩者就是因與果的關(guān)系。
2 成本控制方法
成本管理是同開發(fā)過程的各項工作密不可分的。所有的開發(fā)工作,如果涉及到要支出費用,那就形成了成本。成本就是費用,是因為開展各項工作所需的費用,如人員工資、政府繳費、工程發(fā)包等等。所以開發(fā)工作在明,是明線,成本管理在暗,是暗線,一明一暗,這兩條線貫穿了開發(fā)的全過程。因此,要搞好房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制,抓住這兩條主線就行,以明線指導(dǎo)開發(fā)工作,給員工定崗派工作任務(wù),進(jìn)行考核;以暗線來掌握資金支出,控制開發(fā)成本。
因此搞好開發(fā)成本管理,首先是要明確開發(fā)流程,劃分各階段的各項開發(fā)工作,然后找出各工作應(yīng)完成的事項內(nèi)容,對其相應(yīng)的費用進(jìn)行成本歸集;其次是要把握開發(fā)過程的關(guān)健環(huán)節(jié),即花費最多的環(huán)節(jié),通過優(yōu)化、比較,去掉或降低其中不合理的費用,達(dá)到不花費或少花費也能達(dá)成工作目標(biāo)。這就為企業(yè)考核員工和各部門的工作業(yè)績提供了客觀參考依據(jù),同時通過考核也可實現(xiàn)項目的成本控制目標(biāo)。
(1)全過程開發(fā)工作與成本內(nèi)容:
(2)目標(biāo)成本的建立:
匯總開發(fā)各工作環(huán)節(jié)的成本內(nèi)容,就形成了整個項目的開發(fā)成本,按會計處理原則,房地產(chǎn)開發(fā)成本分為土地成本、報建費用、建造成本、期間費用四類,將表一中各成本內(nèi)容分別歸入。其中,期間費用包括銷售費用和未列入表中的財務(wù)費用、管理費用組成,后兩者由財務(wù)部門直接統(tǒng)計得出。不同的房地產(chǎn)企業(yè)可按照各自開發(fā)特點,先由財務(wù)部門進(jìn)行成本歸集,按已完項目匯總成本,再進(jìn)行有效分類,得出本企業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗成本。以經(jīng)驗成本為基準(zhǔn),吸收同類型企業(yè)成本數(shù)據(jù),并比照市場行情的成本波動情況,進(jìn)行合理調(diào)整,逐步建立起一套適合本企業(yè)的項目開發(fā)成本分類指標(biāo)數(shù)據(jù)庫,作為指導(dǎo)新開工項目的成本依據(jù)。企業(yè)在新項目建設(shè)時,由部門責(zé)任人按照項目實際情況和工作計劃安排編制本部門的詳細(xì)成本計劃,企業(yè)成本中心按企業(yè)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫審核確定,以此作為費用支出的上限,即部門目標(biāo)成本,各部門目標(biāo)成本匯總就形成了整個項目的目標(biāo)成本。項目目標(biāo)成本一旦確立,以后該工作環(huán)節(jié)的成本支出必需嚴(yán)格控制,杜絕超出。項目目標(biāo)成本就成為衡量考核部門工作業(yè)績好壞的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。
(3)關(guān)健工作環(huán)節(jié)成本控制:
在開發(fā)流程中,關(guān)健開發(fā)工作有很多項。項目一旦運(yùn)轉(zhuǎn),在目標(biāo)成本范圍內(nèi),有的成本是固定的,不可調(diào)整的,而有的是通過員工工作努力和技術(shù)提升,可以控制的。這就要求我們在項目開發(fā)中盡可能的找出哪些屬于可調(diào)成本,哪些是可以避免的成本,通過層層監(jiān)控,最后達(dá)成控制目標(biāo)成本。
通過研究各項開發(fā)工作的特點,可以得出開發(fā)成本變動發(fā)生的關(guān)健環(huán)節(jié)在:土地轉(zhuǎn)讓;工程設(shè)計;政府報建;工程發(fā)包;工程管理;工程結(jié)算;銷售環(huán)節(jié);管理環(huán)節(jié)這八個關(guān)健環(huán)節(jié)。分析每個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的項目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行成本控制的核心。成本工作開展的好壞,均在于此。下面來進(jìn)行一些方法探討。
3 成本管理與員工業(yè)績考核
3.1 成本控制管理體系
成本管理涉及到公司管理的各個部門,搞好成本管理應(yīng)該層層設(shè)防,相互監(jiān)督,才能防范于未然,成本管理不是某個部門或某幾個人的事,而是全公司每個員工共同的事情,這構(gòu)成了企業(yè)考核員工業(yè)績的基礎(chǔ)。員工的工作是通過部門業(yè)績體現(xiàn)出來的,因此員工考核可通過先考核部門業(yè)績,然后在部門內(nèi)部通過評定來實現(xiàn)。從表2中對應(yīng)看出各部門與各項成本的工作密切關(guān)系。
對一個中型以上規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)設(shè)立的職能部門進(jìn)行研究,開發(fā)部、工程部、技術(shù)部、營銷部、采購部、物業(yè)部是企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的部門,是成本發(fā)生的第一道審批關(guān),涵蓋政府報建費用、工程費用、銷售費用、管理費用;成本部和合同部負(fù)責(zé)成本發(fā)生的審核監(jiān)督,是二審把關(guān);總經(jīng)辦和總裁辦對公司所有成本事項進(jìn)行審核把關(guān),是成本的第三道關(guān);財務(wù)部對資金支出進(jìn)行把關(guān)是成本的第四道關(guān);最后由總經(jīng)理、總裁進(jìn)行支出全面把關(guān)。企業(yè)依此形成全面制衡的有效成本監(jiān)控管理體系。
3.2 成本管理與部門業(yè)績評價內(nèi)容
3.3 成本管理業(yè)績考核辦法
業(yè)績考核以目標(biāo)成本為基準(zhǔn),以項目實際成本為考核評價依據(jù),通過對員工參與執(zhí)行工程合同情況進(jìn)行考核,以達(dá)到成本控制目標(biāo)。企業(yè)成本可先分解為若干個項目目標(biāo),每個項目目標(biāo)再分解為若干個合同目標(biāo)、每個合同目標(biāo)再按責(zé)任比例逐一進(jìn)行考核和評價企業(yè)部門。項目所有合同考核匯總就形成了項目考核部門業(yè)績,所有項目考核匯總就形成了企業(yè)考核部門業(yè)績。
【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻(xiàn)查閱、專家訪談及調(diào)查問卷等方法收集統(tǒng)計指標(biāo)，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
醫(yī)院的正常運(yùn)行和健康發(fā)展有賴于管理、臨床、醫(yī)技、護(hù)理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯(lián)系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務(wù)部門，在醫(yī)院的日常運(yùn)行中起到關(guān)鍵性的作用。同時，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，精細(xì)化管理已成為我國醫(yī)院管理發(fā)展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫(yī)院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和升級，努力提高管理水平、提高服務(wù)的效率和質(zhì)量。因此，建立一套既符合醫(yī)院當(dāng)前實際情況，又具備一定的科學(xué)性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。
1 存在的問題
1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)有畏難情緒醫(yī)院這三類崗位屬性各不相同，工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標(biāo)準(zhǔn)個性化強(qiáng)，制定標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領(lǐng)導(dǎo)與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運(yùn)用大量時間去攻難關(guān)，做精細(xì)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
1.2 績效考核指標(biāo)不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標(biāo)準(zhǔn)，只有粗放的德能勤績定性標(biāo)準(zhǔn)，對三類崗位員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺少客觀的依據(jù)，績效考核評價準(zhǔn)確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。
1.3 制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)性工作較差
大多數(shù)醫(yī)院忽視崗位分析工作，沒有細(xì)化的有針對性的各類、各崗的具體職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，不少醫(yī)院三類崗位沒有崗位說明書，職責(zé)不明確，更談不上工作標(biāo)準(zhǔn)，采用臨時分配工作，這既不能發(fā)揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。
1.4 績效考核結(jié)果與績效分配脫節(jié)
這三類崗位員工每年都進(jìn)行粗放性績效考核，結(jié)果與分配脫節(jié)?？冃ЧべY分配采用的是以學(xué)歷、職稱或職務(wù)為主要依據(jù)的“計點系數(shù)”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數(shù)分配，與考核結(jié)果脫節(jié)。年終考核優(yōu)秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應(yīng)有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應(yīng)名存實亡。
2 研究目的
建立以科學(xué)高效的管理目標(biāo)為導(dǎo)向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創(chuàng)造的過程與結(jié)果，正確引導(dǎo)員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發(fā)揮員工的個人潛在能力。
3 研究方法
采取文獻(xiàn)檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內(nèi)外關(guān)于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當(dāng)前醫(yī)院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調(diào)查的方法對關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查，確定各類考核指標(biāo)的分類建議，供參考使用。
訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫(yī)院和二級甲等醫(yī)院人事管理部門負(fù)責(zé)人，共18人。
問卷的調(diào)查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫(yī)院，其中綜合醫(yī)院占86.0%，?？漆t(yī)院8 . 8 % ， 中醫(yī)醫(yī)院5 . 2 % 。調(diào)查對象一般情況為擔(dān)任管理職務(wù)：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護(hù)士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔(dān)任現(xiàn)管理職務(wù)年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究結(jié)果
4.1 三類崗位員工考核應(yīng)以定性考核為主
三類崗位的員工，包括職能管理部門負(fù)責(zé)人（即處長、科長）的績效考核應(yīng)以崗位分析、崗位設(shè)置、崗位說明書的制定為基礎(chǔ)，以崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)描述為依據(jù)，建立與各崗位工作密切關(guān)聯(lián)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己朔譃槎靠己撕投ㄐ钥己?。定量考核以崗位說明書所設(shè)定的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)的完成率和完成質(zhì)量為主；定性考核以服務(wù)對象評價為主，參考課題提出的關(guān)鍵考核指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院實際確定權(quán)重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結(jié)果。結(jié)合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應(yīng)以定性考核為主。
4.2 三類崗位考核指標(biāo)體系的建立定性考核部分的關(guān)鍵考核指標(biāo)，采取問卷調(diào)查的方式確定相應(yīng)的指標(biāo)分類。
4.2.1 管理崗位負(fù)責(zé)人考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負(fù)責(zé)人的定性考核指標(biāo)調(diào)查問卷設(shè)立一級指標(biāo)4個，二級指標(biāo)28個，二級指標(biāo)細(xì)化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值，見表1。
根據(jù)表1描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：一類指標(biāo)是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了21個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了10個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標(biāo)，包含了4個二級指標(biāo)。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位普通員工的定性考核指標(biāo)，調(diào)查問卷設(shè)立一級指標(biāo)4個、二級指標(biāo)23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值結(jié)果，見表2。
根據(jù)表2描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工一類指標(biāo)是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了13個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了7個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標(biāo)，包含3個二級指標(biāo)。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標(biāo)，調(diào)查問卷設(shè)立4個一級指標(biāo)、19個二級指標(biāo)；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值結(jié)果，見表3。
根據(jù)表3描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：一類指標(biāo)是聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了8個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了8個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是聚類分析第3類的指標(biāo)，包含3個二級指標(biāo)。
5 討論
5.1 規(guī)范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)是《崗位說明書》所設(shè)定的崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)，重點是崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是針對每一項工作職責(zé)，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內(nèi)容。因此，制定規(guī)范的崗位說明書至關(guān)重要。規(guī)范的崗位說明書制定要注意以下兩個環(huán)節(jié)。5.1.1 認(rèn)真做好崗位分析、崗位設(shè)置工作。要將醫(yī)院交給部門的工作職責(zé)，尤其是醫(yī)院戰(zhàn)略定位的任務(wù)進(jìn)行梳理，按照醫(yī)院核定的崗位數(shù)分解部門職責(zé)，將同類內(nèi)容職責(zé)歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復(fù)設(shè)置崗位名稱的問題[2]；職責(zé)分解盡可能避免交叉，有的職責(zé)工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務(wù)分解為具體項目，各崗位的員工有所側(cè)重。要防止部門職責(zé)有遺漏而無人負(fù)責(zé)；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責(zé)任大，技術(shù)含量高的要由高等級崗位的員工承擔(dān)。
5 . 1 . 2 制定規(guī)范的《崗位說明書》?！秿徫徽f明書》的基本框架，應(yīng)包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執(zhí)行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責(zé)、崗位績效標(biāo)準(zhǔn)和崗位任職條件（包括最低學(xué)歷、工作資歷、專業(yè)知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標(biāo)準(zhǔn)，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內(nèi)容和具體的工作要求，既要有數(shù)量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質(zhì)量，需要組織審核修改小組，進(jìn)行修改審定，保證《崗位說明書》的規(guī)范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度
進(jìn)行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據(jù)部門的工作計劃，結(jié)合自己的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，匯報本周所做工作；或每月初部門負(fù)責(zé)人或員工依據(jù)部門工作計劃結(jié)合自己崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經(jīng)批準(zhǔn)，部門負(fù)責(zé)人下達(dá)的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內(nèi)容要經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后進(jìn)入員工檔案，供年終綜合考核使用。
5.3 科學(xué)有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核
定性考核評價應(yīng)采取360度考核的方式進(jìn)行，在具體應(yīng)用時應(yīng)正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側(cè)重和權(quán)重。建議有條件的單位采取網(wǎng)絡(luò)化評價的方式進(jìn)行，保證評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。
5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障
5.4.1 醫(yī)院必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略；有完整、清晰的組織架構(gòu)，有細(xì)化的部門職責(zé)與要求。
5.4.2 加強(qiáng)三類崗位部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設(shè)置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)量和質(zhì)量要求，合理設(shè)置崗位，科學(xué)制定工作流程。在日常管理中，加強(qiáng)對員工工作能力和工作數(shù)量、工作質(zhì)量的監(jiān)測與評估，將考核結(jié)果與績效分配有機(jī)結(jié)合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。
5.5 多方位地使用績效考核結(jié)果是績效考核質(zhì)量的保障
績效考核結(jié)果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務(wù)晉升、員工職業(yè)生涯設(shè)計、員工培訓(xùn)等方面都應(yīng)密切結(jié)合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院；中層干部考核；對策
The evaluation of middle-level managers of the public hospital
LI Qiang，MIN Yun，MIAO Zheng-bao.Yangpu Central Hospital，Shanghai 200090，China
【Abstract】 Objective To learn middle-level managers attitude of the evaluation system of hospitals and find out advantages and disadvantages of the evaluation system.We provide academic support for improving the evaluation system.Methods We collected data by means of investigation tables filled with middle-level managers of hospitals and of talk with evaluators.Results The mean of the satisfaction of the using evaluation system reaches the range of satisfaction. There are several disadvantages，which should be resolved.Conclusion It will better hospital leaders pay more attention to communication with middle-level managers and know what middle-level managers needs are and carry out measures to improve hospital evaluation system in time.
【Key words】 public hospital；the evaluation of middle-level manager；countermeasure
中層干部考核，就是通過收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個中層干部在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息，按照事先的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查、對照和評定職工對職務(wù)履行程度，以及確定工作成績的有效管理方法［1］。中層干部（本文特指職能科長）考核是醫(yī)院人才管理的一個重要的有機(jī)組成部分，搞好中層干部考核是醫(yī)院提高管理水平和執(zhí)行力的重要因素［2］。醫(yī)院現(xiàn)行中層干部的考核實施了很多年，并經(jīng)過改進(jìn)和豐富，從理論上看，已經(jīng)是比較完善的考核方法；但也有認(rèn)為這種考核方法評價指標(biāo)繁蕪，標(biāo)準(zhǔn)不明確、針對性不強(qiáng)、評價重點不突出，評價結(jié)果不能真正反映中層干部的業(yè)績。事實上，即使是一套好的績效考核方法也不一定會在市場競爭的醫(yī)療環(huán)境下產(chǎn)生預(yù)期的效果［5］，在考核具體的實施過程中會受很多的因素（包括可預(yù)測的和不可預(yù)測的）的影響。現(xiàn)以具有一定規(guī)模和地區(qū)代表性的上海市某6家醫(yī)院進(jìn)行問卷調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，希望達(dá)到以下目的：了解上海公立醫(yī)院現(xiàn)行中層干部考核的實施情況、了解現(xiàn)行考核方法的優(yōu)點和有待提高的方面；有針對性地對這些有提高的方面進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對策。
1 資料與方法
1.1 調(diào)查方法和內(nèi)容 調(diào)查對象為上海市6家醫(yī)院（三級醫(yī)院1家，二級醫(yī)院3家，地段醫(yī)院2家）的中層干部，以醫(yī)院現(xiàn)行的中層干部考核方法為基礎(chǔ)，根據(jù)績效管理理論，對上海市公立醫(yī)院中層干部現(xiàn)行考核方法展開問卷調(diào)查。其方法為對醫(yī)院的中層干部采取自填調(diào)查表法、對醫(yī)院的考核者采取訪談法。表中涉及認(rèn)可度部分采用5分Likert量表評分，以1～5分評價，很滿意為5分，滿意為4分，基本滿意為3分，不滿意為2分，很不滿意為1分。從指標(biāo)簡化、重點突出、考核公平、公正、透明、考核指標(biāo)比較具有“人性化”、提供了與業(yè)績相對應(yīng)的薪酬待遇、較能反映個人的綜合能力、注重雙向溝通等方面共設(shè)計了14個調(diào)查項。同時設(shè)計了需求考察項，采用開放式問卷。
1.2 資料處理 本次調(diào)查共發(fā)放問卷90份，收回73份，收回率為81.11%，其中合格問卷62份，有效率84.93%。問卷數(shù)據(jù)以Excel輸入建立數(shù)據(jù)庫，使用SPSS11.0統(tǒng)計軟件進(jìn)行統(tǒng)計處理和分析。
2 結(jié)果與分析
2.1 一般情況 見表1～5。
2.2 總體中層干部考核方法分析 見表6。
有效問卷經(jīng)統(tǒng)計分析后，對中層干部考核方法的總體評價一項的數(shù)據(jù)表明：有27例(占43.5%)表示目前工作滿意（4分），為最高比例；持基本滿意以上態(tài)度的共占66.1%?？傮w滿意度（Likert評分）均分為3.76?？傮w評價為基本滿意。
2.3 中層干部個人對考核方法認(rèn)可的情況分析 見表7～9。
由表7中的數(shù)據(jù)可反映出教育程度高的中層干部，其考核方法的認(rèn)可度相對較高。中專學(xué)歷段的中層干部各項的評分均不高，顯示出學(xué)歷較低的中層干部在醫(yī)院中對考核方法屬于低認(rèn)可度人群。
注：認(rèn)可度得分經(jīng)t檢驗P＜0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義
注：認(rèn)可度得分經(jīng)t檢驗，P＜0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義
在不同職稱的中層干部認(rèn)可度分析當(dāng)中（表8），高級職稱的中層干部相對于其他級別認(rèn)可度較高，而中級職稱和初級職稱中層干部對考核的評價相對較低。
注：認(rèn)可度得分經(jīng)t檢驗，P＜0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義
由表9可看出，不同工作年限的中層干部對考核評價的差別為：工作年限較久的中層干部經(jīng)歷了醫(yī)院的考核方法從實施效果不好到逐步改善的過程，對醫(yī)院現(xiàn)行的考核方法的認(rèn)可度也就比較高，評價也比較好。工作年限較短的中層干部，一般也比較年輕，對醫(yī)院現(xiàn)行的考核方法的改善過程感覺不明顯，對新事物的敏感性使他們更傾向于一些國外比較流行的、有效的考核方法，所以對醫(yī)院現(xiàn)行的考核方法的認(rèn)可度不高。
2.4 中層干部對考核評價分析 中層干部考核方法評價有關(guān)調(diào)查項一般情況和考核認(rèn)可度相關(guān)分析：對采用5分制記分的14個項計算了均分，并對各項與中層干部對考核方法的認(rèn)可度的評價項進(jìn)行了Pearson相關(guān)性分析。結(jié)果顯示各評價項均與考核認(rèn)可度存在正相關(guān)關(guān)系，各相關(guān)系數(shù)的假設(shè)檢驗其差異均有非常顯著性（P＜0.01）。其中員工評分較高的前5項，見表10，評分較低的5項，見表11。
目前中層干部對醫(yī)院現(xiàn)行考核中比較滿意，這5項起了很大的作用，從表10中我們可以看出中層干部對考核的公平、公正、透明是非常重視的，在公平的前提下，他們希望他們的付出能得到相對應(yīng)的薪酬待遇，這對他們來說既是公平的表現(xiàn)，也是對他們能力的認(rèn)同?？己说闹笜?biāo)要突出考察的重點，使他們的長處更能得到鼓勵和發(fā)揮，同時使他們的工作也能抓住重點。中層干部對能在考核全過程中與考核者進(jìn)行雙向溝通也十分重視，這使他們更能感覺到考核的目的是證明自己的能力和表明已經(jīng)實現(xiàn)的業(yè)績，而不是單純的處于被動的位置。這使他們積極的配合考核的實施。
目前中層干部認(rèn)為醫(yī)院現(xiàn)行考核有待提高的方面主要是雖然考核的指標(biāo)已經(jīng)簡化，但是仍然部分指標(biāo)比較模糊，考核時受考核者的主觀影響較大，易出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象?？己酥屑皶r激勵做的還不夠。由于科室之間存在著差異，對不同科室的考核應(yīng)考慮到科室差異這一因素的影響。如何提高考核的公平性，使指標(biāo)之間的得分比例更趨于合理化?？己撕蟮慕Y(jié)果反饋的不及時，這樣使中層干部在一定的時間內(nèi)注意力無法完全集中在工作上。
2.5 考核者對醫(yī)院現(xiàn)行考核方法的評價分析 見表12、13。
考核者對于醫(yī)院現(xiàn)行考核方法的較滿意的方面大體與中層干部相似，都很重視考核公平、公正、透明?？己苏咂毡橐颜J(rèn)識到考核的真正目的是激勵中層干部實現(xiàn)目標(biāo)，考核時關(guān)鍵在于抓住核心的和主要的指標(biāo)，增強(qiáng)考核的有效性，對考核指標(biāo)的設(shè)計的觀點是不在全面而在突出重點，同時考核者要注意到考核指標(biāo)要具有“人性化”，對考核前事先與中層干部進(jìn)行反復(fù)溝通更為重視。對于中層干部重視的薪酬這一方面，考核者認(rèn)為上述做好5點，提供與業(yè)績相對應(yīng)的薪酬待遇是自然而然的。
對于醫(yī)院現(xiàn)行考核中有待提高的方面，中層干部與考核者之間觀點也有很大的相同，但不同的是考核者認(rèn)為考核中要通過對激勵對象的比例進(jìn)行調(diào)整來提高考核的激勵作用?？己说哪康氖窃u估中層干部已做的業(yè)績，同時起到不斷激勵他們持續(xù)改進(jìn)的作用。
3 討論
3.1 現(xiàn)行中層干部考核方法的優(yōu)點 現(xiàn)在醫(yī)院的以“德、能、勤、績、廉”為主的考核方法已經(jīng)實施了多年，并受到廣泛的推廣，并被大多數(shù)人所接受，所以它的優(yōu)點還是突出的。在此次調(diào)查中筆者發(fā)現(xiàn)，對醫(yī)院現(xiàn)行的考核方法很滿意的占2.6 %，滿意的占43.5%，他們占了主要的比重。此次調(diào)查結(jié)果的分析中，總結(jié)有以下5個主要優(yōu)點。
3.1.1 指標(biāo)簡化、突出重點 考核者對中層干部考核的目標(biāo)不是“大而全”、“一成不變”的，而是根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)、醫(yī)院每年具體的管理要求，有側(cè)重地進(jìn)行考核并根據(jù)要求適當(dāng)?shù)卣{(diào)整考核指標(biāo)。對中層干部的考核，一方面要考察他們的任務(wù)績效，即他們是否及時高效地完成了自己的工作任務(wù)；另一方面要考察他們的管理績效，這是通過中層干部對所管轄的整個科室的管理狀況反映出來的，具體包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的成效［3］。
3.1.2 考核公平、公正、透明 考核的一系列的流程及考核的具體標(biāo)準(zhǔn)都是在當(dāng)年的年初定好的，年終依據(jù)制定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公開考核。
3.1.3 注重考核者與被考核者的雙向溝通 考核的過程中考核者與被考核者是隨時可以進(jìn)行溝通的。考核結(jié)束后，考核者會對這次考核的情況進(jìn)行反饋調(diào)查，以進(jìn)一步完善考核。
3.1.4 較能反映個人的綜合能力 中層干部考核指標(biāo)的制定遵循了醫(yī)院的具體情況，指標(biāo)的設(shè)定也以SMART原則為指導(dǎo)，既讓中層干部感覺完成目標(biāo)有難度，又讓他們感覺目標(biāo)設(shè)定是有一定挑戰(zhàn)性的，但通過自己的努力是完全能夠達(dá)到的。
3.1.5 提供了與業(yè)績相對應(yīng)的薪酬待遇 考核的目的不只是了解大家的工作情況如何，還要對工作業(yè)績好的人員提供有激勵性的薪酬。合理的薪酬一方面是對中層干部工作及個人價值的認(rèn)可，另一方面也是履行醫(yī)院對中層干部的承諾，醫(yī)院和中層干部之間建立和諧、信任的良好關(guān)系。
3.2 現(xiàn)行中層干部考核方法有待提高的方面 醫(yī)院現(xiàn)行的考核方法的優(yōu)點已在上面進(jìn)行了闡述，看到優(yōu)點的同時還要全面地看問題，也要看到其不足，在此次調(diào)查中筆者發(fā)現(xiàn)，對醫(yī)院現(xiàn)行的考核方法基本滿意的占25.8%，不滿意占8.1%，筆者占了一定的比重。此次調(diào)查結(jié)果的分析中，總結(jié)有以下的5個主要有待改善的方面。
3.2.1 部分考核指標(biāo)模糊 因?qū)芾碚呖己说奶厥庑裕瑢χ袑痈刹靠己说闹笜?biāo)有部分是模糊的，但也有部分的指標(biāo)必須是客觀的，如果本應(yīng)該客觀的考核指標(biāo)進(jìn)行模糊考核，這使得中層干部的工作積極性和考核的公平性受到影響。
3.2.2 激勵對象的比例側(cè)重應(yīng)調(diào)整 考核本身既要考察中層干部的工作業(yè)績，也要激勵中層干部更加努力的工作， 使他們既感到動力也感到壓力，要重點獎勵工作成效顯著的，對完成工作不好的或未完成工作的要根據(jù)規(guī)定進(jìn)行警示或更換。
3.2.3 指標(biāo)得分之間的比例關(guān)系有待改善 考核不應(yīng)追求全面，而要務(wù)求有重點、有成效?？己藨?yīng)對可變性較大或考核重點的指標(biāo)加大得分比重，對一些可變性不大的或不是這次考核重點的指標(biāo)根據(jù)具體得分比例進(jìn)行下調(diào)，但這并不是代表這些方面可以不進(jìn)行考核。
3.2.4 考核及時激勵不夠 有時一種應(yīng)該給予嘉獎和宣傳的行為因未及時激勵，脫離了特定時間和特定環(huán)境的獎勵，對應(yīng)受獎勵者已經(jīng)不再具有良好的激勵效應(yīng)，同時也失去了激勵他人學(xué)習(xí)的機(jī)會。
3.2.5 不同類型的科室之間平衡有待改善 不同類型的科室的干部進(jìn)行考核時應(yīng)考慮到特定科室的特殊性?？己说捻椖亢椭笜?biāo)也應(yīng)有不同的側(cè)重，這樣才能真正地體現(xiàn)出公平、公正，這樣對全院的中層干部的考核才更具有激勵性。
3.3 針對上述中層干部考核不足的對策
3.3.1 部分考核指標(biāo)較模糊、指標(biāo)得分之間的比例有待改善 中層干部的工作本身就時刻體現(xiàn)出中層干部的主觀因素的作用，所以在對中層干部的考核指標(biāo)的制定也不可避免地有一定的指標(biāo)是主觀的、模糊的，但這并不代表中層干部的考核就是在主觀因素的主導(dǎo)下進(jìn)行的，有些指標(biāo)是可以對其進(jìn)行細(xì)化從而減弱其主觀因素影響的，如“工作效率”就可以分為提高了10%、15%、20%等不同階段、不同分值對中層干部的績效進(jìn)行考核。有些如“團(tuán)結(jié)協(xié)作”只能是在模糊中進(jìn)行考核的，也可以對其進(jìn)行改進(jìn)。某醫(yī)院對類似這種考核指標(biāo)的方法是：每次考核都有多于10人的考核者組成考核小組對中層干部進(jìn)行考核，考核的得分是去掉一個最高分，再去掉一個最低分，其他考核者的分?jǐn)?shù)再平均得到最后的評分；并且對考核指標(biāo)的分值進(jìn)行合理的調(diào)整，最終考核結(jié)果也基本于客觀實際相符。這些方法雖然不能消除個別考核者的主觀因素的影響，但是已經(jīng)使主觀因素的影響控制在可接受的范圍內(nèi)。
3.3.2 激勵對象的比例側(cè)重應(yīng)相互調(diào)整 一般醫(yī)院的年終結(jié)果是大家都能拿到極高的獎金，其原因是辛苦了1年，對醫(yī)院沒有功勞也有苦勞，大家的獎金也相差不大，考核者的目的也是為了求得“醫(yī)院的穩(wěn)定”，而這種穩(wěn)定是暫時的，一定程度上說是自欺欺人的。因為現(xiàn)在的醫(yī)院已經(jīng)逐步地面對激烈的市場競爭，優(yōu)勝劣汰是必然的結(jié)果。研究中的某醫(yī)院對中層干部考核上應(yīng)用的是杰克·韋爾奇的用人原則［4］： 把中層干部分配分成3個層次，即最好的為20%，中間業(yè)績良好的為70%，和最后面的10%。最好的20%必須在精神上和物質(zhì)上得到愛惜和獎賞，業(yè)績良好的70%要給予獎勵，對于最后面的10%必須給予警示或更換，并且每年都要堅持這樣做，形成一個良性循環(huán)。
3.3.3 考核及時激勵不夠 中層干部的考核分為月考核、季考核和年終考核，而缺少對于平時隨機(jī)出現(xiàn)的好的行為或措施的及時激勵。“獎勵一個人，激勵上百人”，獎勵應(yīng)有適當(dāng)?shù)臅r效，有時一項任務(wù)完成很久了，中層干部還沒得到應(yīng)得的獎勵，等到他得到獎勵的時候，幾乎早已忘了自己為什么而得到獎勵。為了避免發(fā)生這種情形，最好的辦法是常頒獎，使中層干部在任務(wù)完成不久就得到獎勵，且不可隔太久才給予獎勵。那種認(rèn)為“有了成績跑不了，年終算賬晚不了”的想法和做法，往往使獎勵本身的激勵作用隨時機(jī)的怠誤而喪失，造成獎勵走過場的結(jié)局［5］。所以考核者一定要有及時激勵這一理念，并在實際中積極的實施。
3.3.4 不同類型科室之間的平衡有待改善 不同的科室有自己工作的重點和特色，如果科室間考核的指標(biāo)大部分都是相同的則不能突出不同科室各自的工作重點和考核重點，這樣的考核對各個科室的中層干部也起不到很好的激勵作用。針對這種情況，我們可以借鑒關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）法，是將組織宏觀目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。筆者認(rèn)為，這里的關(guān)鍵績效指標(biāo)，相當(dāng)于Gary P等所說的關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為指標(biāo)，至于這個指標(biāo)的維數(shù)如何定，他們認(rèn)為必須通過工作分析確定［6］。我們可以根據(jù)不同科室工作的重點，對各個科室的核心工作完成情況進(jìn)行重點考察，而各科室的比較相近的常規(guī)工作則可以做一般考察，考察指標(biāo)分值的設(shè)定也可根據(jù)具體的情況進(jìn)行合理調(diào)整。
3.4 針對上述情況的幾點認(rèn)識 對于現(xiàn)行醫(yī)院大多采取的中層干部考核方法評價中，有67.3%的人是持支持醫(yī)院考核方法的態(tài)度，有37.5%的人是持醫(yī)院考核方法可進(jìn)行局部調(diào)整的態(tài)度。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要在明確對中層有效考核的重要性的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身醫(yī)院的實際情況，綜合考慮中層干部對考核較滿意的考察項目，將有待改善的項目和考察需求項目設(shè)計成能真實和全面體現(xiàn)中層干部的能力和業(yè)績并不斷激勵他們發(fā)展的指標(biāo)。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對醫(yī)院進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，重視樹立良好的醫(yī)院文化價值觀，促進(jìn)中層干部的全面發(fā)展，并使個人的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展有機(jī)地統(tǒng)一起來。對于考核方法中有待提高的部分，要立足實際、集思廣益、積極學(xué)習(xí)其他醫(yī)院的好方法，同時也要發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，也可以學(xué)習(xí)國外的好經(jīng)驗，甚至可以通過學(xué)習(xí)企業(yè)的一些方法來達(dá)到“他山之石，可以攻玉”的效果，并不斷的持續(xù)改進(jìn)。真正提高醫(yī)院的綜合實力和市場競爭力，才能抵御市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險，樹立地區(qū)名牌，形成區(qū)域優(yōu)勢，才能把醫(yī)院做大做強(qiáng)，實現(xiàn)新的騰飛，走向輝煌!
1 張玉韓.醫(yī)院績效考核的應(yīng)用和應(yīng)注意的問題.中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2004，11：36-37.
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4 財富編輯部.財富專題精粹.北京：世界圖書出版公司，1999，252.
【關(guān)鍵詞】中外合作辦學(xué)；輔導(dǎo)員工作；學(xué)生管理
中外合作辦學(xué)是我國根據(jù)教育改革和教育國際化發(fā)展的基礎(chǔ)要求，是通過積極引進(jìn)國外優(yōu)質(zhì)教育資源，在辦學(xué)模式和才培養(yǎng)等方面進(jìn)行大膽探索、創(chuàng)新的一種新興辦學(xué)模式。其主要特點是：實施多國家多校園的培養(yǎng)模式，以培養(yǎng)國際型人才為目標(biāo)，以人為本，尊重學(xué)生個體差異，突顯高等教育發(fā)展的多樣化、個性化和國際化趨勢。由于中外合作辦學(xué)自身的特殊性，使得中外合作辦學(xué)學(xué)生管理工作面臨許多新的挑戰(zhàn)，在我國中外合作辦學(xué)中，輔導(dǎo)員工作是合作辦學(xué)能否取得成功的關(guān)鍵因素。本文以鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院中外合作辦學(xué)為例，根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗來探析中外合作辦學(xué)模式下的輔導(dǎo)員工作新方法。
一、中外合作辦學(xué)學(xué)生特點及面臨的挑戰(zhàn)
1.中外合作辦學(xué)學(xué)生的特點
（1）學(xué)生基礎(chǔ)良莠不齊，兩極分化。由于高中基礎(chǔ)的薄弱，高考成績從重點線到?？凭€，甚至落榜生，很多學(xué)生都會有一門或幾門功課存在跛腿的現(xiàn)象，例如，鄭州大學(xué)西亞斯國際學(xué)院2012年共招收6060名學(xué)生，從學(xué)生的高考成績來看70%在三本以上，生源有本科生、?？粕脱a(bǔ)錄生，特別是英語的學(xué)習(xí)上，學(xué)生們的基礎(chǔ)普遍較差。大多數(shù)學(xué)生都會感覺到學(xué)習(xí)的壓力和課業(yè)的難度，很多學(xué)生并沒有好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，遲到、曠課現(xiàn)象時有發(fā)生，沒有課的時候就在寢室打游戲，認(rèn)真學(xué)習(xí)的學(xué)生較少。學(xué)生層次差距較大，后進(jìn)生多，學(xué)風(fēng)管理難度大。
（2）學(xué)生思想活躍，文體特長突出，可塑性強(qiáng)。中外合作辦學(xué)學(xué)院的學(xué)生容易受周圍環(huán)境的影響，如果周圍學(xué)習(xí)風(fēng)氣濃厚，容易激發(fā)他們向上進(jìn)取的志氣，從不斷涌現(xiàn)出的“考研宿舍”、“考研班級”可以看出。但如果周圍環(huán)境貪玩厭學(xué)現(xiàn)象嚴(yán)重的話，有時也會出現(xiàn)“打游戲宿舍”、“遲到曠課宿舍”等現(xiàn)象。
（3）紀(jì)律觀念比較淡薄。獨立學(xué)院的學(xué)生紀(jì)律觀念比較淡薄，自我管理、自身約束力不強(qiáng)，若學(xué)校和老師放松教育和管理，時常會出現(xiàn)一些違反學(xué)校規(guī)定的現(xiàn)象，如使用大功率電器、違規(guī)用電、考試違紀(jì)等現(xiàn)象。學(xué)生存在著理想信念動搖，沒有人生目標(biāo)，自信心不足，學(xué)習(xí)興趣不濃，學(xué)習(xí)目標(biāo)不明確，學(xué)習(xí)態(tài)度不端正，學(xué)習(xí)積極性不高，導(dǎo)致多次思想工作效果不明顯，導(dǎo)致學(xué)院工作難以開展，學(xué)生干部隊伍建設(shè)滯后。
（4）學(xué)生心理問題突出。中外合作辦學(xué)的學(xué)生由于社會認(rèn)知的原因，沒有本科一批、二批的學(xué)生有優(yōu)勢，由于成績落后背后往往存在社會、家庭教育問題。比如學(xué)生性格孤僻、單親家庭存在、家長忙于工作子女教育疏忽，況且成績落后也本身帶來心理壓力，因此他們更需要得到社會的認(rèn)可和個人的成功。所以心理咨詢工作、思想工作任務(wù)較重。
2.中外合作辦學(xué)學(xué)生管理工作面臨的挑戰(zhàn)
中外合作辦學(xué)起步晚，發(fā)展迅猛。學(xué)生工作理論和經(jīng)驗相對滯后，目前仍處于探索階段。因此，學(xué)生管理工作也必然會遇到各種各樣的矛盾和問題。
（1）學(xué)生思想政治工作面臨外來文化的沖擊
中外合作辦學(xué)作為一種特殊的辦學(xué)模式，站在國內(nèi)外教育交流合作的前沿，在這種特殊的體制下，很多課程采用的是外文原版教材，學(xué)生在課堂上和課間、課后增加了很多和外教交流的機(jī)會，對西方社會的了解渠道更為廣泛。國外的生活方式、價值觀念、文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)及社會制度，通過各種途徑展示在他們眼前，使他們具有較寬廣的國際視野。但是，這對于社會經(jīng)驗較少、政治敏感性差、道德判斷能力不強(qiáng)、可塑性較大、對外來文化有濃厚興趣、對國外生活充滿憧憬的青年大學(xué)生來說，很難自覺判斷并抵制其中一些有害的和不健康的信息，不可避免地會受到西方思潮、價值觀的影響。
（2）心理問題和獨特個性問題日益顯現(xiàn)，成為學(xué)生管理的中心工作
合作辦學(xué)模式的高要求與受教學(xué)生素質(zhì)“低配置”，學(xué)習(xí)過程中的任何挫折都可能導(dǎo)致學(xué)生思想和行為的不穩(wěn)定，這就為學(xué)生管理帶來諸多不和諧因素。通過調(diào)查了解到，國教院有近80%的同學(xué)是獨生子女，家庭經(jīng)濟(jì)條件普遍較好。這部分同學(xué)衣食無憂，但是會盲目攀比；雖然個性顯明，有“雄心大志”，但是對學(xué)習(xí)缺乏具體規(guī)劃，自我管理、自我約束、承受壓力和與人交往的能力較差。如果不能及時調(diào)整，容易因?qū)W業(yè)不順、個性固執(zhí)帶來較嚴(yán)重的心理問題。另外，中外合作辦學(xué)中貧困生數(shù)量雖然不多，但是貧富差距極大，這給他們帶來巨大的心理壓力。種種心理健康的新問題對學(xué)生管理工作提出了極大的挑戰(zhàn)。
（3）中外政治、經(jīng)濟(jì)和文化觀念上的差異對學(xué)生管理的沖擊
學(xué)生管理干部應(yīng)該采用何種方法進(jìn)行政治思想教育和黨的路線、方針教育？學(xué)生管理干部面對中外合作專業(yè)的學(xué)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？這些也都是學(xué)生管理工作所面臨的新問題。學(xué)生管理模式仍為國內(nèi)的“手把手”模式，高校合作辦學(xué)項目出于對學(xué)生及家長負(fù)責(zé)，事無巨細(xì)都由輔導(dǎo)員統(tǒng)一管理。
二、中外合作辦學(xué)輔導(dǎo)員工作的對策
從輔導(dǎo)員工作方面來看，輔導(dǎo)員是高校思想政治工作的骨干力量，輔導(dǎo)員工作要針對中外合作辦學(xué)大學(xué)生的特點和優(yōu)勢，有針對性的開展學(xué)生管理工作。輔導(dǎo)員學(xué)生管理的重心主要有加強(qiáng)入學(xué)教育、做好學(xué)生出國規(guī)劃、對學(xué)生實施分類管理、建立心理危機(jī)的預(yù)警機(jī)制和處理系統(tǒng)等。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；績效考核；員工；制度
一、引言
績效考核，顧名思義，即通過業(yè)績考察核定工作效率。它通過制定一系列關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（即KPI），對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考察核定，不僅可以加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，而且有利于提高員工工作效率，達(dá)到企業(yè)盡可能實現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)利益的目的?；诳冃Э己诉@一顯著特點，作為現(xiàn)行管理制度中極為優(yōu)越的一種，績效考核備受各行各業(yè)企業(yè)管理人員的青睞。而建筑企業(yè)，作為改革開放后最早進(jìn)入市場的企業(yè)之一，同時也由于其自身生產(chǎn)周期較長，考核對象變動相對較大，工作流動性強(qiáng)等特點，對員工績效考核更是青睞有加。
正是由于建筑企業(yè)自身特點對績效考核制度的優(yōu)越性有著天然依賴，使員工績效考核進(jìn)入建筑企業(yè)管理市場成為必然。我國大多數(shù)建筑企業(yè)現(xiàn)今都采用了員工績效考核制度。但是這并不意味著員工績效考核制度的優(yōu)越性便得到了充分的發(fā)揮。相反，由于考核方法簡單，考核制度不完善，企業(yè)考核目標(biāo)不明確等一系列問題，現(xiàn)行的員工績效考核制度的優(yōu)越性不僅沒能得到充分發(fā)揮，反被掩蓋。文章針對這些不合理現(xiàn)象，提出了改進(jìn)措施，即改進(jìn)考核方法，完善考核制度；同時明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)動員工的工作熱情，以增強(qiáng)考核效果。
二、現(xiàn)行建筑企業(yè)員工績效考核的重大缺陷
1.考核方法簡單，制度欠完善
績效考核是一種專業(yè)性較強(qiáng)的考核制度，一般要求能夠根據(jù)SMART原則制定KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），但是現(xiàn)行的建筑企業(yè)員工績效考核方法，卻并沒有按照績效考核的專業(yè)要求進(jìn)行設(shè)計和制定，這固然與建筑企業(yè)自身管理人員的專業(yè)性相對較弱有關(guān)，但更為重要的是建筑企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的重視區(qū)域在建筑施工等方面，而并非人才資源管理。相對那些以人才資源管理為中心的企業(yè)來講，建筑企業(yè)員工績效考核制度的缺陷就難免顯得捉襟見肘。
（1）建筑企業(yè)的員工績效考核方法過于單一，對員工業(yè)績的考核主要來自于項目經(jīng)理單方面的評價，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。這種片面性的考核來源，不僅難以調(diào)動員工的積極性，更加難以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
（2）建筑企業(yè)沒有建立一套相對完整的績效考察機(jī)制，這就容易造成員工績效考核僅僅是“走過場”，有些人借此機(jī)會大搞小團(tuán)體主義，同時裙帶關(guān)系泛濫，使得績效考核變成了完全的形式主義，不僅無法達(dá)到考核目的，反而為企業(yè)帶來資源浪費、人才流失等一系列不良后果。
（3）建筑企業(yè)績效考核雖然已經(jīng)長期實施，但是后續(xù)工作更加不夠完備。許多企業(yè)雖然大費人力物力進(jìn)行了員工績效考核，但考核之后僅僅將考核結(jié)果在員工大會上做一個簡單公布，更有甚者將結(jié)果閑置一旁，根本不曾根據(jù)結(jié)果提出改進(jìn)措施，使得績效考核事倍功半。
2.考核目標(biāo)不明確，考核效果不顯著
建筑企業(yè)員工績效考核方法簡單，制度不完善，歸根結(jié)底還是考核目標(biāo)不明確，使得考核效果不顯著。企業(yè)是以盈利為目的的組織，建筑企業(yè)也不例外。因而其實行員工績效考核制度的目的也是為了提高企業(yè)的工作效率，最大限度的獲得經(jīng)濟(jì)利益。但是對于如何通過績效考核來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化，卻并沒有一個清晰的概念?！皯B(tài)度決定高度，目標(biāo)決定結(jié)果”，一個沒有明確目標(biāo)的考核機(jī)制是無法獲得顯著效果的。
三、改進(jìn)建筑企業(yè)員工績效考核的有效措施
針對以上現(xiàn)象，建筑企業(yè)員工績效考核應(yīng)從兩個方面進(jìn)行改進(jìn)，首先要改進(jìn)考核方法，完善考核制度；同時，必須明確考核目標(biāo)，增強(qiáng)考核效果。
1.改進(jìn)考核方法，完善考核制度
針對建筑企業(yè)現(xiàn)行員工績效考核方法單一，考核制度存在重大缺陷的問題，需要建立一套完善的考核制度，加強(qiáng)考核的技術(shù)性和專業(yè)性。
（1）需要變更考核方法，比如在原來的項目經(jīng)理考核的基礎(chǔ)上增加考核人員和考核指標(biāo)，不僅要有來自于領(lǐng)導(dǎo)的審查，更需要員工自身的評價和相互評價；不僅要從員工的工時、工勤來考察，同時要對員工的創(chuàng)造性建議和特殊貢獻(xiàn)予以考查評估，作為考察結(jié)果加分的輔助條件，堅持公開、公平、公正的原則，爭取做到考核的全面性和系統(tǒng)性。
（2）要重視考核結(jié)果?？己私Y(jié)果的充分利用是達(dá)到考核目的的重要環(huán)節(jié)。完善的考核制度僅僅有合理的考核方法是不夠的。全面、系統(tǒng)的考核方法只是保證考核結(jié)果的前提，要實現(xiàn)考核目的，必須對考核結(jié)果加以充分利用。
（3）為了預(yù)防小團(tuán)體主義影響績效考核的公平與公正，不僅要對每個員工自身的工作效率進(jìn)行評定，而且要實行團(tuán)隊考核和合作考核，形成崗位責(zé)任制和內(nèi)部競爭機(jī)制，加強(qiáng)人力資源管理，注重培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神，有效提高績效考核目的。
2.明確考核目標(biāo)，增強(qiáng)考核效果
員工績效考核是為了提高員工工作效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，以獲得最大限度的經(jīng)濟(jì)利益，然而這一目標(biāo)范圍太過寬泛，概念相對模糊，如何通過績效考核來實現(xiàn)這一目的就摸不著頭腦了。所以需要對績效考核加以細(xì)化，即明確表示，員工績效考核是通過對員工工作效率、思想素質(zhì)等多方面的考察，建立全新的考核理念和引導(dǎo)方向，從而調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，注重員工創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，增強(qiáng)其學(xué)習(xí)能力和成長能力，在不斷的考核中進(jìn)步，挖掘員工內(nèi)在潛力，從而實現(xiàn)人員的有效管理，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。
四、結(jié)語
建筑企業(yè)員工績效考核存在一系列缺陷，但通過改進(jìn)考核方法，完善考核制度，明確考核目標(biāo)等措施對其加以改進(jìn)，一定可以達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，提高員工的工作效率的目的，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
隨著電力企業(yè)的快速發(fā)展，加強(qiáng)人力資源管理使提高電力企業(yè)管理水平的重要方法，其中為激勵員工工作熱情和積極性，進(jìn)行人才與崗位的匹配和管理，提高員工的工作效率，績效考核方法在人力資源管理中普遍使用，為此，本文針對人力資源管理中績效考核的內(nèi)容進(jìn)行闡述，并分析績效考核在電力企業(yè)進(jìn)行人力資源管理中的積極作用，同時根據(jù)電力企業(yè)在績效考核方法應(yīng)用中存在的問題，提出強(qiáng)化電力企業(yè)在人力資源管理中績效考核的辦法建議。
關(guān)鍵詞：
電力企業(yè)；人力資源管理；績效考核法
本文針對人力資源管理中績效考核方法的闡述，分析其在人力資源管理的作用，并根據(jù)電力企業(yè)應(yīng)用績效考核法的現(xiàn)狀，提出深化加強(qiáng)人力資源管理中績效考核法的方法建議。
一、人力資源管理中績效考核的概念
作為評價員工工作效率和業(yè)績的重要方法之一，績效考核在對員工的升職、獎勵、任用等方面提供了有效合理的參考依據(jù)，績效考核方法主要包括了績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效評價、績效的結(jié)果分析以及績效目標(biāo)等內(nèi)容，其中常用的方法使排序法、強(qiáng)制分配法、工作記錄法以及要素評定法等方式方法。在采用績效考核的同時，結(jié)合薪資的獎懲制度，能夠激發(fā)員工的工作熱情，并根據(jù)員工的工作情況，實現(xiàn)人才與崗位的合理匹配，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。
二、采用績效考核方法對于電力企業(yè)人力資源管理的積極作用
(一)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成與實現(xiàn)
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)不同時期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況劃分為年度計劃甚至月度計劃，而在完成計劃的過程中，需要確定工作任務(wù)和期望的成果，為此，企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)營計劃必須與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，同時又要與員工的工作情況與工作量相匹配，在向各個崗位分配工作任務(wù)和工作目標(biāo)的同時，就需要員工的績效考核所示的評估水平來進(jìn)行參考，并進(jìn)一步對員工個人的工作任務(wù)分配進(jìn)行合理科學(xué)的調(diào)整，同時利用標(biāo)準(zhǔn)、明確、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行客觀公平的評價，明確個人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)，[1]激勵團(tuán)隊和員工更加努力地提高工作效率。
(二)績效考核幫助改進(jìn)人力資源的配置情況
為了使人力資源的配置能夠與企業(yè)的經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)，通過獎勵在工作分析基礎(chǔ)上的績效考核改進(jìn)人力資源狀況，并根據(jù)員工的工作情況，調(diào)動員工的工作熱情與創(chuàng)造性，提高員工工作能力的同時，提高組織運(yùn)行的效率。如在電力企業(yè)的生產(chǎn)中，根據(jù)不同的崗位職責(zé)，通過績效考核的方法，將對于電力設(shè)備的日常維護(hù)和檢修的工作細(xì)化量化到個人，強(qiáng)化員工的安全意識和責(zé)任意識，從思想上認(rèn)識到安全生產(chǎn)的重要性，提高電力企業(yè)員工的工作質(zhì)量。
(三)全面應(yīng)用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)
1.應(yīng)用于員工的薪資調(diào)整和獎勵
績效考核能夠客觀公平的衡量員工的工作數(shù)量與質(zhì)量，并對員工的勞動貢獻(xiàn)做出綜合的評價，在進(jìn)行薪酬管理的過程中，利用績效考核針對不同的績效發(fā)放不同的薪資，不僅能激勵員工的工作熱情，還能是薪酬體系更加公平、更加客觀。
2.對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行完善與調(diào)整
將績效考核與員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，能夠平衡企業(yè)人力資源的需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系?？冃Э己说男畔鴨T工個人在崗位上的工作情況與工作能力等信息，通過分析績效考核的結(jié)果，員工能更加清晰地認(rèn)識自己職業(yè)發(fā)展的情況，并針對需求進(jìn)行調(diào)整，同時，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)包含了企業(yè)文化的內(nèi)容，作為企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)之一，對全體員工的工作開展起到了指導(dǎo)的作用。[2]
3.促進(jìn)員工之間的良性競爭
在公司的經(jīng)營過程中，通過績效考核加大了工作過程中的競爭壓力，對于績效考核不佳的員工進(jìn)行淘汰，而績效考核良好的員工則獲得獎勵和更多晉升的機(jī)會，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭環(huán)境。針對于業(yè)績不佳的員工，公司通過培訓(xùn)等方式，促進(jìn)其工作的不斷改善，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。
三、電力企業(yè)的人力資源管理中績效考核應(yīng)用中存在的問題
(一)員工的工作信息掌握不全面，導(dǎo)致績效評價的失誤
在進(jìn)行績效考核的過程中，考核人員的分工不科學(xué)不合理，導(dǎo)致考核信息的混亂，使得績效考核的評價出現(xiàn)失誤，同時，進(jìn)行績效考核工作時缺乏專門的人員，許多電力企業(yè)為了節(jié)省人力，臨時抽調(diào)人力資源部門或者其他部門的人進(jìn)行參與考評，而需要進(jìn)行的考核工作量大，不同的考核人員對于員工績效的評價觀念存在差異，因此使績效考核的工作不合理、不客觀的情形時有發(fā)生。
(二)績效考核體系不健全，考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確、不完善
許多電力企業(yè)的績效管理缺乏明確的科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)，其中主要表現(xiàn)為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)過于單一，進(jìn)行績效考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有形成體系，缺乏層次性與系統(tǒng)性，同時沒有重視不同崗位之間工作評價的差異性，仍然采用同一套績效標(biāo)準(zhǔn)評價，使得績效考核的結(jié)果不夠公平客觀，除此之外，在進(jìn)行績效考核的過程中，缺乏對個人差異性的認(rèn)識，不能結(jié)合個人的工作實踐進(jìn)行評價，導(dǎo)致績效考核缺乏客觀性。
(三)績效考核體系中主觀因素影響較大
在進(jìn)行績效考核的過程中，考核者與被考核者的人際關(guān)系、考核結(jié)果對于被考核對象的薪資提升以及職位晉升等問題都會影響到考核者進(jìn)行績效的考核，而考核的工作通常由部門領(lǐng)導(dǎo)或者其他相關(guān)員工進(jìn)行，會出現(xiàn)放寬考核條件或者考核過于嚴(yán)苛的現(xiàn)象，[3]導(dǎo)致績效考核的不科學(xué)、不客觀。
(四)缺乏對工作崗位的全面了解與分析
只有將考核的標(biāo)準(zhǔn)建立在實際的崗位分析上，績效考核的結(jié)果才能有針對性的評估員工的工作業(yè)績，才能切實有效地針對工作環(huán)節(jié)中的弱點與漏洞進(jìn)行改進(jìn)與提升，而考核者與崗位實際的脫離導(dǎo)致了考核者對于該崗位中的工作認(rèn)識程度不夠，主觀因素占據(jù)主導(dǎo)，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，使績效考核喪失了在工作中的針對性與指導(dǎo)性。
四、電力企業(yè)進(jìn)行人力資源管理績效評價改進(jìn)的方法
(一)建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，完善考核體系
電力企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該改進(jìn)評價標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，使其具有多元化的特點，績效評價的標(biāo)準(zhǔn)更加豐富，不僅進(jìn)行上級的考核，還接受同級員工的評價、用電用戶評價、自我評價等多元化的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用月度考核、季度考核與年度考核詳解和形式，將績效的標(biāo)準(zhǔn)合理分解，將供電量、線損率、電費回收效率等指標(biāo)綜合考慮，并根據(jù)員工負(fù)責(zé)的不同供電區(qū)域的用電情況，使定性與定量的考核方法相互結(jié)合，合理、客觀地進(jìn)行員工的績效考核。
(二)嚴(yán)格管理考核過程，對績效考核的結(jié)果進(jìn)行審查
電力公司應(yīng)針對績效考核的不同階段采取不同的管理方法，主要包括在考核前進(jìn)行縝密細(xì)致的計劃制定和標(biāo)準(zhǔn)完善，這要求各部門能收集到客觀全面的員工工作信息，平時加強(qiáng)日常的工作記錄管理，保證工作信息的全面；然后在績效考核過程中對考核者的考核行為進(jìn)行不斷調(diào)整和監(jiān)督，針對不同工作實際進(jìn)行調(diào)查核實；在績效考核完成后，將考核的結(jié)果提交人力資源部門進(jìn)行審核，并換取員工的績效工資。公司針對績效考核的結(jié)果展開測評會，聽取各部門員工的反饋，針對申訴和檢新進(jìn)行績效的評估，以保證績效考核工作能有效執(zhí)行到位。
(三)發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用，指導(dǎo)員工進(jìn)行工作的改進(jìn)和完善
將績效考核的結(jié)果反饋給員工個人，針對員工在工作中存在的問題及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，工作出現(xiàn)漏洞的地方進(jìn)行彌補(bǔ)，對于不合適崗位的情況可以進(jìn)行技能培訓(xùn)深化和崗位的調(diào)動；各部門獲取績效考核的反饋，調(diào)整部門內(nèi)的職責(zé)分工，促進(jìn)工作團(tuán)隊中各崗位相互協(xié)調(diào)；同時強(qiáng)化其激勵作用，促進(jìn)員工進(jìn)行良性競爭，使工作團(tuán)隊煥發(fā)性的活力，促進(jìn)電力企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。五、結(jié)語人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，電力企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的龐大與復(fù)雜，更給人力資源的配置提出了較高的要求，進(jìn)行績效考核方法對員工的工作情況進(jìn)行評估，能促進(jìn)電力企業(yè)明確經(jīng)濟(jì)計劃的完成情況，并根據(jù)績效考核的結(jié)果對員工的工作進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，但在績效考核的實踐過程中存在考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、主觀因素影響等問題，為此電力企業(yè)應(yīng)從建立明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格考核過程等方面進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高電力企業(yè)人力資源管理水平，切實提高電力企業(yè)的生產(chǎn)效率。
參考文獻(xiàn)：
[1]邊美玲.績效考核方法在電力企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2016(2)：69-69.
[2]黃英.國有電力企業(yè)績效考核方法的研究[J].城市建設(shè)理論研究(電子版)，2011(35).
關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 績效考核 考核指標(biāo) 考核體系 一、績效考核理論綜述
（一）績效考核與績效管理
績效(performance)在英文中的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。但是從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效從縱向分類，包括組織績效、團(tuán)隊績效和員工績效三個層次。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對員工而言，績效是考核者對自己工作狀況的評價。員工的績效是根本，是團(tuán)隊績效和組織績效的基礎(chǔ)。
績效考核是對員工一段時間的工作結(jié)果、績效目標(biāo)進(jìn)行考核、評價，是對這段時間工作的總結(jié)，同時考核結(jié)果可以為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎懲等）提供依據(jù)。
績效管理是管理者與員工就績效目標(biāo)的完成進(jìn)行溝通、協(xié)商的過程，目的是幫助員工確定績效目標(biāo)、制定完成績效的計劃和提高績效能力的措施，使員工的努力與組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和任務(wù)目標(biāo)一致，使員工和組織實現(xiàn)共同發(fā)展。
二者的區(qū)別是：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；績效管理是一個過程，是注重過程的管理，它伴隨著管理活動的全過程，而績效考核是一個階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定的時期；績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和各級主管前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段性的成果，不具有前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制手段和方法，而績效考核只有考核這一個手段；績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小；績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，而績效考核則偏重判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價。
二者的聯(lián)系是：績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供依據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
（二）績效考核方法
績效考核的方法很多，各有側(cè)重，也各有優(yōu)缺點，績效考核的方法直接影響績效計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。開展績效考核要特別注重考核方法，首先需要了解各種考核方法的內(nèi)容特點，然后才能根據(jù)績效考核本身及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考核方法。
系統(tǒng)的績效考核方法包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越。
關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作和行為目標(biāo)的工具。
平衡計分卡是一種系統(tǒng)的績效考核技術(shù)，平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的有機(jī)結(jié)合。
目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效考核的最常見的方法之一。之所以能得以推廣，一方面在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的；另一方面還在于它能更好地把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致。目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理是國外20世紀(jì)80年展起來的一種新型經(jīng)營管理方法?；跇?biāo)桿超越的績效考核體系設(shè)計就是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行考核與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略?？傊?，目標(biāo)管理考核方法和標(biāo)桿超越考核方法作為兩種效率較高的系統(tǒng)考核技術(shù)，在理論上已趨于成熟，供電企業(yè)在實施績效考核中可以根據(jù)實際情況參考使用。
二、績效考核現(xiàn)狀及存在問題分析
（一）基層供電企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
在基層供電企業(yè)中普遍采用的方法是根據(jù)上級單位的績效考核指標(biāo)結(jié)合本企業(yè)內(nèi)各部室、各班組的職責(zé)分工制訂考核細(xì)則，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會），負(fù)責(zé)對一段時間內(nèi)各部室、班組的工作質(zhì)量進(jìn)行考核。
在考核辦法中首先明確工作崗位對應(yīng)績效工資系數(shù)，然后按員工崗位職責(zé)及班組的崗位職責(zé)確定績效考核指標(biāo)，按完成工作質(zhì)量進(jìn)行考核打分。在實際操作過程中有采用考核委員會考核檢查為主、自查、互查相結(jié)合等方式，力求考核結(jié)果能客觀公正反映出實際績效水平。
如抄表班的績效考核指標(biāo)包括實抄率、電費回收率、差錯率、線損率等，電費回收率按完成的百分比數(shù)據(jù)決定得到的考核分?jǐn)?shù)。
（二）基層供電企業(yè)績效考核存在問題分析
基層供電企業(yè)作為基層單位一方面要完成地市供電局下達(dá)各項業(yè)績指標(biāo)，另一方面要將組織的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工個人的績效指標(biāo)，激勵員工為完成組織的績效而努力。在具體進(jìn)行績效考核時主要以班組和員工層面的考核體系為主，績效指標(biāo)要以崗位職責(zé)為依據(jù)建立，因此在指標(biāo)設(shè)立方面出現(xiàn)指標(biāo)分解不夠，沒有將績效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系起來的問題，還存在組織的績效指標(biāo)對應(yīng)到具體某個員工但員工個人又很難消化和完成。在具體考核方法上，簡單按指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分很難客觀反映出員工的實際績效水平。因此考核結(jié)果有局限，績效考核的激勵作用和導(dǎo)向作用發(fā)揮不明顯。
三、績效考核方法及指標(biāo)設(shè)計的改進(jìn)
（一）采用主基二元考核法
主基二元考核法的思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分：第一部分是主要績效，要求員工不斷提高，因為它是顯現(xiàn)員工績效的重要部分即重點工作，員工做得越好，績效考核分越高；第二部分是基礎(chǔ)績效，要求在一個范圍之內(nèi)，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。在以往對員工的績效考核實踐過程中，經(jīng)常采用的方法是將需要對相應(yīng)崗位人員進(jìn)行考核的內(nèi)容合并在一起，而對其中的考核項目或內(nèi)容往往沒有合理區(qū)分輕重緩急和權(quán)重比例等，這樣的考核方式容易使被考核對象經(jīng)常面對“眉毛胡子一把抓”的局面，而對崗位少數(shù)重要性或關(guān)鍵性指標(biāo)的突出作用卻不夠明顯，容易造成責(zé)任者避重就輕回避問題等。主基二元考核法的基本原理可以為基層供電企業(yè)如何有效實施并深化員工績效管理提供新的思路，通過引入主基二元法建立并逐步完善員工績效考核系統(tǒng)，并且使之成為供電企業(yè)組織績效與員工績效兩大考核體系的有效銜接，進(jìn)一步深化和完善公司績效管理。
員工的績效考核指標(biāo)是根據(jù)不同崗位及其相對應(yīng)的責(zé)任書、工作目標(biāo)以及崗位職責(zé)來設(shè)定的。所以，可以將員工的績效考核指標(biāo)分為主要績效指標(biāo)和基礎(chǔ)指標(biāo)兩部分，主要績效指標(biāo)包含顯性業(yè)績（崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，重要工作目標(biāo)和主要崗位職責(zé)等）、短板要求（影響績效的主要環(huán)節(jié)）和臨時任務(wù)等，基礎(chǔ)指標(biāo)，包括具體的基礎(chǔ)工作、進(jìn)行具體工作的組織管理、工作者的工作技能和工作態(tài)度，主要考察崗位任職者完成工作的總體質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等，需要結(jié)合各崗位的具體職責(zé)和階段性崗位工作要求進(jìn)行綜合評估。利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，合理拉開優(yōu)秀績效者與后來績效者考核分的差距，以此衡量不同對象的績效。
（二）采用平衡計分卡確定績效考核指標(biāo)
從國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績考核的發(fā)展趨勢來看考核體系強(qiáng)調(diào)全面性，不再以財務(wù)指標(biāo)為主，而是增加了諸多非財務(wù)指標(biāo)。考核也不僅著眼于對組織和經(jīng)營者的考核，同時延伸到員工，力求通過考核最終使員工與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。
采用平衡計分卡可以把組織的績效分解傳遞轉(zhuǎn)化為員工個人的績效指標(biāo)，一項組織的績效指標(biāo)可以轉(zhuǎn)化分解成多個不同崗位的員工的績效目標(biāo)。根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)工作流程注重對績效指標(biāo)進(jìn)行充分的雙向溝通和討論并與員工個人目標(biāo)結(jié)合起來，將業(yè)績考核結(jié)果與管理者以及普通員工的未來發(fā)展緊密結(jié)合。
四、結(jié)論
績效考核是企業(yè)管理中的一項重要工作，電力企業(yè)作為與人們生活息息相關(guān)的行業(yè)，績效考核工作更是備受關(guān)注?？茖W(xué)的績效考核體系能夠幫助企業(yè)提升員工的工作積極性，激勵員工積極進(jìn)取，提高工作效率和工作質(zhì)量?，F(xiàn)階段我國電力企業(yè)的績效考核體系還不夠完善，需要不斷的研究改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)不足，并依據(jù)科學(xué)的方法合理設(shè)計。
二、電力企業(yè)加強(qiáng)績效考核體系建設(shè)的意義
績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。加強(qiáng)企業(yè)績效考核體系的建設(shè)能夠為員工的勞動報酬提供依據(jù)，實現(xiàn)公平公正、按勞分配的薪資制度。電力企業(yè)工作復(fù)雜，要求員工具有熟練的專業(yè)技能，因此人力資源稀缺，績效考核可以幫助企業(yè)挖掘企業(yè)員工的潛在才能，了解員工一定時期內(nèi)的工作狀況和不足之處，為企業(yè)提供培訓(xùn)方向。績效考核在激勵員工工作積極性上也有著重要的作用，能夠有效地提高員工工作效率，促進(jìn)員工快速成長，從整體上提高電力企業(yè)的市場競爭力。
三、對電力企業(yè)績效考核體系的診斷
1.考核指標(biāo)不明確
在電力企業(yè)績效考核體系中，考核指標(biāo)的設(shè)計并不明確，沒有考慮到各部門之間的差異性，考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，使考核結(jié)果的可參考性大大降低，沒有充分發(fā)揮績效考核的評估作用?？己酥笜?biāo)的不明確，也使考核結(jié)果大量參雜了考核者的主觀意識。價值觀易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。
2.考核體系缺乏系統(tǒng)性
電力企業(yè)下屬的分公司和部門很多，人員相對復(fù)雜，因此考核的方法各不相同，沒有系統(tǒng)化、全面統(tǒng)一的考核體系。不統(tǒng)一的考核體系極易引起員工對考核方式的不滿，不僅會降低考核的作用，還會為企業(yè)發(fā)展埋下不小的隱患。
3.考核內(nèi)容不全面
現(xiàn)階段的企業(yè)績效考核內(nèi)容具有明顯的偏頗傾向，主要是將崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制作為考核的依據(jù)，只注重員工在工作上的實績，卻沒有考慮到員工在其他方面的考核情況，使考核結(jié)果不能充分反映員工實際的工作情況，不具備科學(xué)性。
4. 缺乏反饋制度
被考核者對考核結(jié)果沒有申辯的機(jī)會，也無法了解考核結(jié)果和企業(yè)期望的相符程度，從而難以根據(jù)考核結(jié)果來對自身工作中的不足進(jìn)行改進(jìn)，不利于員工自身的成長。
5.考核結(jié)果處理不科學(xué)
很多電力企業(yè)的考核體系都成為了一種形式，考核結(jié)果并沒有得到合理的應(yīng)用，績效顯著的員工沒有得到相應(yīng)的獎勵，對績效較差的員工也沒有采取懲罰措施，無論結(jié)果好壞都與獎懲制度無關(guān)，無法起到激勵員工的作用，降低了員工的工作積極性，使工作效率得不到提升，績效考核也失去了激勵的效用。
四、電力企業(yè)績效考核體系設(shè)計思路
1.明確電力企業(yè)績效考核目標(biāo)
在電力企業(yè)中實施績效考核，需要先制定明確的績效考核目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)績效考核目標(biāo)主要有激勵員工工作積極性、規(guī)范員工行為和為企業(yè)提供人力資源管理依據(jù)。為了實現(xiàn)電力企業(yè)的有效管理，首先要讓這些目標(biāo)在績效考核體系中明確的呈現(xiàn)出來。
2.選擇有效的績效考核指標(biāo)和方法
績效考核指標(biāo)和方法是績效考核體系中的重要組成部分。其中一些績效考核的指標(biāo)與員工的工作有直接聯(lián)系，能夠直接反映出員工的工作情況，另一部分則對員工的工作起到影響作用，將員工工作過程中的表現(xiàn)展現(xiàn)出來，又被稱為周邊績效?？冃Э己朔椒▌t對考核的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果是否正確有直接影響，在采取考核方法時，需要具體問題具體分析，根據(jù)考核對象和考核內(nèi)容的差異性進(jìn)行考核方法的選擇，使考核結(jié)果能夠具有較高的可信度，從而達(dá)到電力企業(yè)績效考核體系的設(shè)計目的。
3.重視考核反饋
電力企業(yè)應(yīng)該將員工的考核結(jié)果進(jìn)行整理歸檔，利用現(xiàn)代信息化手段對結(jié)果進(jìn)行分析，以便作為員工薪資、獎懲制度的實施和優(yōu)秀員工評選的依據(jù)，使考核結(jié)果得到最大程度的利用。及時做好績效反饋，將績效考核成績和與公司期望的對比結(jié)果反饋給員工，讓員工了解自己工作中的不足之處，并及時進(jìn)行改進(jìn)，合理安排下一階段的工作目標(biāo)，實現(xiàn)績效考核的真正效用。
4.實行科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)
為了保證電力企業(yè)績效考核體系的系統(tǒng)化和科學(xué)性，需要依據(jù)科學(xué)的方法制定考核標(biāo)準(zhǔn)。電力企業(yè)需要讓員工深刻認(rèn)識到自己的職責(zé)，從心理上接受考核，正面考核。并且根據(jù)不同的職位部門制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便增加考核結(jié)果的有效性。
