發(fā)布時間：2023-06-28 17:05:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的科研人員的績效考核方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：科研事業(yè)單位；績效管理。
Abstract: at present, scientific research institution of the performance management much more just for the worker's assessment, applied to the salary adjustment, rather than a set of complete index system of performance management processes and operations. From several aspects, this paper analyses the problems of performance management, scientific research institution and puts forward some countermeasures and methods to help performance management system overall planning and operation management.
Key words: scientific research institutions; Performance management.
中圖分類號：V19 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
當(dāng)前，我國科研事業(yè)單位績效管理的應(yīng)用與國外及國內(nèi)其它類型企業(yè)相比，尚不夠完善，許多事業(yè)單位對工作人員的考核仍主要實行年度考核的方式，大多數(shù)科研院所還沒有真正按照績效管理的理論和方法來建立績效管理體系。
一、科研事業(yè)單位績效管理存在的主要問題
1. 缺乏明確的績效計劃。許多科研院所只看重績效考核，忽視績效計劃的制定，缺乏績效管理的目標(biāo)導(dǎo)向功能。沒有注意將科研人員的績效計劃與科研團(tuán)隊的績效目標(biāo)、科研院所的發(fā)展方向相匹配，科研人員績效目標(biāo)與科研院所整體績效目標(biāo)的一致性較差。未能意識到績效計劃對科研人員的績效提升和職業(yè)生涯發(fā)展的促進(jìn)作用。
2. 忽視績效溝通與輔導(dǎo)。當(dāng)前，不少科研院所簡單地把績效管理理解為對科研人員績效狀況的評估，沒有將績效溝通與輔導(dǎo)作為績效管理的重要環(huán)節(jié)加以有效利用?？蒲袌F(tuán)隊的績效溝通與輔導(dǎo)不夠自覺和堅決，在績效計劃的執(zhí)行過程中對提升科研人員績效水平的作用不明顯。
3. 績效評價體系不合理。實踐中，科研院所的績效評價指標(biāo)存在許多不合理之處，主要表現(xiàn)在:考核標(biāo)準(zhǔn)單一，對不同性質(zhì)的科研崗位、不同層次的科研人員的區(qū)分度不高；定量指標(biāo)不細(xì)、不準(zhǔn)且操作性不強(qiáng)，考核指標(biāo)未能體現(xiàn)出科研人員的工作內(nèi)容和特點；只看重承擔(dān)科研任務(wù)、成果專利、論文著作、培養(yǎng)學(xué)生等量化指標(biāo)，忽視工作態(tài)度、科研素質(zhì)與潛能等定性指標(biāo)；在權(quán)重分配上，定性指標(biāo)權(quán)重過大，將科研人員的素質(zhì)考評與績效考評混為一談；科研人員的績效考核指標(biāo)不能與團(tuán)隊績效和科研院所的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，使個人成長與組織發(fā)展脫節(jié)。
4. 績效評價結(jié)果的反饋不到位。通過直接領(lǐng)導(dǎo)與科研人員的績效面談，確認(rèn)績效成績和不足，共同商討存在的問題，制定改進(jìn)績效的相應(yīng)對策，從而實現(xiàn)組織對科研人員的關(guān)心，增強(qiáng)科研人員的組織歸屬感和工作滿意度，在推動科研人員個人職業(yè)生涯發(fā)展的同時，促進(jìn)科研院所戰(zhàn)略目標(biāo)和科研團(tuán)隊績效計劃的實現(xiàn)。
5. 績效評價結(jié)果的應(yīng)用不全面?？蒲性核目冃гu價結(jié)果多用于獎懲、晉升等方面，對解決績效結(jié)果所揭示的問題、促進(jìn)科研院所和科研團(tuán)隊的發(fā)展和績效提升等方面考慮不夠，更少用于促進(jìn)科研人員職業(yè)生涯的有序發(fā)展，這些都嚴(yán)重地影響了績效管理的整體功效。
二、科研院所實施績效管理的對策與方法
要解決科研院所績效管理中存在的問題，應(yīng)當(dāng)建立完善的結(jié)交管理體系，科學(xué)制定績效考核辦法，合理利用考核成果，為績效考核在人力資源管理中真正發(fā)揮獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的作用，應(yīng)從以下幾個方面加以重視和完善：
1. 制定科學(xué)的職位說明書
績效管理的實施與落實都有賴于職位說明書，通過科學(xué)地設(shè)計職位和明確職位職責(zé)，使單位從各級管理層至操作層，按統(tǒng)一的思想明確工作使命和目標(biāo)任務(wù)，指導(dǎo)大家要做什么，該怎樣做，如何才能達(dá)到績效考核目標(biāo)。
而職位說明書的制訂應(yīng)根據(jù)單位近期的戰(zhàn)略發(fā)展方向和科研目標(biāo)，內(nèi)容一般應(yīng)包括單位名稱、職位系列、職位等級、職位基本條件、職位職責(zé)、知識技能、能力素質(zhì)、其他特殊要求等內(nèi)容。為確保職位說明書的內(nèi)容正確、清楚、易理解、可操作，應(yīng)在一定范圍內(nèi)征求廣大科研管理人員意見并得到認(rèn)可后再予實施。
2. 因崗而異，采取不同的績效考核辦法
對于不同崗位有著不同考核重點，因此針對科研人員和管理人員不能采取單一的考核辦法。
(1) 由于科研工作的特殊性，科研產(chǎn)出往往不是一蹴而成的，科研工作還需要長期的配合與溝通，因此對科研人員的考核需要實行動態(tài)考核，年度考核與崗位聘期考核相結(jié)合的方式；同時要以項目團(tuán)隊為單位，進(jìn)行團(tuán)隊考核與個人考核相結(jié)合的考核方式。而科研人員個人的考核則要依據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)績完成情況，實行以定量為主，定性為輔的崗位績效考核。
(2)管理人員采取關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度考核法進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是基于管理學(xué)“二八原理”提出的，即在一個組織的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。360度考核法是指從上級、同事、下級以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。
3. 規(guī)范和完善績效考核程序
(1) 制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)單位的績效目標(biāo)和計劃，設(shè)定簡單實用、可量化、操作性強(qiáng)的考核參考標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)；需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識，運(yùn)用何種工作方法，如果完成工作目標(biāo)；取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。
(2) 考核工作要有專管部門。要成立專門的考核負(fù)責(zé)部門，并將考核工作作為單位的日常事務(wù)去做，建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。
(3)按照考核辦法進(jìn)行科學(xué)合理、公開公正的各崗位人員及組織團(tuán)體的績效考核。
(4)即時進(jìn)行考核過程的反饋?？己瞬皇呛唵蔚纳霞墝ο录壍谋O(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進(jìn)步的過程。
(5)考核與激勵相結(jié)合，推進(jìn)績效的提升和再計劃。績效計劃的提升與再計劃是績效考核系統(tǒng)的最終目的，管理層和被考核者針對考核中的不足，查找原因，確定改進(jìn)的方向和重點，做出具體的方案，并在下一輪績效考核中付之于實施，以達(dá)到績效的提升。
4．合理轉(zhuǎn)化和利用考核成果。
績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結(jié)果用于人力資源管理，才能最大限度的發(fā)揮績效考核的作用?？冃Э己耸翘嵝?、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)等工作的基礎(chǔ)與前提，只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據(jù)，才能充分發(fā)揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。
三、結(jié)束語
針對科研事業(yè)單位績效管理工作中存在的問題與難點，應(yīng)當(dāng)結(jié)合職位管理的推行，切實有效地開展績效管理工作。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：電力科研院所；成果增值轉(zhuǎn)化；科研人員；激勵機(jī)制
一、引言
我國的電力科研院所一般是各省網(wǎng)電力公司的直屬科研機(jī)構(gòu)，其首要職責(zé)是做好技術(shù)支撐，同時還需要服務(wù)于發(fā)電企業(yè)。電力科研院所既是生產(chǎn)型企業(yè)，又是科研型企業(yè)?？蒲泄ぷ鲗儆谀X力勞動，其工作過程沒有固定的流程和步驟，具有很大的隨意性和主觀支配性。由于科研工作本身的不確定性，使得承擔(dān)科研任務(wù)技術(shù)人員工作業(yè)績的衡量變得比較困難。在這樣的背景之下，開展電科院所科研成果增值中科研人員的激勵機(jī)制研究很有必要。
二、電力科研院所現(xiàn)狀
（一）電力科研院所科研人員特點
科研技術(shù)人員的工作方式和群體特征明顯，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，科研技術(shù)人員憑借著自己所掌握的知識創(chuàng)造了價值和核心競爭力，對電科院所的價值越來越重要。另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術(shù)人員在人才市場的價格越來越高。完善科研技術(shù)人員的績效考核必須先了解技術(shù)人員的特點?？蒲屑夹g(shù)人員的特點如下：工作業(yè)績不容易被衡量、工作時間無法估算、工作壓力大、工作的智力含量高但在企業(yè)中管理職位低等。
（二）電力科研院所科研成果增值科研人員激勵存在的問題及分析
為了促進(jìn)科研成果的增值和轉(zhuǎn)化，在日常管理中，對科研技術(shù)人員的績效考核與激勵問題顯得尤為關(guān)鍵。下面對電力科研院所科研成果增值中存在的主要問題進(jìn)行分析。
1.科研人員的薪酬激勵不公平。
科研人員通過橫向、縱向?qū)Ρ雀杏X到內(nèi)部不公平，尤其知識型技術(shù)骨干人員與中層管理人員的工作量接近，但薪酬差距很大。大多數(shù)情況下，單位中層管理人員是相關(guān)任務(wù)的傳達(dá)者，真正執(zhí)行任務(wù)的則是科研人員。科研人員的工資主要是由崗位工資決定的，中層管理員工其崗位工資較高，而且績效工資和年終獎金都以崗位工資為基礎(chǔ)，所以，中層管理員工的收入往往遠(yuǎn)大于科研人員。
有些電科院所沒有合理地確定內(nèi)部崗位工資總額漲幅及“動態(tài)定崗”。崗位績效工資體系規(guī)定了根據(jù)任務(wù)節(jié)點調(diào)劑單位每月的崗位工資總額，但是有些電科院所院崗位績效工資執(zhí)行的過程中很少使用過調(diào)劑系數(shù)，使得老員工與新員工薪酬脫節(jié)。
2.考核評價體系不完善。
根據(jù)期望理論，當(dāng)員工對通過努力工作換得薪酬或晉升的效應(yīng)很小時，薪酬對員工的激勵作用必然很小。這對考核機(jī)制的公平性、有效性提出了更高的要求。電科院所現(xiàn)行的績效考核制度直接與個人薪酬掛鉤的做法，在形式上是完全能夠激勵員工奮發(fā)向上開展工作的。
在電科院所，大多考核由職能部門初審后，電科院所領(lǐng)導(dǎo)審定。主要問題有以下幾點：一是考核指標(biāo)制定未根據(jù)被考核部門的實際情況出發(fā)，也忽略對被考核部門的意見。二是績效反饋問題，績效考核反饋的目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改善和提高工作績效，但考核反饋環(huán)節(jié)常常流于形式化。
3.激勵模式單一。
電科院所對科研人員主要是物質(zhì)激勵，而且較多采用獎金，福利等薪酬激勵模式，精神激勵、情感激勵方式采用不多，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。對于科研人員來說，物質(zhì)激勵雖然很重要，但僅僅是物欲的滿足是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能激發(fā)他們的潛能和工作激情的，而且一旦物質(zhì)激勵機(jī)制的執(zhí)行力度與科研人員的付出、要求有所差距，就容易引起不滿。
三、電科院所科研成果增值轉(zhuǎn)化的激勵措施
科研人員方面激勵問題的存在，會為電科院所各項業(yè)務(wù)的開展帶來困難，未來的發(fā)展有了人才“瓶頸”，凝聚力無法增強(qiáng)，影響科研成果的大幅增值轉(zhuǎn)化。針對科研人員及其他方面所存在的問題，為促進(jìn)電科院所科研成果增值轉(zhuǎn)化，提出以下改進(jìn)措施：
（一）彰顯有電科院所特色的科研人員薪酬激勵策略
在對薪酬分配體系進(jìn)行設(shè)計時，必須將員工之間在勞動付出方面所存在的差異性體現(xiàn)出來，對每個崗位職責(zé)作用的不同以及員工之間勞動生產(chǎn)率的不同進(jìn)行充分考慮，將勞動的能動性和多樣性體現(xiàn)出來。要著重強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平，在對薪酬分配體系進(jìn)行制定時，要將員工勞動的多樣性充分考慮，以科學(xué)的方法測評所設(shè)崗位的具體職責(zé)、所需要的技能以及難易程度等，對不同崗位的相對價值的確定必須公平。
（二）完善激勵模式
科技型員工對非物質(zhì)激勵的需求要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它員工，對工作條件，工作與生活的平衡，職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，績效與認(rèn)知獎勵，企業(yè)文化的歸屬感等要求更高。因此，更多關(guān)注員工的心理感受、目標(biāo)激勵、環(huán)境熏陶、價值觀溝通等方面，用于彌補(bǔ)工資、福利所不能滿足的員工的心理需求。在設(shè)計激勵機(jī)制時，不僅偏重考慮正面的獎勵措施，同時考慮約束和懲罰措施。
（三）建立合理的績效考核體系
電科院所績效考核評價應(yīng)采用多種方式，可以將績效考核評價及關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合，從而得出績效考核結(jié)果，其中各項數(shù)值的設(shè)定應(yīng)基于電科院所的實際情況和以往經(jīng)驗值取得，經(jīng)實際驗證，考核效果較以往更加公平、公證。部門績效考核應(yīng)主要從部門月計劃完成情況、部門年度績效合約指標(biāo)完成情況、部門綜合管理和工作效能等方面進(jìn)行考核評價。員工績效考核評價主要依據(jù)部門制定的員工績效考核相關(guān)評價細(xì)則，從崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)、重點工作、臨時工作等諸方面進(jìn)行考核。
（四）制定彈性的工作制度
科研人員需要有更多的時間來科研和進(jìn)修，需要在更加寬松的環(huán)境中更有效地進(jìn)行創(chuàng)新性的科研工作。因此，電科院所應(yīng)改變傳統(tǒng)考勤管理與績效考核思考模式，研發(fā)一套全新管理規(guī)則，促進(jìn)高科技人才的成長，激發(fā)其的積極性和潛能，只有在充分了解高科技人才的特點和差異性的基礎(chǔ)上，建立一套為高科技人才發(fā)展有利的激勵機(jī)制，達(dá)到科研的最佳狀態(tài)。
總之，要遵循以人為本的理念、適時激勵，把握量與度，正激勵與負(fù)激勵的有效結(jié)合，因人而異，采取多種激勵方式相結(jié)合等，促進(jìn)電科院所科研成果增值轉(zhuǎn)化的提高。
參考文獻(xiàn)
一、高校科研專項經(jīng)費(fèi)的特點及績效考核的意義
一般來說，高校科研專項經(jīng)費(fèi)是由國家相關(guān)部門經(jīng)過審批核實，再經(jīng)由財政部門撥款給高校的專項費(fèi)用。首先是要投入到指定項目上，必須是?？顚Ｓ?，不能挪作他用，并要在財務(wù)上單獨(dú)核算，項目完成后要結(jié)題上報；其次，科研項目的實施不但是為了滿足規(guī)定項目研究方向的需要，還要綜合考慮高校教學(xué)、科研及總體平衡發(fā)展的利益；同時還要按照項目申報的要求，圓滿完成規(guī)定的研究任務(wù)；最后科研專項經(jīng)費(fèi)還要接受國家相關(guān)監(jiān)察部門一定的監(jiān)督。十一五以來，高校的科研事業(yè)迅速發(fā)展，取得了重大成就。例如，承擔(dān)的科研項目大幅增加，囊括了一半以上國家重大科學(xué)研究計劃，為社會生產(chǎn)力和綜合國力提升提供了重要支撐，高?？蒲嘘犖椴粩鄩汛?、優(yōu)秀成果大量產(chǎn)出、獲得約三分之二的國家級獎項等?？蒲兴〉玫某删褪潜M人皆知的，若能對科研專項經(jīng)費(fèi)進(jìn)行科學(xué)有效的管理，建立客觀公正的績效評價體系，有利于科研人員注重項目研究效益，及時調(diào)整研究方向，提升科研項目研究的進(jìn)度與準(zhǔn)確度，創(chuàng)造更優(yōu)秀的科研成果。同時，完善的科研專項經(jīng)費(fèi)績效評價體系，還有助于平衡科研專項資金投入與產(chǎn)出效益，促進(jìn)高校事業(yè)的快速、穩(wěn)鍵發(fā)展，推動人才隊伍建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、學(xué)科建設(shè)等的全方位發(fā)展。
二、高校科研專項經(jīng)費(fèi)的績效考核現(xiàn)狀
由于高?？蒲袑ｍ椯Y金管理特別是績效考核評價還處在探索階段，不可避免的存在著重投入、輕管理，重表面、輕效益，重微觀、輕宏觀的問題，高校往往重視科研經(jīng)費(fèi)的申報，不嚴(yán)格按照批復(fù)的預(yù)算范圍執(zhí)行，使用目標(biāo)不明確，缺少對項目預(yù)算執(zhí)行的追蹤問效和績效考評體系，造成了專項科研經(jīng)費(fèi)所體現(xiàn)的效益不能很好鑒別。
1、績效考核觀念淡薄。每年高校通過對科研項目的成功申報，上級財政部門要下?lián)艽罅康馁Y金，用于完成科研課題。但是很多高校對于這些科研專項資金的管理、監(jiān)督不到位，科研專項資金績效評價觀念不明確，項目預(yù)算與結(jié)算審核嚴(yán)重脫節(jié)，甚至出現(xiàn)了部分經(jīng)費(fèi)被當(dāng)成了科研人員福利費(fèi)的現(xiàn)象，有些科研項目已經(jīng)完成任務(wù)，但由于經(jīng)費(fèi)有結(jié)余，不及時結(jié)題而導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)的浪費(fèi)等等。不僅造成專項資金管理不規(guī)范、不科學(xué)，使用效益低下，還給腐敗行為有漏洞和空子可鉆。目前高校對科研專項經(jīng)費(fèi)的績效考核觀念比較模糊，評價的標(biāo)準(zhǔn)主要停留在專項資金的配置狀況，科研人員在科研工作中的表現(xiàn)，科研的學(xué)術(shù)成果完成情況等水平上，忽視科研項目績效考核管理對學(xué)校整體發(fā)展壯大所起到的重大作用。
2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)單一?？蒲腥藛T運(yùn)用科研專項經(jīng)費(fèi)會形成很多種成果，一般有科研發(fā)明，科研獎項，學(xué)術(shù)報告，論文，專著，專利等。高校專項預(yù)算管理存在涉及多學(xué)科、多部門的情況，面對如此復(fù)雜的預(yù)算管理和經(jīng)費(fèi)使用情況，種類豐富的成果，往往采用完成其中一項指標(biāo)任務(wù)，作為統(tǒng)一的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。用這種簡單的單一指標(biāo)對不同的項目執(zhí)行效益進(jìn)行評價，忽略了各學(xué)科在教學(xué)形式、教學(xué)內(nèi)容以及教學(xué)方法研究上的不同，以及同一單位不同部門在教學(xué)模式、行政管理上的不同職能特點，形成的評價結(jié)果不夠客觀、全面。因此，要準(zhǔn)確評定科研專項資金的使用效益，必須對不同科研成果區(qū)分對待，采用公正科學(xué)的手段進(jìn)行績效評價，才能不斷提高專項科研經(jīng)費(fèi)的使用效益。
3、績效考核機(jī)制不健全。從現(xiàn)狀看，很多高等學(xué)校缺少一套科學(xué)健全的基本專項經(jīng)費(fèi)績效考評體制，績效考核目標(biāo)隨機(jī)而定，或只是被動應(yīng)付上級部門下達(dá)考評目標(biāo)和要求的檢查為目的，不能對學(xué)校預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行完整的反映，更談不到發(fā)揮專項經(jīng)費(fèi)考評在高校教學(xué)及科研中應(yīng)有的作用。績效考評結(jié)果并未與單位撥款和職稱考核等具體情況掛鉤，這就逐步淡化了績效考評的重要性，從而降低了科研人員參與績效評價的主動性與積極性。此外績效評價體系不完善，還會影響高校教學(xué)質(zhì)量，也不利于高校培養(yǎng)尖端科研人才，更不利于國家科學(xué)技術(shù)水平的發(fā)展。
三、科研專項經(jīng)費(fèi)績效考核指標(biāo)的構(gòu)建設(shè)想
按照《教育部財政部關(guān)于加強(qiáng)中央部門所屬高?？蒲薪?jīng)費(fèi)管理的意見》“要建立健全鼓勵創(chuàng)新、體現(xiàn)實績的科研績效管理機(jī)制”的要求，對科研專項經(jīng)費(fèi)的績效考核，必須遵循“公開、公平、公正”的原則，由科研、人事、財務(wù)、審計等部門相互配合組建科研績效考評小組，對科研項目執(zhí)行的質(zhì)量、進(jìn)度，科研成果的大小，人才培養(yǎng)的質(zhì)量和數(shù)量，所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益等，均以科學(xué)合理的績效評估方式進(jìn)行相對客觀量化的估計，同時還要參照科研專家、權(quán)威學(xué)者的系統(tǒng)考評意見，綜合確定量化的科研專項績效評估指標(biāo)體系。筆者設(shè)想，績效考核的量化指標(biāo)從投入、產(chǎn)出、效益三方面，建立三級指標(biāo)體系進(jìn)行考評。
1、科研投入主要考核人財物的前期投入情況。一般是通過對科研獲得的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)和科研所需的前期軟硬件配備狀況，進(jìn)行逐項分析得到的評價指標(biāo)。項目預(yù)算資金的投入主要通過在上級對申報的項目層層審批下達(dá)后，資金到位率和資金下?lián)艿募皶r程度來反映。資金到位率是指按預(yù)算撥付的項目資金與計劃使用資金的比率，衡量該項目是否按照上級批準(zhǔn)的課題研究方案要求，足額到位項目研究資金。資金下?lián)艿募皶r性是指項目批復(fù)下達(dá)后，科研專項資金以及配套資金能及時到位的指標(biāo)，用于考評預(yù)算資金是否按計劃撥付的及時程度。軟硬件配備指標(biāo)主要衡量項目建設(shè)的前期準(zhǔn)備狀況，由科研設(shè)施的投入程度，進(jìn)行研究所需參考的圖書及專業(yè)資料的豐富齊全，是否有足夠的有經(jīng)驗的專業(yè)人員參與研究等項指標(biāo)來反映其投入情況。主要考評購置的儀器設(shè)備，實驗用品、圖書、專用資料等為完成課題而投入的設(shè)施，與項目建設(shè)目標(biāo)的相關(guān)性，價格的合理性、專業(yè)實驗檔次的高低以及滿足提高教學(xué)、科研質(zhì)量的實用性，配備科研人員結(jié)構(gòu)的合理性。
2、科研產(chǎn)出主要考核預(yù)算支出的情況和項目完成的質(zhì)量。一般是通過預(yù)算執(zhí)行的有效性和科研產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量等指標(biāo)來反映科研的績效?？荚u預(yù)算執(zhí)行與上級批復(fù)下達(dá)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算是否相符，財務(wù)資料是否完整合法及會計核算是否準(zhǔn)確，即會計核算方法與會計制度要求的符合程度以及財務(wù)數(shù)據(jù)和報銷資料的真實程度?？荚u科研產(chǎn)出的產(chǎn)品，主要包括發(fā)表的論文的質(zhì)量，根據(jù)科研課題成效出版的著作及教材的權(quán)威性，取得的課題專利權(quán)及科研成果獲獎的等級等。
3、科研效益主要考核通過項目的科學(xué)研究而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的影響。這項指標(biāo)是考核的重點，所占分值最大。（1）項目的經(jīng)濟(jì)效益包括：教學(xué)科研經(jīng)費(fèi)逐漸增加和課題的深入研究，促進(jìn)了學(xué)科建設(shè)壯大和研究能力的提高；通過實驗室研究技能的開放以及設(shè)施資源共享，減少了重復(fù)研究的浪費(fèi)和設(shè)施的閑置；科研成果轉(zhuǎn)化為高校帶來的經(jīng)濟(jì)效益；通過對課題研究的試點實施，擴(kuò)大了科研實驗的影響，提升了本專業(yè)學(xué)生的實踐能力，壯大了科研隊伍，對于同類型實驗起到的示范和促進(jìn)作用等。（2）項目的社會效益包括：通過研究成果的推廣應(yīng)用，對相應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的貢獻(xiàn)，主要是走出去對與研究有關(guān)或相似的目標(biāo)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和傳授經(jīng)驗等；通過多種科研服務(wù)的形式，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到促進(jìn)作用；通過科研成果轉(zhuǎn)化為社會生產(chǎn)力，帶動相應(yīng)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展強(qiáng)盛，為社會發(fā)展與進(jìn)步創(chuàng)造更大的效益。
四、科研專項經(jīng)費(fèi)績效考核的運(yùn)用
0 引言
從軍工研究所的人員結(jié)構(gòu)來看，大部分為科研人員，研究所一般按學(xué)科劃分了多個專業(yè)研究室，故專業(yè)研究室人力資源使用效率決定了研究所整體效率?！翱己耸侵笓]棒”，就作者所在的航天軍工系統(tǒng)看，科研工時是研究室考核的核心要素。那么，如何利用科研工時這一考核和薪酬分配工具，以促進(jìn)研究室人力資源使用效率的提高，是一個非常重要的問題。
1 研究室考核模式和存在的問題
1.1 研究室考核模式介紹 年初，研究室根據(jù)全年任
務(wù)量向單位申請科研工時預(yù)算，單位通過計劃部門與研究室多輪溝通，最終審定科研工時數(shù)量；人力資源部門根據(jù)單位全年的任務(wù)量確定薪酬總額，其中約60%為固定薪酬，40%為浮動的績效薪酬，固定薪酬按月固定發(fā)放，績效薪酬按月預(yù)發(fā)，最終按考核結(jié)果補(bǔ)發(fā)或扣減；研究室主任的績效薪酬與整個研究室年度完成的工時總量掛鉤。
1.2 存在的問題 ①科研工時對研究室薪酬總額的影響小，如工時占績效考核的比例為40%，崗位工資和績效工資按6：4的比例推算，則與工時關(guān)聯(lián)的薪酬只占總額的16%，研究室獲取科研工時的動力不足。②研究室更加關(guān)注任務(wù)的完成，愿意用更多的人完成任務(wù)，對用人效率關(guān)注不足。③研究室更傾向多招人，相當(dāng)于固定的崗位工資增加，整個薪酬包也增加，即使新招人員的能力不足，也可以將其績效部分轉(zhuǎn)移給骨干員工。④考核數(shù)據(jù)利用率不高，研究室主任沒有將考核數(shù)據(jù)作為人員篩選、裁減的重要參考。⑤研究室主任顧及情面，不愿裁掉能力不足的人員，或者過于強(qiáng)調(diào)裁人的風(fēng)險。
2 提高研究室人力資源使用效率的方法
經(jīng)研究分析和實踐，要在研究室范圍內(nèi)達(dá)到提高研發(fā)效率、提高人員整體素質(zhì)、形成良性競爭研發(fā)氛圍的目的，可以采用如下的方法：
2.1 調(diào)整研究室薪酬確定方法，加大績效工資與科研工時掛鉤力度 ①固定工資總額按照實際人數(shù)、職稱（初級、中級、高級）、職務(wù)（正副主任設(shè)計室）進(jìn)行確定和發(fā)放。②績效（浮動）工資總額由兩部分構(gòu)成，兩部分均與科研工時掛鉤，一部分根據(jù)研究室承擔(dān)的實際總工時進(jìn)行“總量考核”確定績效工資額度，另一部分根據(jù)人均工時進(jìn)行“效率考核”確定績效工資額度。③研究室正副主任的績效工資與研究室平均績效掛鉤，也就是說某一研究室科技人員的平均績效工資較另一個研究室的高，則研究室主任的工資也較另一個研究室主任的高，反之亦然。
2.2 增加科研工時與績效工資的掛鉤比例 ①應(yīng)將科研工時（工作量）與績效工資的掛鉤比例確定為不少于60%。②明確每個科研工時對應(yīng)的績效額（元/工時），且做到全年相對固定。③日常支出的預(yù)算由研究室和財務(wù)部門共同控制，超過額度不予報銷，不作為考核指標(biāo)。
2.3 公開考核結(jié)果，形成競爭氛圍 ①公開各個專業(yè)研究室與科研工時掛鉤的考核結(jié)果，在各研究室間形成良性的競爭氛圍。②合理利用日常積累的考核數(shù)據(jù)，建立人員優(yōu)化流程，人員連續(xù)兩個季度考核結(jié)果為不合格時強(qiáng)制啟動人員調(diào)動或裁減流程。
3 提高研究室人力資源使用效率的實施步驟
以上介紹了提高人員使用效率的方法，接下來介紹下具體的實施步驟。
3.1 確定全所科技人員薪酬總額 研究所在年初要根據(jù)計劃任務(wù)量（包括預(yù)研等）、薪酬增長幅度、型號項目人工成本等預(yù)算數(shù)據(jù)，綜合統(tǒng)籌平衡出全年科技人員的薪酬總額。這是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，研究所可以在薪酬總額的高限和低限范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)配，以達(dá)到激勵和改進(jìn)績效的目的。
3.2 確定績效工資總額 首先，按照實際人數(shù)、職稱（初級、中級、高級）、職務(wù)（正副主任設(shè)計室）進(jìn)行確定科技人員的固定工資總額；然后，用全所科技人員薪酬總額減去科技人員固定工資即計算得出科技人員績效工資總額。
3.3 確定計劃科研總工時及單位科研工時績效額度 首先，根據(jù)本年與上一年任務(wù)量的對比情況，參考上年的科研總工時，估算本年總工時（包含必要的預(yù)研創(chuàng)新、產(chǎn)品化工時）。然后，確定本年的每單位科研工時績效額：每單位科研工時績效額=科技人員績效薪酬總額/本年預(yù)估科研總工時。
3.4 確定研究室科研人員績效總額 年初，各個專業(yè)研究室通過各項任務(wù)計算得出承擔(dān)的科研工時總量，用科研工時總量乘以每單位科研工時績效額，得出本室的科研人員績效工資總額。每個月，用研究室科研工時完成數(shù)量乘以每單位科研工時績效額計算得出研究室當(dāng)月績效工資總額，并按績效工資總額的一定比例（比如60%）發(fā)放當(dāng)月績效工資，剩余部分（比如40%）在年終考核后進(jìn)行發(fā)放。
3.5 確定年終績效工資 由上年介紹的方法可以看出，研究室的績效工資由兩部分構(gòu)成，一部分是由全年實際完成科研工時對應(yīng)績效工資的一部分，即總量部分，具體數(shù)額為：總量績效工資=科研總工時×每單位科研工時績效額×每月發(fā)放比例（如60%）。另一部分是效率績效工資，具體數(shù)額為：效率績效工資=科研總工時×每單位工時績效額×每月未發(fā)比例（如40%）×考核得分。
由于總量績效工資每月進(jìn)行發(fā)放，則年終僅需確定效率績效工資。具體步驟是：首先，建立全所的科研工時績效池，并將各研究室的績效總額的未發(fā)放部分（比如40%）納入績效池。其次，計算得出各研究室科研人員效率（=科研工時/人數(shù)）和計算得出全所平均科研人員效率（=全所科研工時/全所科研人數(shù)）。再次，計算得出各研究室效率考核分值（=研究室科研人員效率/全所效率）。最后，計算得出研究室年終應(yīng)發(fā)績效額度（=研究室科研人員效率考核分值×放入績效池的額度），如應(yīng)發(fā)總額度超出過低于績效池額度，則需進(jìn)行數(shù)額平整。
按這種計算方法，在不考慮其他因素（如工作質(zhì)量）時，科研人員效率高（人均科研工時多）的研究室從績效池拿回的績效總額一定比放入績效池的多。
舉一個例子：三個研究室的年度科研總工時分別為540、650、1400，人數(shù)分別為30、25和40人，則科研人員效率（工時/人）分別為18、26和35，按每科研工時績效額30元計算，則放入績效池的額度（萬元）分別為19.44、19.5和67.2。則按上述方法計算得出全所科研人員效率為27（=總工時/總?cè)藬?shù)），各研究室的考核分?jǐn)?shù)為0.66（=18/27）、0.95（=26/27）和1.28（=35/27），應(yīng)得績效額度為考核分?jǐn)?shù)與放入績效池額度的乘積，計算得出為117.70萬元，由于此數(shù)額超出了績效池額度106.14萬元，故需要將應(yīng)發(fā)額度平整為績效池額度，平整數(shù)值為0.9（=106.14/117.70），則各研究室從績效池中取得的最終績效額度分別為11.57、16.77和77.80萬元，分別較放入績效池的額度增加-7.87、-2.73和10.60萬元，可見效率高的研究室取得的績效額度增加，效率低的研究室額度減少。
3.6 確定研究室主任的績效工資 將研究室主任績效工資建立績效池，研究室主任績效考核分值與研究室科研人員效率考核分值相同，按照上述方法，計算并發(fā)放研究室主任績效。這樣就將研究室主任績效工資與研究室效率績效工資進(jìn)行掛鉤，促使研究室主人提高本研究室的科研人員效率。
4 研究室提高人力資源效率的策略
4.1 科研人員分類 研究室的科研人員可以劃分為四類：一般員工（入職2年內(nèi)）、骨干、設(shè)計師、專家。由于能力、職稱、職位等原因，不同類別人員的工作效率相差較大，假定為0.5：1：1.5：2，即一般員工需要4個科研工時完成的任務(wù)，骨干人員需2個工時，設(shè)計師需要1.3個工時，專家只需要1個工時。
4.2 人員分類與工時、績效總額的關(guān)系 假設(shè)有兩個研究室，人員總數(shù)均是38人，但結(jié)構(gòu)不同，如下表所示，研究室B的骨干人員多，則假設(shè)每個人員全年工作時間相同，則研究室B完成的工時多，績效額度高。
①如表2所示，雖然兩個研究室人數(shù)相同，但由于人員結(jié)構(gòu)不同，研究室完成的總工時和績效總額不同，整體能力較強(qiáng)（骨干多）的研究室的績效總額更多。②同理，整體能力較強(qiáng)的研究室平均效率更高。③按照本文上面介紹的方法，整體能力強(qiáng)的研究室通過效率考核后獲得的效率績效更高，也就是整體能力強(qiáng)的研究室同類人員的薪酬較能力低的研究室同類人員的高，如同是骨干人員，則效率高的研究室薪酬較效率低的高。④由于研究室主任的薪酬與研究室效率掛鉤，則效率高的研究室的主任薪酬也較高。
4.3 通過優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)提升人員效率 基于上述情況，這會激勵研究室主任優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高本部門科研人員能力和效率，裁減掉能力不足的人員；同時，如果研究室主任不采取優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的措施，將會產(chǎn)生能力高人員的流失，因為同樣能力人員在效率高的研究室得到的薪酬高，這又會促使研究室積極優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。
關(guān)鍵詞:知識型員工 績效考核 方法選擇
中圖分類號:F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-197-01
一、知識型員工的基本特征
知識經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工是企業(yè)員工的核心力量。管理中的“二八”原理告訴我們:占企業(yè)人數(shù)20%的核心人員對企業(yè)形成的最終價值的貢獻(xiàn)達(dá)到80%,因此準(zhǔn)確評價他們的工作是企業(yè)人力資源管理的重點。企業(yè)管理層只有充分了解及掌握知識型員工的特點,才能制定有效的管理策略。知識型員工的特點主要表現(xiàn)在三個方面:第一,素質(zhì)方面。知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì),有開闊的視野,強(qiáng)烈的追求,較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和信息捕捉能力,具有學(xué)習(xí),吸收、再創(chuàng)新能力。第二,心理行為方面。知識型員工的勞動是腦力勞動和體力勞動的復(fù)合型和創(chuàng)新型勞動,在他們的勞動中具有創(chuàng)造性和探索性、獨(dú)立性和競爭性、艱苦性和連續(xù)性、復(fù)雜性和綜合性。第三,工作方面。知識型員工團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間是一種互動關(guān)系,尤其是高新科技企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識這種互動性,有意識地進(jìn)行溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等都是人力資源管理準(zhǔn)則。其次,工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工的大部份工作是依靠大腦進(jìn)行的思維性活動,勞動過程往往是無形的,在不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識型工作,其工作過程往往沒有固定的流程和步驟以及固定的勞動規(guī)則,傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。再次,工作成果不易直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn),因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的具體形態(tài)。
二、全視角考察與重大績效指標(biāo)考核相結(jié)合的制度有利調(diào)動知識型員工的積極性和創(chuàng)造力
由于上述特點,決定了對知識型員工特別是個人的工作不能采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值并給予合理的薪酬帶來一定困難。關(guān)于“對知識型員工應(yīng)該采用什么樣的考核方法”這個問題,國內(nèi)同業(yè)至今看法不一。知識型員工是一個群體,企業(yè)中管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和銷售人員均屬于知識型員工的范疇,工作的性質(zhì)不同也就決定了他們的工作成果既可能有可量化的部分又可能存在難以量化的部分,這就要求我們在考核中要同時引入定性和定量相結(jié)合的方法。
如何在定性與定量之間找平衡點,將二者完美的結(jié)合。是否有這樣一種方法,這種方法既要滿足定性考核的要求,同時又要照顧到定量考核的需要。筆者認(rèn)為全視角績效考核法與重大績效指標(biāo)法組合起來可以作為知識型員工的考核方法。
全視角考核法,是一種針對員工個體績效考核的非系統(tǒng)的績效考核方法。它由被考核者的上級、同事、下級和客戶擔(dān)任考核執(zhí)行者,從多個角度對被考核者進(jìn)行全方位考核,再通過反饋程序,達(dá)到改變行為,提高績效的目的。與傳統(tǒng)的考核方法相比,全視角績效考核在全面反饋和避免考核錯誤上具有明顯的優(yōu)越性。同時全視角績效考核是一種偏重于定性的考核方法,它不能準(zhǔn)確用考核分?jǐn)?shù)反映并量化業(yè)績,因此有必要引入系統(tǒng)化的績效考核方法中的重大績效指標(biāo)考核法對全視角績效考核的缺陷加予彌補(bǔ)。重大績效指標(biāo)考核法是通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是用于考核和管理被考核者績效的可量化的標(biāo)準(zhǔn)體系。
建立以重大績效指標(biāo)為基礎(chǔ)的全視角績效考核法可以較好地解決考核分?jǐn)?shù)控制問題?？己舜蚍忠恢笔强冃Э己丝刂频碾y點,實際上本考核方法的設(shè)計已經(jīng)基本解決了考核分?jǐn)?shù)的控制問題。一方面,重大績效指標(biāo)法設(shè)計的量化指標(biāo)需要用數(shù)據(jù)說話,而數(shù)據(jù)本身就是客觀、公正的。另一方面,全視考核的理論基礎(chǔ)是心理測量學(xué)中的真分?jǐn)?shù)理論。真分?jǐn)?shù)理論將考核實得分看作是真分和誤差分的組合。該理論認(rèn)為在一個團(tuán)隊中,由于每個人誤差是隨機(jī)的,而且方向不同,當(dāng)團(tuán)隊足夠大時,其誤差便會相互抵消,這時考核實得分與真分接近。因此,全視角考核法的考核得分從理論上說也是符合要求的。
通常全視角績效考核中,一般以上級考核為主,其它考核者的考核為輔;在分?jǐn)?shù)控制上,上級考核一般占60%~70%,其他考核者的考核分占30%~40%。知識型員工有追求自我價值實現(xiàn)的特點和較強(qiáng)的自主管理能力,并且也具有正確認(rèn)識自己的能力,因此有必要增加考核中自我評價的分?jǐn)?shù)權(quán)重。筆者設(shè)想將上級考核的分?jǐn)?shù)權(quán)重由一般情況下占總分的60%~70%降到40%~50%,同時提高知識型員工自我評價的分?jǐn)?shù)權(quán)重。
需要說明的是,對科研人員的考核中,企業(yè)外部人員主要是本行業(yè)的專家,他們對科研工作的評價和科研成果的鑒定具有權(quán)威性;對銷售經(jīng)理考核的企業(yè)外部人員通常是企業(yè)的客戶,主要客戶的評價直接關(guān)系到企業(yè)的銷售業(yè)績,因此在設(shè)計考核體系中必須對此項考核給予足夠重視。對中層管理者評價的企業(yè)外部人員主要是工作中關(guān)系密切的機(jī)構(gòu)及人員,他們是從工作態(tài)度和技術(shù)測評的角度對管理者進(jìn)行評價,這種評價更適合于管理者潛質(zhì)的發(fā)掘,可以在必要的時候用作參考。
完成了非量化分的考核權(quán)重分配,另一個要解決的問題就是分?jǐn)?shù)構(gòu)成上量化分與非量化分的比例。中層管理者和銷售經(jīng)理考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成中量化分占居主導(dǎo)地位,主要因為他們的大部分工作業(yè)績可以直接評價,例如,企業(yè)的經(jīng)營狀況和銷售任務(wù)完成情況。與上述兩類人員不同的科研人員的工作成果往往在短期內(nèi)是很唯量化評價的,其考核中“定性”的成分較多,因此設(shè)計其考核以非量化分為主。
【關(guān)鍵詞】科研單位 研發(fā)人員 績效管理
在以研發(fā)為主體的科研單位中，研發(fā)人員管理是單位績效管理中不可或缺的的重要組成部分，優(yōu)化研發(fā)人員績效管理體系并應(yīng)用于實踐，成為科研單位近年促進(jìn)科研績效提升的重要方法之一。本文針對事業(yè)部初期人才匱乏、管理基礎(chǔ)較弱、激勵機(jī)制不足等現(xiàn)象，經(jīng)過全面調(diào)研和診斷，在研發(fā)人員績效管理中依然存在績效管理與事業(yè)部戰(zhàn)略脫鉤；考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內(nèi)容設(shè)計不全；以及不同層面員工還對績效考核存在抵觸情緒等問題進(jìn)行分析和研究，優(yōu)化事業(yè)部研發(fā)人員績效管理評估指標(biāo)體系，為績效管理進(jìn)行的科學(xué)監(jiān)督與管理提供技術(shù)支撐。
1.正確區(qū)分績效考核與績效管理
1.1績效管理的定義
績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)的程序和方法。
1.2績效考核的定義
績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。
1.3績效管理與績效考核的關(guān)系
績效考核是績效管理過程中的一種手段。
1.4績效管理的目的與績效考核的作用
績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Э己说淖饔檬沁_(dá)成目標(biāo)、挖掘問題、分配利益和促進(jìn)成長。
2.研發(fā)人員的定位
2.1研發(fā)職責(zé)崗位定位
（1）負(fù)責(zé)完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃；
（2）負(fù)責(zé)編制新產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)、工藝文件及檢驗標(biāo)準(zhǔn)；
（3）負(fù)責(zé)收集國內(nèi)外技術(shù)資料，關(guān)注產(chǎn)品動向，為高層決策提供技術(shù)參考；
（4）負(fù)責(zé)技術(shù)工藝培訓(xùn)，對生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；
（5）負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，采取新工藝、新技術(shù)、新材料以提高產(chǎn)品質(zhì)量。
2.2研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)定位
結(jié)合事業(yè)部短、中、長期發(fā)展規(guī)劃及年度戰(zhàn)略技術(shù)目標(biāo)，形成事業(yè)部年度研發(fā)項目計劃。利用績效管理的目標(biāo)分解工具，一一分解落實到各個研發(fā)部和具體承擔(dān)的研發(fā)人員，形成相關(guān)研發(fā)人員的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.3研發(fā)成果指標(biāo)的定位
把握研發(fā)的首要目是研發(fā)手段和技術(shù)的領(lǐng)先與創(chuàng)新，技術(shù)核心才是保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的力量源。按照技術(shù)開拓創(chuàng)新的理念，樹立正確的科研績效考核思想，建立符合實際的科研績效考核辦法，是實現(xiàn)創(chuàng)新科研管理的起點和根本點。以研發(fā)人員崗位職責(zé)為圓心，優(yōu)化研發(fā)成果指標(biāo)庫。研發(fā)成果指標(biāo)由獲獎成果、科研項目、論文、著作、專利、技術(shù)交流、人才培養(yǎng)、技術(shù)平臺建設(shè)等構(gòu)成。
圖1 績效指標(biāo)分解圖
3.績效管理體系的運(yùn)行保障
3.1熟練并掌握績效管理五大執(zhí)行過程
績效管理五大過程包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
3.2執(zhí)行過程注意的關(guān)鍵問題
績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
3.3擴(kuò)大對績效管理基礎(chǔ)知識的認(rèn)知范圍
及時有效第開展績效管理公開應(yīng)知輔導(dǎo)與培訓(xùn)。主要包括理念、制度方面，（含績效管理與績效考核、薪酬設(shè)計等概念）以及績效數(shù)據(jù)收集方法、考核指標(biāo)與方法、績效反饋等具體操作層面的培訓(xùn)。
3.4做到績效管理的PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)實現(xiàn)的管理目的：
（1）實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。
（2）在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展。
（3）對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價（績效考核）。
（4）從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。
（5）通過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
（6）定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進(jìn)。
（7）采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。
3.5完善的績效管理體系內(nèi)容
（1）績效管理組織及職責(zé)；
（2）績效管理系統(tǒng)；
（3）績效考評方法及流程；
（4）績效管理工具；
（5）績效結(jié)果應(yīng)用；
（6）關(guān)注團(tuán)隊績效提升；
（7）績效管理改進(jìn)及保障制度。
4.研發(fā)人員績效管理體系的自我優(yōu)化
研發(fā)人員績效管理主要是通過對研發(fā)類員工的的績效評價，達(dá)到合理評價員工的績效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達(dá)成企業(yè)績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達(dá)到員工個人能力和事業(yè)部研發(fā)績效互動螺旋式上升的目的。
5.結(jié)束語
根據(jù)研發(fā)人員績效管理體系的自我優(yōu)化機(jī)制，保持持續(xù)深入探索并實踐，以促使績效管理體系得到補(bǔ)充和完善，促進(jìn)事業(yè)部研發(fā)績效穩(wěn)步提升。
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一、高?？蒲锌冃У母拍钆c介紹
目前對于高?？蒲锌冃У闹髁饔^點主要分為三大類：（1）將高校科研績效視為研究結(jié)果，代表者為 Bernardin，他在觀點中指出：作為績效考核，應(yīng)該以工作結(jié)果為主，不管是發(fā)展策略還是戰(zhàn)略目標(biāo)以及投入的資金等，最主要的是以結(jié)果為主。（2）高?？蒲锌冃е械倪^程與行為，代表為Compell，他觀點是：績效考核不應(yīng)該只重視結(jié)果，應(yīng)該掌握過程本身，是發(fā)展過程中實際的事情，是發(fā)展的行為。（3）Brumbrach的觀點是綜合前兩種形式為一體，主要指的是績效的行為過程以及結(jié)果。不管是人為的過程還是最后的結(jié)果，都是將科研工作進(jìn)行實際的執(zhí)行與完成，這其中不僅包括過程還有結(jié)果。結(jié)合這兩種形式，才能更好的實行科研績效的考核。
根據(jù)以上的三種觀點，高校的科研績效管理問題應(yīng)該自申報科研項目開始，包含項目的研究以及實施的過程，中期的審核與評估，結(jié)尾的成果驗收，以及經(jīng)濟(jì)效益和其他相關(guān)方面的分析與表現(xiàn)。在科研績效管理的過程中，主要的方面就是科研經(jīng)費(fèi)管理以及管理的模式，還有相關(guān)工作人員的責(zé)任等。任何經(jīng)濟(jì)活動都必須在保證確立科研項目的基礎(chǔ)下，盡量將科研經(jīng)費(fèi)降低。
二、高?？蒲锌冃Ч芾矸椒ǖ膭?chuàng)新
加強(qiáng)質(zhì)量管理的核心主要是從科研系統(tǒng)以及績效的全局出發(fā)、主動為客戶服務(wù)、以預(yù)防為主、根據(jù)事實進(jìn)行決策與分析，在進(jìn)行科研績效考核時需要進(jìn)行不斷的改進(jìn)，堅持以人為本的路線，保持質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合，著重進(jìn)行質(zhì)量管理等幾個方面進(jìn)行。高?？蒲锌冃Ч芾碇饕悸沸枰獜倪@幾方面著手，在整個科研過程中，堅持把握這幾項原則，把握好科研經(jīng)費(fèi)以及績效重點，高度重視高?？蒲械捻椖吭O(shè)計、積極鼓勵工作人員參加高?？蒲许椖康难芯吭O(shè)計，加強(qiáng)過程的管理，堅持管理中的系統(tǒng)性，逐漸的進(jìn)行改進(jìn)，從事實的角度出發(fā)進(jìn)行決策的分析與計劃，保持互利的科研關(guān)系。
1.將高?？蒲薪?jīng)費(fèi)的績效作為關(guān)注點
要以高校的科研人員以及管理人員等的科研表現(xiàn)，還有其科研成果表現(xiàn)出的效果以及合法性等作為活動的關(guān)鍵點，一切科研活動圍繞著逐漸提高科研成果以及持續(xù)改進(jìn)科研活動為中心 。
2.重視科研項目的設(shè)計
科研項目的設(shè)計是科研項目中非常關(guān)鍵的一步，也是決定科研成果是否成功的關(guān)鍵。高校作為科研方面的主要管理部門，在進(jìn)行科研績效質(zhì)量方面的管理以及規(guī)劃時，需要結(jié)合國家的實際國情，設(shè)計出適合國家發(fā)展的目標(biāo)，不斷的加強(qiáng)項目的技術(shù)方面，強(qiáng)化科研學(xué)術(shù)的責(zé)任意識，建立統(tǒng)一的科研項目平臺，逐漸的完善科研項目的管理，制定合理的方針與目標(biāo)，逐漸的尋找改進(jìn)的機(jī)會。
3.積極鼓勵科研人員參加科研活動
只要是與科研有關(guān)的工作人員，在進(jìn)行科研管理活動時都需要積極的參加到科研活動中，這是對科研活動負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。從高校的文化氛圍以及管理和考核機(jī)制等要學(xué)會優(yōu)化布局，鼓勵全員參加進(jìn)來。科研管理者在參加活動時一定要逐漸加強(qiáng)科研思想方面的培訓(xùn)以及服務(wù)意識的增強(qiáng)，精通管理業(yè)務(wù)，為科研人員等提供好的工作環(huán)境。
三、高?？蒲械牟粩喟l(fā)展
高?？蒲锌冃Ч芾淼陌l(fā)展是現(xiàn)在高校比較重視的問題，促進(jìn)高?？蒲锌冃Ч芾淼挠行нM(jìn)行與不斷完善最基本的目的就是為了保證高?？蒲械陌l(fā)展與創(chuàng)新，提高高校的發(fā)展水平。根據(jù)以上提供的信息我們可以了解到高校科研發(fā)展的意義以及其中需要掌握的關(guān)鍵，從這些方面就可以掌握好促進(jìn)高?？蒲泄芾砜沙掷m(xù)發(fā)展的重要方針，通過不同的方式促進(jìn)高?？蒲泄芾淼陌l(fā)展。
1.不斷的提升科研成果以及績效
高校科研發(fā)展的體現(xiàn)主要就是科研成果的研究以及績效的展示，這也是實現(xiàn)科研發(fā)展的重要目標(biāo)。影響科研績效的主要因素包括（1）對于科研主體的滿意度、（2）提高科研主體的積極性。對于高校科研管理的發(fā)展與創(chuàng)新主要基于這兩點進(jìn)行研究，掌握影響這兩點的因素主要包括：能力、報酬、壓力、產(chǎn)權(quán)、權(quán)利等，從這些方面進(jìn)行著手研究。提高高校對科研的重視，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級管理的模式，正確的認(rèn)識到不同階段科研發(fā)展穩(wěn)定的不同需要，及時的掌握好關(guān)于科研成果的反饋并積極的進(jìn)行改正。
2.提高科研績效的管理水平
科研成果的研究固然重要，但是對于科研績效的管理也是不可或缺的。有一個好的管理制度進(jìn)行約束與推進(jìn)能夠很好的促進(jìn)科研成果的研究與創(chuàng)新，能夠很好地促進(jìn)高?？蒲锌冃У陌l(fā)展。建立良好的管理機(jī)制，進(jìn)行有效的管理，對于科研績效發(fā)展中的不足及時的完善與改正，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新管理。
3.提高外部的影響力
提高高?？蒲锌冃У挠绊懥εc研究的聲譽(yù)，對于高校的研究來講不僅要在高校中進(jìn)行，還需要很多外部的力量進(jìn)行輔助，這樣才能多方面的促進(jìn)高校的科研績效發(fā)展。
雖然績效管理已經(jīng)被醫(yī)院廣泛的采用，但由于利益協(xié)調(diào)難度大，且不同級別醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作存在較大的差別，如三甲醫(yī)院特別是大型三甲醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在財政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫(yī)院績效管理體系還有待完善。
1.績效考核指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善首先，部分指標(biāo)未納入績效考核體系，特別是不能給醫(yī)院帶來收入的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致職工工作業(yè)務(wù)沒有得到全面的反應(yīng)，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進(jìn)行，對于未違反醫(yī)院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨(dú)設(shè)計績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，這就難以調(diào)動職工的積極性。其次，部分指標(biāo)有待進(jìn)一步科學(xué)化，如用藥是否合理這一指標(biāo)，部分醫(yī)院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實際上醫(yī)院本身不會每一個月進(jìn)行用藥合理性的全面考核，這就使得指標(biāo)的操作性不強(qiáng)，難于達(dá)到考核的目標(biāo)。
2.績效工資分配方案有待進(jìn)一步完善首先，績效考核指標(biāo)中過于突出收入指標(biāo)，或者說收入指標(biāo)權(quán)重過大，導(dǎo)致部分醫(yī)生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務(wù)質(zhì)量的追求，由于管理模式的原因，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設(shè)置了收入額這一指標(biāo)，但如何設(shè)置這一指標(biāo)的權(quán)重成為爭議的焦點，如果權(quán)重過小則難以體現(xiàn)職工工作差異，權(quán)重過大則容易引起醫(yī)護(hù)人員逐利行為。其次，部分指標(biāo)信息采集難度大，容易導(dǎo)致績效工資分配不公平等問題的產(chǎn)生，在將醫(yī)患關(guān)系、滿意度等指標(biāo)納入到績效工資計算公式后，由于這些指標(biāo)具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產(chǎn)生問題，如由于同事關(guān)系好而被認(rèn)為滿意度高，但其業(yè)務(wù)水平、工作量等卻相對偏低等。
二、醫(yī)院績效管理體系創(chuàng)新思考
醫(yī)院績效管理涉及到醫(yī)院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創(chuàng)新性的對現(xiàn)行的績效考核體系進(jìn)行完善，具體而言可以從創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價指標(biāo)，調(diào)整績效工資分配方法等方面著手。
1.創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價指標(biāo)首先，要創(chuàng)新性的完善評價指標(biāo)，形成以崗位而并非以責(zé)任人為考評對象的評價體系，醫(yī)院要根據(jù)行政后勤科室、部分醫(yī)技科室、教學(xué)科研人員工作情況，創(chuàng)新性的完善這些人員績效考核評價指標(biāo)體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強(qiáng)度，以此為基礎(chǔ)量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價方案。這一過程中，醫(yī)院可以積極借鑒平衡計分卡這一方法來設(shè)置考核指標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面主要考慮營業(yè)收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內(nèi)部經(jīng)營流程方面”則可以采取合作效率等指標(biāo)，“學(xué)習(xí)與成長”層面則可以考慮培訓(xùn)強(qiáng)度、員工滿意度等，以此形成一個指標(biāo)體系。其次，要創(chuàng)新性的明確指標(biāo)的內(nèi)涵，提高評價的科學(xué)性，如對于用藥合理性，醫(yī)院要明確其評判的標(biāo)準(zhǔn)，如規(guī)定抗生素使用過量、單個病人治療總費(fèi)用超過同類型病人總費(fèi)用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進(jìn)行評價，得出考核結(jié)果。
