發(fā)布時(shí)間：2023-07-27 16:14:21
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的簡述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)應(yīng)用分析
當(dāng)今社會(huì)信息化程度不斷加深，數(shù)據(jù)量正在以爆炸的方式迅猛增長，數(shù)據(jù)憑借其千變?nèi)f化的社會(huì)表現(xiàn)形式影響著國家的發(fā)展、人們生活習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著我們已經(jīng)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。通常我們所說的大數(shù)據(jù)是在數(shù)據(jù)增長迅速的背景下出現(xiàn)的，數(shù)據(jù)增長的速度難以使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)信息管理工具進(jìn)行存儲(chǔ)、共享、分析、可視化等操作，數(shù)據(jù)量的快速增長已經(jīng)不能用傳統(tǒng)的衡量單位來測定，因此人們形象的將此稱為大數(shù)據(jù)。
一、大數(shù)據(jù)的基本特征分析
從社會(huì)發(fā)展的整體趨勢來說，數(shù)字化、信息化程度逐漸加深，大數(shù)據(jù)已經(jīng)進(jìn)入到社會(huì)各個(gè)部門、組織日常管理的過程之中。大數(shù)據(jù)與一般數(shù)據(jù)相比，除了具備傳統(tǒng)數(shù)據(jù)所具有的的一般性特點(diǎn)之外，大數(shù)據(jù)還具有一些比較特殊的性質(zhì)。
1、數(shù)據(jù)量龐大。龐大的數(shù)據(jù)量是大數(shù)據(jù)最首要、最突出的特點(diǎn)，大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)量不再是以MB、GB為存儲(chǔ)單位，而是以更大的PB、ZB作為存儲(chǔ)單位。調(diào)查資料顯示，截至2012年，社會(huì)上每天會(huì)產(chǎn)生大約2.5EB量的數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)量是過去40個(gè)月所產(chǎn)生數(shù)據(jù)量的兩倍。換句話說，國家管理、企業(yè)經(jīng)營都處在龐大的數(shù)據(jù)量包圍下，這是大數(shù)據(jù)時(shí)代最重要的特征之一，也即是數(shù)據(jù)代表了國家管理、企業(yè)經(jīng)營的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)。
2、數(shù)據(jù)增長速度快、變化性強(qiáng)。大數(shù)據(jù)時(shí)代下，國家管理、企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)處理都面臨越來越多的難題與挑戰(zhàn)，數(shù)據(jù)產(chǎn)生、更新的速度十分驚人。與20年前整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)每秒鐘產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還要多，可以看出數(shù)據(jù)量增長速度逐漸加快，數(shù)據(jù)的變化性越來越強(qiáng)。數(shù)據(jù)增長速度的加快，也提高了對(duì)數(shù)據(jù)處理速度和處理質(zhì)量的要求，特別是在當(dāng)前信息化的時(shí)代背景下，數(shù)據(jù)產(chǎn)生速度的加快甚至比數(shù)據(jù)自身的產(chǎn)生對(duì)于社會(huì)的影響更巨大。從某種角度來說，在大數(shù)據(jù)處理分析中取得的優(yōu)勢地位，能夠幫助國家、企業(yè)在經(jīng)營管理中占據(jù)更多的話語權(quán)。
3、大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化。大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式的多樣化與復(fù)雜化，特別是大數(shù)據(jù)時(shí)代的進(jìn)一步推進(jìn)，新的數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)形式也不斷出現(xiàn)。大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出一種非結(jié)構(gòu)化，是指多樣化的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫很難對(duì)大量、繁雜的信息進(jìn)行有效的處理分析。
二、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用
大數(shù)據(jù)時(shí)代下，不管是企業(yè)經(jīng)營、國家發(fā)展還是人們的日常生活管理需要存儲(chǔ)和處理的數(shù)據(jù)量巨大，數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，給大數(shù)據(jù)的實(shí)際應(yīng)用過程帶來了挑戰(zhàn)。隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的不斷發(fā)展與完善，越來越多的社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化、信息化管理。在這樣的社會(huì)趨勢下，數(shù)據(jù)生成的自動(dòng)化以及數(shù)據(jù)生成的速度加快，數(shù)據(jù)量也隨之迅速增加。下面就大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用進(jìn)行詳細(xì)分析。
將大數(shù)據(jù)應(yīng)用于企業(yè)管理之中，與現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部管理機(jī)制相結(jié)合，提升企業(yè)自身的市場競爭力。供應(yīng)商或者客戶產(chǎn)生的大量與企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，通過對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行有針對(duì)性的分析，可以更加系統(tǒng)的掌握消費(fèi)者所關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量問題，在此基礎(chǔ)上制定的產(chǎn)品服務(wù)策略能夠更好地滿足消費(fèi)者的需求。通過對(duì)大數(shù)據(jù)的分析和整理可以幫助企業(yè)制定最佳經(jīng)營戰(zhàn)略，在市場競爭中取得優(yōu)勢，但是前提必須是大數(shù)據(jù)來源的可靠性、數(shù)據(jù)質(zhì)量的高質(zhì)量和真實(shí)性。只有從高質(zhì)量的大數(shù)據(jù)中分析、處理得出的最終經(jīng)營決策才能真正符合市場和客戶的實(shí)際需求，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大，使企業(yè)做出更加敏捷的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。
大數(shù)據(jù)并不僅僅指數(shù)據(jù)處理量、存儲(chǔ)量的巨大，更代表著數(shù)據(jù)潛在價(jià)值的價(jià)值巨大?？茖W(xué)合理的將大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，能夠給企業(yè)提供更多增強(qiáng)自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力和競爭能力的機(jī)會(huì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的潛在商業(yè)價(jià)值。
綜合來說，大數(shù)據(jù)在企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定過程中占有重要地位，但是單純的數(shù)據(jù)量的積累不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生任何的益處，只有建立適當(dāng)?shù)姆治鰬?yīng)用機(jī)制，對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的深加工，發(fā)現(xiàn)隱含在大數(shù)據(jù)之中的信息加以利用，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大。
參考文獻(xiàn)
[1]宗威.大數(shù)據(jù)時(shí)代下數(shù)據(jù)質(zhì)量的挑戰(zhàn)[J].西安交通大學(xué)學(xué)報(bào)：2013（9）
關(guān)鍵詞:跨地區(qū)企業(yè)組織形式財(cái)務(wù)控制
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，中國企業(yè)受到外來資本的巨大沖擊，中國企業(yè)也加入了世界貿(mào)易的競爭中，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)可以有效提高資源的整合效率，提高我國民營企業(yè)的，國際競爭力?？绲貐^(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與財(cái)務(wù)控制模式直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)提供了新的資源配置方案，同時(shí)也促使跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)型。跨地區(qū)經(jīng)營模式為企業(yè)提供了更加廣闊的市場，但也給企業(yè)的經(jīng)營管理造成了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
一、跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)簡述
簡單的說，跨地區(qū)經(jīng)營就是將一個(gè)地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地區(qū)，轉(zhuǎn)移的內(nèi)容包括資金、設(shè)備、專利、品牌、商務(wù)關(guān)系等，可以將這些轉(zhuǎn)移的內(nèi)容大致分為隱形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)?？绲貐^(qū)經(jīng)營提高了地區(qū)之間的生產(chǎn)要素流動(dòng)性，為企業(yè)提供了新的發(fā)展空間，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營已經(jīng)成為未來數(shù)十年的發(fā)展趨勢，以上海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)組織為例，上海地區(qū)通過金融體系向全國各地輻射，為其他地區(qū)提供金融貿(mào)易服務(wù)，跨地區(qū)經(jīng)營符合客觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律與政治需求?？绲貐^(qū)經(jīng)營企業(yè)的特征主要包括四點(diǎn)：一是企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力十分龐大，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)可以在多個(gè)地區(qū)進(jìn)行分散投資；二是地區(qū)分散性較高，地區(qū)分散性也導(dǎo)致了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理的復(fù)雜性；三是資源控制與配置難度大過度分權(quán)可能導(dǎo)致企業(yè)失去對(duì)分支機(jī)構(gòu)控制權(quán)；四是經(jīng)營戰(zhàn)略要求較高，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)需要根據(jù)整個(gè)市場動(dòng)向調(diào)配各地區(qū)的資源，并保證各地區(qū)的均衡發(fā)展，同時(shí)在必要情況下犧牲部分地區(qū)的利益，從而達(dá)到整體利潤最大化。
二、組織形式與財(cái)務(wù)控制分析
(一)組織形式分析
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式需要根據(jù)市場與企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)行選擇，現(xiàn)有的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式包括兩種。一種是企業(yè)自行設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)自行設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)主要包括三種形式，分別是辦事處、分公司以及子公司：選擇辦事處組織形式的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)對(duì)集權(quán)程度具有較高的要求，辦事處僅僅只是負(fù)責(zé)為企業(yè)管理人員提供經(jīng)營場所，無權(quán)直接參與企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營事務(wù)，另外辦事處不具備獨(dú)立的核算能力，辦事處的經(jīng)營決策都是由總部提出；一般業(yè)務(wù)量較大的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)會(huì)選擇分公司的組織結(jié)構(gòu)形式，分公司組織結(jié)構(gòu)形式可以充分利用地區(qū)管理員的信息優(yōu)勢，分公司實(shí)際上屬于總公司的一部分，分公司具有一定的經(jīng)營自，但所有的經(jīng)營活動(dòng)仍需要總公司批準(zhǔn)；子公司的組織結(jié)構(gòu)形式與分公司具有一定區(qū)別，子公司具備較多的投資決策權(quán)與經(jīng)營自，子公司具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)控制權(quán)力。另一種跨地區(qū)組織結(jié)構(gòu)形式屬于并購，并購的結(jié)構(gòu)形式包括“H”型結(jié)構(gòu)“、U”型結(jié)構(gòu)以及“M”型結(jié)構(gòu)。
(二)財(cái)務(wù)控制分析
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式主要有兩大功能，一是對(duì)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的對(duì)象包括企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)偏差等，為企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整提供參考依據(jù)。企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的調(diào)整主要是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)活動(dòng)反饋的信息，分析企業(yè)財(cái)務(wù)的偏差，并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整糾正，財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)具有直接影響，可以有效提高企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，并保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式與傳統(tǒng)企業(yè)具有較大的差別，一方面跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)具有多個(gè)法人，另一方面，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)更加復(fù)雜，另外，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制方式與財(cái)務(wù)控制環(huán)境也對(duì)其產(chǎn)生較大的影響。
三、跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營缺陷
進(jìn)入21世紀(jì)以來，信息化技術(shù)的發(fā)展為市場經(jīng)濟(jì)注入了新的活力，同時(shí)也對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營模式造成的巨大的沖擊，目前，我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)仍然面臨較多問題，且企業(yè)的管理組織與財(cái)務(wù)控制起步較晚，對(duì)我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)造成較大的困擾。我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的問題主要集中在以下幾點(diǎn)：信息化程度較低，我國很多跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)重視生產(chǎn)過程的信息化，忽視了企業(yè)管理的信息化，甚至很多企業(yè)缺少完善的跨地區(qū)信息完善的跨地區(qū)信息；信息孤島效應(yīng)，很多跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系統(tǒng)，導(dǎo)致信息孤島效應(yīng)，總公司與各分支機(jī)構(gòu)之間、各分支機(jī)構(gòu)之間都缺少信息溝通；業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制整合程度較差，財(cái)務(wù)控制模式?jīng)]有將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)納入管理體系中，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制的質(zhì)量不高；財(cái)務(wù)信息時(shí)效性較差，跨地區(qū)經(jīng)營模式導(dǎo)致各地區(qū)之間的財(cái)務(wù)信息溝通障礙，機(jī)構(gòu)之間的信息流沒有有效地集成與共享。
四、組織形式與財(cái)務(wù)控制改進(jìn)
(一)組織結(jié)構(gòu)形式創(chuàng)新
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式創(chuàng)新具有三個(gè)特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化以及流程化?，F(xiàn)在跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)多組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新必須依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)十分分散，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)需要根據(jù)市場情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，因此企業(yè)的經(jīng)營權(quán)難以集中，網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)可以有效解決跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)權(quán)力分散的問題，網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將總公司作為中心組織，由中心向四周輻散，從而形成中心協(xié)調(diào)組織網(wǎng)絡(luò)形式，網(wǎng)絡(luò)化的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一、一元化與多元化的統(tǒng)一。虛擬化的組織結(jié)構(gòu)形式可以使跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，有利于資源的集中整合，虛擬化組織結(jié)構(gòu)形式有較高的適應(yīng)性。標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)形式具有扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，簡化了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的響應(yīng)敏感度。
(二)財(cái)務(wù)控制模式創(chuàng)新
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式創(chuàng)新體現(xiàn)在實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)模式可以高效地調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)信息，完成財(cái)務(wù)信息的整合與集成，同時(shí)有利于各分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)信息共享，最大限度地提高企業(yè)財(cái)務(wù)信息的管理效率。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)模式可以協(xié)同各地區(qū)進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，提高各地區(qū)之間的協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)構(gòu)建完整的價(jià)值鏈條。除此之外，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)控制模式體現(xiàn)了集中管理的理念，提高了總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制度。財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)控制模式實(shí)質(zhì)上也屬于企業(yè)經(jīng)營過程的控制，通過對(duì)企業(yè)資金動(dòng)態(tài)的控制管理企業(yè)運(yùn)營。
五、結(jié)束語
戰(zhàn)略是企業(yè)的競爭核心，但是戰(zhàn)略需要依托企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與財(cái)務(wù)控制模式，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)具有傳統(tǒng)企業(yè)難以比較的優(yōu)勢，廣闊的市場前景與充足的資源，但跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)很多。目前理論界關(guān)于跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略研究主要集中在兩個(gè)方向，一是將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式依附于企業(yè)戰(zhàn)略下，二是將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，但以上兩種理論都需要依托現(xiàn)代信息化技術(shù)?，F(xiàn)代信息化技術(shù)為跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以及財(cái)務(wù)實(shí)施控制提供了新的發(fā)展空間，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化、流程化、實(shí)時(shí)化以及虛擬化。本文詳細(xì)闡述了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)形式與財(cái)務(wù)控制模式，并深入分析了組織結(jié)構(gòu)形式與財(cái)務(wù)控制模式中的缺陷，提出了可行的改進(jìn)方案。
參考文獻(xiàn):
[1]謝建宏.基于風(fēng)險(xiǎn)控制的企業(yè)集團(tuán)資金安全研究[D].中南大學(xué),2010
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【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運(yùn)用。本文通過對(duì)全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實(shí)踐，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理的效果。
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析
一、引言
“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求。如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個(gè)企業(yè)尤其是作為市場化運(yùn)行主體的企業(yè)都必須思考解決的問題。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對(duì)原有的經(jīng)營模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營效率提升，經(jīng)濟(jì)效益增加起到尤為重要的作用。因此，對(duì)于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。
二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義
（一）預(yù)算管理發(fā)展
預(yù)算最初是英國財(cái)政管理的工具，當(dāng)時(shí)的主要目的是為了保證財(cái)政的收支平衡。到了20 世紀(jì)初，隨著美國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對(duì)市場進(jìn)行預(yù)測，計(jì)劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。
隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專業(yè)化和社會(huì)化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜；另一方面企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對(duì)企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營的首位，推動(dòng)了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。
在此環(huán)境下，預(yù)算管理開始逐步提倡參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營實(shí)際，同時(shí)提高了預(yù)算執(zhí)行者對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)，可以達(dá)到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際經(jīng)營和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為對(duì)下層企業(yè)和部門業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，并且評(píng)價(jià)結(jié)果還與獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵(lì)性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵(lì)員工，提高組織績效。
由此開始，預(yù)算管理開始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。
（二）預(yù)算管理內(nèi)涵
全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期間）經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等方面的總體預(yù)算安排。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評(píng)價(jià)各個(gè)階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可；全面預(yù)算管理的推進(jìn)是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷積累經(jīng)驗(yàn)逐步提高。
（三）預(yù)算管理意義
（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過年度預(yù)算或中長期滾動(dòng)計(jì)劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有針對(duì)性地配置企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實(shí)施路徑更為清晰，也有利于有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。
（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個(gè)部門或某個(gè)組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實(shí)施的管理模式；整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個(gè)人。只有切實(shí)做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營的各個(gè)方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升；而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運(yùn)行效率、進(jìn)而提升企業(yè)的價(jià)值。
（3）有利于提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動(dòng)，同時(shí)也是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項(xiàng)行之有效的管理方法。通過對(duì)企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。
三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用
（一）案例簡述
上海汽車集團(tuán)股份有限公司( 簡稱“上汽集團(tuán)”)作為一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細(xì)化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。經(jīng)過十余年的實(shí)踐和完善，集團(tuán)逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。
（1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評(píng)價(jià)等預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團(tuán)多年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強(qiáng)的可操作性。近年來上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。
（2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)中每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點(diǎn)工作來落實(shí)，把每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)行。
（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運(yùn)營和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項(xiàng)管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。
（二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐
（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，十分重視借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營的同時(shí)，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）；并積極將其用于實(shí)際經(jīng)營管理中。
集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。
（2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對(duì)預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會(huì)得到有效的組織保障，各項(xiàng)預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展預(yù)算編制、預(yù)測執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項(xiàng)工作。集團(tuán)總裁牽頭落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達(dá)。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過程中，無論是工作匯報(bào)、還是考核評(píng)定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評(píng)價(jià)依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。
（3）全面預(yù)算管理重點(diǎn)突出“全面”?！叭巳顺蔀榻?jīng)營者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長期實(shí)踐的管理模式。“經(jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當(dāng)家作主真正落實(shí)到實(shí)處，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性?！敖?jīng)營者”管理模式突出企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動(dòng)力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。
上汽集團(tuán)下屬A 公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)，實(shí)施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”；在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動(dòng)經(jīng)營，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從經(jīng)營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費(fèi)，降低成本?！敖?jīng)營者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過幾年的實(shí)踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營效益也得到了很大提高。
（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過滾動(dòng)預(yù)測分析模板，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營過程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)；然后及時(shí)把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤預(yù)算完成情況的同時(shí)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）；生產(chǎn)運(yùn)營的效率情況（如單臺(tái)產(chǎn)品的制造費(fèi)用），并通過與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù)算管控不僅是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況和未來發(fā)展趨勢有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。
（5）將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級(jí)增長。對(duì)于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項(xiàng)目、工程開發(fā)、商務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價(jià)以及貫穿其中的物料成本預(yù)測和稅收預(yù)測等。此外，企業(yè)會(huì)越來越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel 手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。
上汽集團(tuán)本部實(shí)施了SAP 系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR 系統(tǒng)、采購E-Purchasing 系統(tǒng)等），對(duì)本部費(fèi)用尤其是開發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動(dòng)作用。通過SAP 系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程；實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享；可以通過系統(tǒng)積累強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過程控制提供依據(jù)。
上汽集團(tuán)在合并層面實(shí)施了HFM 系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺(tái)，可以及時(shí)掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測信息；其次，通過預(yù)算預(yù)測科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠；再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對(duì)標(biāo)、溝通和管理；最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報(bào)告，而且大大提高工作效率。
由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測工作效率得到了提升，為財(cái)務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。
全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來銷量、收入和凈利潤等各項(xiàng)指標(biāo)都呈較快速增長；集團(tuán)連續(xù)9 年入圍《財(cái)富》雜志世界500 強(qiáng)企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014 年位列第85 名。
四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問題
（一）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理
預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營實(shí)質(zhì)?？墒窃谟行┢髽I(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無法衡量企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營效率、改善經(jīng)營成果。究其原因，主要是對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)還停留在經(jīng)營預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營管理的全過程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實(shí)質(zhì)結(jié)合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來的預(yù)算目標(biāo)，才會(huì)是真實(shí)的、準(zhǔn)確的；這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。
（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理
全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實(shí)際預(yù)算管理過程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對(duì)于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)?？墒窃陬A(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對(duì)預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的偏差。
有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動(dòng)預(yù)測，仍然只是為分析而分析；只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實(shí)際經(jīng)營和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對(duì)未來期間的合理預(yù)測。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無法給予管理層提供經(jīng)營決策上的支持。
做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。可以說，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。
（三）強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識(shí)
全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財(cái)務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財(cái)務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。
全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個(gè)企業(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對(duì)全面預(yù)算管理有全面的了解，對(duì)預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可見，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和重視度。因此，一是要對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對(duì)預(yù)算管理的概念和作用有正確的認(rèn)識(shí)；二是在預(yù)算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過對(duì)經(jīng)營的監(jiān)控和及時(shí)反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用；三是針對(duì)財(cái)務(wù)分析工作所面對(duì)的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運(yùn)用于預(yù)算管理中，通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，提高分析的準(zhǔn)確性。
五、結(jié)語
全面預(yù)算工作的實(shí)際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理能級(jí)和水平就已經(jīng)上升到了一個(gè)全新的層面。如果說在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進(jìn)國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進(jìn)企業(yè)在管理上的差距，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預(yù)算管理通過系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團(tuán)形成一種強(qiáng)大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段，必須切實(shí)推廣實(shí)施，為構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)核心競爭力提供管理支持。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；動(dòng)因；理論
一、企業(yè)并購的概述
并購的內(nèi)涵非常廣泛，至今國內(nèi)外學(xué)者對(duì)此仍未形成一個(gè)統(tǒng)一、權(quán)威的概念，不過總體看來，各種解釋在本質(zhì)上基本一致，區(qū)別在于闡釋的角度和側(cè)面不同。并購（M&A）是兼并（Merger）與收購的簡稱，兼并是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)按某種條件組成一個(gè)新的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為，而收購（Acquisition）是指一個(gè)企業(yè)以某種條件取得另一個(gè)企業(yè)的全部或大部分產(chǎn)權(quán)，從而居于控制地位的交易行為。這里，“以某種條件”常表現(xiàn)為現(xiàn)金、證券（股票、債券）或二者的結(jié)合。
按照并購雙方的行業(yè)性質(zhì)，并購可以劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購（借殼上市大多數(shù)都屬于混合并購）。企業(yè)并購涉及的理論主要有協(xié)同效應(yīng)理論（經(jīng)營、財(cái)務(wù)和管理），委托理論，稅負(fù)利益理論，戰(zhàn)略發(fā)展理論（多元化），市場勢力理論和資源稀缺理論等。
二、企業(yè)并購的動(dòng)因與理論闡釋
企業(yè)并購的根本動(dòng)機(jī)在于企業(yè)追求利潤的最大化或?qū)崿F(xiàn)股東財(cái)富的最大化。企業(yè)并購的另一重要?jiǎng)恿υ谟诩ち业氖袌龈偁?，尋求發(fā)展壯大的企業(yè)可通過內(nèi)部擴(kuò)張和對(duì)外并購兩種方式來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。內(nèi)部擴(kuò)張需經(jīng)歷一個(gè)緩慢發(fā)展的過程，而對(duì)外并購可以比較迅速完成預(yù)期目標(biāo)。追求市場份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)并購的基本動(dòng)因。支持企業(yè)并購的人常以并購會(huì)帶來協(xié)同效應(yīng)（Synergy）而作為贊同并購的理由。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（Operating Synergy）和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)（Financial Synergy）。企業(yè)并購已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，不同行業(yè)的企業(yè)的具體并購動(dòng)因也各不相同。
（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的動(dòng)因與理論闡釋（橫向并購）
在經(jīng)營領(lǐng)域，通過并購可以實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)；在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，可充分利用未使用的稅收利益和債務(wù)能力；在人事領(lǐng)域，可吸收關(guān)鍵管理技能和優(yōu)秀人才等。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)收益不斷增加。具體指企業(yè)規(guī)模增大時(shí)，單位投資可獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，也可以是，企業(yè)規(guī)模達(dá)到某一水平后，單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)又劃分為工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。新古典經(jīng)濟(jì)理論主要從技術(shù)和成本的角度來解釋企業(yè)并購的動(dòng)因。在工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)可通過兼并對(duì)工廠的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，或有效解決由專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，充分利用生產(chǎn)能力。在企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)通過兼并壯大規(guī)模，采用新技術(shù)、更好控制生產(chǎn)成本、改進(jìn)與政府的關(guān)系，從而提高企業(yè)生存發(fā)展的能力。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典經(jīng)濟(jì)理論對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的論述適用于企業(yè)橫向并購的解釋，企業(yè)為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)就有動(dòng)力擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模較快的方法是企業(yè)并購。
（二）交易費(fèi)用動(dòng)因與理論闡釋（縱向并購）
交易成本理論起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到進(jìn)一步發(fā)展。該理論認(rèn)為，企業(yè)并購在于效率方面的原因。具體說，并購是企業(yè)內(nèi)的組織協(xié)調(diào)對(duì)市場協(xié)調(diào)的替代，其目的是降低交易成本。該理論借助于“資產(chǎn)專用性”、“交易的不確定性”和“交易頻率”三個(gè)概念，對(duì)縱向并購給出了比較合理的解釋：當(dāng)交易所涉及的資產(chǎn)專用性越高，不確定性越強(qiáng)，交易頻率越大，市場交易的潛在成本就越高，縱向并購的可能性就越大；當(dāng)市場交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本時(shí)，縱向并購就可能發(fā)生。科斯認(rèn)為，企業(yè)是市場機(jī)制的替代物，企業(yè)和市場是資源配置的兩種可以相互替代的手段。
根據(jù)科斯對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，可認(rèn)為縱向并購的動(dòng)機(jī)在于降低交易費(fèi)用，邊界條件是降低的交易費(fèi)用與增加的行政組織費(fèi)用相等。此后，其他學(xué)者對(duì)該理論進(jìn)行了拓展。不過，交易成本理論不能合理地解釋橫向并購和混合并購的動(dòng)機(jī)。
（三）多元化動(dòng)因與理論闡釋（混合并購）
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)采取在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大規(guī)模從而占取市場創(chuàng)造效益的長期經(jīng)營方針。多元化又分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。對(duì)相關(guān)多元化的解釋較多地用到范圍經(jīng)濟(jì)的概念，非相關(guān)多元化一般出于尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)的考慮。
企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的原因主要有：充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源和剩余生產(chǎn)能力，增加相關(guān)產(chǎn)品種類而形成的“廣度經(jīng)濟(jì)”，降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，尋求企業(yè)成長的新空間。該理論的解釋多適用于混合并購。
（四）其他動(dòng)因與理論闡釋
除上述并購理論之外，西方學(xué)者試圖從其它角度來揭示隱藏在大量并購活動(dòng)之后的真正動(dòng)因。
1、價(jià)值低估理論
該理論認(rèn)為并購的發(fā)生主要在于目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估。通常采用兩種比率來衡量公司價(jià)值是否被低估，一種是托賓比率（即市場價(jià)值與重置成本之比），另一種是價(jià)值比率（即市場價(jià)值與資產(chǎn)的賬面價(jià)值之比）。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)有競爭實(shí)力的企業(yè)采取并購手段，取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。
2、市場勢力理論
該理論認(rèn)為并購活動(dòng)的主要?jiǎng)右蛟谟谕ㄟ^并購可以有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，通過利用目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、銷售渠道和人力資源等優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張，可以減少競爭對(duì)手，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，提高市場占有率，保持長期的獲利機(jī)會(huì)。該理論的核心觀點(diǎn)是增大企業(yè)規(guī)模將會(huì)增大企業(yè)勢力。
3、資產(chǎn)組合理論
該理論借助資產(chǎn)組合假設(shè)，認(rèn)為市場環(huán)境是不確定的，為了降低和分散風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常采用混合并購的方式，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。
三、小結(jié)
企業(yè)并購的最根本動(dòng)因在于股東價(jià)值最大化。在內(nèi)因和外因的交互作用下，企業(yè)并購是一個(gè)多因素的綜合平衡過程，既有有利因素影響，也有不利因素影響。因此，在做出實(shí)際并購決策時(shí)，企業(yè)要結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行全面的分析和論證，明確并購動(dòng)因，對(duì)并購績效做出正確客觀的評(píng)價(jià)。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)建詞 風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)應(yīng)用模型
一 、引言
隨著當(dāng)今技術(shù)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)也日趨多樣化，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營及發(fā)展的影響也日趨嚴(yán)重。與之相對(duì)應(yīng)，企業(yè)管理層對(duì)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理也越來越重視，建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)（ ERM）應(yīng)對(duì)經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為國際上大型企業(yè)的普遍管理行為。內(nèi)部審計(jì)作為公司治理的基石之一，將促進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理作為自身的主要職責(zé)。但是，如何在風(fēng)險(xiǎn)管理流程中履行監(jiān)控和評(píng)價(jià)的控制職能，通過評(píng)估運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理，提示運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)人員仍然處于摸索階段。
二 、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系
21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略決策的啟用，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)成為決定內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的方向。理論與實(shí)踐已經(jīng)證明，經(jīng)營戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)三者之間協(xié)調(diào)一致，對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響。因此，為了內(nèi)部審計(jì)這一職業(yè)的成長，內(nèi)部審計(jì)的主要職責(zé)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理措施結(jié)合起來。
三、 內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用及流程簡述
風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)的決策層及經(jīng)營層的職責(zé)，制定什么樣的內(nèi)部規(guī)章及程序來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)管理當(dāng)局在業(yè)務(wù)流程中應(yīng)該予以事前明確規(guī)范。具體來說，內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是鑒別風(fēng)險(xiǎn)；二是區(qū)別可控制的風(fēng)險(xiǎn)；三是指出缺乏控制或過度控制的區(qū)域并提出建議。
四、 風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的具體應(yīng)用
1、建立內(nèi)部審計(jì)信息平臺(tái)，廣泛收集風(fēng)險(xiǎn)因素
要確定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的重點(diǎn)及要點(diǎn)，掌握豐富的信息資源是必須的前提條件。具體的做法是針對(duì)公司及下屬分、子公司、以審計(jì)對(duì)象為單元，建立審計(jì)信息平臺(tái)，按季度定期收集相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)信息。信息平臺(tái)由四部分構(gòu)成：
（1）基本信息欄
（2）歷史審計(jì)信息欄
（3）當(dāng)前信息欄
（4）風(fēng)險(xiǎn)管理信息欄
2、確定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)重點(diǎn)和要點(diǎn)
在掌握被審計(jì)對(duì)象的大量風(fēng)險(xiǎn)信息的前提下，我們通過因素分析，確定權(quán)重，逐一評(píng)分，按重要性原則確定公司風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的重點(diǎn)及要點(diǎn)。
（1）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)的重要性程度，確定每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的權(quán)重，并對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素確定具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。
（2）給各種分析因素評(píng)分。在對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)分時(shí)，主要是利用審計(jì)人員的專業(yè)判斷，參考標(biāo)準(zhǔn)，確定該風(fēng)險(xiǎn)因素處于評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的哪一個(gè)區(qū)間，給出相應(yīng)的分值。
（3）風(fēng)險(xiǎn)排序。將每個(gè)審計(jì)對(duì)象包含的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素的分值與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重相乘并加總，得出每一審計(jì)對(duì)象所得風(fēng)險(xiǎn)分值。按所得分值從高到低進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序，以確定風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)對(duì)象的重點(diǎn)及要點(diǎn)。
3、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的測試
對(duì)被審計(jì)單位風(fēng)險(xiǎn)管理的測試共分六大模塊，旨在明確需要測試的內(nèi)容，建立相應(yīng)的測試標(biāo)準(zhǔn)。
六大測試模塊分別為：
（1）全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立情況模塊：主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的建立情況，職責(zé)的落實(shí)情況，具體的措施情況。
（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)估及應(yīng)對(duì)模塊：主要包括戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)的制定依據(jù)測試，被審計(jì)單位對(duì)外部環(huán)境的分析程序測試，被審計(jì)單位對(duì)自身的優(yōu)劣勢的分析情況。
（3）市場風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析評(píng)估及應(yīng)對(duì)模塊：主要有被審計(jì)單位產(chǎn)品分析程序的測試，競爭對(duì)手分析程序的測試，客戶及供應(yīng)商的分析程序測試
（4）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別分析評(píng)估及應(yīng)對(duì)模塊：主要包括對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警體系的建立情況的測試，預(yù)警作用的實(shí)際發(fā)揮情況的測試。
（5）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別分析評(píng)估及應(yīng)對(duì)模塊：主要包括公司治理的測試，組織機(jī)構(gòu)職能及其履行的測試，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及技術(shù)能力等風(fēng)險(xiǎn)管理程序的測試，各項(xiàng)資源管理中得風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估應(yīng)對(duì)能力的測試
（6）法律風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別分析評(píng)估及應(yīng)對(duì)模塊：主要包括測試被審計(jì)單位對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的分析、研究及把握能力，測試應(yīng)對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的措施執(zhí)行效果。
4、風(fēng)險(xiǎn)管理的審計(jì)評(píng)估
（1）評(píng)價(jià)被審計(jì)對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)管理范圍的合理性
對(duì)于被審計(jì)對(duì)象在風(fēng)險(xiǎn)管理范圍的確定方面是否全面和合理，通常是利用以下幾種方法：PEOW分析、SWOT分析、KSF分析、核心競爭力分析、財(cái)務(wù)收益分析、會(huì)計(jì)比率分析等方法。
（2）評(píng)價(jià)被審計(jì)對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性
被審計(jì)單位應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)象的不同，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。若被審計(jì)對(duì)象沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，則應(yīng)認(rèn)為是一種缺陷。
（3）評(píng)價(jià)被審計(jì)單位的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)功能
結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過對(duì)審計(jì)單位的識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)的職能分工、機(jī)構(gòu)設(shè)置和具體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢查，測試風(fēng)險(xiǎn)控制流程，評(píng)價(jià)被審計(jì)單位是否能完成風(fēng)險(xiǎn)管理的使命與目標(biāo)。
（4）被審計(jì)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理措施
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的措施一般有五種，分別是：規(guī)避、控制、保留、轉(zhuǎn)移和利用。每種措施的應(yīng)用對(duì)應(yīng)于一定的條件，否則就可以認(rèn)定為不恰當(dāng)。
①規(guī)避措施的評(píng)價(jià)。被審計(jì)單位采用規(guī)避措施，應(yīng)該具備如下條件：風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生不可避免或雖可避免但將產(chǎn)生另一新的更大風(fēng)險(xiǎn)；采用規(guī)避措施最經(jīng)濟(jì)。
②控制措施的評(píng)價(jià)。如果被審計(jì)單位采用控制措施，審計(jì)人員應(yīng)該對(duì)控制措施的健全性和有效性進(jìn)行測試，并評(píng)價(jià)措施是否能將風(fēng)險(xiǎn)控制在審計(jì)單位可以接受或承擔(dān)的范圍內(nèi)。
③風(fēng)險(xiǎn)保留措施的評(píng)價(jià)。當(dāng)被審計(jì)單位采用風(fēng)險(xiǎn)保留措施時(shí)，審計(jì)人員應(yīng)審核該風(fēng)險(xiǎn)是否是不可轉(zhuǎn)移與不可避免，審核處理風(fēng)險(xiǎn)的成本是否大于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所付出的代價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的損失單位是否可以承擔(dān)的范圍內(nèi)。
④轉(zhuǎn)移措施的評(píng)價(jià)。如果被審計(jì)單位采用保險(xiǎn)或財(cái)務(wù)性非保險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施，審計(jì)人員應(yīng)審核其保險(xiǎn)條款及保險(xiǎn)范圍與風(fēng)險(xiǎn)的適應(yīng)性，財(cái)務(wù)性非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施是否存在的法律風(fēng)險(xiǎn)。
⑤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用措施的評(píng)價(jià)。如果被審計(jì)單位采用利用措施，審計(jì)人員應(yīng)該對(duì)利用風(fēng)險(xiǎn)可以帶來的收益與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所付出的成本是否匹配進(jìn)行，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)利用措施的系統(tǒng)性及未來效果進(jìn)行預(yù)測并作出評(píng)價(jià)。
5、評(píng)價(jià)被審計(jì)單位風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管系統(tǒng)的功能
一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管系統(tǒng)，一般有四個(gè)基本要求，即風(fēng)險(xiǎn)管理政策、風(fēng)險(xiǎn)管理的支持結(jié)構(gòu)和資源、實(shí)施的方案、持續(xù)的評(píng)估和審核。
6評(píng)價(jià)被審計(jì)單位風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的兩大支柱。內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)該審核被審計(jì)單位是否根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)類型建立了標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)臨界點(diǎn)，主要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)（最好是能夠定量）、發(fā)生的概率、發(fā)生的頻率，計(jì)算出風(fēng)險(xiǎn)數(shù)值（風(fēng)險(xiǎn)度），與風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)層制定的臨界點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，以判斷被審計(jì)單位的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的合理性與有效性。
【關(guān)鍵詞】裝備制造企業(yè) 戰(zhàn)略管理 思考
企業(yè)背景：陜西延長石油機(jī)械制造裝備有限公司是陜西延長石油集團(tuán)旗下油田公司的二級(jí)企業(yè)，裝備公司始建于2009年，其前身是延長油田石油機(jī)械裝備制造廠，是延長石油集團(tuán)投資，支持延安經(jīng)濟(jì)建設(shè)的“一號(hào)建設(shè)工程”、2009年陜西省的重點(diǎn)項(xiàng)目，由延長油田股份有限公司指導(dǎo)建設(shè)及管理，2010年12月正式掛牌成立，主要從事集生產(chǎn)、制造、銷售、服務(wù)于一體的大型石油機(jī)械裝備制造業(yè)。
主要產(chǎn)品：抽油機(jī)分公司主要產(chǎn)品有三至十二型系列節(jié)能抽油機(jī)，整筒泵、襯套泵、以及防腐泵等，泵徑從Φ32毫米到Φ70毫米等 6種規(guī)格，高壓玻璃鋼地面管、玻璃鋼井下油管、玻璃鋼儲(chǔ)罐和高強(qiáng)復(fù)合材料內(nèi)膽、野營房特種房、撬裝注水房、煤礦救生艙、移動(dòng)式加油站等。
陜北延長油田地處鄂爾多斯盆地，油藏類型屬于典型的巖性油藏，具有“低滲、低壓、低飽和度”的特點(diǎn)，油藏自然條件差，分布范圍廣，整體儲(chǔ)量大，開發(fā)難度高。因此油田的產(chǎn)量一直徘徊不前，為了適應(yīng)這種油層的開采，裝備公司研發(fā)了2型、3型至12型抽油機(jī)、整筒泵、襯套泵、以及防腐泵的生產(chǎn)制造，生產(chǎn)部門根據(jù)油田需要，適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。
在延長石油內(nèi)部，裝備公司技術(shù)發(fā)展水平較快，屬于技術(shù)型、資本型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備（數(shù)控機(jī)床、行吊、普通機(jī)床、焊接機(jī)器人、電焊機(jī)、二氧化碳保護(hù)焊等設(shè)備及輔助設(shè)備369臺(tái)（套）），在延長石油內(nèi)部，屬于規(guī)模最大，設(shè)備最先進(jìn)，技術(shù)力量最雄厚的裝備制造企業(yè)，企業(yè)發(fā)展正處于快速上升通道。但隨著油田穩(wěn)產(chǎn)政策的出臺(tái)，新打油井的數(shù)量逐年下降，所需的抽油機(jī)、抽油泵等配套設(shè)施將逐年下降。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將是擺在企業(yè)管理者面前的一項(xiàng)重大課題。
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，本文從實(shí)際出發(fā)，就戰(zhàn)略目標(biāo)的確定及戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系方面，進(jìn)行了一些思考。
一、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)以核心競爭力的提升為目標(biāo)
目前，企業(yè)提出“立足延長，面向全國，走向世界”的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)在外部產(chǎn)品市場環(huán)境的開發(fā)和拓展。通過一些資料和實(shí)際情況的分析，筆者認(rèn)為，要更好的發(fā)展企業(yè)，應(yīng)該把企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重自身獨(dú)特的資源和知識(shí)技術(shù)的積累，以形成特有的競爭力。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的積累、整合的過程。通過一系列的有效的整合和積累，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢后，才能為獲取超額利潤提供保證。當(dāng)企業(yè)的資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就形成了核心競爭力，并成為企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
從裝備公司的實(shí)際情況來看，企業(yè)處于新建時(shí)期，各種資源正在融合，技術(shù)優(yōu)勢正在形成，知識(shí)力量尚在積累，企業(yè)的吸引力、向心力、凝聚力正在形成，產(chǎn)品的市場逐步拓展。這種情況下，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注企業(yè)核心競爭力的形成，從整合各種資源入手，融合人力、物力、財(cái)力等各方面的力量，建成一支技術(shù)精湛、知識(shí)豐富的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和高技能團(tuán)隊(duì)，確保產(chǎn)品具備無可替代的高附加值和核心技術(shù)。
二、用績效管理促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
我們都知道南轅北轍的故事，車越好、騎術(shù)越精良，他距離目的地越遙遠(yuǎn)。然而這個(gè)簡單的錯(cuò)誤卻一再的在一些企業(yè)上演，沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)的績效管理的結(jié)果只能是南轅北轍，因?yàn)榭冃Ч芾韽母旧鲜У袅朔较颉?/p>
戰(zhàn)略決定績效管理的起點(diǎn)和方向。人力資源管理中的績效管理，注重了績效的分配，大部分力量放在如何利用績效結(jié)果分配薪酬，而忽略了績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系，若要建立切實(shí)有效的績效管理，就要研究如何讓各級(jí)人員通過績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略捆綁在一起，至于分配，應(yīng)該放在第二位加以考慮。
戰(zhàn)略是績效管理的終極目標(biāo)。企業(yè)從根本上來說是以營利為目的的社會(huì)組織，戰(zhàn)略是企業(yè)在中長期時(shí)間內(nèi)綜合目標(biāo)的體現(xiàn)?？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘龁T工能力。而員工能力的提升培育了企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的提升是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
因此，清晰的戰(zhàn)略與完善的績效管理是企業(yè)提升核心競爭力必不可少的條件。企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要。
筆者認(rèn)為，就裝備公司目前的實(shí)際情況來看，百年延長的“埋頭苦干”，是同志題詞的，是一代代延長石油人無私奉獻(xiàn)精神的凝聚，是延長石油獨(dú)一無二的精神源泉。因此，在全公司范圍內(nèi)繼續(xù)推行百年老礦的“埋頭苦干”精神，更能激勵(lì)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)，同時(shí)營造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛圍，更能激勵(lì)廣大員工投入本職，高效工作，再輔以“立足延長，面向全國，走向世界”的目標(biāo)，定能把全部力量集中起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
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[論文摘要]金融危機(jī)時(shí)期，如何適時(shí)調(diào)整企業(yè)人力資源管理策略，最大限度地規(guī)避金融危機(jī)帶來的負(fù)面影響并化危機(jī)為機(jī)遇，成為我國企業(yè)管理者面臨的新挑戰(zhàn)。本文在簡述金融危機(jī)給企業(yè)和企業(yè)人力資源管理所造成的沖擊的基礎(chǔ)上，分析了金融危機(jī)下企業(yè)人力資源管理面臨的新問題，并提出了相應(yīng)對(duì)策。
1金融危機(jī)對(duì)我國企業(yè)及其人力資源管理的沖擊
2008年9月以來，美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪，次貸危機(jī)轉(zhuǎn)化為嚴(yán)峻的、世紀(jì)性、全球性的金融危機(jī)及經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其余波正進(jìn)一步波及到中國各個(gè)層級(jí)的企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)紛紛采取了一系列的措施來加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抵御，大部分現(xiàn)存的企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動(dòng)以削減人力成本。部分企業(yè)，其薪酬和獎(jiǎng)金削減及裁員范圍涉及到從高級(jí)管理人員到一線工人的所有層級(jí)，裁員和降薪成為危機(jī)時(shí)代的熱門詞匯。金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)已直接影響到了市場對(duì)于人力資源的需求及價(jià)值重估，這不僅對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合提出很高的要求，對(duì)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理也提出了新挑戰(zhàn)。
在這樣嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)的人力資源管理該如何應(yīng)對(duì)?企業(yè)的既定目標(biāo)和責(zé)任最終都是通過企業(yè)的人力資源與其他資源之間相互作用-來實(shí)現(xiàn)和完成的。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，企業(yè)首先應(yīng)考慮如何優(yōu)化人力資源管理來保證企業(yè)的競爭力。長期以來，在高增長經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的中國企業(yè)，危機(jī)管理意識(shí)相對(duì)薄弱，對(duì)于危機(jī)時(shí)人力資源管理政策的調(diào)整缺乏切實(shí)的感受和理解，而面臨未來的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，企業(yè)需要在人力資源管理策略上積極應(yīng)對(duì)。危機(jī)管理的思想是“防患于未然”，不管企業(yè)是否已經(jīng)受到金融危機(jī)的影響，分享金融危機(jī)下的企業(yè)人力資源管理策略都具有重要意義。
2金融危機(jī)下我國企業(yè)人力資源管理面臨的新問題
2.1“沖動(dòng)裁員”帶來更大的人力資源規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)
金融危機(jī)中，很多企業(yè)紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費(fèi)用的同時(shí)，也給企業(yè)人力資源管理帶來許多隱患。大規(guī)模裁員不但嚴(yán)重傷害企業(yè)聲譽(yù)，還會(huì)在企業(yè)留下來的員工中引起恐慌，影響企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。在實(shí)踐中常常發(fā)現(xiàn)，裁員后由于團(tuán)隊(duì)士氣低落導(dǎo)致的突發(fā)性的大規(guī)模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓(xùn)新人，又會(huì)造成人工成本增加。這樣反復(fù)盲目操作最終將擾亂企業(yè)的人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，一個(gè)致力于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個(gè)降低企業(yè)運(yùn)營成本的手段，必須要充分地認(rèn)識(shí)到裁員對(duì)企業(yè)可能造成的危害。
2.2“劇烈降薪”使企業(yè)凝聚力面臨挑戰(zhàn)
降薪也是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期企業(yè)為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業(yè)按統(tǒng)一百分比降低員工的工資，有的企業(yè)采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據(jù)調(diào)查，有的企業(yè)的員工收入在危機(jī)時(shí)期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業(yè)還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補(bǔ)貼的方式降低員工的薪酬。參與調(diào)查的企業(yè)61％承認(rèn)有可能取消年會(huì)及其他員工福利；有75％的企業(yè)計(jì)劃削減差旅及娛樂費(fèi)用。合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在員工可以承受的范圍內(nèi)合理降低浮動(dòng)薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統(tǒng)一降低薪酬總量而不調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關(guān)。
2.3“培訓(xùn)凍結(jié)”影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
在金融危機(jī)到來之際，有的企業(yè)為了節(jié)約人工成本而凍結(jié)培訓(xùn)。在許多企業(yè)，培訓(xùn)與開發(fā)成為企業(yè)為了走出危機(jī)被理所當(dāng)然砍掉的成本。然而，企業(yè)走出危機(jī)的一條重要途徑就是通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級(jí)和裝備更新提高人均產(chǎn)出。通過強(qiáng)化管理，培訓(xùn)提高產(chǎn)品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對(duì)成本的降低”，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變必然會(huì)對(duì)企業(yè)人員的技能和知識(shí)儲(chǔ)備提出新的要求，如果企業(yè)在此時(shí)凍結(jié)了培訓(xùn)。就剝奪了自己技術(shù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)人力資本的存量得不到提升，員工生產(chǎn)率低，產(chǎn)品合格率低，企業(yè)的利潤就得不到增長，這種只“節(jié)流”而不“開源”的方式將使企業(yè)在走出危機(jī)的道路上作繭自縛。
2.4“勞資關(guān)系緊張”威脅企業(yè)內(nèi)部和諧
企業(yè)裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發(fā)勞動(dòng)爭議，導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張，威脅到企業(yè)內(nèi)部的和諧。目前，隨著金融危機(jī)的不斷深化，以及我國《勞動(dòng)合同法》實(shí)施一周年，各企業(yè)將進(jìn)入勞動(dòng)關(guān)系的敏感期，勞動(dòng)爭議的發(fā)生量大大增加。勞動(dòng)爭議的發(fā)生，作為一種“內(nèi)耗”，實(shí)際上是增大了企業(yè)的成本，耗費(fèi)大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對(duì)于遭受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的企業(yè)無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業(yè)要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導(dǎo)勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系的和諧。
3我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的對(duì)策
企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)重要的不是忙于裁員、降薪，而是配合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，適時(shí)地調(diào)整相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，可從如下幾方面進(jìn)行努力：
3.1謹(jǐn)慎裁員，注重效率為先的人力資源動(dòng)態(tài)配置
危機(jī)時(shí)期的人力資本優(yōu)化不是一個(gè)簡單的總量控制問題，而應(yīng)以調(diào)整企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)、提高優(yōu)質(zhì)人力資本存量為目標(biāo)，分層分類對(duì)待。比如，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)某一類人才、某一類員工進(jìn)行總量控制；而另一類人才要大量引進(jìn)。由于金融危機(jī)導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)人員的流動(dòng)，使企業(yè)所需的一些關(guān)鍵核心人才比以往經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候容易獲得，因此企業(yè)可以借機(jī)采取人才置換的方法，在裁員時(shí)通過細(xì)致的崗位分析，適當(dāng)削減一些非核心崗位的人員，用節(jié)省出來的人力資源資金引進(jìn)一些企業(yè)急需的關(guān)鍵核心人才，加強(qiáng)核心人才儲(chǔ)備。企業(yè)要注重以效率為核心進(jìn)行人力資源的動(dòng)態(tài)配置，如對(duì)企業(yè)的其職務(wù)體系進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)職務(wù)體系跟任職資格體系的有效銜接，實(shí)現(xiàn)人在組織之中，人與文化、人與專業(yè)、人與崗位動(dòng)態(tài)的有效配置。同時(shí)，可通過實(shí)施精細(xì)化運(yùn)作，強(qiáng)化預(yù)算管理，控制顯性與隱性等兩個(gè)層面的人工成本。
3.2變劇烈降薪為合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
大幅度降低薪酬，在危機(jī)時(shí)期是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，此時(shí)應(yīng)該通過改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式來使企業(yè)的薪酬發(fā)放更加有效率。比如可通過加大績效獎(jiǎng)金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量去為自己爭取更多的收入。同時(shí)，可以讓每個(gè)員工都制定成本降低計(jì)劃，讓每個(gè)項(xiàng)目都有指標(biāo)，授權(quán)員工參與企業(yè)的成本管理。這樣，從整體上來說，企業(yè)的整體預(yù)算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式，鼓勵(lì)員工為了企業(yè)的前景而拼搏，幫助企業(yè)渡過難關(guān)的同時(shí)，也通過強(qiáng)有力的激勵(lì)措施保證了員工的工作積極性，同時(shí)，員工授權(quán)的舉措也增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，提升了企業(yè)的綜合管理水平。
3.3重視培訓(xùn)，珍惜企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)
經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得企業(yè)所面臨的環(huán)境具有更大的不確定性，因此企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整是企業(yè)所必須認(rèn)真思考的問題，戰(zhàn)略調(diào)整和組織流程重構(gòu)必然會(huì)對(duì)企業(yè)人員的技能和知識(shí)儲(chǔ)備提出新的要求。因此對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行相關(guān)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域技能與知識(shí)的培訓(xùn)是非常必要的，企業(yè)可以根據(jù)對(duì)未來可能涉及的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分析制定技能和知識(shí)培訓(xùn)l課程，采取不脫產(chǎn)的方式進(jìn)行員工的在職知識(shí)和技能培訓(xùn)。同時(shí)，在培訓(xùn)中可以引入員工援助計(jì)劃(EAP)，強(qiáng)化員工壓力疏導(dǎo)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該更清楚認(rèn)識(shí)到，人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力之一，只有留住人才，并使人才成長與發(fā)展，才能留住企業(yè)復(fù)蘇的希望。
3.4建立合理的勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整機(jī)制，以和諧促發(fā)展
[關(guān)鍵詞]企業(yè)電網(wǎng)；營銷；供電；服務(wù)
[中圖分類號(hào)]C29
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
[文章編號(hào)]1672-5158（2013）05-0332-01
前言：優(yōu)質(zhì)服務(wù)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的客觀需要.是維護(hù)穩(wěn)定和保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的需要，更是電力企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要。隨著電力市場化改革的不斷深入，供電企業(yè)的工作重點(diǎn)逐漸由生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)變。這就要求電力企業(yè)必須面向市場，深化改革，強(qiáng)化服務(wù)，牢固樹立以發(fā)展為主線、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨的管理理念，以嶄新的服務(wù)面貌，樹立起嶄新的企業(yè)形象，從而去贏得市場，促進(jìn)發(fā)展。
一、電力營銷供電服務(wù)內(nèi)容與特性
電力企業(yè)電力營銷供電服務(wù)是電網(wǎng)企業(yè)為了滿足用戶生活與生產(chǎn)用電的需求，向客戶提供以電力、勞務(wù)為形式的電力產(chǎn)品、服務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)。電力企業(yè)的供電服務(wù)通?？梢詣澐譃樗膫€(gè)部分：服務(wù)支撐、業(yè)務(wù)服務(wù)、客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)支撐包括電力供應(yīng)和電能計(jì)量，是電力企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)的基礎(chǔ)；業(yè)務(wù)服務(wù)包括故障搶修、停送電服務(wù)、電話呼叫業(yè)務(wù)、用電檢查、業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、電力需求側(cè)管理和電費(fèi)抄核收等，業(yè)務(wù)服務(wù)以客戶為中心開展；客戶滿意度主要涉及的是客戶服務(wù)管理，是客戶對(duì)電力企業(yè)供電和服務(wù)質(zhì)量的具體感知；服務(wù)質(zhì)量包括環(huán)境質(zhì)量、功能質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量、感知質(zhì)量，是供電企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)水平的具體體現(xiàn)。
電力企業(yè)電力營銷供電服務(wù)具有無形性、差異性、不可存儲(chǔ)性和不可分離性四大特點(diǎn)。首先，供電服務(wù)的無形性。無形性是供電服務(wù)最顯著的特征，供電服務(wù)與產(chǎn)品不同，沒有具體的形狀、顏色、重量等屬性，電網(wǎng)企業(yè)提供的供電服務(wù)是看不見、摸不著的，只能依靠客戶的感知進(jìn)行度量。其次，供電服務(wù)的差異性。供電服務(wù)缺乏統(tǒng)一、準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)的質(zhì)量水平和構(gòu)成成分難以準(zhǔn)確界定。不同態(tài)度、素質(zhì)、能力的服務(wù)人員提供的服務(wù)質(zhì)量存在著一定的差別，同一個(gè)服務(wù)人員在不同的環(huán)境、身體狀態(tài)下提供的服務(wù)質(zhì)量也是不盡相同的，這些原因?qū)е铝穗娋W(wǎng)企業(yè)提供的供電服務(wù)存在著顯著的差異。再次，供電服務(wù)的不可存儲(chǔ)性。供電服務(wù)是瞬間存在的，服務(wù)一經(jīng)提供就無法改變。最后，供電服務(wù)的不可分離性。有形產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)是完全分離的，而供電服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)是統(tǒng)一的，供電服務(wù)人員提供服務(wù)時(shí)，客戶就已經(jīng)在享受供電服務(wù)了。
二、營銷供電服務(wù)存在的問題和不足
市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，用電營業(yè)管理體制在許多方面存在不適應(yīng)當(dāng)前形勢的要求.主要表現(xiàn)在以下幾方面。
1、眼務(wù)意識(shí)相對(duì)落后
盡管我們?cè)诠╇姞I業(yè)窗口開展了優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，向社會(huì)公布了供電服務(wù)承諾，但服務(wù)質(zhì)量尚有待提高。優(yōu)質(zhì)服務(wù)僅局限于各營業(yè)窗口和營銷部門，環(huán)節(jié)運(yùn)行慢，信息傳遞不暢，加上近年來的缺電局面，沒有形成全員營銷思想的大服務(wù)格局，沒有建立起全方佗的優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理體系。
2、隊(duì)伍素質(zhì)需不斷提高
由于電力企業(yè)長期存在的“重發(fā)輕供不管用”現(xiàn)象.對(duì)營銷管理隊(duì)伍的配備不夠重視.缺乏一支優(yōu)秀的、高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍，缺乏人才梯隊(duì)培養(yǎng)動(dòng)作機(jī)制。營銷人員難以適應(yīng)市場競爭和技術(shù)創(chuàng)新的要求.存在營銷業(yè)務(wù)知識(shí)不熟悉、更新不及時(shí)、服務(wù)不閉環(huán)的現(xiàn)象.業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高。
3、對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)認(rèn)識(shí)存在局限性
從實(shí)際上作中來看，部分員工未能從企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度去充分認(rèn)識(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性和必要性的現(xiàn)象在一定程度上仍然存在.未弄清優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深刻內(nèi)涵，僅片面地從其外延，如服務(wù)態(tài)度、形式、方法，手段等方面去理解，而未能從服務(wù)內(nèi)容.質(zhì)量，客戶需求等方面去考慮。部分員工對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目的不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排怎么做就怎么做，完成任務(wù)就行，缺乏主動(dòng)性、創(chuàng)造性的服務(wù)，致使服務(wù)工作帶有一定的盲目性.局限性。
三、提升營銷供電服務(wù)的對(duì)策與方法
開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，重要的在于行動(dòng)。如何“動(dòng)”起來？這就要求供電企業(yè)要在觀念轉(zhuǎn)變、管理創(chuàng)新上下真功夫。
1、要樹立“以客戶為中心”及“全員服務(wù)”的理念
從服務(wù)的內(nèi)容、方式和服務(wù)機(jī)制上進(jìn)行創(chuàng)新，把不斷提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平作為促進(jìn)電力場營銷的自覺行為，并體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)員工都要為企業(yè)的社會(huì)形象負(fù)責(zé)，與客戶建立和諧的供用電關(guān)系。要深刻認(rèn)識(shí)政府和客戶對(duì)供電服務(wù)的新要求和面臨的新環(huán)境，切實(shí)增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、法律意識(shí)，不斷提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)的整體水平。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是一項(xiàng)長期工程，每一項(xiàng)細(xì)微的工作，特別是在客戶工程、電費(fèi)回收、業(yè)擴(kuò)報(bào)裝等方面，都需要我們?cè)鷮?shí)地做好，以強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供電力服務(wù)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是一種行動(dòng)，需要我們實(shí)實(shí)在在的付出，真正做到急客戶所急，想客戶所想。優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要過硬的業(yè)務(wù)技能和人性化措施。一個(gè)申請(qǐng)、一個(gè)曰復(fù)、一個(gè)停送電通知、一個(gè)陜捷的交費(fèi)方式，每一個(gè)細(xì)小的工作程序和做法，無不體現(xiàn)著供電員工的服務(wù)技能、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平。廣大供電員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作，不斷強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，不斷創(chuàng)新和拓展為客戶服務(wù)的功能，以“優(yōu)質(zhì)、規(guī)范、方便、真誠”的服務(wù)，做好用電營銷服務(wù)工作，夯實(shí)大營銷基礎(chǔ)。
2、培育服務(wù)文化理念.增強(qiáng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)
培育服務(wù)文化理念有助十凝聚鋤隊(duì)精神，統(tǒng)一全體員工的奮斗目標(biāo)，使廣大干部職工心往一處想，勁往一處使，真正激發(fā)廣大干部職工的學(xué)習(xí)進(jìn)取心和工作積極性，真正達(dá)到廣大干部員工目標(biāo)同向，思想同心、行動(dòng)同步、團(tuán)隊(duì)個(gè)體優(yōu)秀，力量凝聚的目的。要積極探索新形勢下服務(wù)用電客戶的措施和方法.不斷提高用戶滿意度，建立優(yōu)質(zhì)真誠、和諧共贏的服務(wù)文化。
3、創(chuàng)新服務(wù)管理.增強(qiáng)整體素質(zhì)
管理與服務(wù)在本質(zhì)上是統(tǒng)一的，強(qiáng)化管理是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)工作，優(yōu)質(zhì)服務(wù)是管理水平的更高延伸。優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是要通過管理創(chuàng)新，對(duì)外做到“始于客戶需求，終于客戶滿意”；對(duì)內(nèi)做到全員，全方位、全過程地強(qiáng)化服務(wù)意識(shí).從而達(dá)到企業(yè)內(nèi)部之間的溝通.企業(yè)與客戶之間的溝通，職工與客戶之間的溝通，企業(yè)與上級(jí)之間的溝通等等。有了這樣的服務(wù)理念和管理機(jī)制，就會(huì)形成強(qiáng)大的優(yōu)質(zhì)眼務(wù)整體功能.就能將“窗口”的微笑服務(wù)，熱情服務(wù)提升到以提供優(yōu)質(zhì)的電能、合理的價(jià)格和高質(zhì)量的服務(wù)為主要特征的新臺(tái)階，使我們電力企業(yè)的整體素質(zhì)和服務(wù)水平得以提高。
4、搞活服務(wù)方式.拓寬服務(wù)渠道
要規(guī)范和優(yōu)化用電報(bào)裝下作流程，強(qiáng)化報(bào)裝環(huán)節(jié)時(shí)限考核，推行快速方便的“一站式”用電報(bào)裝服務(wù)方式，縮短報(bào)裝周期，千方百計(jì)讓客戶早用電、用好電，積極創(chuàng)造企業(yè)和客戶“雙贏”的優(yōu)良環(huán)境；逐步開放電話報(bào)裝、網(wǎng)上報(bào)裝、上門報(bào)裝，提供多渠道，多層次的優(yōu)質(zhì)服務(wù)方式，大力提倡電費(fèi)儲(chǔ)蓄、銀行代收、推廣“充值卡”電費(fèi)繳納，網(wǎng)上電費(fèi)支付等繳費(fèi)方式.進(jìn)一步增進(jìn)廣大客戶對(duì)電商品和電力服務(wù)的認(rèn)知度。