發(fā)布時間：2023-07-06 16:21:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應商審計管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：公司盈利能力 審計費用 相關性
一、理論分析：審計費用和公司盈利能力影響因素分析
盈利能力的分析是上市公司分析財務的重點，對公司盈利能力的分析主要指對利潤率的分析。因為利潤額的分析可以說明企業(yè)經營結果的變動狀況并分析其原因，為改善企業(yè)經營管理指明了方向。審計費用，顧名思義是會計事務所根據審計計劃對被審企業(yè)進行審計而收取的費用。審計費用的高低一般是由審計業(yè)務量的大小決定的。業(yè)務量包括公司的規(guī)模、子公司的數量、公司的風險程度、審計報告的用途、注冊會計師的人數和工作技能經驗、審計時間、公司內部程序的完整性和條理性。
公司盈利能力可以通過幾個標準來說明，即市盈率、每股息稅前利潤、總資產凈利潤率。首先，市盈率是上市公司股票的每股市價與每股盈利的比率。如果一家公司股票的市盈率過高，那么該股票的價格價值可能被高估，審計風險也比較高，審計費用應該不低。其次，每股收益即每股盈利，（本文應用每股息稅前利潤代替每股收益進行分析）指稅后利潤與股本總數的比率。通常每股收益高地上市公司審計風險較低，審計費用也相應的低。最后是上市公司的總資產凈利潤率?？傎Y產凈利潤率，是由公司的凈利潤與總資產之比。因此總資產凈利潤率的高低，可以影響審計工作中錯報的概率，審計風險的高低，進而影響審計費用的高低。
不過這只是理論分析，真正是不是這樣的結構，還要看后面的實證研究。
二、實證研究
1. 研究假設
假設1:上市公司市盈率與審計費用高低關系不確定，有待檢驗。
假設2:上市公司每股息稅前利潤與審計費用高低關系不確定，有待檢驗。
假設3:上市公司總資產凈利潤率與審計費用高低關系不確定，有待檢驗。
2. 指標選取與模型建立
要研究審計費用和公司盈利能力的相關關系，首先需要的指標是審計費用，用字母Y表示。然后就是代表公司治理的指標，根據公司治理的定義，內部治理的結構的優(yōu)劣是受市盈率（α）、每股息稅前利潤（β）、總資產凈利潤率（γ）。據此建立模型：Y=C+αD+βB+γS（α、β、γ）。
3.省略info.省略），數據分析軟件是SPSS BaseV17.0。
4. 研究結果
由統(tǒng)計數據得出公式：Y=726509.845-1.929α+73800.348β-5337465.344γ ，Y與α、β、 γ 的相關性分別是0.987、0.000、0.001。
三、 實證研究結論分析
通過我們的實證研究，由于現實每家上市公司的不同特色加上現實國家法律不夠完善，配合上我國市場經濟體制不夠健全，使得現實實證數據的相關性大大減低?？墒菙祿芯康拇篌w方針上還是傾向于上市公司盈利能力結構的好壞與審計費用的高低是呈負相關的，除去上市公司市盈率這一需要用行業(yè)數據去分析的指標，公司的每股息稅前利潤和總資產凈利潤率與審計費用都存在顯著地負相關。從理論上，我們認為公司盈利能力與審計費用存在負相關的關系。忽略可能會出現的審計意見購買問題和不同會計事務所不同報價的原因，一家上市公司的盈利能力高很大程度上說明這家公司的可持續(xù)發(fā)展能力強，內部治理結構優(yōu)良，致使cpa在開展審計工作時，工作量更輕，發(fā)生錯報的可能性更低，從而審計費用必然降低。
參考文獻：
[1]張先治.財務分析[M].大連:東北財經大學出版社,2008
[2]潘克勤.公司治理、審計風險與審計定價―-基于CCGINK的經驗證據[J].南開管理評論,2000年 第1期
廣西壯族自治區(qū)高級人民法院：
你院《關于廖運添不服南寧市公安局收審其女兒廖恩一案的請示報告》收悉。經研究，答復如下：
一、根據國務院（80）56號文件的規(guī)定，收容審查的對象應具備下列條件：1.具有輕微違法犯罪行為；2.不講真實姓名、住址、來歷不明的人，或者有流竄作案、多次作案、結伙作案嫌疑的人。僅有犯罪嫌疑而沒有輕微違法犯罪行為的人，不屬于收容審查的對象。
二、第二審人民法院對上訴案件的審理，是審查第一審法院認定事實是否清楚，適用法律、法規(guī)是否正確，有無違反法定程序等問題。根據最高人民法院《關于貫徹執(zhí)行〈中華人民共和國行政訴訟法〉若干問題的意見》第30條的規(guī)定，被告在第一審期間不提供作出具體行政行為的主要證據和所依據的規(guī)范性文件，應承擔敗訴的法律后果。被告在二審期間向法院補充提供的作出被訴具體行政行為的證據和所依據的規(guī)范性文件，不應作為二審判決撤銷一審判決的依據。
【關鍵詞】審計；原輔包材；連帶責任；法律關系
2012年發(fā)生的鉻膠囊事件，使得政府相關藥監(jiān)部門及社會更加關注與藥品質量相關的一系列環(huán)節(jié)，如原輔包材、生產、檢驗等。從《藥品生產質量管理規(guī)范》、《藥用輔料生產質量管理規(guī)范》、《藥用原輔材料管理規(guī)范》（征求意見稿）到2012年8月1日，SFDA的《加強藥用輔料監(jiān)督管理的有關規(guī)定》中頻頻出現“審計”，并要求藥品生產企業(yè)進行供應商審計。供應商就是提供藥品生產企業(yè)物料的生產企業(yè)或經營企業(yè)，其中就包括原輔包材生產企業(yè)或經營企業(yè)。藥品生產企業(yè)原輔包材審計實際上就是對提供藥品生產企業(yè)原輔包材的生產企業(yè)或經營企業(yè)進行審計。
1.藥品生產企業(yè)原輔包材審計定義
藥品生產企業(yè)對原輔包材生產企業(yè)或經營企業(yè)審計，實質就是對原輔包材生產企業(yè)或經營企業(yè)的供應商資質進行審核。審計就是通過對所采購或擬采購藥用原輔包材生產企業(yè)或經營企業(yè)有關質量保證體系真實性、正確性的審查，同時進行風險評估，以決定是否采購其產品的過程。
2.審計分類
2.1根據審計內容分類
審計因其內容不同，可分為現場審計和文件審計。
2.2根據審計主體分類
按照審計主體的不同，審計可分為主動審計和委托審計。
2.3根據審計性質分類
因審計性質不同，可分為首次審計、重新審計、整改審計、再次審計。
2.4根據審計狀態(tài)分類
按照狀態(tài)不同，審計可分為動態(tài)審計、靜態(tài)審計、總體審計、批審計。
2.5根據審計對象分類
藥品生產企業(yè)的原輔包材供應商可以是藥用原輔包材生產企業(yè)，也可以是藥用原輔包材經營企業(yè)。因此，審計對象可分為藥用原輔包材生產企業(yè)審計和藥用原輔包材經營企業(yè)審計。
3.藥品生產企業(yè)審計機構及人員配置
為了確保審計行為的獨立性、公正性、客觀性以及審計結果的真實性，藥品生產企業(yè)內部審計部門或小組必須部門屬性獨立，不依附于其他部門或從屬于任何部門，并直接受命于總經理。
審計成員除了應有扎實并豐富的專業(yè)知識，精通相關產品或物料質量管理體系外，還應具備崇高的職業(yè)道德，能嚴格恪守審計工作中相關的生產工藝等商業(yè)秘密，謹慎對待審計相關資料，審計后能出具客觀、公正、真實的審計報告。
4.審計標準
審計標準直接影響審計結果及審計報告的效力。現今，國家沒有出臺審計相關標準或指南，審計機構或審計團體可依托國家食品藥品監(jiān)督管理局的《藥用輔料生產質量管理規(guī)范》、2010年版的《藥品生產質量管理規(guī)范》原料藥指南以及《國際輔料協(xié)會對于大宗藥用輔料的生產質量管理規(guī)范審計指南》自行制定一套高標準審計指南。若藥品生產企業(yè)對于藥用原輔包材產品需具備特定或特殊要求，也可自行加入其審計指南。
5.審計規(guī)則
通常藥品生產企業(yè)與藥用原輔包材生產企業(yè)要先簽訂審計協(xié)議，明確審計范圍、重點、對象，說明雙方的權利、義務與相關責任；隨后，藥品生產企業(yè)要告知原輔包材生產企業(yè)（包括經營企業(yè)）審計要求、審計時間、需要提供的審計資料、需要配合審計的部門人員等；而后，在審計過程中，審計人員與被審計的相關部門人員之間會就審計中提出的問題進行意見交流，以便客觀、公正的認識問題本質；最后，審計人員會就實際審計情況得出相關結論，并出具真實、正確反映質量保證體系的審計報告，而藥品生產企業(yè)就會根據審計報告而確定是否將其列為物料供應商。
6.法律關系
法律上，藥品生產企業(yè)對其藥用輔料供應商進行質量審計不僅僅是保證產品質量、交易安全，還是藥品生產企業(yè)風險管理的重要措施之一。
藥用輔料供應商質量審計就是藥品生產企業(yè)為了避免因藥用輔料質量問題導致所生產的藥品質量問題而發(fā)生藥品不良事件的發(fā)生，從而承擔相應法律責任的風險管理措施，是對藥品下游環(huán)節(jié)包括經營銷售者、使用者負責，是行為人對相對人行為能力、責任能力的認定。
藥品生產企業(yè)與藥用輔料供應商之間的買賣行為屬于平等民事主體之間的民事行為范疇，因此，要遵循民法平等、意思自治、公平、誠實信用的基本原則。
《侵權責任法》中的產品責任部分明確規(guī)定：因產品存在缺陷造成他人損害的，生產者應當承擔侵權責任[1]?！懂a品質量法》對產品定義為：經過加工、制作，用于銷售的產品[2]。據此，含有藥用輔料的藥品就屬于產品，但因藥品制造過程中存在化學反應，可能會產生難以預料的危險衍生物，而人體直接為受害中心，危險性則成倍增長。因此，藥品屬于一類特殊的產品。
就《侵權責任法》而言，只要藥品存在缺陷、缺陷藥品造成受害人損害的事實以及缺陷藥品與損害事實之間存在因果關系，就能認定藥品缺陷導致侵權，通常是藥品生產企業(yè)對外承擔侵權責任。藥品缺陷主要分為設計缺陷、制造缺陷、警示缺陷和營銷缺陷，藥品制造缺陷，是指藥品在制造過程中產生的不合理危險。而藥用輔料是直接組成藥品的物料部分之一，對于藥品質量起著決定性作用?！端幤饭芾矸ā返?1條規(guī)定，“生產藥品所需的原料、輔料，必須符合藥用要求[3]”。因此，藥用輔料質量不合格導致的藥品缺陷就屬于制造缺陷，藥品生產企業(yè)負有對藥用輔料供應商質量審計責任，未能通過質量審計發(fā)現其質量問題，藥品生產企業(yè)對外承擔嚴格責任。然而，《侵權責任法》第八條、第十條分別規(guī)定：二人以上共同實施侵權行為，造成他人損害的，應當承擔連帶責任；二人以上實施危及他人人身、財產安全的行為，其中一人或者數人的行為造成他人損害，能夠確定具體侵權人的，由侵權人承擔責任；不能確定具體侵權人的，行為人承擔連帶責任[1]。藥品生產企業(yè)與藥用輔料生產企業(yè)這兩個責任主體之間存在基于共同危險或者共同故意、共同過失、故意行為與過失行為相結合的共同侵權的連帶責任。
7.結語
健康，對于藥品生產企業(yè)，應該嚴格按照《藥品生產質量管理規(guī)范》要求，完善藥品質量保證體系并使之有效運行，就必須對原輔包材供應商進行審計，將藥用原輔包材供應商納入藥品生產質量管理的范疇，并作為公司質量管理體系的一個延伸，將其作為一個子系統(tǒng)來進行有效監(jiān)督管理，并通過對其的質量體系審計，確保原輔包材供應商的可靠性。
參考文獻
[1] 中華人民共和國侵權責任法[S].中華人民共和國主席令第21號.2009.
[2] 中華人民共和國產品質量法[S].中華人民共和國主席令第33號.2000.
一、恰當運用采購原則
（一）采購的“5R”原則 “5R”原則是采購的最基本原則?！斑m價”（Right Price）指采購成本要合理；“適質”（Right Quality）指品質要符合標準；“適時”（Right Time）指及時供應，不斷料；“適量”（Right Quantity）指數量適中，不能太多，也不能太少；“適地”（Right Place）指就近采購，就近供應。值得強調的是企業(yè)對 “價”的理解要到位?！皟r”主要是指價格，但是更應該理解為總成本。總成本除了包括價格之外，還包括交易成本、物流成本、檢驗成本、持有成本、處置成本等。有時過分追求最低價格會造成其他成本的上升，反而使得總成本上升，企業(yè)利益受損。所以，企業(yè)在采購過程中，應綜合考慮影響總成本的各個環(huán)節(jié)，以追求總成本最低為目標。“5R”原則相互聯(lián)系和制約，采購過程中需要綜合考慮才可以有效管理采購活動，控制采購成本。只強調其中一部分都會造成企業(yè)采購活動的失敗，使得總成本提高。
（二）兩個更具操作性的采購原則 除了上述的5R原則，還有兩個更具操作性的原則也非常有利于采購過程的控制。
其一，重視采購部門并參與其中。企業(yè)要重視采購部門，從戰(zhàn)略性的高度看待采購。企業(yè)的管理者應該更多的參與和控制主要的采購活動，經常聽取采購部門的工作匯報，努力提高采購績效。同時，應該更早的讓采購部門參與進相關物資需求計劃的制定過程中來，給采購部門更充足的時間去選擇供應商、建立質量標準、談判價格等，確保以更合理的成本滿足企業(yè)的需求，使利潤最大化。否則，有時為了確保采購的及時性，使得采購的成本過高或質量無法得到保證，甚至造成采購活動失控。
其二，在采購過程中應用ABC管理法。在采購過程中應用ABC管理法就是按照材料的采購金額劃分材料的層次，將占累計金額6O～8O％的材料定為A類（項目屬一般最少，占20%左右）；將占累計金額為20～30％左右的材料定為B類；將其余的材料定為C類。在采購過程中，將主要力量集中在A類材料上，保證將最多的精力和資源用于最重要材料的采購上，使企業(yè)資源發(fā)揮最大價值。
二、設計并優(yōu)化采購流程
（一）設計采購流程，保障采購活動的規(guī)范采購的基本流程一般是從使用部門提出采購需求開始，經過申請與審批，再由采購部門負責具體的采購活動，包括選擇供應商、談判或招標、簽約、執(zhí)行合同等。企業(yè)可以在此基礎之上設計若干子流程，例如申請流程、審批流程、采購流程、訂單合同管理流程、驗收與付款流程、審計流程等，使基本流程更具操作性。
在設計流程時，有兩點需要特別注意：一是要全面考慮四要素，二是分離不兼容的崗位職責。所謂流程設計四要素是指事情、人、時間和標準。一般企業(yè)往往只考慮前兩個因素，即事情和人，基本做到了過程和具體步驟明確，責任部門和責任人明晰。但是這遠遠不夠，流程設計還要規(guī)定清楚限定時間和作業(yè)標準，即什么時間完成和做成什么樣。否則，再完美的設計也不能保證效率和質量。在流程設計時，要注意將不兼容的崗位職責分離，典型的不兼容職責為申請人、采購人、收貨人和付款人。最好的做法是四個職責完全分離，如果做不到，至少也要確保不能由同一人完成。同時要定期輪崗，避免利益同盟的形成。
（二）優(yōu)化采購流程，提高采購效率并保證采購效果采購流程設計好之后，企業(yè)要在日常的運行中持續(xù)優(yōu)化，不斷改進。通過流程的取消、合并、重排和簡化，用更少的步驟、更少的時間、更高的效率、更低的成本完成采購活動。
三、建立采購人員管理制度
（一）選擇采購人員重才更要重德 一個好的采購人員一定要具備好的人品、技能與知識，其中，人品是起著決定性作用的。采購人員隨時面臨大筆的金錢交易，如果不夠正直，很容易就會徇私。更何況供應商還會經常出于商業(yè)目的，以種種優(yōu)厚的條件誘惑采購人員，如果經不住誘惑，就會被供應商牽著鼻子走，損害公司的利益。所以，在選擇采購人員時，一定要把人品放在首位。有了廉潔可靠的人品，再掌握一定的技能與知識，就會是一個稱職的采購人員。
（二）定期進行業(yè)務培訓采購是一項對技能要求很高的業(yè)務，比如商業(yè)知識、產品知識、談判技能、供應商管理技能等。企業(yè)應該定期或不定期對采購人員進行培訓，豐富其各項技能，幫助其在實踐中不斷總結經驗，更出色的完成采購業(yè)務。
（三）考核采購人員 對采購人員進行考核既可以調動工作積極性，引導正確的工作行為，又可以防止不良行為的發(fā)生?？己藨摫M可能全面細致，可以設計兩套指標體系，即個人素質指標體系和業(yè)務水平指標體系。業(yè)務水平指標體系又可以分為已有業(yè)績評估和未來潛力評估，避免過分強調過去表現而忽略發(fā)展?jié)摿?。考核的核心指標應是最能體現采購人員貢獻的指標，主要包括準時交貨率、來料檢驗合格率、采購成本下降率和供應商管理效果等。評估完成之后，要將結果與采購人員的職業(yè)發(fā)展和薪酬緊密聯(lián)系，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退，以達到考核的激勵和監(jiān)督作用。
（四）監(jiān)督與制約機制 除了進行考核以外，內部輪崗和內部審計也是很好的監(jiān)督和制約機制。內部輪崗指的是采購部門內部員工崗位分工的變化，這種制度既能夠有效防止腐敗，又有利于采購人員專業(yè)度的培養(yǎng)和提升。為避免采購人員的抵觸，企業(yè)應該將內部輪崗制度化，并事先就對采購人員說明。
對采購人員的內部審計是一種企業(yè)對采購人員參與的各個采購環(huán)節(jié)的自查行為，對采購流程的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督、檢查和評價。重要的審計項目包括采購計劃審計、供應商主體資質審計、合同簽訂審計（尤其是價格審計）、合同執(zhí)行審計（比如質量監(jiān)督）、款項結算審計等。而且，內部審計要以事前、事中審計為主，控制優(yōu)于檢查。內部審計制度還會無形中對采購人員產生一種威懾力，使其維持良好的工作秩序，產生被動的自律行為，減少了腐敗的產生。
四、供應商的差異化管理
（一）供應商準入制度這是供應商管理的前提，是對供應商的資格認證。企業(yè)應該根據所需物料分別尋找潛在的供應商，然后成立專門的評選小組，由采購、生產、技術、質量、財務等部門人員組成，對這些潛在的供應商進行準入資格考核，包括書面調查、實地考察、產品認證等，最后評選結果合格的成為正式供應商，其他的作為候補供應商。
（二）供應商檔案 對符合準入制度的正式供應商要專門建立檔案進行管理。供應商檔案除了登記供應商的基本資料，如企業(yè)名稱、業(yè)務范圍、管理人員、聯(lián)系方式、地址等，還應有具體的業(yè)務資料，如產品名稱、品質等級、付款條款、交貨條款、銀行賬號、歷史評級等。企業(yè)的采購一般只在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。
（三）供應商的四分類與差異化管理 根據采購金額、采購品種和供應風險，企業(yè)可以將供應商分為四類，即一般型供應商、杠桿型供應商、瓶頸型供應商和戰(zhàn)略型供應商，然后針對不同種類的供應商采取差異化管理。
一般型供應商是指采購金額較小，供應風險很小的非生產性物資的供應商，比如辦公器材、低值易耗品、勞保用品等的供應商。企業(yè)與這種供應商的關系一般比較疏散，轉換代價也比較小，所以管理的要點是簡化采購流程，減少交易活動，用最簡單的方法采購。杠桿型供應商是指采購金額很大，供應風險卻很小的供應商，一般供應標準件，同質化程度和競爭性都很高。因為能提供相同或相似產品的供應商有很多，企業(yè)與此類供應商純粹是交易關系，所以管理要點是減少供應商數量，實行集中、批量采購，利用規(guī)模效應使杠桿作用最大化，最終實現采購成本最低。瓶頸型供應商是指采購金額不大，但是供應風險卻很大的供應商，其產品一般是非標準件，需要定制且處于壟斷地位。因為相同貨源不多，企業(yè)對此類供應商有一定的依賴性，所以管理要點是一方面保障現有供應商的供應，以降低風險為首要任務；另一方面全力開發(fā)有潛力的新供應商，同產品或替代產品都可以，以增加企業(yè)的談判砝碼，降低風險的同時控制成本。戰(zhàn)略型供應商是指采購金額很大，供應風險也很大的供應商，一般提供的是對企業(yè)至關重要的戰(zhàn)略性物資。企業(yè)與這種供應商的關系多是戰(zhàn)略伙伴關系，應該形成雙贏的長期合作模式。一方面企業(yè)可以從戰(zhàn)略性供應商那里獲得質量和交貨速度的保證，爭取更寬松的付款條件和更低的成本，另一方面企業(yè)要把戰(zhàn)略性供應商的業(yè)務視同自身業(yè)務的拓展，幫助供應商做的更好，必要時還可以犧牲短期利益與供應商共度難關。
五、靈活使用各種采購手段
（一）招標采購 招標采購的突出優(yōu)點就是可以通過投標方的相互競爭，降低采購價格，甚至可以實現采購總成本最低化。另外，招標采購還可以規(guī)范采購行為，獲得更多服務并開發(fā)更多潛在的供應商。招標采購的兩種常見方式是公開招標和邀請招標，企業(yè)應綜合考慮競爭性和效率進行選擇。為了保持成本的控制，至少應該保證A類材料每年競標一次。
（二）集中采購與電子采購集中采購與分散采購相對應，指通過將所有采購職能集中到采購部門，這已經成為一種采購趨勢，其優(yōu)點主要是利用規(guī)模效應降低成本。集中采購有三個層次，分別是向采購部門集中、某一產品向單一供應商集中和不同產品向單一供應商集中。集中采購的層次越高，難度越大，但是對于成本的節(jié)約、質量的保證、供應商的管理都更加有利。集中采購的最大不足是效率較低，可以通過電子采購進行彌補。電子采購可以實現采購流程的簡化、與供應商的信息共享，最重要就是有效控制成本。
（三）全球采購隨著經濟全球化的推進，全球采購也隨之成為一種采購的發(fā)展方向。企業(yè)可以借助網絡等技術平臺，充分利用全球資源，尋求最低成本。但是由于全球采購會存在匯率變動帶來的損失、交易費用、進口稅費、交貨期延長等隱性成本，所以企業(yè)在進行全球采購時要全面考慮各成本因素，以總成本最低為最終目標。
（四）其他降低采購成本的方法 還有一些采購手段可以降低成本，比如聯(lián)合采購、第三方采購、延長付款時間、包裝和運輸的再設計等，企業(yè)可以權衡利弊，靈活使用。
六、持續(xù)關注采購中的質量改善
質量因素對采購成本的影響是至關重要的。來料質量好，采購方檢驗、退換貨和供應商管理成本就低，采購總成本就少。更進一步講，采購方生產效率和產品質量就高，產品不合格率就低，生產成本就少。在采購“5R”原則的第二條“適質”就是關于質量的，供應商管理的準入制度也是希望通過資格認證使得產品質量有所保障。除了這兩點意外， 采購質量要想得到持續(xù)改善， 還需要強調以下幾點：
（一）采購標準明確 采購方每一次采購之前都要確定自己的需要究竟是什么，這是采購活動的前提。決定好需求之后就是要向供應商準確詳盡的描述該需求，在雙方確認溝通無誤時，再正式進行采購。
（二）供應商的早期參與 保證采購物資質量的一個很好的辦法就是讓供應商盡早參與進企業(yè)的產品開發(fā)設計過程，當供應商對企業(yè)產品有更深的了解之后，會更有能力提供高質量的材料及服務；而且供應商一般對于供應市場也有很深的認識，可以提供意見幫助改進產品。
（三）做好檢驗工作，逐步實施免檢 檢驗工作是判斷質量是否合格的必要途徑，尤其是對于新的供應商，檢驗工作更要反復強化。隨著供應商質量的改善，企業(yè)可以逐步減少來料檢驗的頻率，最終實施免檢，這樣就可以大大降低檢驗成本，而且還會縮短采購周期。但是免檢不是不檢驗。為了避免免檢可能帶來的質量風險，企業(yè)可以關口前移，把質量檢驗前移到供應商的生產過程中去，駐廠輔導、飛行檢查都是很好的方法，必要時還可以輔以懲罰性條款。
參考文獻：
關鍵詞：物資管理；規(guī)范管理；科技創(chuàng)新
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
引言：物資管理是企業(yè)管理中不可缺少的組成部分,企業(yè)物資管理是指對企業(yè)生產過程中所需各種物資的計劃、采購、運輸、倉儲、保管、使用等進行計劃、組織和控制,合理解決物資供需之間存在的時間、空間、數量、品種、價格以及質量等方面的矛盾,銜接好生產各個環(huán)節(jié),確保生產順利進行,實現物流合理化和效益最大化。現代企業(yè)物資管理以其運行質量、流通速度、有效管理和降低成本成為企業(yè)增加效益的“第三利潤源泉”。因此,加強企業(yè)物資管理,提高物資管理水平,實現物流合理化和效益最大化,對于增強企業(yè)市場競爭力,降低生產成本,加快資金周轉,提升企業(yè)經濟效益具有十分重要的意義。
一、明確指導思想,健全管理機制
首先,明確物資管理工作的指導思想,即“一個中心、兩個基本要求”。一個中心:以確保安全生產、提高企業(yè)整體經濟效益為中心。兩個基本要求:一是要充分發(fā)揮物資主渠道作用,實行統(tǒng)一采購,統(tǒng)一倉儲,統(tǒng)一配送,統(tǒng)一調度,確保生產供應;二是要按市場經濟規(guī)律辦事,搞好對外經營,積極參與市場競爭,向企業(yè)外部要效益,不斷提高企業(yè)經濟實力和社會競爭力。其次,本著高效、通暢、合理的原則,按照專業(yè)化、規(guī)?；囊?建立高度集中統(tǒng)一的物資管理體制。第三,堅持“供、管分離”的原則,設置專門的物資管理機構和專業(yè)化的物資公司,形成供管制衡的約束機制。
二、確定企業(yè)物資管理審計目標的方法
審計目標的確定是通過對公司物資管理內部控制現狀的審計，評價物資管理內部控制的充分性和有效性程度，發(fā)現、分析物資管理內部控制方面存在的問題和控制弱點，提出解決問題的辦法和建議，提供給公司領導和有關部門，以進一步規(guī)范公司的物資管理工作。審查的范圍包括電子商務部、財務處、各二級單位的原材料、材料、備件、低值易耗品等物資。測試物資管理充分性和有效性的對象包括物資采購、驗收、儲存和領用各環(huán)節(jié)。為了滿足專業(yè)要求，確保審計效果，將公司設備處、電子商務部和財務處有關人員作為審計組成員，參與全過程審計。
三、確保企業(yè)物資管理充分性和有效性的途徑
(一)選擇合適的企業(yè)審計標準
審計標準的選擇必須要科學、合理、適用，以下法規(guī)或者規(guī)定可以作為石化企業(yè)的審計標準：現有的針對企業(yè)的內部控制法律法規(guī)、上級主管部門頒布的有關規(guī)范、行業(yè)自定的規(guī)范、企業(yè)自己制定的有關規(guī)范。
(二)選擇合理的內部控制測試方式
內部控制測試能夠發(fā)現企業(yè)物資管理中存在的問題和不足。主要的測試方式可以采用：詢問管理人員 、檢查物資管理記錄 、查看其它有關資料、檢查內部控制管理報告、查看有關的交易憑證和業(yè)務記錄等。
(三)明確物資管理的內部控制重點
物資管理內部控制重點的明確的前提是了解該企業(yè)物資管理的各項弱點和關鍵環(huán)節(jié)，而后據此找出內部控制的重點。具體途徑如下：首先檢查物資管理是否存在關鍵環(huán)節(jié)； 其次有關的監(jiān)督和檢查措施是否執(zhí)行；最后分析假若以上監(jiān)督和檢查措施失效之后，是否具有其他的后備方案或者彌補措施。
四、完善企業(yè)物資管理內部控制的措施
(一)構建完善的物資新舊更替管理機制
對大的備臺、備件要實行以舊換新，并進行備查簿管理，納入物資臺帳管理的范圍；在廢舊物資的處理方面，應加強各主管部門間的協(xié)調與溝通，保證物資處理的及時性。 以后施工過程中產生的剩余物資應嚴格按財務制度的規(guī)定及時予以處理，并沖減工程成本，避免形成賬外物資。
(二)簡化程序 ，強化領料單據管理
物資領料單的傳遞程序、手續(xù)仍比較繁瑣，應予以簡化、順暢。 重視對各類領料單據的管理，應分類編號，妥善保管，嚴格控制，未經授權不得接觸。
(三)構建嚴格的責任追究制度加強對材料、備件領用管理及考核，對寬打窄用，造成物資壓、毀損和浪費超過一定額度的，要實行責任追究。
(四)實現企業(yè)庫存管理的科學化
如果企業(yè)的倉庫當中存有大量的物資，不僅會占用企業(yè)大量的流動資金，還會增加企業(yè)的管理成本，同時也容易產生物資浪費和物資流失的問題。因此，可以借鑒“零庫存”的有關念，對企業(yè)所需的各種原料、備件等進行科學的規(guī)劃，根據企業(yè)的需求能力來進行物資采購，優(yōu)化企業(yè)的物資管理，控制物資管理成本。
五、企業(yè)物資管理后續(xù)審計的積極意義
在審計完畢之后，一定要認真落實各項內部控制和審計的成果，否則以上措施便成為了走過場的形式主義， 既因此浪費了大量的人力財力，也沒有起到嚴格物資管理的目的，可謂是得不償失。因此，對于內部控制和審計過程中發(fā)現的問題，必須要提出針對性的整改方案，而后監(jiān)督該整改方案的落實情況。 唯有如此， 才能夠真正落實企業(yè)的審計成果。所以，后續(xù)審計問題不容忽視?？偠灾瑑炔靠刂萍皩徲嬍鞘髽I(yè)落實物資管理制度、強化企業(yè)資產管理、確保企業(yè)財務收入和支持合理、實現預定生產經營目標的重要舉措。
六、加強對供應商的管理,降低采購風險
供應商管理的內容包括供應商開發(fā)、供應商評定、供應商聯(lián)盟、供應商績效管理等。其中供應商評定是供應商管理的重中之重。供應商評定是對現有供應商在過去合作過程中的表現或對新開發(fā)的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術、質量、交貨、服務、成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。物資管理或采購部門要建立供應商檔案,并根據其資信程度、生產能力、技術水平、供貨價格、產品質量、售后服務和協(xié)作關系等實行A、B、C三級分類管理,對資信較差、產品以次充好及利用非正當手段參與競
爭的供應商,要及時斷絕業(yè)務往來,防止因選擇供應商不當而給企業(yè)造成損失;對信譽好、有合作潛力的供應商應保持較穩(wěn)定的業(yè)務關系,并積極與之建立起戰(zhàn)略協(xié)作關系,以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同參與市場競爭,降低采購風險。
七、加強物資使用和回收復用管理,提高物資的有效利用。
提高物資利用效率加強物資使用和回收復用管理是進一步挖掘企業(yè)內部潛力、降低材料成本、緩解資金緊張、提高企業(yè)經濟效益的有效途徑之一。對大宗材料和設備實行追蹤管理,落實管理責任制,延長物資使用年限,做到物盡其用;對廢舊物資的清理回收實行利益掛鉤制度,鼓勵回收、修舊和復用。
八、實現物資信息化管理,提高物資管理水平
現代化的管理離不開信息,在信息社會,物資管理部門應該把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等的管理納人網絡管理之中,通過網絡把各供應和使用單位連接起來,及時掌握物資采購、使用、倉儲、使用等情況,對物資供應各環(huán)節(jié)進行實時跟蹤,實施有效控制與全程管理,實現資源共享、信息共用。同時,還應建立起與外部市場相通的信息網絡,使內部物資信息網絡與外部市場信息有機銜接,及時獲取市場信息,提高市場競爭力,實現物資管理信息化,為企業(yè)發(fā)展壯大提供不竭的生機活力和信息源泉。
九、結束語
物資采購是企業(yè)物資管理的重點和核心，也是最容易出現問題的環(huán)節(jié)。企業(yè)為了維持正常的生產活動或者日常經營，通常需要需要根據企業(yè)的實際需求情況來從市場上獲取一定的有形物資或者無形服務來作為企業(yè)的生產資料或者經營資源，這一過程便是物資采購。在石化企業(yè)物資管理活動中，物資采購是需要嚴格控制的重點管理環(huán)節(jié)。 由于石油化工企業(yè)的物資采購活動頻繁，并且存在采購過程的透明度不高、收受回扣、暗箱操作等問題，不僅給企業(yè)造成了巨大經濟損失，還在嚴重損害了企業(yè)在社會中的良好形象。
參考文獻：
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一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。
2009年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事。
2009年通過組織學習《采購管理戰(zhàn)略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益全線凸現。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。
4、監(jiān)督機制基本形成。
做好價格和技術規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質和業(yè)務水平,保證貨比三家,質優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產品等方面開展工作
2009年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5－8個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協(xié)調
公司采購管理制度
一、總則
第一條 為加強公司各項采購活動的管理和控制，結合《預算管理制度》的相關規(guī)定，經公司研究特制定本制度。
第二條 本制度所指的采購包括公司各項固定資產及其附屬設備的采購、車飾等商品采購、配件及其他材料采購、低值易耗品和辦公用品采購、各種廣告和展示設計采購。
第三條 公司所有的采購活動統(tǒng)一由公司的所指定的相關專業(yè)部門負責執(zhí)行。具體規(guī)定為：
1、廣告和展示設計采購由行政部負責執(zhí)行；
2、生產車間、辦公室物品由采購部負責執(zhí)行；
3、電腦、軟件等電子信息設備的采購由行政部負責執(zhí)行。
4、其他上述未包括的采購全部由行政部或其他公司另行指定部門負責執(zhí)行。
第四條 單項（含綜合項目采購，整車和配件采購及整車供應商指定的采購除外）采購金額超過10萬元的采購項目，應由相應的采購部門會同有關采購需求部門、財務部、審計部和總經辦舉行采購聽證會或合同評審會，采購部門應在會前準備好充足的資料，如項目方案介紹，供應商詢價記錄或招投標情況，各供應商優(yōu)惠辦法，性價比意見書，其它相關資料等。
第五條 本制度采購管理主要指采購預算管理、采購詢價管理、采購合同管理、采購入庫和付款、供應商評審等幾個重大方
二、采購詢價管理
第六條 采購部門接到批準的采購申請單后，優(yōu)先到公司指定的供應商處購買，如指定供應商無貨供應時，必須進行多方比價，1千元以上的物品，貨比三家，作好市場詢價記錄（市場詢價記錄表附后），擇優(yōu)擇廉購買，同時保管好《市場詢價記錄表》以供以后參考和審核，保管期限為一年。
第七條 審計部和財務部定期或不定期聯(lián)合進行市場信息調查，作好市場信息調查記錄（記錄表附后），對前期購買活動進行評審，做好評審工作總結，報總經理參考。
第八條 定期評審分為季度評審、半年度評審、年終評審。不定期評審可以根據工作需要，由總經理或審計總監(jiān)決定。
三、采購合同管理
第九條 采購價格選定后，采購商品單位價格在5000元以上或采購合同金額在5000元以上的或有經常供貨行為的（一年內有3次以上）必須與供應商簽訂采購合同，廣告、展示設計采購必須與供應商簽訂合同。
第十條 采購合同必須進行合同評審會簽，各職能部門對合同的內容和條款逐一進行審查，各職能部門負責人對合同進行聯(lián)合會簽，并對會簽結果負責。只有經過會簽同意的合同才能加蓋公司的合同專用章或公章。
第十一條 參加合同會簽的職能部門：總經理、審計總監(jiān)、財務部、行政部。合同會簽的經辦人為相關采購責任部門。
第十二條 采購合同的保管：采購合同原件由采購責任部門保管，留復印件在財務部備案，合同原件保管時限為3年。
第十三條 采購合同條款的執(zhí)行跟蹤：日常跟蹤由采購責任部門負責，審計部對合同條款的執(zhí)行進行定期和不定期的審計。
第十四條 供應商給予公司現金折扣和銷售折讓的情況，必須在合同條款中反映。嚴禁采購人員私自收取或索要供應商回扣、傭金等，一經查明發(fā)現將由公司視具體情況給予責任人開除、降職或其他行政處罰。
四、采購入庫和付款
第十五條 屬于固定資產的（單位價值在2000元以上，使用期限在一年以上），必須辦理固定資產驗收手續(xù)（附固定資產驗收單格式），驗收合格才能入庫。
第十六條 屬于公司商品、原材料（車飾精品、配件、車間輔料等）的必須辦理入庫手續(xù)，認真填寫入庫單，倉管員對入庫數量負責，月末盤虧時需進行賠償。
第十七條 辦公用品和其他不需入庫的零星物料（數量在5個以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料），必須有兩人以上在送貨單或發(fā)票上簽名確認。
第十八條 采購金額超過50元的，必須取得合法的發(fā)票，盡量取得增值稅專用發(fā)票。
第十九條 付款注意事項：固定資產付款必須附上發(fā)票、合同復印件、《固定資產驗收單》；公司商品付款須附上發(fā)票、入庫單；未簽訂采購合同的須附上〈〈市場詢價記錄表〉〉，否則財務部不得付款。廣告、展示設計付款時必須附上合同
五、供應商評審
第二十條 每年年初，由審計部組織，對上年度的各類供應商進行評審，對價格高、服務差的供應商進行淘汰替換。列出合格供應商名錄。
第二十一條 評審委員會的組成：行政部負責人、售后服務部負責人、財務負責人、審計總監(jiān)、總經理共五人組成。
如何執(zhí)行制度
如何執(zhí)行制度？如何才能執(zhí)行好各項制度？這是跟企業(yè)內部各層管理密不可分的一個重大問題。所謂制，乃束縛、制約；度即量體裁衣，針對各種不良病癥所下的藥。制度下來沒有人執(zhí)行是何原因？細追究，原來制度是要制約某些人的行為。為什么要制約這些行為呢？因為某些人的這類行為從企業(yè)整體角度上說，影響了大多數人的利益，也損害了企業(yè)的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業(yè)的利益和制度放在一邊，這樣，企業(yè)的制度形同虛設，也就沒有起到實際的作用，失去了它所產生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。
有一則管理案例上講過一個故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運一個人給五十美金。人販一次性買了二百個黑人，可是到達澳洲后，二百個黑人死了大半，原來船主為了獲得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，結果在運輸的途中，二百人餓死了大半。得知原因后，人販決定增加船主的運費，于是運一個黑人的費用從五十上升到了一百?？墒?，人販發(fā)現，即使這樣，船主仍要克扣黑人伙食，餓死的黑人有增無減。后來，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運送一批黑人到澳洲，到岸后按照人頭付錢給船主，每運送一個給一百二十元。后來，人販發(fā)現這種方法非常好。原來船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百個人只有一兩個因不適環(huán)境而病倒，幾乎沒有死亡的現象了。
故事中，人販再三通過增加費用來提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法（或制度）沒有造成對船主自身利益有沖突，所以他的方法不起作用。第三次，人販采取了與船主有責任和利益相關連的辦法，結果取得了突破性的成功。
同理，如果企業(yè)的制度與管理方法沒有同管理者個人利益進行沖突時，出于人性的自私本能，許多管理者是以個人利益為前提，而至公司利益于不顧。
假如我們的管理制度的執(zhí)行放在各級層管理利益息息相關的立場，那么我相信，執(zhí)行力度不嚴或沒有執(zhí)行力度的現象是會慢慢減少的。
一個制度的形成大致如下：
制訂者根據管理者代表意愿，充分了解員工的承受力，結合公司實情而制訂形成草案，經高層領導審核，進行修訂，最后呈老總再審核，再修訂、核準，然后下達到各部門執(zhí)行。
【關鍵詞】EPC；成本管理；設計；采購；施工
一、EPC總承包模式概述
EPC(Engineering，Procurement，Construction)總承包模式是總承包單位依據工程合同的條款，統(tǒng)一管理施工項目的設計、采購、施工各個階段，同時對總承包的工程項目的工期、安全、質量、造價等總負責的一種承包模式。其中，設計工作貫穿了EPC總承包項目從項目設計到運行投產的全部環(huán)節(jié)，可以說，設計工作是三個階段最關鍵的部分，它決定了工程項目的成敗。
二、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法
（1）設計階段。設計階段要采取限額設計，就是依據審批通過的投資估算以及設計任務書，控制初步設計并且依據審批通過的初步設計總概算來設計施工圖紙。從總體上，限額設計的過程要確保工程竣工結算不超過總投資限額。（2）采購階段。第一，健全項目采購制度。EPC項目經理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴格執(zhí)行，這就打好了控制項目采購成本的良好的基礎。組織結構和分工上，在EPC項目經理部成立開始，就必須規(guī)范物料采購的流程，并對相關人員的權力和責任明確劃分，合理分工，權責分明。第二，設定合理的采購預算和限價指標。在EPC項目采購環(huán)節(jié)，由預算人員依據項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩(wěn)定價格以指導價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預算，從而核定采購限價指標。要以限價指標作為采購的標準，假如出現超出，有關部門必須查明原因并制定相應的對策。第三，材料供應商的選擇。一是確定合格供應商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等因素，建立EPC項目的合格供應商名單。采購方式包括公開競爭性招標、詢價采購、邀請招標、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據相關的規(guī)定和結合項目實際，選擇采購方式。二是確定合同供應商。EPC項目部要以質量優(yōu)良、價格優(yōu)惠、信譽良好為標準選擇合同供應商，最重要的是關注物資的質量，在保證物資質量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進行控制。此外，在供應商的數量選擇環(huán)節(jié)中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應商供應；另一方面要考慮所選供應商的物資數量，從而使供應商對價格進一步優(yōu)惠，最終降低了項目的采購成本。三是供應商的動態(tài)管理。EPC項目部要對供應商進行動態(tài)管理，把對供應商的管理納入項目采購管理中，及時剔除或加入供應商。第四，做好物資利舊工作。由于設計工作總存在余量，所以EPC項目不可避免的會剩余一定數量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項目的采購成本。EPC項目可以由物資主管負責整個項目的材料平衡工作，在編制物資采購清單時，要充分核算庫存物資的數量、種類、規(guī)格、型號等，與相關人員認真核算是否可以用于新項目，從而盡可能的物資利舊，減少采購支出。（3）施工階段。第一，加強施工全過程的審計。加強審計是加強EPC 項目施工階段成本控制水平的一個重要途徑，審計管理同成本管理、全面預算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強審計管理來加強EPC項目的成本管理，要加強事前審計、事中審計和事后審計三個階段的審計工作。第二，總承包項目施工過程中各部門協(xié)調工作。一是EPC項目部的計劃部門要落實好施工計劃管理工作，及時編制和修訂施工計劃，審查分承包商的施工計劃。當發(fā)生工程變更、設計變更的時候，EPC項目部計劃部門必須協(xié)助處理好工程變更、設計變更時候產生的費用的相關問題，加強合同管理，完善合同臺賬管理。二是EPC項目部的財務部門要及時與計劃部門溝通，做好項目部計劃財務部內部組織成員之間的協(xié)調管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進度款撥放給具體分承包商，同時對EPC項目實行全過程成本動態(tài)控制，從而能保證整個工程項目的進度、質量、成本的有序和諧進行。
從長期來看，隨著全球一體化進程的加快，以及我國進一步開放市場，EPC總承包項目管理模式在我國的建筑項目管理行業(yè)將得到進一步的發(fā)展。EPC總承包模式的優(yōu)勢非常明顯，然而，EPC總承包模式對建筑施工企業(yè)的成本管理能力也提出了更高的要求。在EPC總承包項目中成本控制最有效的是在設計階段，因為該階段的成本控制體現了事前控制的原則，所以EPC工程總承包的項目人員尤其是設計員必須高度重視設計階段的造價控制，采取限額設計，最終使EPC總承包的成本可控。
參考文獻
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