發(fā)布時(shí)間：2022-09-15 23:07:59
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應(yīng)管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實(shí)踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗(yàn)證了資源共享對(duì)跨組織成本管理的促進(jìn)作用。
（二）企業(yè)核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識(shí)長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識(shí)別和外部識(shí)別兩大方面討論了核心能力的識(shí)別問題。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
Gill&Butler（2003）認(rèn)為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會(huì)彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進(jìn)一步強(qiáng)化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補(bǔ)和機(jī)會(huì)主義的角度分析了合作與競爭對(duì)聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補(bǔ)是有效遏制機(jī)會(huì)主義的手段，過高或過低的資源互補(bǔ)都會(huì)使聯(lián)盟企業(yè)處于機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對(duì)企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實(shí)施協(xié)同還有待進(jìn)一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計(jì)制造的角度等多學(xué)科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應(yīng)商成本管理機(jī)理解析
供應(yīng)商成本管理的機(jī)理可以從以下幾個(gè)方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。
（一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個(gè)具體化方向
從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。
（二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求
隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對(duì)競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個(gè)方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個(gè)意義上講，要實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對(duì)供應(yīng)商交易物品進(jìn)行有效的成本管理。
（三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機(jī)制的結(jié)果
在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價(jià)和目標(biāo)利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本，通過市場機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價(jià)，再將其落實(shí)為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的成本管理才能實(shí)現(xiàn)。
（四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要
核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個(gè)企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對(duì)于制造企業(yè)來說，認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過互補(bǔ)型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，各自擴(kuò)大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚(yáng)長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢(shì)。
（五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析
供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進(jìn)行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因?yàn)楹诵牡闹圃炱髽I(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨(dú)立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當(dāng)然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本?？梢钥闯?，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的某個(gè)部件或模塊進(jìn)行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機(jī)構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。
三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實(shí)現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實(shí)時(shí)控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。
（一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制
供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對(duì)產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價(jià)以及市場細(xì)分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過對(duì)聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費(fèi)等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價(jià)值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運(yùn)用價(jià)值工程對(duì)模塊的功能評(píng)價(jià)系數(shù)fi與成本評(píng)價(jià)系數(shù)ci進(jìn)行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負(fù)責(zé)的產(chǎn)品模塊，并落實(shí)由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實(shí)際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本，只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個(gè)重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計(jì)中目標(biāo)成本控制的落實(shí)產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護(hù)階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計(jì)階段，為使雙方統(tǒng)一明確對(duì)交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)借助于協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，共同完成設(shè)計(jì)階段成本控制的任務(wù)。市場上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，如：緯衡協(xié)同設(shè)計(jì)、希達(dá)協(xié)同設(shè)計(jì)、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計(jì)等等。設(shè)計(jì)階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達(dá)成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識(shí)。通過對(duì)聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，如此反復(fù)，確認(rèn)并落實(shí)供應(yīng)商交易物品在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實(shí)時(shí)控制
借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實(shí)時(shí)控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實(shí)到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中：ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實(shí)施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時(shí)，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)時(shí)比對(duì)，如果實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符，則作業(yè)流程可以自動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行；如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn)，停止該作業(yè)，相關(guān)責(zé)任人對(duì)差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對(duì)作業(yè)流程成本管理的事中實(shí)時(shí)控制，ERP系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強(qiáng)化對(duì)成本的認(rèn)識(shí)和理解。同時(shí)為管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供支持，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個(gè)方面：（1）設(shè)計(jì)上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計(jì)師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的再設(shè)計(jì)，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實(shí)施者負(fù)責(zé)。通過合理的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。
（三）供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS
ERPⅡ系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時(shí)空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個(gè)集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動(dòng)作的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對(duì)物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴(kuò)大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時(shí)間作出反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計(jì)劃，相關(guān)訂單的再確認(rèn)及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實(shí)時(shí)得以實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，制造企業(yè)的財(cái)務(wù)模塊會(huì)自動(dòng)對(duì)供應(yīng)商交易活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyper-formanceindex，KPI）對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。
四、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】層級(jí)管理模式；消毒供應(yīng)中心；護(hù)理管理
消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院各種無菌物品的供應(yīng)場所，在醫(yī)院中擔(dān)負(fù)著對(duì)醫(yī)療器械和相關(guān)設(shè)施進(jìn)行清洗、消毒、管理的重要任務(wù)[1]。消毒供應(yīng)中心護(hù)理人員的護(hù)理工作質(zhì)量水平將直接對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療水平造成影響。本研究選取我院護(hù)理人員17名為研究對(duì)象，探究層級(jí)管理模式在消毒供應(yīng)中心護(hù)理管理中的應(yīng)用效果。
1資料與方法
1.1一般資料
我院的消毒供應(yīng)中心承擔(dān)著各科室醫(yī)療器材、相關(guān)設(shè)施、物品的管理工作。選取我科護(hù)理人員17名作為研究對(duì)象，其中男5名，女12名；年齡21～48歲，平均年齡（32.56±3.18）歲；文化程度：中專9名，大專2名；職稱：主管護(hù)師1名，副主任護(hù)師2名，護(hù)師3名，護(hù)士6名，工人5名。共有床位1680個(gè)。
1.2方法
我院自2015年1月開始在消毒供應(yīng)中心采用層級(jí)管理模式，首先設(shè)置管理目標(biāo)，然后對(duì)本科室的護(hù)理人員進(jìn)行層級(jí)管理，具體內(nèi)容如下。1.2.1設(shè)立層級(jí)崗位：以中華人民共和國衛(wèi)生行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《WS310-2009》和《護(hù)理管理工作規(guī)范》關(guān)于消毒供應(yīng)中心工作人員的相關(guān)工作要求為標(biāo)準(zhǔn)，綜合考慮護(hù)理人員的學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)、自身優(yōu)勢(shì)、能力水平等因素設(shè)置層級(jí)崗位。我院層級(jí)崗位中包含初級(jí)員工、高級(jí)員工、管理人員、護(hù)士長四個(gè)級(jí)別，根據(jù)不同崗位要求制定員工的相應(yīng)工作內(nèi)容及職責(zé)。1.2.2層級(jí)崗位培訓(xùn)內(nèi)容：設(shè)置不同層級(jí)崗位員工的培訓(xùn)內(nèi)容。初級(jí)員工培訓(xùn)內(nèi)容以消毒供應(yīng)中心相關(guān)工作制度、工作環(huán)境、工作流程、常規(guī)醫(yī)療器械管理方法、相關(guān)專業(yè)知識(shí)及基本的禮儀禮節(jié)、溝通技巧等為主；高級(jí)員工培訓(xùn)內(nèi)容以各科室的協(xié)調(diào)能力、各醫(yī)療器械故障識(shí)別能力及維護(hù)能力、高精尖醫(yī)療設(shè)備的管理方法、高危因素的識(shí)別及處理辦法、突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力、初級(jí)員工的培訓(xùn)等為主；管理人員及護(hù)士長的培訓(xùn)內(nèi)容以初高級(jí)員工培訓(xùn)、各項(xiàng)工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)理質(zhì)量控制、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。員工考核、人力資源相關(guān)知識(shí)等為主。1.2.3層級(jí)崗位培訓(xùn)：對(duì)不同層級(jí)崗位員工進(jìn)行分層培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中要善于采用多種培訓(xùn)方式，將視頻教學(xué)、示范講解、情景教學(xué)、一對(duì)一教學(xué)各種培訓(xùn)方法有機(jī)結(jié)合。對(duì)于新入職員工要安排其在不同崗位、區(qū)域接受輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)以盡快熟悉不同區(qū)域的相關(guān)工作。對(duì)于其他層級(jí)的員工要定期組織培訓(xùn)。1.2.4層級(jí)崗位考核：建立完備的層級(jí)考核體系，對(duì)不同層級(jí)員工進(jìn)行分層考核。在工作過程中詳細(xì)記錄各工作人員的工作情況，根據(jù)員工自身崗位職責(zé)的完成情況、業(yè)務(wù)能力水平對(duì)其進(jìn)行考核。1.2.5層級(jí)管理實(shí)施：首先要建立合理的排班制度，根據(jù)不同區(qū)域工作對(duì)所有工作人員進(jìn)行分組，合理安排排班，保證每組中有護(hù)士長、管理人員、高級(jí)員工、初級(jí)員工。在層級(jí)管理模式實(shí)施過程中管理人員和護(hù)士長要每天對(duì)護(hù)理人員每天的工作完成情況進(jìn)行查看并記錄，由其查看各工作人員重點(diǎn)工作的落實(shí)情況。在查看過程中如發(fā)現(xiàn)疑難點(diǎn)問題要組織研討會(huì)討論解決。每天早晨各區(qū)域管理人員及護(hù)士長要做好該區(qū)域相關(guān)工作的交接，每周對(duì)整個(gè)科室的相關(guān)工作進(jìn)行整合和總結(jié)，并根據(jù)實(shí)際實(shí)施情況對(duì)管理模式做出調(diào)整。
1.3評(píng)價(jià)指標(biāo)
觀察比較采用層級(jí)管理模式前后護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)水平的變化情況，包括安全識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、服務(wù)意識(shí)三項(xiàng)指標(biāo)。采用我院自制護(hù)理質(zhì)量評(píng)分量表對(duì)護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量水平進(jìn)行調(diào)查，安全識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、服務(wù)意識(shí)三項(xiàng)指標(biāo)每項(xiàng)指標(biāo)滿分為10分，分?jǐn)?shù)越高會(huì)質(zhì)量水平越高。
1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法
本次實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)均采用統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件SPSS18.0進(jìn)行處理，計(jì)量資料以“x±s”表示，采用t檢驗(yàn)，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
應(yīng)用后，護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)均明顯高于應(yīng)用前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。見表1。
3討論
對(duì)消毒供應(yīng)中心進(jìn)行科學(xué)的護(hù)理管理、提升護(hù)理人員的護(hù)理工作質(zhì)量水平對(duì)于保證醫(yī)院的醫(yī)療治療水平至關(guān)重要[2]。近年來一些研究者提出將層級(jí)管理模式引入到消毒供應(yīng)中心的管理中能夠有效提升護(hù)理工作的質(zhì)量水平[3]。我院將層級(jí)管理模式應(yīng)用于消毒供應(yīng)中心的護(hù)理管理工作當(dāng)中，取得了良好效果。本研究結(jié)果顯示在消毒供應(yīng)中心的護(hù)理管理工作當(dāng)中應(yīng)用層級(jí)管理模式后護(hù)理人員的安全識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、服務(wù)意識(shí)較應(yīng)用前均有顯著差異，護(hù)理質(zhì)量水平大大提升。隨著醫(yī)療改革的不斷深入，各種高精尖的醫(yī)療設(shè)施應(yīng)用于臨床治療當(dāng)中，而對(duì)這些醫(yī)療設(shè)施的管理水平將直接影響其在臨床治療當(dāng)中的應(yīng)用效果。一旦消毒供應(yīng)中心對(duì)相關(guān)醫(yī)療器械清洗、消毒不徹底或管理不善就會(huì)降低治療的有效性，甚至給患者帶來嚴(yán)重的安全隱患，威脅到患者的生命健康。在消毒供應(yīng)中心管理當(dāng)中引入層級(jí)管理模式，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行針對(duì)化培訓(xùn)與管理，提升各級(jí)員工的專業(yè)化水平，從而提升護(hù)理工作質(zhì)量水平。本研究中我院應(yīng)用消毒供應(yīng)中心應(yīng)用層級(jí)管理模式后護(hù)理質(zhì)量水平提升，與以上分析一致，科學(xué)價(jià)值較高。綜上所述，在消毒供應(yīng)中心中引入層級(jí)管理模式能夠有效提升護(hù)理管理質(zhì)量水平，值得推廣應(yīng)用。
作者:郝燕 單位:新疆和田地區(qū)人民醫(yī)院消毒供應(yīng)中心
參考文獻(xiàn)
[1]楊紅雨.分層管理模式下消毒供應(yīng)中心績效考核方案應(yīng)用體會(huì)[J].實(shí)用醫(yī)技雜志,2016,23(1):101-102.
1.1二維條碼碼制的選擇物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)應(yīng)用二維條碼識(shí)別技術(shù)，首先要選擇適用的二維條碼類型。國外已公開了20多種二維條碼標(biāo)準(zhǔn)，僅ISO/IECJTC131就頒布了PDF417、QRCode、MaxiCode、DataMatrix、AztecCode和系統(tǒng)一致性標(biāo)準(zhǔn)、二維條碼符號(hào)印刷質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、二維條碼識(shí)讀器測(cè)試規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)。我國自2006年以來開始有了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的二維條碼標(biāo)準(zhǔn)，如，GB/T21049-2007《漢信碼》、GB/T27766-2011《二維條碼網(wǎng)格矩陣碼》、GB/T27767-2011《二維條碼緊密矩陣碼》。在這些條碼中，PDF417技術(shù)成熟，但字節(jié)容量較小，QR碼、DM碼、GM碼、漢信碼在字節(jié)容量、糾錯(cuò)等級(jí)、識(shí)讀角度、抗污損能力上雖然存在差別，但都能與企業(yè)物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)集成。DM碼沒有國家標(biāo)準(zhǔn)可依，對(duì)漢字的支持較弱，且存在專利隱患，廠商支持較少；GM碼有國家標(biāo)準(zhǔn)，也存在廠商支持度不足的問題，基本上由武漢矽感科技有限公司支撐；QR碼標(biāo)準(zhǔn)開放，產(chǎn)業(yè)鏈成熟，在我國應(yīng)用范圍最為廣泛；漢信碼是我國具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的二維條碼，有國家標(biāo)準(zhǔn)支撐，性能略優(yōu)，專利開放，在二維條碼中支持漢字性能最強(qiáng)，技術(shù)支持廠商也在不斷增加，并在醫(yī)療等行業(yè)得到成功應(yīng)用。相比較而言，QR碼和漢信碼能夠滿足航天企業(yè)在物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)中應(yīng)用需求，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)和保密性方面，漢信碼更具優(yōu)勢(shì)。
1.2二維條碼應(yīng)用過程涉及的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際應(yīng)用二維條碼識(shí)別技術(shù)，除了選擇適合的二維條碼碼制外，還需要制定二維條碼的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，沒有二維條碼應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就不能實(shí)現(xiàn)二維條碼與物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和集成。二維條碼應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)至少包含兩個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)。一是條碼編碼標(biāo)準(zhǔn)，二是條碼使用標(biāo)準(zhǔn)。條碼編碼標(biāo)準(zhǔn)主要規(guī)定條碼所承載的信息內(nèi)容和格式要求。條碼編碼標(biāo)準(zhǔn)主要為計(jì)算機(jī)運(yùn)算提供依據(jù)，計(jì)算機(jī)程序依據(jù)條碼編碼規(guī)則把數(shù)字信息生成條碼；在應(yīng)用過程中，通過掃描條碼，計(jì)算機(jī)程序依據(jù)條碼譯碼規(guī)則把條碼還原成數(shù)字信息，實(shí)現(xiàn)信息的轉(zhuǎn)換。數(shù)字信息轉(zhuǎn)換是通過編碼和譯碼過程完成的，編碼和譯碼就需要統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式。二維條碼使用標(biāo)準(zhǔn)主要規(guī)定條碼在應(yīng)用中需要統(tǒng)一規(guī)范使用的要求。條碼使用標(biāo)準(zhǔn)主要為條碼使用人員提供依據(jù)和指導(dǎo)，如果不建立統(tǒng)一的使用規(guī)范，會(huì)導(dǎo)致使用過程的無序化。所以應(yīng)用二維條碼識(shí)別技術(shù)就要依靠物資條碼編碼標(biāo)準(zhǔn)和條碼使用標(biāo)準(zhǔn)的支撐，并且兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配合使用，缺一不可。當(dāng)前，不論是國家標(biāo)準(zhǔn)還是航天標(biāo)準(zhǔn)還都缺少二維條碼的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，航天企業(yè)應(yīng)盡快制定二維條碼應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)。
1.3二維條碼編碼標(biāo)準(zhǔn)二維條碼的編碼標(biāo)準(zhǔn)是條碼應(yīng)用的基礎(chǔ)，不同的編碼規(guī)則規(guī)定了不同用途的條碼數(shù)據(jù)格式、含義及編碼原則。物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)應(yīng)用二維條碼識(shí)別技術(shù)需要綜合考慮信息格式的固定性、條碼的永久性和簡潔性。固定性是指同類事物對(duì)應(yīng)同一個(gè)信息表達(dá)格式，以便于不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)庫共享和交換信息。永久性是指事物信息的條碼形成后，只要事物信息的屬性不變，就不再更改，并且是終身的，事物屬性變化的，應(yīng)該重新形成新的條碼。簡潔性是指條碼表示的內(nèi)容要精煉、簡短，二維條碼雖然承載的信息量較大，但是信息量越大，條碼面積越大，使用越不方便，條碼承載信息內(nèi)容越少運(yùn)算越快捷，一般不宜超過200個(gè)字節(jié)。只有規(guī)范了物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)格式，才能按規(guī)范的數(shù)據(jù)屬性格式形成條碼，只有把數(shù)據(jù)信息形成了條碼，才能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)識(shí)別和采集。物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)中可以應(yīng)用二維條碼的事物有：物資、產(chǎn)品、工位、人員身份、庫房貨位、托盤、運(yùn)輸車輛、供方和顧客基本信息、作業(yè)流程、各種單據(jù)證件等。中國航天科工集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)Q/QJB224-2013《物資信息二維條碼編碼規(guī)范》基本把上述事物的二維條碼所包含的信息內(nèi)容、字節(jié)長度以及各項(xiàng)信息填寫要求進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。在物資供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)涉及的各類條碼中，管理難度最大的是物資條碼。根據(jù)物資的不同性質(zhì)，可以在條碼中嵌入物資代碼、名稱、規(guī)格型號(hào)、質(zhì)量等級(jí)、批次、生產(chǎn)廠商等信息。Q/QJB224-2013《物資信息二維條碼編碼規(guī)范》根據(jù)實(shí)際應(yīng)用，還規(guī)定了每項(xiàng)數(shù)據(jù)填寫的格式要求和最長字節(jié)長度，實(shí)際填寫數(shù)據(jù)信息時(shí)可少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的字節(jié)長度，以提高條碼應(yīng)用能效。
1.4二維條碼使用標(biāo)準(zhǔn)ISO針對(duì)不同使用對(duì)象、使用條件、數(shù)據(jù)內(nèi)容和格式等制定了一些二維條碼使用標(biāo)準(zhǔn)，如：ISOTC122制定了包裝標(biāo)簽二維條碼標(biāo)準(zhǔn)、ISOTC104/SC4制定了集裝箱電子封裝標(biāo)準(zhǔn)、ISOTC23/SC19制定了目標(biāo)追蹤標(biāo)準(zhǔn)、ISOTC122/104制定了物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域中的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)等。我國GB/T14257-2009《商品條碼條碼符號(hào)放置指南》主要規(guī)定了一維商品條碼符號(hào)放置的通則和條碼放置指南，GB/T19946-2005《包裝用發(fā)貨、運(yùn)輸和收貨標(biāo)簽的一維條碼和二維條碼》主要規(guī)定了一維條碼和PDF417貨簽條碼的設(shè)計(jì)要求、數(shù)據(jù)表示格式、標(biāo)簽材料、質(zhì)量和規(guī)格等內(nèi)容，目前我國還缺少二維條碼使用標(biāo)準(zhǔn)。條碼使用標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括條碼標(biāo)簽、條碼印制、條碼放置等要求。由于二維條碼技術(shù)是一項(xiàng)通用技術(shù)，航天企業(yè)可以借鑒國際和國家二維條碼相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，某些方面甚至可以借鑒一維條碼的使用標(biāo)準(zhǔn)。條碼標(biāo)簽按基材或印制方式分為：紙質(zhì)條碼、塑料條碼、金屬條碼、陶瓷條碼、其他條碼。標(biāo)簽基材主要考慮在產(chǎn)品有效期內(nèi)保持標(biāo)簽不受環(huán)境的影響，如：熱、光、污染、潮濕、磨損、撕裂、卷縮、腐蝕等對(duì)條碼可讀性的影響。針對(duì)不同的應(yīng)用環(huán)境，條碼標(biāo)簽應(yīng)選擇適合基材。一般情況下，條碼標(biāo)簽的寬度應(yīng)在50mm～90mm之間，標(biāo)簽高度應(yīng)在35mm～60mm之間，同一單位可以制定幾種不同尺寸的條碼標(biāo)簽，根據(jù)產(chǎn)品或包裝尺寸的要求可適當(dāng)選擇，但不宜過多。條碼符號(hào)要求條（點(diǎn)）與空的顏色反差越大越好。不同顏色對(duì)光的反射率不同，一般來說，淺色的反射率較高，可作為條碼符號(hào)的空色，如白色、黃色、橙色等，深色的反射率較低，可作為條（點(diǎn)）色，如黑色、深藍(lán)色、深綠色、深棕色等。白色作空，黑色作條（點(diǎn)）是較理想的條碼顏色搭配。二維條碼符號(hào)的條空（點(diǎn)）的顏色搭配選擇可以參考GB/T12904《商品條碼》規(guī)定的條碼符號(hào)條空顏色搭配參考表。
條碼印制的最小模塊尺寸不低于3個(gè)像素/模塊，根據(jù)條碼標(biāo)簽的尺寸，條碼尺寸可適當(dāng)放大。二維條碼符號(hào)印制的條空（點(diǎn)）反射率、對(duì)比度、尺寸誤差等決定了條碼識(shí)別的準(zhǔn)確性和效率，條碼符號(hào)印制質(zhì)量應(yīng)符合GB/T23704《二維條碼符號(hào)印制質(zhì)量的檢驗(yàn)》。按條碼和條碼標(biāo)簽放置方式分為：粘貼方式、懸掛方式、在包裝或?qū)嵨锷现苯佑≈品绞降?。在物品有包裝的情況下，一般情況選擇利用大批量連續(xù)印刷的方法，把條碼印刷或貼在包裝上，也可將條碼制成掛牌懸掛在物品上。條碼和條碼標(biāo)簽的放置、粘貼或懸掛位置要保證條碼符號(hào)不變形，且便于識(shí)讀和操作為準(zhǔn)則，一般宜放置在不易受破壞、折疊或皺折的位置，標(biāo)簽上供人識(shí)讀的條碼應(yīng)平行于產(chǎn)品或包裝的底部。條碼和條碼標(biāo)簽與產(chǎn)品或包裝邊緣保持適當(dāng)距離，以減少標(biāo)識(shí)損傷。條碼標(biāo)簽放置應(yīng)避免選擇會(huì)使條碼變形和受損傷的地方，如有空、口、線、縫、釘、褶皺、隆起、粗糙的地方，轉(zhuǎn)角處或表面曲率過大的地方，會(huì)被遮蓋的地方。二維條碼直接標(biāo)印技術(shù)是在實(shí)物表面通過針打、激光刻蝕等方法，標(biāo)印永久性的條碼標(biāo)識(shí)。在實(shí)物上直接標(biāo)印二維條碼方式是最具是可終身追溯的標(biāo)識(shí)方法。NASA（美國航空航天局）是最早在零部件上直接標(biāo)印二維條碼符號(hào)的機(jī)構(gòu)之一。NASA已經(jīng)了條碼直接標(biāo)印技術(shù)及其應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)NASA-STD-6002B《在航空航天零部件上應(yīng)用DataMatrix符號(hào)》和技術(shù)手冊(cè)NASA-HDBK-6003A《使用直接零件標(biāo)印方法/技術(shù)在航空航天零部件上應(yīng)用DataMatrix符號(hào)》，這些標(biāo)準(zhǔn)被許多有質(zhì)量追溯要求的行業(yè)所參考借鑒。常見類型包裝上的條碼和條碼標(biāo)簽的放置可參考GB/T14257《商品條碼條碼符號(hào)放置指南》，但是目前國內(nèi)航天型號(hào)用產(chǎn)品實(shí)物上一般不允許印、刻或張貼多余物，在最小包裝或紙質(zhì)文件上打印或張貼條碼是最簡潔的條碼放置方式。
2結(jié)語
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購；物資分類；物料管理
一、汽車生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng)管理現(xiàn)狀
汽車制造行業(yè)是一個(gè)技術(shù)高度密集的成熟產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)是汽車工業(yè)技術(shù)的核心。當(dāng)前的汽車制造已經(jīng)由過去以成本和質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn)的單一產(chǎn)品形式的批量生產(chǎn)，逐步轉(zhuǎn)向以客戶的需求為中心的靈活多變的大規(guī)模定制化生產(chǎn)，對(duì)市場需求的反應(yīng)速度決定了汽車生產(chǎn)企業(yè)的競爭地位。
在我們所研究的某汽車生產(chǎn)企業(yè)，物資供應(yīng)涉及到8個(gè)系列上百種型號(hào)的產(chǎn)品，物料包括零部件和各種化工和金屬材料，品種多達(dá)1000多種，有國內(nèi)產(chǎn)品也有國外進(jìn)口產(chǎn)品，供應(yīng)商達(dá)到300多家，年采購額達(dá)十幾億元人民幣。由于汽車產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短，零件品種的更新速度也越來越快，定制化的產(chǎn)品開發(fā)必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整車成本的70%，因此汽車生產(chǎn)廠的開發(fā)效率越來越依賴于零部件的供應(yīng)水平。而在這家企業(yè)里，物資供應(yīng)仍然是根據(jù)傳統(tǒng)的預(yù)算體制進(jìn)行的，采購部門接到產(chǎn)品明細(xì)和外購的專用件明細(xì)表后進(jìn)行采購工作。在當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境下，圖紙和明細(xì)表經(jīng)常更改，定制件的需求具有很大的不確定性。而在當(dāng)前全球化采購的環(huán)境下，采購周期受到各種不確定因素的影響，往往較長，為了減小采購周期的不確定性對(duì)物資供應(yīng)工作的影響，只好設(shè)置安全庫存。而單一的庫存管理策略一方面導(dǎo)致大量的庫存，另一方面又老是發(fā)現(xiàn)不能按時(shí)成套，物資供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)和開發(fā)計(jì)劃的按時(shí)進(jìn)行，嚴(yán)重地拖了產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)工作的后腿。因此，我們有必要對(duì)物資供應(yīng)的管理提出一些改進(jìn)策略。
二、物資供應(yīng)管理的現(xiàn)狀分析
首先，在物資管理方面，簡單的物資分類是單一的物資管理策略的重要原因之一。這家汽車生產(chǎn)企業(yè)，采用傳統(tǒng)的ABC分類法，按照物資的價(jià)值不同進(jìn)行劃分，對(duì)A類物資嚴(yán)格控制，記錄詳細(xì)的庫存數(shù)據(jù)，對(duì)C類物資，采用簡單的經(jīng)濟(jì)批量的方法進(jìn)行控制。這種方法過去用起來是比較簡單有效的，ABC分析法是儲(chǔ)存管理中常用的分析方法，也是經(jīng)濟(jì)工作中一種基本工作和認(rèn)識(shí)方法。ABC分析的應(yīng)用，在儲(chǔ)存管理中比較容易地取得以下成效：（1）壓縮了總庫存量；（2）解放了被占?jí)旱馁Y金；（3）使庫存結(jié)構(gòu)合理化；（4）節(jié)約了管理力量。但隨著產(chǎn)品開發(fā)周期的縮短,備料工作的周期也要求隨之縮短，并且定制化的產(chǎn)品開發(fā)導(dǎo)致大量的定制化零部件需求產(chǎn)生和零部件明細(xì)表的頻繁更改，使得這種簡單的ABC法無法有效地進(jìn)行物資的管理，導(dǎo)致了大量的庫存，同時(shí)嚴(yán)重影響了物資的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。
由于這些物資的重要程度都是不一樣的。有的特別重要,一點(diǎn)都不能缺貨,一旦缺貨將造成不可估量的損失。有些物資則相對(duì)不那么重要,一旦缺貨,也不會(huì)造成多大的損失。再從企業(yè)的效益上看,有些品種的效益高、有些品種的效益低。我們對(duì)那些效益高的品種作精心的管理，則可以帶來很顯著的效益,而對(duì)那些效益低的品種作精心管理，不會(huì)帶來什么效益。而且對(duì)有些品種事實(shí)上沒有必要作精心的管理，它們隨時(shí)可以采購到，而且成本也不高，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)的重要性也不是那么重要。
三、物資供應(yīng)策略的改進(jìn)
實(shí)際上，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，占物資品種80%左右的物資都是標(biāo)準(zhǔn)件，也比較好控制；但是小部分定制化的專用件，占據(jù)了庫存金額的70%左右，同時(shí)需求的不確定特別大，供應(yīng)的難度也很大，但這部分物資往往決定了產(chǎn)品的性能質(zhì)量，具有重要的意義；與此同時(shí)，還有一部分物資，價(jià)值不是很大，也不是關(guān)鍵的零部件，但由于是單一的供應(yīng)源，受到廠商供應(yīng)能力的影響，屬于市場緊缺產(chǎn)品，往往會(huì)影響產(chǎn)品的成套。針對(duì)這些情況，我們需要借鑒PeterKraljic所提出的物資分類方法（如圖1示），加以改進(jìn)，在這個(gè)方法中，需要在兩個(gè)變量的基礎(chǔ)上對(duì)采購額和供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)加以分析。
1.物資采購對(duì)公司成本底線的影響。特定的供應(yīng)物品的利潤影響可以通過原料成本、總稱本、采購量、總采購成本的百分比的影響，或是產(chǎn)品質(zhì)量或企業(yè)成長的影響標(biāo)準(zhǔn)加以衡量。采購數(shù)量或金額越高，采購對(duì)于成本的底線的財(cái)務(wù)影響越大。
2.供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)可以通過短期和長期的有效性、潛在的供應(yīng)商數(shù)量、供應(yīng)市場的競爭結(jié)構(gòu)、制造和購買的機(jī)會(huì)、存儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)和替代可能性等標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，由這些變量進(jìn)行組合可以組合成一個(gè)二維象限的矩陣，用以定義物料的類別：（1）戰(zhàn)略物資——價(jià)值大，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)具有重要的意義，它能夠保證公司產(chǎn)品在市場上的競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)，同時(shí)市場供應(yīng)的復(fù)雜度較大；對(duì)績效成本的影響大，如汽車制造的變速箱。（2）重要物資——價(jià)值大，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)具有重要的意義，但市場上的供應(yīng)難度較小；基本上是一些基本的制造品，該類物資的各種供應(yīng)商所供應(yīng)的差異較?。粚?duì)材料成本的影響較大，但是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)不大。（3）瓶頸物資——價(jià)值不大，但供應(yīng)市場的不確定性大，供應(yīng)商的數(shù)量較少，到貨時(shí)間長，屬于緊缺物資；對(duì)經(jīng)營成本的影響大。（4）一般物資——價(jià)值不大，供應(yīng)市場風(fēng)險(xiǎn)低，低成本的物資，也比較容易獲取。對(duì)管理操作成本影響大。
在這里，物資對(duì)產(chǎn)品重要性主要反映在對(duì)產(chǎn)品的性能指標(biāo)的影響、單位價(jià)值等，而供應(yīng)市場的復(fù)雜性主要表現(xiàn)在采購周期長短、采購源多少、可替代性、產(chǎn)品更新頻率等方面。
為了減少物料的庫存、采購、管理等成本，可以應(yīng)用這種分類方法，并結(jié)合供應(yīng)商庫存管理，對(duì)于不同類的物料提出不同的管理目標(biāo)和達(dá)到這種目標(biāo)的管理方法。譬如說，對(duì)于戰(zhàn)略物資，由于價(jià)值高并且難于采購，采購部門可以要求工程師在最終工藝圖紙和產(chǎn)品明細(xì)表完成前，甚至在設(shè)計(jì)初期，與采購員共同確定物資產(chǎn)品型號(hào)規(guī)格，選擇該類零部件和相應(yīng)的供應(yīng)商，同時(shí)提前與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，對(duì)于有的專用件與相應(yīng)的供應(yīng)商共同研制開發(fā)，盡可能提前向供應(yīng)商發(fā)訂單；對(duì)于部分杠桿物資，由于供應(yīng)難度不大，主要采購績效衡量為采購價(jià)格為基礎(chǔ)。采購者主要尋求采購低的供應(yīng)商；對(duì)于部分瓶頸物資，由于受指定供應(yīng)商生產(chǎn)能力的影響，主要是防止物料供應(yīng)中斷給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)，主要考慮該類物資由于無法及時(shí)獲取所帶來的設(shè)備閑置成本和使用成本；對(duì)于一般性的物資，除了考慮單位采購價(jià)格外，主要大力提高采購效率，大幅度的降低交易成本。
通過采用不同的庫存控制策略，結(jié)合供應(yīng)商庫存管理，可以有效地控制各種庫存，減少采購和庫存成本。
對(duì)該企業(yè)各類物資的詳細(xì)策略及相關(guān)職能如下：
1．戰(zhàn)略型物資。（1）物資特性：高技術(shù)、高價(jià)值、高收入機(jī)會(huì)；較少選擇的供應(yīng)源；（2）管理目標(biāo)：在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互承諾；與供應(yīng)商保持較高的供應(yīng)水平；引進(jìn)新技術(shù)開發(fā)從供應(yīng)商處獲得獨(dú)特的服務(wù)獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)；（3）供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)；友好、利益共享、協(xié)調(diào)性配合，責(zé)任共擔(dān)；信息傳輸，信息共享；供應(yīng)商小批量，連續(xù)補(bǔ)充措施；（4）采購部門：獲取供應(yīng)商的信息，獲取友好的合作采購環(huán)境；與供應(yīng)商合作收益；采購部門考核主要是根據(jù)長期可得性和質(zhì)量可靠性；（5）設(shè)計(jì)部門：與供應(yīng)商共同制定解決方案；加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更和計(jì)劃變更的聯(lián)系工作；采用滾動(dòng)材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：能夠集中組織各部門的力量；好的人際交往能力；戰(zhàn)略性思維強(qiáng)；（7）檢驗(yàn)部門：供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估，自己盡量免檢。
2．杠桿型物資。（1）物資特性：高價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)物資；許多的供應(yīng)替代來源。（2）管理目標(biāo)：獲得短期最佳交易；降低平均成本和準(zhǔn)時(shí)供貨，為利潤做出更大的貢獻(xiàn)。（3）供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：采取競標(biāo)和合同采購，供應(yīng)商提供數(shù)量折扣等，信息保密。（4）采購部門：把握市場信息；保持在供應(yīng)商的競爭地位；利用采購數(shù)量的規(guī)模效益，管理價(jià)格及后勤；由企業(yè)內(nèi)部掌握庫存，主要是衡量采購成本和庫存成本。（5）采購員具備的技能：優(yōu)秀的談判技能，積極的進(jìn)攻性，能夠制定并實(shí)現(xiàn)進(jìn)取性的目標(biāo)，人際交往能力強(qiáng)，能熟練的運(yùn)用策略技巧；（6）檢驗(yàn)部門：嚴(yán)格檢驗(yàn)。
3．瓶頸型物資。（1）物資特性：高技術(shù)要求低價(jià)值，幾乎沒有供應(yīng)替代來源；（2）管理目標(biāo)：保持短期和長期的供應(yīng)，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，降低該物資的種類，盡量轉(zhuǎn)化成桿杠和一般型的物資；（3）供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：伙伴關(guān)系，供應(yīng)商應(yīng)盡早參與，強(qiáng)調(diào)及時(shí)供貨和支付條件，減少供應(yīng)商的數(shù)目，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)計(jì)劃；（4）采購部門：確保持續(xù)供應(yīng)，對(duì)供應(yīng)商給予激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，選擇臨近的供應(yīng)商，主要是考核供應(yīng)源的可靠性；（5）設(shè)計(jì)部門：降低物資的獨(dú)特性，將該類標(biāo)準(zhǔn)化，降低物資的供應(yīng)種類，執(zhí)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；采用滾動(dòng)材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：較強(qiáng)的技術(shù)技能，以專業(yè)技能著稱，具有鼓動(dòng)性，擅長外交，總成本管理的技能；（7）檢驗(yàn)部門：合作盡量減少檢驗(yàn)，甚至取消產(chǎn)品檢驗(yàn)。
4．一般物資。（1）物資特性：低價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)物資，市場上有很多供應(yīng)商；（2）管理目標(biāo)：降低物流的復(fù)雜度，提高經(jīng)營效率，簡化和消除其物資流程，降低獲取成本；（3）供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：系統(tǒng)合同，約定年供應(yīng)量，隨時(shí)取貨的購買合同；（4）采購部門：降低獲取成本，進(jìn)行采購?fù)獍?，主要是降低管理業(yè)務(wù)成本；（5）采購員具備的技能：好的系統(tǒng)技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采購?fù)獍哪芰Γ唬?）檢驗(yàn)部門：利用標(biāo)準(zhǔn)流程或容器進(jìn)行檢驗(yàn)，減少作業(yè)。
參考文獻(xiàn)：
1．PeterKraljic．purchasingmustbecamesupply．HBRsept-oct，pp109-117，1983．
［關(guān)鍵詞］全球化；供應(yīng)鏈管理；核心競爭力
近幾年，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，面臨的國內(nèi)外的競爭也日趨激烈。與此同時(shí)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新來降低成本創(chuàng)造價(jià)值，已成為許多企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢(shì)的主要途徑。但是我國企業(yè)相對(duì)缺乏合作精神，對(duì)供應(yīng)鏈管理沒有給予足夠的重視。對(duì)此，有必要研究供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題和應(yīng)對(duì)的措施。
一、實(shí)施全球化供應(yīng)鏈管理的意義
全球化供應(yīng)鏈能適應(yīng)全球市場快速反應(yīng)的要求，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上即時(shí)出售、即時(shí)生產(chǎn)和即時(shí)供應(yīng)。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量實(shí)時(shí)地接近最終消費(fèi)者，將消費(fèi)者需求的消費(fèi)前置時(shí)間降到最低限度，從而贏得消費(fèi)者的青睞，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。
供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時(shí)，也減少了供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應(yīng)鏈的形成消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。
市場研究機(jī)構(gòu)AMRResearch的“2005年供應(yīng)鏈25強(qiáng)(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供應(yīng)鏈管理方面領(lǐng)先的廠商，可以識(shí)別需求，立即對(duì)市場變化作出反應(yīng)，并擊敗他們的競爭者。根據(jù)AMRResearch的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)廠商在庫存方面低于基準(zhǔn)數(shù)據(jù)15%，產(chǎn)品進(jìn)入市場要快60%，完成訂單方面領(lǐng)先17%。
二、全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略下我國企業(yè)面臨的主要問題
全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略實(shí)施的組織基礎(chǔ)是企業(yè)成員與上游供應(yīng)商、下游客戶、第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟式的新型合作伙伴關(guān)系，各成員在整個(gè)聯(lián)盟利益全球化的前提下制訂長期規(guī)劃，從而保證整個(gè)聯(lián)盟產(chǎn)、供、銷等物流運(yùn)作的同步化、一體化。國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理適應(yīng)不了全球化供應(yīng)鏈的發(fā)展要求。
（1）難以實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)確交貨。快速準(zhǔn)確交貨體現(xiàn)了全球化供應(yīng)鏈管理中物流管理的價(jià)值。在供應(yīng)鏈管理中，要求整個(gè)物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)同步化，以保證系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨能力。傳統(tǒng)物流管理反應(yīng)慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴(yán)重影響整個(gè)物流系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨。
（2）無法保證物資采購供應(yīng)的低成本和準(zhǔn)時(shí)性。全球化供應(yīng)鏈管理，通過物流運(yùn)作方式的轉(zhuǎn)變，一體化運(yùn)營的順利實(shí)施，將會(huì)保證在總成本最低的情況下，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)和準(zhǔn)時(shí)采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理中十分重要的問題，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存準(zhǔn)備的必要條件，也是上游供應(yīng)商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系的保證。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來說，這個(gè)問題非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的重要問題。
（3）物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應(yīng)鏈物流運(yùn)作準(zhǔn)時(shí)、精確的關(guān)鍵，物流管理中應(yīng)當(dāng)充分利用計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來解決這一問題。而傳統(tǒng)物流管理中，物流信息逐級(jí)傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、準(zhǔn)確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性是在全球化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時(shí)化和個(gè)性化，這些都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)市場變化，提供個(gè)性化的物流服務(wù)。國內(nèi)企業(yè)的物流響應(yīng)支持條件還未成熟，比如原材料的供應(yīng)出現(xiàn)質(zhì)量或者數(shù)量問題，生產(chǎn)組織不和諧，經(jīng)常導(dǎo)致延期交貨。
（5）供需協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。全球化供應(yīng)鏈要求上下游成員企業(yè)具有強(qiáng)烈的協(xié)作意識(shí)和整體利益觀，其競爭力的表現(xiàn)之一——快速響應(yīng)需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實(shí)現(xiàn)物流管理的整體目標(biāo)，這與上下游供需實(shí)現(xiàn)無縫銜接分不開。然而，傳統(tǒng)企業(yè)物流管理的理念是企業(yè)個(gè)體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對(duì)關(guān)系，無法實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈。
三、我國企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈管理的思路
1.選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式
根據(jù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置的不同，供應(yīng)鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個(gè)協(xié)調(diào)中心為主體的模式。構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的過程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)和共同價(jià)值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應(yīng)、相互認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。
因此，不同的企業(yè)，在組建或者加入全球化供應(yīng)鏈的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式。
2.全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則
全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則應(yīng)該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、信任溝通和整體運(yùn)作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動(dòng)力——顧客需求是產(chǎn)品真正價(jià)值的體現(xiàn)。以需求拉動(dòng)供應(yīng)滿足消費(fèi)需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時(shí)而降價(jià)促銷的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動(dòng)，增加企業(yè)盈利，增加客戶滿意度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價(jià)有所值。
成員企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)——企業(yè)必須在全球化供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)有效地集中利用資源，強(qiáng)化主業(yè)，突顯核心競爭力。通過企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務(wù)彈性，最終提升全球化供應(yīng)鏈的整體競爭力。
加強(qiáng)成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益——企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應(yīng)是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的靈魂。全球化供應(yīng)鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求改善全球化供應(yīng)鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，有效提升供應(yīng)鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應(yīng)鏈的構(gòu)建步驟
（1）分析內(nèi)部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開放流的全球化供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效；必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。
（2）尋找準(zhǔn)目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無謂的時(shí)間和費(fèi)用成本的浪費(fèi)，加強(qiáng)目標(biāo)性和集中性。
（3）企業(yè)核心能力的識(shí)別。識(shí)別核心能力可以由外向內(nèi)進(jìn)行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域；其次，要對(duì)企業(yè)在該領(lǐng)域中的核心產(chǎn)品進(jìn)行分析；再次，進(jìn)行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數(shù)企業(yè)核心能力主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)方面、市場營銷方面、生產(chǎn)制造方面和管理方面；最后，對(duì)核心能力的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。建立合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（如表1所示），選擇合適的評(píng)價(jià)方法，對(duì)將要構(gòu)建的全球化供應(yīng)鏈組織成員進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇具有綜合優(yōu)勢(shì)的成員，有利于快速有效地提高全球化供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應(yīng)鏈委員會(huì)。組建協(xié)調(diào)中心，對(duì)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，組織和實(shí)施對(duì)各成員企業(yè)的評(píng)價(jià)考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供應(yīng)鏈中的商業(yè)行為。
（6）選定目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈作為一個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型，要求每個(gè)層級(jí)中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)至少有兩個(gè)以上，即使某一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)失誤，另外的節(jié)點(diǎn)也可以有效彌補(bǔ)，減少了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這種模型的典型性案例就是Dell計(jì)算機(jī)公司，其相同的零部件的供應(yīng)商有幾家，同時(shí)，Dell也允許其供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)為供應(yīng)鏈以外的客戶供應(yīng)零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最終形成一個(gè)為共同目標(biāo)努力的全球化供應(yīng)鏈組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)基于全球化供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)規(guī)劃，應(yīng)用各種先進(jìn)技術(shù)和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供應(yīng)鏈運(yùn)作，加強(qiáng)無縫協(xié)作，減少內(nèi)耗，增進(jìn)合作的強(qiáng)度和進(jìn)度，使全球化供應(yīng)鏈在合理成本基礎(chǔ)上快速、高效和精準(zhǔn)地滿足客戶的需求。
主要參考文獻(xiàn)
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［2］董中浪.跨國公司關(guān)注中國供應(yīng)鏈管理發(fā)展——“中國-全球供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì)論壇”側(cè)記［J］.物流技術(shù)與應(yīng)用，2005，(11).
供應(yīng)鏈源自企業(yè)“擴(kuò)大的生產(chǎn)”這一概念，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的內(nèi)涵與外延的引申。實(shí)踐中，人們將企業(yè)進(jìn)行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)與過程稱作供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競爭性、合作性的特點(diǎn)，能夠幫助企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)降低庫存、提高競爭力、創(chuàng)新企業(yè)間的相互關(guān)系、強(qiáng)化戰(zhàn)略合作，因此該理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的青睞。
2供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析
美國著名管理學(xué)家邁克爾波特指出，供應(yīng)商的價(jià)格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價(jià)基礎(chǔ)上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對(duì)供應(yīng)商與資源市場的管理，以期實(shí)現(xiàn)以最優(yōu)價(jià)格獲得最好物資的采購目標(biāo)。在供應(yīng)鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實(shí)踐證明，基于供應(yīng)鏈理論進(jìn)行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?，與傳統(tǒng)的為補(bǔ)充庫存而采購的目的不同，供應(yīng)鏈管理背景下，采購活動(dòng)的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的?！斑@種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率?！逼浯?，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊張甚至對(duì)立，相互之間缺乏有效合作。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢(shì)特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，嘗試建立供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上的采購管理新策略。
3供應(yīng)鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時(shí)，應(yīng)充分衡量物料的重要性，準(zhǔn)確評(píng)估物料供應(yīng)市場的具體情況，并與誠實(shí)守信、質(zhì)優(yōu)價(jià)美的供應(yīng)商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)還應(yīng)通過物料分類的方式，針對(duì)不同類型物料的特點(diǎn)，尋求合適的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)物料庫存的精細(xì)化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制采購模式，即“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?，從采購這一事后控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實(shí)施外部資源管理也是企業(yè)實(shí)行精細(xì)化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴(yán)格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應(yīng)商，并與其達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應(yīng)急措施、物料質(zhì)量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強(qiáng)化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，革新現(xiàn)有采購方式，在供應(yīng)鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應(yīng)商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費(fèi)者之間的多方關(guān)系，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時(shí)有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進(jìn)行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績效管理。
3．3從供應(yīng)商管理角度
在供應(yīng)鏈理論背景下，選擇恰當(dāng)合適的供應(yīng)商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關(guān)鍵所在。為提高競爭力，現(xiàn)代企業(yè)往往強(qiáng)化自身的核心能力，對(duì)物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個(gè)供應(yīng)商，以應(yīng)對(duì)物料供應(yīng)不足等突發(fā)事件。而供應(yīng)鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡采購流程，完善運(yùn)輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價(jià)格，從而降低了生產(chǎn)成本?；诖?，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，對(duì)其注重應(yīng)從物料質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)水平及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供貨商建立互惠互利的長期合作關(guān)系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應(yīng)從供應(yīng)鏈采購的實(shí)際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應(yīng)商管理。例如，打造企業(yè)與供應(yīng)商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺(tái)；關(guān)注供應(yīng)商的未來發(fā)展，適當(dāng)時(shí)候可以為其提供包括技術(shù)、資金以及管理在內(nèi)的關(guān)鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應(yīng)商共同發(fā)展的中長期計(jì)劃，形成具有一體價(jià)值觀的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，通過共同愿景激勵(lì)供應(yīng)商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共享成功的最終目標(biāo)。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實(shí)際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設(shè)。在供應(yīng)鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，規(guī)范采購員的管理，強(qiáng)化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務(wù)。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合采購員的素質(zhì)要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)采購員進(jìn)行定時(shí)定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)員工能夠緊跟時(shí)展、通過繼續(xù)教育的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程?，F(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓(xùn)工作，對(duì)采購員的培訓(xùn)應(yīng)主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)、職業(yè)素質(zhì)等方面進(jìn)行。再次，企業(yè)應(yīng)完善對(duì)采購員的激勵(lì)約束機(jī)制。通過構(gòu)建合理的采購員績效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動(dòng)力，提高其薪資報(bào)酬與福利待遇，注重對(duì)其的思想引導(dǎo)與精神激勵(lì)。另外，還需要加強(qiáng)對(duì)采購員的約束機(jī)制建設(shè)，使其明確采購員采購過程中的法律責(zé)任與權(quán)利義務(wù)，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀(jì)的情況發(fā)生。
3．5充分利用電商便利，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)上采購平臺(tái)
隨著國內(nèi)管道建設(shè)近10多年的高速發(fā)展，管道建設(shè)管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運(yùn)營單位、建設(shè)單位、建設(shè)單位駐現(xiàn)場管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級(jí)多，職責(zé)范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項(xiàng)目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務(wù)和中轉(zhuǎn)站建設(shè)管理工作。在實(shí)際采辦工作中，EPC項(xiàng)目部的設(shè)備材料進(jìn)度款撥付節(jié)點(diǎn)各異，有的按照工程施工綜合進(jìn)度支付，有的按照業(yè)主實(shí)際支付的綜合進(jìn)度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點(diǎn)支付，都不以該公司與供應(yīng)商買賣合同約定的付款節(jié)點(diǎn)為撥付依據(jù)，導(dǎo)致公司無法按時(shí)履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應(yīng)商對(duì)該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對(duì)公司甚至其母公司信譽(yù)帶來較大的負(fù)面影響；二是有的供應(yīng)商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務(wù)；三是有的供應(yīng)商在以后的項(xiàng)目報(bào)價(jià)中提高風(fēng)險(xiǎn)金，造成采購成本上升；四是有的供應(yīng)商在以后項(xiàng)目交貨進(jìn)度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進(jìn)度，增加了安全風(fēng)險(xiǎn)；五是該公司逐漸失去履約良好的供應(yīng)商，對(duì)其他供應(yīng)商逐漸失去控制力，造成市場詢價(jià)成本、簽約風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務(wù)時(shí)，既無法利用以往業(yè)務(wù)積累的信譽(yù)，又可能因信譽(yù)問題面臨國際法律糾紛。
二、公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略
目前，該公司在國內(nèi)管道工程物資采辦實(shí)施過程中，主要以公開招標(biāo)、談判采購和詢價(jià)采購等幾種方式進(jìn)行選商，對(duì)供應(yīng)商的管理主要按照以下兩部分進(jìn)行。
1.一級(jí)集中采購物資方面
根據(jù)中國石油集團(tuán)公司專業(yè)劃分，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司授權(quán)一級(jí)采購物資供應(yīng)商的推薦、準(zhǔn)入與考核評(píng)價(jià)；按授權(quán)組建業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的一級(jí)采購物資供應(yīng)商準(zhǔn)入、考評(píng)專業(yè)工作組；參與集團(tuán)公司戰(zhàn)略供應(yīng)商的推薦和考評(píng)。采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式，對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，其中，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。
2.二級(jí)采購物資方面
負(fù)責(zé)地區(qū)公司所屬二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理和考核管理，然后在集團(tuán)公司備案。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按照申請(qǐng)推薦、資格預(yù)審、準(zhǔn)入評(píng)審、準(zhǔn)入核準(zhǔn)、信息錄入和準(zhǔn)入證發(fā)放的程序辦理。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)，采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。其中，A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務(wù)中，對(duì)一級(jí)物資和二級(jí)物資不同供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)都是一致的。根據(jù)以往項(xiàng)目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，二級(jí)物資供應(yīng)商貨值只占采辦預(yù)算的30%左右，但二級(jí)供應(yīng)商數(shù)量卻占項(xiàng)目供應(yīng)商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對(duì)待每種物資供應(yīng)商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費(fèi)。
三、供應(yīng)商管理策略問題及解決建議
對(duì)于該公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略，建議針對(duì)不同種類的供應(yīng)商采取差異化準(zhǔn)入和考核管理策略，加大對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商考核的話語權(quán)。對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商準(zhǔn)入和考評(píng)做管理分類，做到重點(diǎn)突出，優(yōu)化緊密與核心供應(yīng)商的關(guān)系。
1.對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商的管理
立足中國石油集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設(shè)備、專用電視機(jī)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)管理，加大供應(yīng)商尋源，拓展供應(yīng)商渠道。通過引入對(duì)企業(yè)忠誠度高和有競爭力的供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的競爭，提升供應(yīng)商與該公司的業(yè)務(wù)和管理融合，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。供應(yīng)商的日常管理和年度考評(píng)要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)和使用效果等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，重點(diǎn)培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2.對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商的管理
以各項(xiàng)物資預(yù)計(jì)采購金額占采辦預(yù)算總額的比例按權(quán)重法進(jìn)行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應(yīng)商，其中，關(guān)鍵類供應(yīng)商預(yù)算占比為50%，重要類供應(yīng)商預(yù)算占比為30%，一般類供應(yīng)商預(yù)算占比為20%。對(duì)關(guān)鍵類、重要類供應(yīng)商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場份額，可優(yōu)先考慮預(yù)付款、合同進(jìn)度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。對(duì)于一般通用類的技術(shù)含量低、競爭充分的物資，定期更新供應(yīng)商，保持市場充分競爭，做到合理低價(jià)。
3.制定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系層次
談到績效管理人們首先想到的是考核，尤其是年底的考評(píng)，這足以表明績效考核在績效管理中的重要位置。但同時(shí)也暴露出一些問題。首先績效考核與管理概念混淆，績效考核只是績效管理中的一個(gè)階段，不能代替績效管理；其次，績效考核被簡化成了年底的考評(píng)或約談。
我們從很多單位還看到這樣的共同現(xiàn)象：
（1）一到年底考核，大部分單位都采取一個(gè)文件通知考核時(shí)間、地點(diǎn)或印發(fā)一些表格。
（2）考核時(shí)被考核對(duì)象總結(jié)一念，領(lǐng)導(dǎo)、同事打分，然后人力資源部匯總打分結(jié)果，再不就是員工填一些表格，部門領(lǐng)導(dǎo)寫一些無關(guān)痛癢的話語，然后交回人力資源部。
（3）年底根據(jù)最后一名的情況采取末尾淘汰、輪崗或其它形式的職位變動(dòng)甚至不動(dòng)。
（4）考核最后的和第一的未必有待遇的變動(dòng)?；蛘呔褪潜砀褚皇盏扔谀嗯Ｈ牒２恢?。
如此的考核只是一個(gè)報(bào)送上級(jí)部門開展考評(píng)的形式，意義大與不大暫且不談，但如此的循環(huán)是否為管理者的初衷，能否滿足發(fā)現(xiàn)人才，激勵(lì)后進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)還有待商榷。以上這些管理中出現(xiàn)的“常態(tài)現(xiàn)象”都不利于日常管理工作的開展。雖然，在信息高度發(fā)達(dá)的同時(shí)，績效管理制度也在不斷完善中，但在有效銜接上存在的差距，管理方式上存在的短板還是不容樂觀的?；鶎訂挝皇瞧髽I(yè)管理的執(zhí)行部門，一個(gè)部門的績效管理狀況在一定程度上反映出本企業(yè)的績效管理總體水平和人力資源部的工作實(shí)效。發(fā)電企業(yè)未來的競爭將完成從發(fā)電資源配置到企業(yè)管理方面的轉(zhuǎn)化，績效管理理所當(dāng)然成為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分。但目前看來，這些現(xiàn)代管理工具與方法對(duì)電力企業(yè)發(fā)展所起到的推動(dòng)作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，究其原因，除脫離本企業(yè)實(shí)際情況使先進(jìn)管理活動(dòng)流于形式外，照搬照套，機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運(yùn)行中事倍功半。
二、發(fā)電企業(yè)績效管理存在一定弊端
一是績效指標(biāo)的確定與基層單位的執(zhí)行力之間存在空隙，制定目標(biāo)有些不切實(shí)際，單純的績效考核存在很大的局限性，使得績效考核形式化、簡單化。二是由于缺乏日常績效信息的有效積累和正確評(píng)估，績效考核變成了表格化、形式化，最終績效考核在各方看來或許會(huì)認(rèn)為是一種偏于主觀，較為片面，說服力不強(qiáng)的工具而已。三是考核結(jié)果沒有真正與獎(jiǎng)懲制度、崗位調(diào)整等激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行有效銜接。四是將績效考核聚焦點(diǎn)放在考核本身，績效考核與績效體系改進(jìn)存在脫節(jié)現(xiàn)象，造成績效管理不能很好地發(fā)揮其在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中應(yīng)有的推動(dòng)作用。這些現(xiàn)象與我們所說的部門小現(xiàn)象其實(shí)如出一轍。所以要做好企業(yè)的績效管理工作，必須從細(xì)節(jié)抓起，從企業(yè)基層單位做起，讓績效管理通俗化，讓每一位管理者都知道績效管理是他們?cè)诨鶎訂挝还芾碇须S時(shí)可使用的一種管理工具，這樣才能保證績效管理深入基層，收效在企業(yè)。當(dāng)然，我們要充分利用企業(yè)核心部門的績效管理平臺(tái)，發(fā)揮好人力資源部在績效考核方面的主導(dǎo)作用。這就要求人力資源部不能以績效考核簡單取代績效管理，必須從大方向上把握好企業(yè)績效管理總體目標(biāo)，要學(xué)會(huì)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和選拔人才提供重要參考依據(jù)，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)績效管理科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)本部門和企業(yè)績效的共同提升。
三、為搞好發(fā)電企業(yè)長效平衡發(fā)展，做好物資供應(yīng)部門績效管理工作
提高部門微循環(huán)能力，完善企業(yè)績效管理。微循環(huán)也就是具體到我們物資供應(yīng)部門的績效考核和績效管理，物資供應(yīng)部門如何改進(jìn)自己績效管理的工作，需要從幾個(gè)方面入手：一是建立具有本部門特色的績效管理工作流程。包括績效考核制度———績效計(jì)劃—績效實(shí)施和考核—考核信息反饋和整理———績效評(píng)價(jià)及績效結(jié)果應(yīng)用———存檔。只有形成一整套流程，嚴(yán)格按照流程辦事，形成績效管理首先是一種管理思想的先進(jìn)理念，只有管理者對(duì)這種思想有充分的理解，績效管理工作才能順利開展?？冃У奶嵘从诤玫目冃в?jì)劃，績效管理成功與否很大程度上取決于績效計(jì)劃制定的及時(shí)性與合理性。在制定績效計(jì)劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時(shí)限，達(dá)成共識(shí)并簽訂績效合約?？冃в?jì)劃不僅要使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。二是績效考核制度中必須明確規(guī)定并量化本部門不同崗位員工的工作任務(wù)和考核指標(biāo)，不能簡單地以完成或未完成進(jìn)行考核，應(yīng)以采購物資的質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉，可靠、安全為前提進(jìn)行綜合評(píng)定考核。
2012年6月物資供應(yīng)部使用大唐集團(tuán)公司財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)以來，對(duì)原有的采購流程審批和采購費(fèi)用管理全部實(shí)現(xiàn)信息化和微機(jī)化，對(duì)績效管理考核內(nèi)容也被賦于新的含義，對(duì)物資采購需求計(jì)劃的下達(dá)與審批流程，對(duì)招標(biāo)、議標(biāo)、詢價(jià)、議價(jià)、比質(zhì)、比價(jià)等各不同價(jià)位、不同總價(jià)、不同物資的采購環(huán)節(jié)、采購方式及采購條件提出了新的要求和規(guī)范，尤其以嚴(yán)格控制采購成本和在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)才能完成采購任務(wù)做為完成采購任務(wù)的前提條件。同時(shí)結(jié)合我廠物資供應(yīng)部原有管理系統(tǒng)進(jìn)行采購全過程管控，形成與集團(tuán)公司一體化系統(tǒng)并存、互補(bǔ)運(yùn)行的新模式?？冃Э己烁鶕?jù)當(dāng)月采購工作量，以廉潔自律30分、供貨質(zhì)量20分、采購價(jià)格20分（采購價(jià)格的評(píng)定，依據(jù)市場行情變化進(jìn)行橫向比價(jià)、縱向比較的方式進(jìn)行考核），供貨時(shí)間10分、售后服務(wù)10分和使用部門意見10分，共六個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)定打分，滿分為100分。其中廉潔自律打分達(dá)不到30分，供貨質(zhì)量打分低于20分，全部扣除當(dāng)月綜合獎(jiǎng)；其余四項(xiàng)以扣除分值的總和做為扣除綜合獎(jiǎng)的百分比。對(duì)于達(dá)到滿分的員工則給與300元/月的獎(jiǎng)勵(lì)，全年累計(jì)達(dá)到1200分以上者，獎(jiǎng)勵(lì)3000元。客觀真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作績效，使績效管理更加強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤并與員工年終評(píng)比、外出培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，在本部門營造出一種“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平，并通過提高員工的績效水平來提高本部門的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù),實(shí)現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)。三是績效考評(píng)必須明確時(shí)間周期，以月為考核節(jié)點(diǎn)，年為評(píng)定終點(diǎn)，周和季為階段總結(jié)節(jié)點(diǎn)。四是通過跟蹤績效考核流程的執(zhí)行情況及員工反饋的問題，采取集思廣議的方式及時(shí)進(jìn)行完善與修訂，使績效考核工作繼續(xù)發(fā)揮推動(dòng)力作用，使各崗位均步入良性循環(huán)的最佳工作狀態(tài)。五是將績效考核結(jié)果應(yīng)用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，定期對(duì)材料計(jì)劃和備品計(jì)劃崗位進(jìn)行必要的輪換，隨著崗位的輪換，要求員工要盡快掌握新崗位的工作特點(diǎn)，適應(yīng)對(duì)本崗位的績效管理考核。只有當(dāng)物資供應(yīng)部門的小微循環(huán)績效管理水平不斷提高時(shí)，發(fā)電企業(yè)的大循環(huán)水平定會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。
四、依據(jù)準(zhǔn)確績效考核結(jié)果，推動(dòng)個(gè)人職業(yè)生涯，提拔企業(yè)多方人才
績效管理的藝術(shù)性，是發(fā)現(xiàn)人才的關(guān)鍵。不可否認(rèn)的是有些部門并不是很重視績效考核，某種程度上人際關(guān)系相對(duì)偏重，任用人才時(shí)，也并不是通過績效考核來視察，而是看是否和重要人物或上級(jí)或企業(yè)有關(guān)系。這樣選出的人難免不會(huì)服眾，也并不一定會(huì)給企業(yè)帶來利益。當(dāng)然，我們看到的這些畢竟只是極少數(shù)的企業(yè)，整體社會(huì)是向好的方向發(fā)展，企業(yè)要想站穩(wěn)腳甚至屹立不倒還是需要真才實(shí)學(xué)的人。一個(gè)準(zhǔn)確有效的考核結(jié)果能夠更好地保證企業(yè)人力資源管理工作的順利開展。通過績效管理業(yè)績發(fā)現(xiàn)人才，留住人才。無論從公平還是公正方面講都會(huì)得到企業(yè)員工的擁護(hù)，這樣的人才也真正為企業(yè)帶來利益。當(dāng)然這里特別強(qiáng)調(diào)的是依據(jù)準(zhǔn)確考核結(jié)果，那么如何提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性就是至關(guān)重要的一環(huán)。其一，考核方法要科學(xué)，采取量化的標(biāo)準(zhǔn)，沒有檢測(cè)體系就會(huì)失去公平性。其二，信息必須通暢，考核過后信息反饋必須及時(shí)。二者缺一不可，如果太重視設(shè)計(jì)考核體系，量化考核指標(biāo)，優(yōu)化操作流程，而沒有將考核結(jié)果甚至其它一些相關(guān)信息及時(shí)收集、整理、反饋并提高，最終也不會(huì)達(dá)到績效考核的理想狀態(tài)，也不會(huì)真正考核出優(yōu)秀人才，讓員工失去積極性、創(chuàng)造性和工作激情。一方面員工職業(yè)生涯規(guī)劃有可能拖延，另一方面企業(yè)沒有得到優(yōu)秀人才，使其發(fā)揮更大作用。也就是員工要用業(yè)績說話，強(qiáng)化績效考核，提升人力資源效率，推動(dòng)企業(yè)文化深入。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，其要求的是利潤，為達(dá)到利潤的最大化，企業(yè)會(huì)盡其所能降低成本，包括人力成本。而績效考核的最終目的也是如此，但對(duì)于個(gè)體來講績效考核的結(jié)果就是優(yōu)秀者薪酬增加，某種程度上意味著成本的增加。其實(shí)一個(gè)優(yōu)秀的管理人員或者技術(shù)人員帶來的收益比他實(shí)際得到的大得多，同時(shí)通過績效考核后的人才錄用提升，給全體員工做出了一個(gè)榜樣，工作只要有業(yè)績，付出就會(huì)得到回報(bào)，無論是經(jīng)濟(jì)上的還是職業(yè)生涯中的，起到宣傳引領(lǐng)作用，這種實(shí)際行動(dòng)比成千上萬的語言作用要大很多，如此循環(huán)，一種自身的企業(yè)文化逐漸被深入，一個(gè)企業(yè)有了這樣深厚的文化，可想而知，能夠凝聚人心、鼓舞士氣，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。所以看到這樣的優(yōu)點(diǎn)，要求我們強(qiáng)化基礎(chǔ)的績效考核，建立有效的發(fā)展的績效管理系統(tǒng)，以此來更好地進(jìn)行績效考核，然后提高人力資源效率。
五、總結(jié)
