發(fā)布時間：2022-09-24 22:07:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工崗位晉升總結(jié)樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：職務(wù)晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。
對個人來講，職務(wù)晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進行長期的業(yè)績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。
但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數(shù)人。第二，在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業(yè)生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價與調(diào)整個人與組織的關(guān)系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發(fā)展
公正，作為一種社會價值標(biāo)準，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。
最早研究公正性問題的是社會心理學(xué)家。20世紀60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績評估、工資與獎勵分配、職務(wù)（職稱）晉升、進修培訓(xùn)機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對自己不利，員工往往也會接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據(jù)準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權(quán)對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；
（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業(yè)各項決策應(yīng)符合公認的社會道德規(guī)范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學(xué)術(shù)界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結(jié)果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。
國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。
三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結(jié)果公正性的判斷
在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結(jié)果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時，多數(shù)未能晉升的人可能會產(chǎn)生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開選拔的標(biāo)準與程序，如對業(yè)績、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準確客觀地評估候選人的真實業(yè)績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準、程序與結(jié)果。
（5）結(jié)果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結(jié)果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務(wù)晉升的不確定性，從而對企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內(nèi)涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问?。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準、決策過程與決策結(jié)果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務(wù)晉升公正原則的作用
1.晉升結(jié)果公正性能促進企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對個人回報的滿意度有關(guān)。個人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧?。堅持職?wù)晉升的程序公正性并不是要達到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業(yè)對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準，為自己設(shè)立一個明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對人具有較大的實際意義和實現(xiàn)的可能時，就會誘發(fā)出強烈的行動動機，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標(biāo)設(shè)計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當(dāng)他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發(fā)表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對自己不利，也使員工對決策結(jié)果有較高的認同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業(yè)對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態(tài)度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來同級的同事關(guān)系變成了上下級關(guān)系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過程與結(jié)果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關(guān)系有較高的評價并樂意維持這種關(guān)系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業(yè)的不滿上。
五、職務(wù)晉升作為激勵措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應(yīng)在晉升標(biāo)準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補償，不但會極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。
企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報償，他（她）就會感覺不公平。企業(yè)應(yīng)針對管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。
六、結(jié)論
晉升是企業(yè)人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認同、敬業(yè)精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵優(yōu)秀人才的重要措施。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：金融機構(gòu)；人力資源管理；問題；策略
在我國，金融機構(gòu)主要分為四大類型，主要是按地位和功能進行劃分的，主要包括中央銀行、銀行、非銀行金融機構(gòu)以及境內(nèi)開辦的僑資、外資、中外合資金融機構(gòu)四大類型。這幾大類型金融機構(gòu)組成了我國的金融機構(gòu)體系，是國家經(jīng)濟的核心，在國民經(jīng)濟中占有非常重要的地位。人力資源管理的主要目的就是進行人力資源的優(yōu)化配置，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，金融機構(gòu)人力資源管理勢必要不斷改進，從而促進金融機構(gòu)的順利運行。
1.金融機構(gòu)人力資源管理存在的問題
1.1人力資源管理觀念落后
人力資源部門管理層在人力資源管理問題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點，而沒有順應(yīng)時代的發(fā)展、員工的需求做相應(yīng)的變化，人力資源管理觀念落后。這就導(dǎo)致了人力資源管理部門沒有意識到自身管理存在的不足，從而沒有采取改進的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機制缺乏合理、科學(xué)性，因此員工容易出現(xiàn)負面的心理，對工作心生不滿而消極怠工，甚至?xí)蹖?dǎo)致金融機構(gòu)人才的流失。這不僅會增加金融機構(gòu)的人力成本、降低工作效率，也會造成人力資源的浪費。
1.2員工綜合素質(zhì)不高，缺乏有效培訓(xùn)
從事金融工作的人員應(yīng)該具備專業(yè)的知識，有良好的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，這是行業(yè)的性質(zhì)所要求的。但是我國目前很多金融機構(gòu)存在員工綜合素質(zhì)不高，并且缺乏有效培訓(xùn)的問題。綜合素質(zhì)不高主要體現(xiàn)在部分員工屬于非專業(yè)出身，年齡低，因此在工作中業(yè)務(wù)水平不熟練，給金融機構(gòu)的穩(wěn)定運行帶來了較大的影響。另外在員工的培訓(xùn)方面沒有形成有效的機制，一方面管理層組織培訓(xùn)的內(nèi)容較單一，主要是業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，缺乏深層次的培訓(xùn)；另一方面員工對工作的性質(zhì)認識存在偏差，或者業(yè)務(wù)工作繁重，因此缺乏氣我提升的動力。
1.3績效考核與激勵機制不科學(xué)
績效考核一方面起到督促員工工作態(tài)度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動力。激勵機制其實和績效考核機制是相似的，不同點是激勵機制更側(cè)重地是增加員工的工作動力和競爭意識。但是我國大部分績效考核與激勵機制都存在制度不科學(xué)的共同的問題。第一，崗位職責(zé)的分類混亂，造成員工對本身崗位職責(zé)的不明確；第二，績效考核制度不合理，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不明，指標(biāo)繁多也過高，沒有考慮到大多數(shù)員工的感受的利益，因此會打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過大。
1.4晉升用人機制不合理
每個企業(yè)都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開發(fā)人才，促進企業(yè)的發(fā)展。金融機構(gòu)的用人機制和崗位晉升機制是為了吸納人才、開發(fā)人才、充分利用人才而建立的，但是我國金融機構(gòu)晉升機制存在不合理的問題，最明顯的一點是晉升的渠道過于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標(biāo)準，因此導(dǎo)致很多有能力的員工覺得晉升無望而選擇跳槽，或者在長時間的熬資歷過程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數(shù)量少，并且多數(shù)只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機會較小。
2.加強金融機構(gòu)人力資源管理的策略分析
2.1提升人力資源管理觀念
人力資源管理部門尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識到人力資源的合理配置對金融機構(gòu)穩(wěn)定運行的重要性，充分意識到人才的重要性。進而按照機構(gòu)內(nèi)部的實際情況及時改進有關(guān)的認識制度，進一步完善金融機構(gòu)的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵、培訓(xùn)、晉升等一系列的相關(guān)機制作科學(xué)合理的調(diào)整，充分發(fā)揮金融機構(gòu)的人力資源管理作用，提高金融結(jié)構(gòu)的市場競爭能力。
2.2建立全面的員工培訓(xùn)體系
第一，將偶爾進行培訓(xùn)的培訓(xùn)狀態(tài)改為定期培訓(xùn)，進行連續(xù)性的培訓(xùn)。第二，改變培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式單一的培訓(xùn)傳統(tǒng)，在培訓(xùn)內(nèi)容方面要在培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能的同時加強員工工作態(tài)度、心理素質(zhì)、抗壓能力、職業(yè)規(guī)劃等各方面的培訓(xùn)，提升員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)；在培訓(xùn)方式方面可以增加培訓(xùn)的形式，比如講座式培訓(xùn)、視頻會議培訓(xùn)、分組短期培訓(xùn)等，在確定培訓(xùn)方式時可以根據(jù)要培訓(xùn)的內(nèi)容和客觀條件靈活轉(zhuǎn)變。第三，改變傳統(tǒng)的統(tǒng)一培訓(xùn)為針對性地培訓(xùn)，比如每個員工的在職時間、業(yè)務(wù)技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)時將老職員和新職員放在一起統(tǒng)一培訓(xùn)顯然是不合理的，因此在培訓(xùn)時應(yīng)對職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓(xùn)的職員名單。另外每個崗位需培訓(xùn)的重點也是有所差別的，因此制訂培訓(xùn)計劃時還要考慮崗位因素。通過建立全面的員工培訓(xùn)體系，不僅有利于提高員工的業(yè)務(wù)水平，還可以促進員工責(zé)任意識、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機構(gòu)培養(yǎng)具有優(yōu)良綜合職業(yè)素養(yǎng)的人才。
2.3建立科學(xué)且接受度高的績效考核與激勵制度
績效考核制度包括很多方面，以往的績效考核一般會有“德、勤、能、績”等幾個要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學(xué)且接受度高的績效考核與機制激勵首先要明確考核的指標(biāo)，比如“德、勤、能、績”等幾項是很難有明確的標(biāo)準等，因此應(yīng)該將其改成對員工的“工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績”等方面的考核，同時設(shè)定的標(biāo)準應(yīng)以大部分員工都能為宜，標(biāo)準過低沒有設(shè)置的意義，過高則會打擊大多數(shù)人的工作熱情。在激勵機制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現(xiàn)因不平衡而導(dǎo)致員工因收入差距過大而心里不平衡，進而消極怠工的現(xiàn)象。
2.4實施競聘制度，增加員工晉升的機會
針對金融機構(gòu)崗位晉升制度不合理的問題，可以實施競聘制度，增加員工晉升的機會。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統(tǒng)晉升方式，可以設(shè)為工作滿一年的員工均可參與某一崗位的競爭，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經(jīng)驗的人上。實施競聘制度時一定要按照嚴格的流程進行，選拔條件、參與競聘人員的名單均公開、透明化，做到公平競爭。只有公平競爭才能提高員工們的良性競爭意識，不斷挑戰(zhàn)自我。競聘制度不將資歷作為主要的晉升標(biāo)準，這就增加了很多員工晉升的機會，才能使員工有不斷提升自己的動力，給金融各機構(gòu)注入活力，促進其更好地發(fā)展、運行。
結(jié)語
人力資源管理是運用經(jīng)濟學(xué)知識并在以人為本思想的指導(dǎo)下對人力資源進行有效地配置的一個過程。人力資源管理在每個企業(yè)都具有非常重要的作用，因為在經(jīng)濟條件、環(huán)境等各項條件都充足的情況下，缺乏人力會影響企業(yè)的運行。我國的金融機構(gòu)是在改革開放之后才發(fā)展起來的，與其他先進國家相比有一定的差距，也存在較多的問題，對金融機構(gòu)的穩(wěn)定運行有很大的影響。金融機構(gòu)管理部門應(yīng)注意總結(jié)人事工作中存在的問題，并加以改進，充分發(fā)揮人力資源管理的重要作用。
參考文獻：
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（一）心理不平衡。集體企業(yè)目前存在著三種不同的用工形式，即主業(yè)借用到集體企業(yè)的全民員工，直接與集體企業(yè)簽訂勞動合同的直聘員工和勞務(wù)公司派遣集體企業(yè)的勞務(wù)派遣工。由于勞務(wù)派遣員工在集體企業(yè)里的身份差異，心理發(fā)生了不同程度的傾斜和扭曲，總是拿自己的工資待遇與全民員工比，越比越不平；正如《尚書.虞書》所講“慎厥身，修思永”，勞務(wù)派遣員工務(wù)必要慎思。其原因剖析：一方面在國家政策大環(huán)境影響導(dǎo)致企業(yè)體制不健全。根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定，企業(yè)的用工形式分為全日制用工、勞務(wù)派遣用工和非全日制用工三種形式，《規(guī)定》本身在形式上、稱謂上、定義上就存在差別，那么集體企業(yè)用工依據(jù)《勞動合同法》是完全正確的。另一方面，受國家政策大環(huán)境的影響以及行業(yè)相關(guān)規(guī)定，集體企業(yè)只能按照上級的規(guī)定執(zhí)行。比如勞務(wù)派遣員工與全民員工因所從事的崗位性質(zhì)，決定其待遇本身就存在差別，不僅僅是某集體企業(yè)，全國范圍內(nèi)多少行業(yè)都存在著同樣的問題。
（二）前途沒指望。在集體企業(yè)里，有的勞務(wù)派遣員工對自身發(fā)展前途無信心，總認為企業(yè)是全民員工的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展好壞與己無關(guān)，沒有把自身真正作為企業(yè)的一份子融入企業(yè)發(fā)展中。其原因剖析：一方面，集體企業(yè)未完善利于勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升機制，未搭建有利于勞務(wù)派遣員工的發(fā)展平臺，缺乏有效的激勵和獎懲機制，導(dǎo)致工作沒有激情、干好干壞一個樣、有技術(shù)技能與不學(xué)無術(shù)一個樣、干多干少一個樣、進取與落后一個樣。另一方面，體制的局限阻礙了勞務(wù)派遣員工的發(fā)展，個別全民員工或多或少地排斥或歧視勞務(wù)派遣員工，以致勞務(wù)派遣員工在心理上產(chǎn)生強烈反彈，對集體企業(yè)始終無依賴歸屬感，游離于集體企業(yè)之外，從來不關(guān)心集體企業(yè)的發(fā)展。
（三）易安于現(xiàn)狀。目前，集體企業(yè)尚缺乏有效的競爭機制，同時沒有合理的激勵機制和科學(xué)的崗位考評機制，導(dǎo)致一些勞務(wù)派遣員工不思進取。一方面，勞務(wù)派遣員工勞動合同每年一簽的管理模式?jīng)Q定了他們憂慮心態(tài)；另一方面，體制上無疑給勞務(wù)派遣員工造成一些心理壓，只要是踏實肯干、積極進取、專心為集體企業(yè)做事的是不易被淘汰的。
二、探討集體企業(yè)制度體系的建設(shè)問題
目前，由于體制原因?qū)е录w企業(yè)一些根本制度尚未完善，致使集體企業(yè)在管理上缺乏依據(jù)，管理流程不暢通。從管理學(xué)角度講，制度是企業(yè)發(fā)展的保障、是管理“人、財、物”的依據(jù)，建立一套科學(xué)完整的制度體系是集體企業(yè)必備的條件。就某集體企業(yè)而言，筆者認為應(yīng)制訂的根本制度應(yīng)當(dāng)有《勞務(wù)派遣員工薪酬與績效管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工準入與退出機制管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》等辦法，制訂的輔助制度應(yīng)當(dāng)有《優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理辦法》、《安全工作獎懲管理辦法》、《勞動紀律管理辦法》等，以作為集體企業(yè)管理“人、財、物”的重要依據(jù)。
三、探討勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升問題
一是建立合理的職業(yè)通道。以《勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》為依托，建立符合勞務(wù)派遣員工客觀實際的職業(yè)發(fā)展通道，在集體企業(yè)內(nèi)部設(shè)置高級、中級、初級管理崗位，讓其從一般員工崗位晉升至高級管理崗位，為其提供職業(yè)生涯中的晉升機會。二是營造良好的發(fā)展環(huán)境。集體企業(yè)應(yīng)完善的用人、育人機制，建立科學(xué)系統(tǒng)的激勵體系，營造良好的職業(yè)發(fā)展通道，為優(yōu)秀人才提供晉升的機會，構(gòu)建適合勞務(wù)派遣員工發(fā)展的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)平臺，提供專業(yè)對口的送出培訓(xùn)機會。三是教育和引導(dǎo)素養(yǎng)提升。集體企業(yè)應(yīng)結(jié)合勞務(wù)派遣員工的個人專業(yè)、特點、能力和興趣，加強對勞務(wù)派遣員工個人發(fā)展的指導(dǎo)與規(guī)劃，科學(xué)做好職業(yè)生涯設(shè)計，引導(dǎo)他們學(xué)會感恩、學(xué)會自我加壓、自我管理與自我提高，以勞務(wù)派遣員工的成長促進集體企業(yè)的發(fā)展。
四、探討集體企業(yè)激勵機制問題
(一)建立優(yōu)勝劣汰的長效動態(tài)考評管理機制，是集體企業(yè)留住人才、激勵人才的重要手段。對于集體企業(yè)勞務(wù)派遣員工，試用期內(nèi)一定要認真、客觀、公正的考核，對不合格者即刻淘汰出局；對那些帶人情味、不學(xué)無術(shù)，出工不出力之輩，應(yīng)直接退回勞務(wù)派遣公司。對于長期表現(xiàn)優(yōu)秀的實干型人才和有特別才干者，應(yīng)給予特別嘉獎和破格提拔、晉職晉級的機會，以激活勞務(wù)派遣員工在企業(yè)發(fā)展進程中的信心和決心。
(二)采取物質(zhì)與精神等多種激勵方式。就某集體企業(yè)而言，持續(xù)開展集體企業(yè)年度評選優(yōu)秀員工值得推廣，建議名額按照在崗勞務(wù)派遣員工的10%評選，物質(zhì)獎勵應(yīng)適當(dāng)提高獎勵基數(shù)，采取增加福利、獎金等方式，比如連續(xù)3年被集體企業(yè)評選的優(yōu)秀員工，每年每月增加工資的方法；精神激勵可以通過樹典型、先進人物宣傳、現(xiàn)場交流等方式；也可用晉級升位的方式進行獎勵；讓創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍滲透集體企業(yè)的每個員工，照亮所有勞務(wù)派遣員工的心，達到激勵后進趕先進的目的。
五、總結(jié)
通過對公司離職員工的訪談，我們總結(jié)出當(dāng)員工認為自己在企業(yè)中的個人發(fā)展“停頓”的時候更不容易被激勵，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來看，如果企業(yè)中很多職位處于與某某人密不可分的關(guān)系，那企業(yè)的風(fēng)險也就已經(jīng)暗藏其中了。怎樣讓員工在企業(yè)內(nèi)部就能有效流動起來，形成“活水”呢?崗位輪換是其中的方法之一。
員工輪崗也是知識分享的過程
如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛立信、柯達、海爾等都已經(jīng)建立了在公司內(nèi)部或跨國分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的一部分去實施。
研究發(fā)現(xiàn)，崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。如愛普生進入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù)，并采取了“輪崗制”等獨具特色的管理方法實現(xiàn)人才的本地化。愛普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅持下來。公司的員工從不同的角度加強了對公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解，提高了整個公司的效率并形成了非常強的凝聚力。
興奮劑的副作用
崗位輪換可能產(chǎn)生很多問題。首次表現(xiàn)在成本上，成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)曲線，其中還包括時間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯誤所帶來的成本。其他可能產(chǎn)生的成本有用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本，另外還可能增加各部門的運營成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。
其次，在過程控制上，企業(yè)由于缺乏有效控制手段會出現(xiàn)短期甚至較長一段時期的混亂局面。具體表現(xiàn)為缺乏評估或評估不力，員工的崗位輪換太勤／慢，如果崗位輪換沒有正確運用，在激勵員工方面會適得其反。崗位輪換可能會加重工作負擔(dān)。從而降低工作效率。
而且，被輪換的員工可能不愿意被安置在和他(她)風(fēng)格不同的部門。被崗位輪換的員工通常不會在新崗位中被委以重任，因為人們會有一種“他(她)反正在這里待不長”的思想。
再者，由于崗位輪換機制沒有與公司的總體人力資源管理機制結(jié)合起來，使得它缺乏獎勵力度。具體表現(xiàn)在崗位輪換后，缺乏相應(yīng)的晉升／加薪制度，對于努力發(fā)展和培養(yǎng)員工的管理人員沒有獎勵制度。最后；它在實際操作中還表現(xiàn)出其他難以操作的特性，如企業(yè)缺乏正確的員工選拔標(biāo)準，對于要輪換的崗位缺乏正確的評價，管理人員有時會根據(jù)自己的喜好選拔員工等。
量身定做配套執(zhí)行
很多崗位輪換失敗的原因是因為沒有一個詳盡的計劃作指導(dǎo)，或在整個崗位輪換的計劃中忽略了員工的發(fā)展。如果企業(yè)人力資源部門可以建立一套有競爭意識的崗位輪換制度(把崗位輪換作為激勵和晉升的一種手段)，要求所有希望進行崗位輪換的員工必須提交正式申請，會有助于員工更好地表現(xiàn)自己。
摘要：作為人力資源管理核心模塊之一的薪酬體系，若能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，將在企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引、保留和激勵方面扮演重要角色，有助于實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的雙贏。本文首先分析了薪酬管理的概念，對我國國有企業(yè)有效實施薪酬管理的重要性進行了分析，最后總結(jié)了目前國有企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題及解決對策。
關(guān)鍵詞 ：國有企業(yè) 薪酬 管理對策
一、薪酬管理的概念
薪酬就是指企業(yè)為企業(yè)員工在工作中的超額任務(wù)和節(jié)約資源等突出行為進行的一定物質(zhì)的激勵。薪酬管理就是企業(yè)根據(jù)國家關(guān)于工資政策的相關(guān)規(guī)定，運用各種手段來實施物質(zhì)激勵，從而激發(fā)員工工作的積極性和主動性，保證員工為企業(yè)多做貢獻。正確理解薪酬管理的概念應(yīng)該從三個方面入手：第一，企業(yè)薪酬管理要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略相符合；第二，企業(yè)薪酬管理應(yīng)該成為有章可循、員工服從的規(guī)章制度；第三，薪酬管理不僅要保證員工的基本生活，還要起到激勵員工的作用。
二、國有企業(yè)有效實施薪酬管理的重要性
第一，可以幫助企業(yè)制定科學(xué)合理的經(jīng)營目標(biāo)。因為企業(yè)對員工進行一定的獎勵可以激發(fā)他們的潛能，提高員工完成任務(wù)的積極性，同時也對員工的心理造成一定的壓力，有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，有利于完善企業(yè)薪酬分配依據(jù)。因為企業(yè)在發(fā)放獎勵時需要有一套科學(xué)合理的依據(jù)，保證獎勵公平。第三，有利于激勵員工。薪酬可以從物質(zhì)上對員工給予一定的獎勵，促使員工積極性的提高，但是薪酬的量要進行一定的控制。第四，完善的薪酬制度體現(xiàn)了公司獎勵的公平，這樣有利于企業(yè)營造穩(wěn)定和諧、積極向上的氛圍。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中的支柱，國有企業(yè)員工對我國重工業(yè)發(fā)展、高新科技發(fā)展、國民經(jīng)濟發(fā)展都有很大影響，所以對他們進行激勵，是提高整個國民經(jīng)濟發(fā)展水平的重要措施。
在人力資源開發(fā)中，薪酬管理是實現(xiàn)人才激勵的主要物質(zhì)手段，成功的薪酬管理能夠讓人才在工作中提高自己的積極性和主動性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。另外一方面，人才流失也是一些國有企業(yè)非常嚴重的問題，特別是面對在資本、技術(shù)和管理等方面都占有一定優(yōu)勢的外資挑戰(zhàn)，國有企業(yè)人才經(jīng)常會為了個人發(fā)展而選擇離開。但是他們掌握著企業(yè)的核心技術(shù)和商業(yè)機密，他們的離開對企業(yè)會造成很大損失，所以對他們進行激勵就是保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，控制人才流失率。
三、國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及解決對策
1.國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
首先，薪酬體系沒有與公司其他制度達成一致。國企人員招募數(shù)目比較大，而適合于老員工的薪酬體系不太適合新員工，并且調(diào)薪存在很大的隨意性，經(jīng)常為留住老員工而隨意加薪，導(dǎo)致整個公司的薪酬沒有固定標(biāo)準，無法體現(xiàn)公司的公平。第二，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。很多國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中穩(wěn)定性工資占據(jù)的比例過大，并且精神上的獎勵很少，導(dǎo)致員工在進入公司一段時間后積極性下降。另外一方面，公司的基本薪酬與員工的行政級別直接掛鉤，而不考慮員工創(chuàng)造的價值，導(dǎo)致員工在沒有晉升的情況下很難獲得獎酬，無法獲得足夠的認可。第三，普通員工的長期激勵過少。目前我國一些國企的激勵方式主要是按照每月的績效進行短期激勵，而像股票、期權(quán)等獎勵卻沒有與普通員工相聯(lián)系。普通員工是企業(yè)未來發(fā)展的支柱，沒有相應(yīng)的長期激勵機制，就很容易造成員工流失，特別是一些經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)水平高的骨干員工，那樣將對企業(yè)造成很大的損失。
2.國有企業(yè)有效實施薪酬管理的對策
目前薪酬模式中的基于崗位的薪酬模式比較適合國有企業(yè)員工，這一薪酬制度主要是根據(jù)崗位的相對價值來付酬，崗位相對價值越高，工資標(biāo)準也就越高，并且員工工資增長依靠職位的晉升，這一薪酬模式也要求崗位的任職者要切實履行自己的職能，所以比較適合國有企業(yè)員工。
基于崗位的薪酬模式優(yōu)點主要包括：第一，這一薪酬模式實現(xiàn)了同崗?fù)?，有著很強的?nèi)部公平性；第二，薪酬級別的晉升隨著職位的晉升而晉升，所以能夠調(diào)動員工工作的積極性和晉升的積極性。國有企業(yè)薪酬激勵機制的設(shè)計也要合理科學(xué)，否則就會適得其反，在確定員工工資時，需要考慮三方面的因素：崗位級別、個人技能、個人績效。員工的薪酬結(jié)構(gòu)與這三方面的因素相對應(yīng)，也有崗位薪酬、技能薪酬和績效薪酬。其中績效薪酬包括長期和短期兩種，長期績效就是長期激勵的一種有效方式。國有企業(yè)應(yīng)該為員工提供有競爭力的薪酬，這樣才能解決他們的公平感。這就需要企業(yè)參照外部勞動力市場的工資水平，特別是外資企業(yè)的薪酬水平，國企應(yīng)該保持領(lǐng)先策略。國企還應(yīng)該對管理類企業(yè)員工和技術(shù)類企業(yè)員工采取不一樣的薪酬模式，并且對企業(yè)員工的經(jīng)驗、能力等因素進行公平的評價。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：薪酬 企業(yè) 人力資源管理
筆者所在的企業(yè)系國有控股大型建筑業(yè)，多年來持續(xù)較快發(fā)展，施工規(guī)模逐年跨上新臺階。如何充分挖掘、激發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛能，吸納更多優(yōu)秀人才加盟，是企業(yè)當(dāng)前不容回避的重大問題。這一問題的解決，最直接有效的方法是建立科學(xué)的薪酬體系，依托工資杠桿撬動人力資源管理中存在的一系列問題。本文擬在總結(jié)實踐管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，試圖對薪酬管理與人力資源管理其它模塊的內(nèi)在聯(lián)系做出簡要的總結(jié)。
一、保障激勵并重的薪酬分配體系
筆者所在的企業(yè)屬成熟階段的大型建筑業(yè)，企業(yè)管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。同時管理重心得以實現(xiàn)需要安全生產(chǎn)作保障，優(yōu)良的質(zhì)量做前提。故企業(yè)選擇了平衡性、調(diào)和性的薪酬模式，保障與激勵并重的薪酬體系，以崗定級、以能定檔、以績定獎、工效掛鉤的結(jié)構(gòu)工資制。每一部分薪酬對應(yīng)于一個付酬因素，通過薪資分項，實現(xiàn)勞酬相符和達到社會發(fā)展對工資的多種功能要求。
工資由三大部分構(gòu)成：以崗位工資為主、各類津貼為輔的固定工資，與完成產(chǎn)值聯(lián)動的考核工資，和經(jīng)濟效益掛鉤的效益工資。在此基礎(chǔ)上，員工增加工資的渠道也主要是三種方式：崗位工資的增加，主要是通過晉升到責(zé)任更大的職位或提升專業(yè)技能的方式獲得；考核工資的增加主要依托項目整體提升工作效率、加快工程進度的方式；效益工資的增加依賴于項目整個運作過程中對成本的控制、取得良好的社會信譽而獲得。因此，如何提升個人工作能力、加強團隊協(xié)作能力、創(chuàng)造企業(yè)盈利點這三個方面成為員工所關(guān)注的重點。
二、薪酬與人力資源管理對接
1、工資總額控制與人力資源調(diào)配
我國大規(guī)模的鐵路建設(shè)以來，鐵建企業(yè)獲得飽滿的施工任務(wù)，在經(jīng)營規(guī)模的急劇擴張下，人才資源的稀缺程度也與日俱增。盡管企業(yè)不斷的四處“招兵買馬”，然而每到新上項目的時候，人力資源配置還是顯得捉襟見肘。究其原因除了人才資源儲備不足外，項目將人才“私有化”，在項目處于收縮階段，“捂住”人才以備后用，導(dǎo)致人浮于事，也造成人才的巨大浪費，加劇了企業(yè)人才短缺的矛盾。
要解決這一弊病，最有效的方法就是工資總額控制，在項目的運作過程中，實行“增人不增資，減人不減資”的控制手段，鼓勵項目通過提效率來改善績效，提高員工的收入水平。具體的做法是項目在上場初期，依照企業(yè)的生產(chǎn)力水平，做好“三定”即定工期、定崗、定編等工作。工期排定細化到工程內(nèi)主要構(gòu)造物的分項工期，崗位和編制既要考慮整個公司的生產(chǎn)力水平也要考慮項目個體的實際情況。然后依據(jù)方案測算考核工資總額、考核工資含量系數(shù)。
通過運用經(jīng)濟手段，將項目不愿釋放人才的“小變成項目的一種自覺行為，促進了整個公司內(nèi)部人才的合理流動、健康發(fā)展，進而解決企業(yè)在擴張時期人員配置的難題。
2、薪酬管理與績效考核
薪酬管理和績效管理存在著一種互動關(guān)系。一方面，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時給以不同的激勵薪酬，也有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性?？冃Э己嗽谄髽I(yè)薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。從個人方面看，績效考核可以給員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的長處和優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)自己的不足和缺點，從而有利于員工個人事業(yè)的發(fā)展。從企業(yè)方面看，績效考核可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準，從而為員工培訓(xùn)、晉級、調(diào)崗、轉(zhuǎn)崗和下崗決策提供依據(jù)。
筆者所在企業(yè)的薪酬與績效考核實踐中，建立了兩級考核，第一級是公司對項目部基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，第二級是項目部對每位員工工作績效的考核。第一級考核中，關(guān)鍵績效指標(biāo)由安全、質(zhì)量、工期、客戶等四個要素組成，四個指標(biāo)的確立，昭示了項目在施工期的管理“寶典”。項目一旦因管理不善而發(fā)生安全、質(zhì)量事故，或工期延長都會致使成本無限放大，除會影響項目的經(jīng)濟收益外，還將嚴重侵害企業(yè)的聲譽。兩級考核的聯(lián)動，反映了一個最本質(zhì)的道理，即員工的工作績效影響項目的業(yè)績，項目的業(yè)績決定考核得分的高低，考核得分影響項目計提工資的多寡，項目計提工資最終決定員工的工資收入，這種由自下而上到自上而下的循環(huán)，使績效考核真正形成一個閉環(huán)。
3、薪酬與人才培養(yǎng)
員工的薪酬高低在很大程度上跟其所在崗位有關(guān)，現(xiàn)有崗位決定目前的薪酬，而崗位的晉升通道決定員工未來的薪酬空間。企業(yè)按照崗位類別和企業(yè)理念導(dǎo)向，設(shè)置了混合的職位晉升通道，為員工的職業(yè)發(fā)展提供能夠展現(xiàn)其特長的多元化選擇。從事行政管理的以等級劃分為主，從事專業(yè)技術(shù)的以其專業(yè)技能之初、中、高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)劃分為主，對操作工也設(shè)立了初級工、中級工、高級工、技師、高級技師的晉升通道。
一年來，辦公室在局黨委和主管局長的領(lǐng)導(dǎo)下，在各股室的大力協(xié)助下，以全心全意服務(wù)為宗旨，轉(zhuǎn)變思想觀念，強化服務(wù)意識，提高自身素質(zhì)和工作質(zhì)量，努力圍繞全局中心任務(wù)開展工作，較好地發(fā)揮了職能作用，各項工作均取得可喜成績?，F(xiàn)就一年來的工作總結(jié)如下：
一、車輛管理工作
車輛管理多年來是辦公室工作的重點環(huán)節(jié)。我們按照局領(lǐng)導(dǎo)的要求，嚴格行使管理職能，強化服務(wù)意識。年初以來，在總結(jié)往年車輛管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，為保證車輛行使安全，做到安全第一，杜絕事故發(fā)生，保證領(lǐng)導(dǎo)正常用車，提高車輛的利用率，辦公室對車輛進行嚴格管理。盡量減少私人用車，實行統(tǒng)一調(diào)配，協(xié)調(diào)管理，嚴格落實崗位責(zé)任制，做到責(zé)任明確，責(zé)任到人，對車輛維修，燃油等嚴格約束，縮減了費用支出。對車及時保養(yǎng)，及時上足了車輛保險，保證全年無安全事故發(fā)生，保證領(lǐng)導(dǎo)正常用車。其它各項指標(biāo)也嚴格控制在制度所確定的范圍之內(nèi)。
二、后勤服務(wù)工作
辦公室在來客招待上本著節(jié)省的原則，能不招待的不招待。在機關(guān)文件印刷費用管理上，仍然采取專人負責(zé)管理，管理人員嚴格把關(guān)，全年印刷費支出壹萬三仟多元。兩門衛(wèi)同志忠于職守認真負責(zé)，任勞任怨，勤勤懇懇，給我們創(chuàng)造了安全干凈的工作生活環(huán)境。...同志不怕贓、不怕累，每天起大早為我們供應(yīng)開水；姜艷同志一負責(zé)新舊樓的衛(wèi)生工作，工作中任勞任怨，克服人員少工作量大等困難，做到了走廊、樓梯清潔，垃圾清倒及時，局領(lǐng)導(dǎo)和會議室干凈，為我們創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。兩位司機師傅起早貪晚，隨叫隨到，放棄了許多節(jié)假休息日?？傊?，我們后勤服務(wù)工作全體人員負出了許多辛苦。
三、干部人事管理工作
按局黨委的要求，辦公室協(xié)同主管局長，對全系統(tǒng)干部進行民主測評，進一步加強了基層干部的管理。組織了機關(guān)全體專業(yè)技術(shù)人員考核和機關(guān)公務(wù)員、公勤人員年度考核工作。認真辦理了人事調(diào)轉(zhuǎn)職工退休等手續(xù)，除政策原因不能及時辦理的外，在每辦一個手續(xù)時，做到一事一辦，一事一清，隨辦隨清，以免遺忘和發(fā)生差錯。
四、職稱評審
為做好全局的職稱晉升，培養(yǎng)一批新的專業(yè)技術(shù)人員后備力量，辦公室積極組織了全局專業(yè)技術(shù)人員職稱晉升工作，今年有2人晉升高級職稱，有3人晉升中級職稱，有3人晉升助理級職稱。我們還成立了初級職稱評審委員會 ，組織了初級職稱評審工作，對9人進行評審，確定為助理工程師。在領(lǐng)導(dǎo)重視科技干部培養(yǎng)的前提下，辦公室積極組織推薦市“113”人才工程和省千百萬人才工程。今年在原有3人獲得“113”人才工程第工作總結(jié)大全 五、勞動工資和保險工作
2008年建廠初期，烏魯木齊熱電廠的生產(chǎn)主力軍由來自葦湖梁電廠分流來100人，其中包括多經(jīng)非生產(chǎn)崗位人員60人，其余40人中20名在生產(chǎn)主機崗位，剩下20人在生產(chǎn)輔助崗位。加之同年分配來80名應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生組成，無論是立足企業(yè)的長遠發(fā)展還是面對個人價值的充分體現(xiàn)，全員素質(zhì)的提升都迫在眉睫。
融匯企業(yè)精神，實現(xiàn)人才成長通道
近年來，中國五大發(fā)電公司先后進駐新疆，并且開發(fā)建設(shè)了多個火電項目，為新疆發(fā)電事業(yè)的發(fā)展帶來了勃勃生機。但電力事業(yè)的迅猛發(fā)展背后，是大批電力人才的缺乏，這就迫切需要迅速培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的電力人才，以滿足電廠發(fā)展的需要。烏熱電廠遠觀這一形勢的發(fā)展，在2011年初，本著“成就每一個人”的企業(yè)精神，為搭建人才培養(yǎng)平臺，暢通人才成長通道，促進生產(chǎn)運行人員崗位技能和整體素質(zhì)的快速提升，滿足企業(yè)安全生產(chǎn)、持續(xù)性發(fā)展的需要，積極創(chuàng)新培訓(xùn)手段，結(jié)合培訓(xùn)工作實際、企業(yè)員工特點，結(jié)合薪酬激勵機制，在該廠發(fā)電運行部即“每月一考”、“每班5分鐘，人人當(dāng)老師”、“仿真機比武”、“事故大演練”等一系列的活動之后，又開展了“創(chuàng)建星級值班員”活動。
烏熱電廠全廠集控爐、機、電專業(yè)及輔控燃、化灰專業(yè)，共108人，崗位都是固定。4個班長、8個主值。崗位一般不會變動，也就意味著在一個崗位上工作3年、5年或者更長的時間，勢必會造成人員思想的波動。熱電廠發(fā)電運行部，在不斷探索中發(fā)現(xiàn)了這一問題的存在，通過不斷研究、深入基層和針對現(xiàn)場實際情況的了解，開展了“創(chuàng)建星級值班員”活動。通過“創(chuàng)建星級值班員”活動的開展，暢通了人才成長通道，使每一個員工都能夠通過自身的努力達到更高的崗位級別，得到更多的晉升機會，提高自身的成就感和歸屬感，使人才在沒有空余崗位的情況下，也能夠有成才和上升的空間，從而激發(fā)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)、苦練崗位基本功的積極性、主動性和工作熱情，進一步鞏固全能崗位培訓(xùn)的成果，提高運行人員獨立操作及事故應(yīng)變和處理能力，全面實現(xiàn)真正意義上的集控、輔控全能值班員。
形式新穎多樣，實現(xiàn)動態(tài)管理考核
本著“公平、公正、公開”的原則，根據(jù)烏熱電廠《發(fā)電崗位星級員工動態(tài)管理》，星級值班員評定每半年舉行一次，實行動態(tài)管理考評，評定依據(jù)為員工半年綜合測評成績。正所謂“學(xué)好了上，學(xué)不好就下”，所有運行人員晉星都不受崗位限制，集控、輔控運行崗位均按十星級劃分，基礎(chǔ)星級最低為一星級，最高為十星級。集控星級為金色，巡操基礎(chǔ)星級為一星，副值基礎(chǔ)星級為四星，主值基礎(chǔ)星級為七星；輔控星級為銀色，值班員的基礎(chǔ)星級一星，主值基礎(chǔ)星級為四星，班長基礎(chǔ)星級為七星。參加星級員工評定的人員，晉星期間必須完成發(fā)電運行部年度培訓(xùn)計劃內(nèi)容和部門規(guī)定的專業(yè)學(xué)習(xí)內(nèi)容，從理論知識、實際操作、仿真機培訓(xùn)、現(xiàn)場考問等多個層面進行考評，結(jié)合“每月一考”、“人人當(dāng)老師，每班5分鐘”、“每月事故演練”、“仿真機技術(shù)比武”等，分別對集、輔控人員能否完成鍋機電、燃化灰專業(yè)的日常獨立操作、事故處理進行測評，判斷能否晉星。
“發(fā)電崗位星級員工動態(tài)管理”活動一經(jīng)全面開展，班前班后驚喜的發(fā)現(xiàn)——身邊問問題的同事多了、翻規(guī)程的同事多了、跑現(xiàn)場的次數(shù)也多了……一個月一度的考試、專工的現(xiàn)場考問，就像是在搭建實現(xiàn)自我價值的階梯，塊塊青磚砌地平平穩(wěn)穩(wěn)。半年學(xué)習(xí)期滿后，綜合測評成績高于85分者，具備晉星資格，并進入下一專業(yè)學(xué)習(xí)；綜合測評成績在70分—85分者，保持原崗位星級，繼續(xù)原專業(yè)學(xué)習(xí)；綜合測評成績低于70分者在原崗位基礎(chǔ)星級上下調(diào)一星，繼續(xù)本專業(yè)學(xué)習(xí)。同一崗位星級最高的人員優(yōu)先推薦晉升更高一級崗位。達到晉升崗位對應(yīng)的星級及培訓(xùn)積分時，如沒有空缺崗位，推薦成為所晉升崗位的備員，當(dāng)崗位空缺時，直接推薦上崗。每次評定晉星人員比例控制在15%范圍內(nèi)，80%的人員保持原崗位星級，5%的人員降星。員工評星結(jié)果需經(jīng)廠長辦公會審議通過，由人力資源部根據(jù)廠長辦公會審議結(jié)果，對晉星和降星人員按相應(yīng)的系數(shù)發(fā)放績效獎。以此激發(fā)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)、苦練崗位真功的主動性、創(chuàng)造性。一時間全廠上下形成了良好的培訓(xùn)意識和濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，使“要我學(xué)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。
思想高度重視，實現(xiàn)“公平、公正、公開”
烏熱電廠一直以緊抓員工基礎(chǔ)培訓(xùn)為首要工作，在培訓(xùn)的道路上不斷探索創(chuàng)新。此次《發(fā)電崗位職工星級員工動態(tài)管理》一經(jīng)提出，便引起了廠各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，即刻便成立以廠長為組長、生產(chǎn)副廠長為副組長、人力資源部主任、教育培訓(xùn)主管、發(fā)電運行部主任、副主任、各專業(yè)專工為成員的星級員工評定領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負責(zé)對星級員工評定全過程的監(jiān)督、指導(dǎo)，審查，最終確認評定結(jié)果，并經(jīng)廠長辦公會議審議通過。
《發(fā)電崗位職工星級員工動態(tài)管理》中各部門分工明確，各司其職，堅決做到“公平、公開、公正”。星級員工評定領(lǐng)導(dǎo)小組成員中，發(fā)電運行部負責(zé)制定發(fā)電崗位職工星級員工動態(tài)管理的具體實施方案、培訓(xùn)內(nèi)容及細則并加以實施，并做好員工星級評定期間日常培訓(xùn)內(nèi)容的制定、組織各類考試、閱卷、考試成績及培訓(xùn)積分的統(tǒng)計、上報等工作。人力資源部主要負責(zé)對員工評星期間培訓(xùn)全過程進行監(jiān)督、審核，對發(fā)電運行部上報的員工考試成績、評定意見等進行審核、備案，提交廠長辦公會列入議事議程，全程進行監(jiān)督，將“公平、公正、公開”的精神貫穿全程。最后員工評星結(jié)果需經(jīng)廠長辦公會審議通過。由此看出，該廠對促進生產(chǎn)運行人員崗位技能和整體素質(zhì)快速提升的高度重視，該廠深刻認識到培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的電力人才，是滿足電廠發(fā)展的迫切需要。
做細評定內(nèi)容，實現(xiàn)由點到面的結(jié)合
發(fā)電崗位職工星級員工動態(tài)管理以員工晉星期間的各類考試綜合測評成績?yōu)橐罁?jù)。其中各類考試包括月度考試、晉星理論考試、仿真機考試、崗位實際操作、現(xiàn)場考問等。晉星期間，每月出各專業(yè)學(xué)習(xí)計劃，員工月度考試以培訓(xùn)計劃內(nèi)容為主，集控、輔控晉星理論考試包括爐、機、電和燃化灰三個專業(yè)內(nèi)容，仿真機、實際操作考試為本崗位所學(xué)專業(yè)內(nèi)容。
由發(fā)電運行部爐、機、電專工每月對集控主值、副值、巡操分別進行出題考試，燃、化專工每月對輔控班長、主值、值班員分別進行出題考試。考試試題理論部分從試題題庫內(nèi)隨機抽取專業(yè)考題，仿真機部分為必考題和隨機抽取考題。實際操作由部門各專業(yè)專工組織，設(shè)專業(yè)評審人員測評。
晉星期間的各類考試均由發(fā)電運行部負責(zé)組織，人力資源部全過程監(jiān)督、審查?？荚囈话惆才旁诿吭?5日后進行，15日內(nèi)所有考試必須全部結(jié)束?？荚囬喚砉ぷ饔砂l(fā)電運行部負責(zé)，并將考試成績在考試結(jié)束后5個工作日內(nèi)上報人力資源部教育培訓(xùn)主管審查后予以公布。因各種原因3次未參加月度考試者，則取消該階段晉星評比資格。
員工無論是否具備晉星評比資格，都必須參加部門每月組織的各類考試，綜合測評成績達不到70分者降一星。星級值班員評定工作的開展，調(diào)動了一線員工主動參與培訓(xùn)的積極性，使“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”更加具體化，全體員工比學(xué)趕幫超熱情高漲、全廠上下創(chuàng)爭氛圍濃厚。
獎懲多元化，“經(jīng)濟、安全、發(fā)展”多位一體
烏熱電廠針對實際情況，以保障機組安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟的前提下，對做出突出成績的給與獎勵或優(yōu)先晉級，對工作中安全存在失誤等給以處罰和降星處理，還結(jié)合經(jīng)濟指標(biāo)的評比，使全員從安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、節(jié)能降耗、等全方位看問題，大大提高了全員素質(zhì)，落實了創(chuàng)建“星級值班員”的實質(zhì)。
《發(fā)電崗位職工星級員工動態(tài)管理》中指出參加華電集團、新疆公司及廠級專業(yè)技能大賽、技術(shù)比賽獲獎的員工，在星級評定時給予一定的獎勵。集團公司級一等獎晉升一星，二等獎綜合測評成績加3分，三等獎綜合測評成績加2分；新疆公司級一等獎綜合測評成績加3分，二等獎綜合測評成績加2分，等獎綜合測評成績加1分；廠級技術(shù)比武、知識競賽，獲技術(shù)能手綜合測評成績加3分，一等獎綜合測評成績加2分，二等獎綜合測評成績加1分。
評星期間員工若為人為異常、障礙責(zé)任人，予以綜合測評總成績減分或取消評星資格。異常綜合測評成績減1分/次，二類障礙綜合測評成績減4分/次，一類障礙綜合測評成績減8分/次，半年內(nèi)發(fā)生2次一類障礙，取消評星資格。
創(chuàng)新培訓(xùn)模式，結(jié)出豐碩成果
隨著第一批星級值班員的誕生和全廠上下高漲的學(xué)習(xí)熱情、良好的學(xué)習(xí)氛圍，標(biāo)志著“星級值班員”的評定工作取得了巨大的成功。集團公司領(lǐng)導(dǎo)也對烏熱電廠這一工作給予了充分肯定。目前，已有7名員工成功晉星，成為了全廠員工學(xué)習(xí)的楷模。培訓(xùn)是企業(yè)積累人力資本、贏得競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展資源的重要手段。而“星級值班員”的評定作為這種新穎培訓(xùn)模式得到了員工的普遍認同，大家在工作中認真總結(jié)經(jīng)驗、虛心請教，工作之余不斷充電，掀起了空前的學(xué)習(xí)，進一步鞏固全能崗位培訓(xùn)的成果，提高運行人員獨立操作和事故處理能力，全面實現(xiàn)真正意義上的集控、輔控全能，全體員工比學(xué)趕幫超熱情高漲、全廠上下創(chuàng)爭氛圍濃厚。
