發(fā)布時間：2022-11-03 01:13:21
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項(xiàng)目管理辦法樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；項(xiàng)目管理；措施
隨著建筑工程向著設(shè)計(jì)形式多樣化、施工操作復(fù)雜化、技術(shù)要求高度化以及施工環(huán)節(jié)密集化的方向發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)代建筑工程逐步呈現(xiàn)出施工難度大、工期長、協(xié)作性高、流動性強(qiáng)等特點(diǎn)，這些都在很大的程度上影響著建筑工程的建設(shè)施工工作的開展。此外，由于建筑工程項(xiàng)目受環(huán)境、人文等因素的影響較大，處置不當(dāng)便可能給工程項(xiàng)目帶來一定損害。因此，為保證建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施，科學(xué)的、完善的項(xiàng)目管理工作便成為了各建筑工程企業(yè)的首選。下面文章將從以下幾方面對建筑工程項(xiàng)目的管理辦法進(jìn)行簡要分析。
1 建筑工程項(xiàng)目的啟動
不同的建筑企業(yè)對于建筑工程項(xiàng)目的啟動設(shè)標(biāo)是存在一定的差異的，通常情況下既可以把施工的準(zhǔn)備階段作為項(xiàng)目啟動的標(biāo)準(zhǔn)，也可以將項(xiàng)目立項(xiàng)備案成功后作為建筑項(xiàng)目啟動的標(biāo)準(zhǔn)，但是無論怎樣只要涉及到項(xiàng)目的用作就必然會牽涉到相關(guān)建設(shè)資源的動用。因此，我們可以將組織授權(quán)動用資源的文件或批復(fù)生效之日起設(shè)定為項(xiàng)目啟動的標(biāo)準(zhǔn)時間。建筑工程項(xiàng)目的啟動過程是由職能管理層或市場調(diào)研部門根據(jù)市場情況產(chǎn)生項(xiàng)目概念,以項(xiàng)目建議的形式上報(bào)上級主管部門,經(jīng)主管部門批準(zhǔn)后進(jìn)行市場調(diào)研,取得的調(diào)研成果交管理層審核,審核通過后正式批準(zhǔn)進(jìn)行初步可行性研究,初步可行性研究通過后,再進(jìn)行可行性研究,在這一階段應(yīng)能夠估算出項(xiàng)目的成本,可行性研究通過后,進(jìn)入工程初步設(shè)計(jì)階段。在可行性研究獲得批準(zhǔn)后,即可認(rèn)定項(xiàng)目啟動。
2 工程招投標(biāo)管理
《招投標(biāo)法》規(guī)定,評標(biāo)不能由招標(biāo)人或其機(jī)構(gòu)承擔(dān),而是要依法成立評標(biāo)委員會,評標(biāo)委員會是負(fù)責(zé)評標(biāo)的臨時組織,負(fù)責(zé)依據(jù)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法對所有投標(biāo)文件進(jìn)行評審,向招標(biāo)人推薦或直接確定中標(biāo)人。評標(biāo)委員會由技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家5人以上單數(shù)組成,其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于2/3,一般從國家或省級評標(biāo)專家?guī)熘须S機(jī)抽取。評委會應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的價格調(diào)整方法,對所有投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價進(jìn)行調(diào)整。以報(bào)價明顯低于標(biāo)底的,必須經(jīng)過質(zhì)詢和答辯,以保證報(bào)價合理。
3 工程項(xiàng)目監(jiān)控
工程項(xiàng)目監(jiān)理的中心任務(wù)是對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和合同、信息管理,并協(xié)調(diào)參與項(xiàng)目建設(shè)各利害關(guān)系方的關(guān)系。監(jiān)理公司也把所監(jiān)理的工程作為一個獨(dú)立的項(xiàng)目進(jìn)行管理,同樣產(chǎn)遵循項(xiàng)目管理的一般過程。項(xiàng)目監(jiān)理是依據(jù)法律規(guī)范、合同約定對相關(guān)主體進(jìn)行監(jiān)督、檢查和評價,并采取組織、協(xié)調(diào),以促進(jìn)利害關(guān)系者間的合作,共同完成項(xiàng)目目標(biāo)的過程。
4 做好工程施工技術(shù)管理
建筑工程施工技術(shù)管理貫穿于整個建筑工程實(shí)施的過程，在工程項(xiàng)目實(shí)施中呈現(xiàn)極其重要的地位，我們不僅要努力做好工程施工技術(shù)管理工作，還要與其它諸方面相輔相成、協(xié)調(diào)一致,從而使技術(shù)管理工作不斷得到完善和提高，為工程項(xiàng)目的順利實(shí)施提供可靠的技術(shù)保障。
5 材料質(zhì)量控制管理
現(xiàn)在的建材市場良莠混雜，施工過程中的原材料選購尤為關(guān)鍵，原材料的好壞直接關(guān)系到施工過程中的質(zhì)量控制，對工程質(zhì)量也有著重要的影響，但原材料、半成品等是構(gòu)成工程施工的重要物質(zhì)條件，沒有這些物質(zhì)條件，也就無法進(jìn)行施工作業(yè)。所以在選擇這些施工物資時要嚴(yán)格按照相關(guān)質(zhì)量要求。材料控制主要包括原材料、成品及半成品的控制。材料是工程施工的物質(zhì)條件,材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，加強(qiáng)材料的質(zhì)量控制,是提高工程質(zhì)量的重要保證。實(shí)際工程中，應(yīng)從以下四個方面控制材料質(zhì)量：材料計(jì)劃的編制與執(zhí)行；材料采購；材料的驗(yàn)收分類堆放；材料發(fā)放、使用追蹤、清驗(yàn)。
6 機(jī)械設(shè)備管理
施工階段必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、建筑結(jié)構(gòu)形式、施工工藝和方法，經(jīng)濟(jì)合理地選擇機(jī)械設(shè)備和工具,正確使用、管理和保養(yǎng)好機(jī)械設(shè)備，從而確保機(jī)械設(shè)備處于一個最佳使用狀態(tài)工程質(zhì)量檢驗(yàn)與評定制度。
7 建筑工程施工中安全管理
在建筑行業(yè)中，由于施工項(xiàng)目的增多，施工隊(duì)伍呈復(fù)雜化，許多企業(yè)施工隊(duì)伍中大部分都雇用的農(nóng)民工來進(jìn)行施工，這對于一些技術(shù)性強(qiáng)的工作來說，農(nóng)民工缺乏相關(guān)的技術(shù)，且更缺乏相關(guān)的安全意識，這就很難保證施工過程中的質(zhì)量和安全，這些人員的存在是工程安全最大的隱患。有效地遏制重特大安全事故的發(fā)生，確保建筑施工現(xiàn)場作業(yè)人員的人身安全，創(chuàng)造文明、和諧、人性化的施工環(huán)境，是建筑施工部門貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，真正實(shí)現(xiàn)以人為本的價值訴求。如何保證建筑施工過程中人員的生命財(cái)產(chǎn)安全，是建筑部門廣大領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)時刻考慮和重視的問題。
8 加強(qiáng)驗(yàn)收工作
工程施工驗(yàn)收，要貫穿工程施工的全過程，涉及每一個工序，對隱蔽工程的驗(yàn)收尤其要嚴(yán)格管理，不經(jīng)驗(yàn)收合格，嚴(yán)禁進(jìn)入下一道工序施工；對于影響建筑物結(jié)構(gòu)質(zhì)量的關(guān)鍵工序，如鋼筋安裝、混凝土澆筑等分項(xiàng)工程，必須實(shí)行全過程監(jiān)控。執(zhí)行施工企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量檢查的“三檢“管理制度（即施工班組對施工質(zhì)量進(jìn)行自檢、班組之間對施工質(zhì)量進(jìn)行互檢、專職質(zhì)量員對施工質(zhì)量進(jìn)行專檢），留下相應(yīng)的檢評記錄，有利于生產(chǎn)班組與質(zhì)量管理人員對質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)和程序達(dá)成共識，使質(zhì)量管理工作進(jìn)入常態(tài)。
9 推進(jìn)項(xiàng)目管理的方法
9.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，加強(qiáng)思想重視
建筑工程項(xiàng)目管理關(guān)系到建筑工程的質(zhì)量，建筑工程的質(zhì)量關(guān)系到人民的生命和財(cái)產(chǎn)安全，因此應(yīng)對其高度的重視。對于施工單位而言，不要一味地追求進(jìn)度和效益，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念，重視工程的質(zhì)量。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，將會造成不可恢復(fù)的嚴(yán)重后果；對于設(shè)計(jì)人員而言，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工程設(shè)計(jì)思路，多深入施工現(xiàn)場了解情況，只有結(jié)合具體施工環(huán)境設(shè)計(jì)出來的施工方案才具有可行性和可靠性；對于具體施工人員而言，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)思想重視，要提高每一個施工人員對危害后果的認(rèn)識深度，要保證每一個具體施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量；對于現(xiàn)場監(jiān)理而言，應(yīng)將“安全生產(chǎn)、質(zhì)量第一”時刻記在心間，要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，絕不放過任何一個可能出現(xiàn)質(zhì)量問題的死角。人是建筑工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，要加強(qiáng)建筑工程的管理，最重要的是提高人的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性。因此，只有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，加強(qiáng)思想重視，才能真正提高房屋建筑工程質(zhì)量的管理水平。
9.2 培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理隊(duì)伍
項(xiàng)目管理隊(duì)伍是由項(xiàng)目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和操作層人員等組成,之所以應(yīng)當(dāng)重視項(xiàng)目管理隊(duì)伍,是因?yàn)楣芾韺硬粌H是相應(yīng)的項(xiàng)目管理執(zhí)行者,同時也是這一層次的決策者,決策者的水平直接影響到企業(yè)的未來,更直接影響到項(xiàng)目的成功與失敗。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項(xiàng)目管理隊(duì)伍的前提是提高企業(yè)員工的素質(zhì),技能的培養(yǎng)固然重要,項(xiàng)目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。
10 結(jié)束語
建設(shè)施工行業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際需求，加強(qiáng)質(zhì)量管理力度，構(gòu)建健全并逐步走向完善的施工全程質(zhì)量管理體制標(biāo)準(zhǔn)，同時要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)能力、實(shí)際施工能力、專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)等的施工條件因素，貫徹科學(xué)施工觀念，落實(shí)合理施工安排，逐步建筑工程施工的質(zhì)量管理水平，提高工程建設(shè)質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
[1]易濤編.工程造價綜合知識[M].中國電力出版社.
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項(xiàng)目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設(shè)置了一個或多個項(xiàng)目管理辦公室。它作為項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色[]:前者主要是指項(xiàng)目管理辦公室可以負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；后者主要是指項(xiàng)目辦公室可以利用其特殊優(yōu)勢，充分掌握組織所執(zhí)行項(xiàng)目的大量信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計(jì)劃，甚至獨(dú)立做出戰(zhàn)略性決策。
1 項(xiàng)目管理辦公室的概念
美國項(xiàng)目管理協(xié)會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項(xiàng)目管理知識體系指南》（2008年版）中對項(xiàng)目管理辦公室下了一個簡單的定義：項(xiàng)目管理辦公室是一個負(fù)責(zé)對所轄項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門，其職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。從這一定義看，項(xiàng)目管理辦公室主要是一個操作性機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對組織內(nèi)的多個項(xiàng)目進(jìn)行整體協(xié)調(diào)管理，它本身并不具有戰(zhàn)略性地位。美國PMI的《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)（第2版）》中提到，項(xiàng)目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項(xiàng)目集基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中十分重要的一部分，它支持項(xiàng)目集經(jīng)理進(jìn)行多個項(xiàng)目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當(dāng)前日新月異的PMO實(shí)踐，寬泛的定義仍然具有啟發(fā)意義。實(shí)際上，在不同的組織中，PMO的結(jié)構(gòu)、角色定位和認(rèn)知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發(fā)和更新項(xiàng)目管理類智力資產(chǎn)的首選執(zhí)行部門。
Hobbs和Aubry發(fā)現(xiàn)，在大部分組織中，PMO的設(shè)立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設(shè)立時間不超過2年。他們將PMO的特點(diǎn)總結(jié)為如下4點(diǎn):①多樣化有價值，存在經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；③通常會歷經(jīng)成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發(fā)展。第一個特點(diǎn)是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統(tǒng)一性;第二個特點(diǎn)是指，PMO通常都是為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而設(shè)立的，因此在建立之初就被寄希望于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；第三個特點(diǎn)是指，PMO在組織實(shí)踐過程中可能會經(jīng)歷一個過程；第四個特點(diǎn)是指，PMO必須經(jīng)過一些變革才能得到發(fā)展、完善——這也是目前所呈現(xiàn)出的PMO的發(fā)展趨勢。具體來說，項(xiàng)目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認(rèn)為項(xiàng)目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業(yè)的項(xiàng)目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項(xiàng)目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經(jīng)過一段時間后，當(dāng)組織面臨的問題從項(xiàng)目管理向項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理轉(zhuǎn)變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當(dāng)然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項(xiàng)PMO的職能和文化精髓巳經(jīng)融人企業(yè)的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理的情況下。
PMO的常用或類似叫法包括項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目集管理辦公室、項(xiàng)目集辦公室（programof-fice)、產(chǎn)品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項(xiàng)目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項(xiàng)目支持辦公室(projectsupportoffice)、產(chǎn)品支持辦公室（productsupportoffice)、項(xiàng)目支持工作組（projectsupportgroup)、項(xiàng)目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項(xiàng)目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項(xiàng)目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項(xiàng)目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。
對于“PMO的概念不統(tǒng)一、形式具有多樣性”這一現(xiàn)象，學(xué)者和企業(yè)管理者認(rèn)為，設(shè)立PMO是組織對其自身需求和所處環(huán)境的響應(yīng)，PMO是為了實(shí)現(xiàn)組織的特定目的而設(shè)立的獨(dú)一無二的結(jié)構(gòu)性實(shí)體，因此不同組織的PMO具有的共同點(diǎn)較少[9]。
為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項(xiàng)目經(jīng)理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進(jìn)行資源配置和戰(zhàn)略對應(yīng)（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰(zhàn)略性角色。
2項(xiàng)目管理辦公室的發(fā)展歷程
在總結(jié)現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，從服務(wù)對象的角度，可將PMO的發(fā)展歷史劃分為如下三個階段：
(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項(xiàng)目（經(jīng)常是大型項(xiàng)目）的一些項(xiàng)目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項(xiàng)目管理方面訓(xùn)練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內(nèi)的其他所有部門聯(lián)系，并被視為利潤中心。而傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項(xiàng)目服務(wù)的客戶群PMO，即通過集合多個項(xiàng)目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關(guān)系、服務(wù)客戶需求。對應(yīng)筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現(xiàn)在人們經(jīng)常定義的PMO存在較大的概念差異。
(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術(shù)的飛速發(fā)展，人們開始關(guān)注非傳統(tǒng)的管理技術(shù)，如項(xiàng)目管理。管理層意識到項(xiàng)目管理對公司經(jīng)營產(chǎn)生的沖擊，意識到專業(yè)化的項(xiàng)目管理才是提升績效的根本，并考慮將項(xiàng)目管理的所有關(guān)鍵活動在PMO的監(jiān)督下進(jìn)行。此時PMO的主要職責(zé)包括：項(xiàng)目管理的資源配置；項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和問題解決；項(xiàng)目管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行；項(xiàng)目管理培訓(xùn)和教育；項(xiàng)目管理的持續(xù)改進(jìn)和標(biāo)桿基準(zhǔn)設(shè)置。在這一階段，大多數(shù)企業(yè)通常在組織的一個職能領(lǐng)域或部門成立PMO，其最核心的職責(zé)是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。
(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進(jìn)人21世紀(jì)，PMO成為很多企業(yè)的管理體系中的必備機(jī)構(gòu)。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業(yè)賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關(guān)于項(xiàng)目管理的所有智力財(cái)產(chǎn)，要積極支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務(wù)，其職責(zé)聚焦于公司的戰(zhàn)略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉(zhuǎn)變成一個控制公司的項(xiàng)目管理智力資產(chǎn)的中心。
除此之外，很多學(xué)者將PMO的建立和使用與企業(yè)化項(xiàng)目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結(jié)合，提出建立以項(xiàng)目管理為核心競爭力的、由組織內(nèi)致力于項(xiàng)目管理實(shí)踐的團(tuán)隊(duì)組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業(yè)化項(xiàng)目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實(shí)施一系列項(xiàng)目（如公司戰(zhàn)略項(xiàng)目、業(yè)務(wù)改善和組織改革項(xiàng)目、新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)項(xiàng)目等）實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，并采取系統(tǒng)的方法支持這些項(xiàng)目。在項(xiàng)目管理理念的指導(dǎo)下，每件事情
都可以按照項(xiàng)目方式進(jìn)行處理。組織績效的提高可以通過運(yùn)作項(xiàng)目和制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)流程來實(shí)現(xiàn)，從而使組織朝著企業(yè)化項(xiàng)目管理的理念前進(jìn)。PMO成為組織內(nèi)實(shí)施和維持項(xiàng)目的關(guān)鍵，也成為組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)化項(xiàng)目管理的平臺。
與以上總結(jié)相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發(fā)展歷史進(jìn)行了實(shí)證研究和分析，具體見表1。
通過對比分析這4家公司的PMO發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)：
第一，組織內(nèi)的PMO有多種類型，小至為單一項(xiàng)目服務(wù)（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務(wù)。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。
第二，可將PMO的發(fā)展歷程視作是公司的組織變革和價值創(chuàng)新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標(biāo)經(jīng)常是在公司范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)、推進(jìn)組織變革，使組織更有成效地進(jìn)行項(xiàng)目管理。
第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發(fā)展階段轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。PMO通過傳播項(xiàng)目管理方法、構(gòu)建相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)體系以及運(yùn)用管理工具等而成為組織項(xiàng)目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發(fā)展進(jìn)程是非常有意義的。
3項(xiàng)目管理辦公室的職能
作為組織內(nèi)具有特殊功能的部門，項(xiàng)目管理辦公室有多種職能，可以支持、協(xié)調(diào)以及控制項(xiàng)目以及與項(xiàng)目相關(guān)的活動，實(shí)現(xiàn)組織價值的最大化。
一般來說，PMO肩負(fù)著維系組織內(nèi)部和外部的項(xiàng)目管理與項(xiàng)目組合管理的重要職責(zé)。具體而言，PMO的主要作用應(yīng)當(dāng)包括：建立一套組織的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程，包括開發(fā)出各種輔助工具；開發(fā)項(xiàng)目管理的各種模板、表格和文檔，改進(jìn)項(xiàng)目的計(jì)劃工作和溝通；是供或組織開發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)，提供項(xiàng)目管理咨詢；開展項(xiàng)目評審，確保項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程被很好地貫徹；收集和總結(jié)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，改進(jìn)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程；為項(xiàng)目管理專業(yè)人員提供一個平臺，建立項(xiàng)目管理專業(yè)人才資源庫，并為在項(xiàng)目管理中實(shí)現(xiàn)更好的溝通提供服務(wù)支持；收集和整理項(xiàng)目信息，對內(nèi)更好地協(xié)調(diào)部門之間、項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項(xiàng)目組合實(shí)施組合管理，包括項(xiàng)目組合計(jì)劃、優(yōu)化、監(jiān)控和資源調(diào)配；從組織戰(zhàn)略的角度對項(xiàng)目組合進(jìn)行分析評估，確保組織戰(zhàn)略被貫徹實(shí)施。
在對現(xiàn)有的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合。
(1)“開發(fā)”強(qiáng)調(diào)PMO需要開發(fā)一些標(biāo)準(zhǔn)流程、信息系統(tǒng)以及項(xiàng)目工具，以協(xié)助組織內(nèi)的項(xiàng)目管理。具體職責(zé)包括：開發(fā)、實(shí)施以及維護(hù)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程與方法論；開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，推動項(xiàng)目管理的信息化；提供一系列標(biāo)準(zhǔn)化的工具；建立和管理具有潛在風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)庫；持續(xù)改進(jìn)和完善企業(yè)的《項(xiàng)目管理手冊》確認(rèn)、記錄項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。
(2)“支持”指PMO要為項(xiàng)目經(jīng)理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經(jīng)驗(yàn)以及PMO的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以減少其工作量。具體職責(zé)包括：向組織高層匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)，并提出相關(guān)的改進(jìn)建議；招聘、選拔與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，相其提供有關(guān)項(xiàng)目管理的咨詢服務(wù)和工作指導(dǎo)；整合項(xiàng)目管理組織過程資產(chǎn)，提供項(xiàng)目管理平臺和工具，共享項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；支持客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)方與合同方的關(guān)系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。
(3)“監(jiān)控”指PMO需要收集報(bào)告、審計(jì)項(xiàng)目、進(jìn)行項(xiàng)目后評估以及為不同的項(xiàng)目分配資源。具體職責(zé)包括■為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)；要求、督促、檢查項(xiàng)目部制定完備的項(xiàng)目計(jì)劃并切實(shí)付諸實(shí)施；組織項(xiàng)目各階段的評審；跟蹤記錄項(xiàng)目的重大變更；執(zhí)行項(xiàng)目審計(jì);協(xié)調(diào)項(xiàng)目部門與職能部門以及項(xiàng)目部門之間的沖突；進(jìn)行項(xiàng)目資源特別是人力資源的調(diào)配與平衡；規(guī)范項(xiàng)目收尾工作，積累項(xiàng)目管理組織過程資產(chǎn)；發(fā)展、完善項(xiàng)目評分制度。
(4)“培訓(xùn)”指PMO需要發(fā)展組織中的項(xiàng)目管理文化，培訓(xùn)項(xiàng)目管理員工，并提供咨詢服務(wù)。具體職責(zé)包括：通過開展培訓(xùn)等提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人工作能力和整體協(xié)同工作能力；為項(xiàng)目經(jīng)理獲取和傳播知識提供指導(dǎo)；為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢；組織提高組織項(xiàng)目管理成熟度、豐富團(tuán)隊(duì)成員個人知識、提高其能力的各類認(rèn)證考試。
(5)“組合”指PMO組合所有與多項(xiàng)目管理相關(guān)的方法。具體職責(zé)包括'參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂;分析項(xiàng)目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認(rèn)、挑選新項(xiàng)目，并確定其優(yōu)先級；對不同的項(xiàng)目進(jìn)行資源協(xié)調(diào)；管理一個或多個項(xiàng)目計(jì)劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項(xiàng)目的啟動提供支持。
總之，PMO的職責(zé)有很多，它可以提供與項(xiàng)目相關(guān)的專業(yè)化服務(wù)，以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，并將項(xiàng)目經(jīng)理從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來，如PMO可為相關(guān)部門收集信息并將之格式化，以便對項(xiàng)目的進(jìn)展情況有統(tǒng)一認(rèn)識。PMO將項(xiàng)目管理的多項(xiàng)職能加以整合，可以提高項(xiàng)目工作效率，更好地支援項(xiàng)目。也有一些研究者認(rèn)為，PMO的職責(zé)還包括制定公司的項(xiàng)目管理發(fā)展戰(zhàn)略、確定項(xiàng)目管理的激勵機(jī)制以及加強(qiáng)組織項(xiàng)目管理的信息溝通等。
4案例分析
國家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心（以下簡稱為NAST)是我國質(zhì)檢系統(tǒng)中第一個國家級軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心，是經(jīng)中國國家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可和國家計(jì)量認(rèn)證的第三方軟件產(chǎn)品質(zhì)量評測機(jī)構(gòu)。
經(jīng)過近10年的運(yùn)轉(zhuǎn)，NAST的檢測業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的單項(xiàng)目管理巳經(jīng)不適應(yīng)其實(shí)際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現(xiàn)。2011年，NAST成立了項(xiàng)目質(zhì)量管理部，建立此部門的目標(biāo)是使之成為中心技術(shù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)的中樞。
項(xiàng)目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)如下：負(fù)責(zé)實(shí)施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協(xié)助中心主任組織管理體系管理評審；負(fù)責(zé)組織軟件檢測過程的質(zhì)量監(jiān)督;負(fù)責(zé)用戶投訴的處理;負(fù)責(zé)中心管理體系文件的管理、發(fā)放和更改控制；負(fù)責(zé)組織質(zhì)量文件、技術(shù)文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)查新，跟蹤國際先進(jìn)軟件檢測質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范；組織管理體系的內(nèi)部審核業(yè)務(wù)；組織實(shí)施相應(yīng)的糾正/預(yù)防措施，驗(yàn)證責(zé)任部門的糾正/預(yù)防措施及實(shí)施情況;負(fù)責(zé)中心所有項(xiàng)目的分配工作；負(fù)責(zé)測試環(huán)境的搭建及維護(hù)；負(fù)責(zé)中心信息系統(tǒng)的管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心設(shè)備的調(diào)度、管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)接人和托管服務(wù)。
由此可見，NAST的項(xiàng)目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)完全對應(yīng)前述的開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合五大職能，尤以開發(fā)、支持和監(jiān)控為重點(diǎn)。不但如此，在一年的運(yùn)行過程中，項(xiàng)目質(zhì)量管理部在項(xiàng)目早期決策、項(xiàng)目完成后的評估及組織過程資產(chǎn)建設(shè)和中心項(xiàng)目管理認(rèn)證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓(xùn)和組合同樣也是NAST的項(xiàng)目質(zhì)量管理部的重要工作內(nèi)容。通過構(gòu)建這樣的管理體系，項(xiàng)目質(zhì)量管理部可以更好地行使整體的監(jiān)督協(xié)調(diào)職能，避免各部門各自為戰(zhàn)而造成的資源浪費(fèi)。
5結(jié)論
PMO作為一個為項(xiàng)目提供集中服務(wù)的部門，在工程、建筑和石油等特定行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)巳經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史，它一般由規(guī)劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀(jì)90年代中期，隨著項(xiàng)目管理文化在其他行業(yè)得到使用與發(fā)展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業(yè)人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數(shù)量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結(jié)構(gòu)性實(shí)體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結(jié)的[7]：PMO的形式和內(nèi)容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。
關(guān)鍵詞：建筑；工程；項(xiàng)目；管理
引言：在建筑工程項(xiàng)目管理中，其主要特征是來自于建筑工程本身的特點(diǎn)：建筑工程工期長、施工內(nèi)容可變化、生產(chǎn)和交易活動的特殊性。所以，在建筑工程項(xiàng)目管理中使用的資源會比較多、范圍會比較廣。另外建筑工程項(xiàng)目管理還是一個具有多樣性的動態(tài)管理過程，這使得建筑工程項(xiàng)目管理要比其他的項(xiàng)目管理難度更大、更加復(fù)雜。
一、工程建筑項(xiàng)目管理中存在的一些問題
（一）建筑施工的現(xiàn)場管理在技術(shù)層面存在諸多問題
在建筑施工的過程中，由于所涉及的范圍和層面較廣，施工的工序較多，且覆蓋面較寬，對于施工人員的技術(shù)要求就容易出現(xiàn)管理不到位的現(xiàn)象。一些管理人員對專業(yè)技術(shù)的了解和掌握嚴(yán)重不足，對施工中應(yīng)用的原材料和各種新工藝、新技術(shù)不能有效掌握及運(yùn)用，對圖紙?jiān)斐傻脑O(shè)計(jì)不規(guī)范現(xiàn)象很普遍，技術(shù)控制和全過程管理不到位，使施工的質(zhì)量嚴(yán)重下降。
（二）施工現(xiàn)場的材料堆放不合理
在建筑工程施工時，對于原材料的堆放應(yīng)規(guī)范和統(tǒng)一，材料進(jìn)入現(xiàn)場要經(jīng)過嚴(yán)格的檢驗(yàn)和審查程序，確保原材料的質(zhì)量合格。然后，通過整齊歸類和擺放，而在實(shí)際的施工中，常會出現(xiàn)施工人員不按要求和規(guī)范對原材料隨意擺放的現(xiàn)象，不同的材料如果混合擺放容易造成管理上的混亂，并影響材料的使用和性質(zhì)。例如，對建筑工程中鋼筋的擺放，如果把銹蝕非常嚴(yán)重的鋼筋及變形不合格的鋼筋與好鋼筋擺放在一起，就會造成好鋼筋的性能發(fā)生變化，并對施工帶來一定的困難，還會影響到施工的質(zhì)量。對一些工具（例如腳手架等）不按規(guī)定擺放，不重視管理和設(shè)備的保護(hù)工作，就會造成設(shè)備和工具的遺失或損壞，不僅會使施工的成本控制受到一定的影響，還會危及施工安全，對施工帶來許多安全隱患。
（三）施工現(xiàn)場的安全問題
施工人員安全意識有待提高。建筑施工現(xiàn)場人流量比較大，施工工作人員較多，安全問題就難以得到保障。如果工作人員本身的安全意識不提高，自身沒有具備專業(yè)的安全生產(chǎn)知識，抱著僥幸心理開展施工作業(yè)，那么施工現(xiàn)場的安全事故就容易發(fā)生。
（四）施工現(xiàn)場的質(zhì)量問題
建筑工程的質(zhì)量也是整個工程中很重要的部分。在施工完成時，因工程巨大，占地面積廣，一般是抽樣檢查，以此來驗(yàn)證整個工程質(zhì)量的優(yōu)劣。因?yàn)槌闄z和質(zhì)量的波動性，往往會出現(xiàn)質(zhì)量漏檢問題，一旦出現(xiàn)問題，整個工程都會受影響，甚至?xí)灰蠓倒し敌?，這樣費(fèi)時費(fèi)力，還會使企業(yè)在加強(qiáng)預(yù)防控制上的費(fèi)用提高。
（五）施工現(xiàn)場的監(jiān)管問題
施工現(xiàn)場要有良好的監(jiān)管制度，在每個建筑工程開工時，都應(yīng)該要求每個部門人員嚴(yán)格服從組織，按要求執(zhí)行組織命令，有組織、有紀(jì)律的完成工程任務(wù)。如果管理不善，就會出現(xiàn)擅自離崗、組織松懈、材料擺放不規(guī)范、施工機(jī)具保護(hù)不嚴(yán)、用電私搭亂接等等，這會對施工現(xiàn)場的工作環(huán)境造成混亂，極易導(dǎo)致事故發(fā)生。再加上施工現(xiàn)場施工人員較多，人口密集之后，難免會出現(xiàn)紕漏，這樣容易造成建筑工程的安全、質(zhì)量問題。
（六）成本管理問題
1設(shè)備、材料采購的費(fèi)用控制。建設(shè)材料和施工設(shè)備是保證整個施工正常進(jìn)行的基礎(chǔ)。設(shè)備和各種建設(shè)材料的采供是項(xiàng)目工程建設(shè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，材料，設(shè)備的質(zhì)量將直接影響到工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量和工程壽命，材料設(shè)備的價格將直接影響到項(xiàng)目成本，影響到項(xiàng)目的整體效益。要對采購工人進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，保證采購費(fèi)用在控制范圍內(nèi)，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進(jìn)行跟蹤，對各種超出范圍的費(fèi)用要嚴(yán)格審核對比，嚴(yán)格將采購清單和實(shí)際支出費(fèi)用做出整合。
2設(shè)計(jì)變更造價控制。在具體的施工中，要對各種施工過程中的設(shè)計(jì)變更做出分析，并通過科學(xué)的比較，結(jié)合工程項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴(yán)格科學(xué)的控制設(shè)計(jì)變更，要在設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)上，節(jié)省費(fèi)用支出。
二、建筑工程施工中現(xiàn)場管理的具體措施
（一）健全現(xiàn)場管理制度
制度是工作進(jìn)行的準(zhǔn)則。健全的施工現(xiàn)場管理制度要包括以下幾點(diǎn)①個人的崗位責(zé)任制度。按照不同的專業(yè)或者方位、片區(qū)進(jìn)行分片，建立起相應(yīng)的崗位責(zé)任制度。②檢查制度。檢查制度包括日常檢查制度和單位時間檢查制度。檢查制度中應(yīng)明確規(guī)定檢查的依據(jù)、責(zé)任人、檢查方式等。檢查要全面且專業(yè)，并且檢查結(jié)束后要填寫相應(yīng)的表格，在張榜公布的同時對不合格的地方進(jìn)行處理。施工現(xiàn)場的檢查要作為一項(xiàng)常規(guī)工作來進(jìn)行，檢查時可以采用隨時抽檢與定期檢查相結(jié)合、專業(yè)檢查與綜合檢查相結(jié)合的、個人檢查與集體檢查相結(jié)合的方式。③獎懲制度。完善的制度一定要包括獎懲兩方面。施工現(xiàn)場管理制度中要明確的規(guī)定獎、懲的細(xì)則并保證獎懲制度的兌現(xiàn)。
（二）合理編排現(xiàn)場施工的組織計(jì)劃
在建筑工程的施工現(xiàn)場中，首先應(yīng)該完成的是對現(xiàn)場施工計(jì)劃的編排，在施工開始之前對現(xiàn)場的每個方面都進(jìn)行檢測勘察，按照所勘測結(jié)果、工程的承包合同、標(biāo)書、設(shè)計(jì)圖紙、地質(zhì)的勘察研究以及對行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等一系列文件，根據(jù)甲方所提供的編制文件以及在現(xiàn)場施工的組織計(jì)劃。所編排內(nèi)容大概包括工程的概況分析、各部門的分部規(guī)劃、施工進(jìn)度的安排、特殊情況時所應(yīng)用的具體措施等，只有通過實(shí)施這些做法才能夠在施工過程中及時解決所遇到的難題，保障其施工順利。
（三）加強(qiáng)建筑材料管理
建筑材料在工程造價中的比例非常大，所以稍有閃失，就會對總體造價有非常大的影響，所以在施工之前應(yīng)對所需的建筑材料進(jìn)行市場調(diào)研，尋找最佳貨源。材料采購時要明確列出材料的規(guī)格、數(shù)量、價格、供應(yīng)渠道、保存方法，避免材料的浪費(fèi)和工程造價的提高。在建筑現(xiàn)場還要對材料進(jìn)行分類管理，抽樣檢測，首先是確保建筑材料的質(zhì)量沒有問題，其次要避免材料之間相互污染，在需要某種材料的時候，可以快速找到。還要定時的盤點(diǎn)庫存。當(dāng)由于人為因素，而導(dǎo)致建筑材料的浪費(fèi)和損失時，要對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行追究和處罰。
（四）加強(qiáng)施工現(xiàn)場的安全管理
要提高施工環(huán)境的衛(wèi)生管理，需嚴(yán)格遵守安全條例。工地的安全管理主要是防火，防電，高空作業(yè)時要帶安全繩安全帽等。對此，要派出安全小組進(jìn)行時課檢查，反復(fù)督促提醒，做到安全無小事。樹立強(qiáng)烈的安全意識，嚴(yán)格遵守國家建筑工程建設(shè)方面的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合建筑企業(yè)的自身實(shí)際情況制定企業(yè)安全管理手冊；落實(shí)崗位責(zé)任制，杜絕一切安全隱患，將建筑工地的事故發(fā)生率降到最低。還可以采用現(xiàn)代化的手段例如計(jì)算機(jī)技術(shù)，電子監(jiān)控技術(shù)來對施工現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，對于施工過程中出現(xiàn)的不規(guī)范，不安全的操作進(jìn)行及時監(jiān)督和制止，以此來加強(qiáng)施工現(xiàn)場的安全管理。
四、結(jié)語
雖然當(dāng)前我國建筑工程項(xiàng)目管理已經(jīng)具備了較多的管理經(jīng)驗(yàn)，但是具體到工程項(xiàng)目管理過程中仍然存在著較多的問題和不足，這些不足嚴(yán)重的影響著工程項(xiàng)目的順利完成，并且可能對工程的質(zhì)量、成本和安全造成極大損害，針對這些問題的存在我們需要有目的地進(jìn)行必要的完善和改變，最終提高建筑工程的管理水平，促進(jìn)整個建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞] 績效工資 施工生產(chǎn) 考核辦法 南水北調(diào)東線穿黃河隧洞工程
1.引言
在工程項(xiàng)目施工管理中，其項(xiàng)目管理目標(biāo)包括項(xiàng)目施工成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工安全等。作為項(xiàng)目部，其管理目標(biāo)的決策層是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、執(zhí)行層是項(xiàng)目部部門員工、實(shí)施層是作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）。依據(jù)項(xiàng)目法成立的項(xiàng)目部，對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的考核一般由其上級部門來進(jìn)行，在項(xiàng)目部做好部門員工和作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）的考核工作，對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)將起到十分重要的作用。
筆者在多個工程項(xiàng)目施工管理中不斷推行和完善相關(guān)的考核辦法，形成了一套側(cè)重于項(xiàng)目部部門員工績效工資和作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況的考核辦法。
2.部門員工績效工資考核辦法
2.1 工資分配制度
部門員工實(shí)行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成。具體構(gòu)成見圖1。
2.2 績效工資考核辦法
績效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專項(xiàng)獎（罰）”制，經(jīng)項(xiàng)目部核定后按月發(fā)放?？冃ЧべY作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現(xiàn)的是個人收入與項(xiàng)目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責(zé)情況、貢獻(xiàn)大小、考核結(jié)果相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵機(jī)制，最大限度的調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性。
2.2.1 績效工資基數(shù)的確定
項(xiàng)目部在每月末組織由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結(jié)合月工作計(jì)劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報(bào)。根據(jù)各員工當(dāng)月的實(shí)際表現(xiàn)并結(jié)合部門匯報(bào)情況，由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、員工對各員工進(jìn)行評價打分，評價打分要素包括：工作業(yè)績、工作作風(fēng)、工作創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作四個方面。打分表見表1。
打分完成后，按表2進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統(tǒng)計(jì)得分=項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)打分的算術(shù)平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術(shù)平均分*0.6。
部門員工打分統(tǒng)計(jì)出來后，由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)當(dāng)月項(xiàng)目生產(chǎn)狀況、效益完成情況以及相關(guān)的工資指標(biāo)控制要求確定部門員工的績效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計(jì)得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數(shù)。
2.2.2 績效工資系數(shù)的確定
將項(xiàng)目部部門員工績效工資系數(shù)分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應(yīng)不同的系數(shù)。
2.2.3 獎（罰）款的確定
（1）獎勵
項(xiàng)目部每月設(shè)置*元獎金，對當(dāng)月評價得分前*位員工進(jìn)行獎勵，獎勵額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。
項(xiàng)目部設(shè)置專項(xiàng)獎金，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行專項(xiàng)獎勵。專項(xiàng)獎金由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、部門或員工提出申請，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)項(xiàng)目部相關(guān)規(guī)定并結(jié)合其貢獻(xiàn)情況研究確定是否發(fā)放及其額度。
（2）處罰
對當(dāng)月評價得分后*位員工進(jìn)行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。
項(xiàng)目部根據(jù)各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨(dú)違規(guī)事件進(jìn)行專項(xiàng)處罰。專項(xiàng)處罰由主管領(lǐng)導(dǎo)提出，依據(jù)項(xiàng)目部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
3.作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況考核辦法
3.1 考核方式
打分制，由項(xiàng)目部組織相關(guān)部門、人員進(jìn)行。
3.2 考核依據(jù)
打分依據(jù)以下公式進(jìn)行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分?jǐn)?shù)；
S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當(dāng)月安全生產(chǎn)情況，由項(xiàng)目安全負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
Q―質(zhì)量，取值為0～40，由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
S2―進(jìn)度，取值為0～40，根據(jù)每月進(jìn)度計(jì)劃完成情況,由項(xiàng)目計(jì)劃合同負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
P―環(huán)境保護(hù)、文明施工、現(xiàn)場管理，取值為0～20，由項(xiàng)目生產(chǎn)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定。
分?jǐn)?shù)為0～59，進(jìn)行罰款；分?jǐn)?shù)為60～79，不獎不罰；分?jǐn)?shù)為80～100，進(jìn)行獎勵。
3.3 獎罰辦法
（1）考核于下一個月的第一天進(jìn)行；
（2）被考核對象為項(xiàng)目部屬所有作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）；
（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進(jìn)行折合計(jì)算；
（4）如果某被考核對象在考核中連續(xù)2個月或2個月以上受到獎（罰），其當(dāng)月獎（罰）款額為當(dāng)月獎（罰）款額與連續(xù)獎（罰）款月數(shù)之積；
（5）獎（罰）款在每月計(jì)量結(jié)算款中兌現(xiàn)。
4.結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】土木工程；項(xiàng)目管理；存在問題
1 土木工程施工項(xiàng)目管理存在的問題
隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在建筑施工和工程的建設(shè)等方面，我國有著較大的且迅速的發(fā)展。但是在這些方面的發(fā)展過程中暴露了一系列的潛在問題，這些問題在很大的程度上影響了我國工程建設(shè)和建筑行業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)利益有著很大的影響，所以對這些問題的認(rèn)識已經(jīng)是刻不容緩。在當(dāng)前的建設(shè)行業(yè)中存在著很多問題，但最主要且最突出的就是土木工程施工項(xiàng)目管理沒有進(jìn)行合理的規(guī)范，在施工中無法保證質(zhì)量及安全。
1.1 招標(biāo)規(guī)范不合格
在招標(biāo)的過程中往往是存在著很大的問題的，它主要表現(xiàn)在兩個方面：一是土木工程中的項(xiàng)目承發(fā)包的價格不合理，無法達(dá)到最大的利益；再者某系地區(qū)和一些建筑行業(yè)中存在著較為明顯的保護(hù)主義，在招標(biāo)的過程中使用一系列弄虛作假的手段。所以招標(biāo)規(guī)范不合理就不能保證行業(yè)正常、平穩(wěn)的發(fā)展。
1.2 項(xiàng)目法人制無法有效落實(shí)
在目前的土木建設(shè)中投資和運(yùn)行是呈現(xiàn)為多元化、立體化。在這些投資和運(yùn)行主體中有的是建設(shè)管理、運(yùn)行經(jīng)營、項(xiàng)目的籌資及還貸的一體化的項(xiàng)目法人制運(yùn)作；還有的是籌資建設(shè)一個單位一幫人,運(yùn)營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業(yè)的“官”實(shí)質(zhì)上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項(xiàng)目管理中來,這個基礎(chǔ)未做好自然會涉及到項(xiàng)目管理工作中的方方面面。
1.3 設(shè)計(jì)質(zhì)量的責(zé)任制落實(shí)不到位
在土木建設(shè)施工中設(shè)計(jì)師一個重要的環(huán)節(jié)，它對質(zhì)量有著一個較為高的要求，同時對施工方要求II、III類設(shè)計(jì)變更過死，不會因?yàn)樵O(shè)計(jì)的變更而更改調(diào)整。在設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)中存在的主要的問題是對地質(zhì)鉆勘不正確、不真實(shí)從而引起工程設(shè)計(jì)中的數(shù)據(jù)等方面的變化和更改增加了施工的成本，本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的,也要求施工單位事前預(yù)測列入包干,導(dǎo)致實(shí)施中包不住而拆東墻補(bǔ)西墻,為偷工減料留下隱患。所以設(shè)計(jì)質(zhì)量的責(zé)任制的不落實(shí)就無法保證工程的質(zhì)量。
1.4 合同的管理問題
合同的管理不規(guī)范通?？梢苑譃閮蓚€方面：一是從甲方去看合同，就會認(rèn)為制定的合同不公平、不合理無法代表自身的利益。在目前全世界建筑行業(yè)及工程設(shè)計(jì)行業(yè)廣泛使用的《土木工程施工標(biāo)準(zhǔn)合同條件》中合同條件存在著較為不公平的一面，因此在實(shí)施管理的時候就較為棘手；二就是施工方面的投標(biāo)時承諾的是一套,上場又是另一套。投標(biāo)時列入標(biāo)書的項(xiàng)目經(jīng)理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場。“一流的標(biāo)書,二流的管理,三流的設(shè)備,四流的隊(duì)伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在,直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和效果。綜上兩方面的原因就說明合同的管理應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)規(guī)范以保證工程的順利進(jìn)行。
1.5 工程監(jiān)理
對于工程中的施工過程中監(jiān)理是較為重要的，理論上工程監(jiān)理是應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的科研、設(shè)計(jì)、施工等等方面多層次、全方位的監(jiān)理。但是在我國目前的建筑施工行業(yè)和工程設(shè)計(jì)方面的工程監(jiān)理是主要對施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗(yàn)工計(jì)價的數(shù)量核準(zhǔn)、簽認(rèn)工作。在目前我國因?yàn)榻ㄖ┕み^程中的監(jiān)理的原因給國家和人民生命財(cái)產(chǎn)造成了極其慘重的損失。所以對于工程監(jiān)理的規(guī)范已是刻不容緩。
1.6 施工單位非法轉(zhuǎn)包
工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計(jì),加之包工隊(duì)、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”,無隊(duì)伍、無機(jī)械,靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務(wù),提取一定的費(fèi)用后就違規(guī)分包、非法轉(zhuǎn)包。
1.7 建設(shè)資金無法有效的運(yùn)用
由于工程造價越來越低,施工企業(yè)為維持生計(jì)需要從項(xiàng)目抽取一定的資金,有的施工企業(yè)管理粗放,缺乏對項(xiàng)目的制造成本、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的正確分析,有的根本不知道現(xiàn)場該用多少錢才能把質(zhì)量優(yōu)良的工程建造起來,不管項(xiàng)目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設(shè)資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項(xiàng)目的施工。
2 土木工程施工項(xiàng)目的管理問題產(chǎn)生的原因
對于土木工程施工項(xiàng)目中管理問題產(chǎn)生的原因主要是有三個方面：
一是由于土木工程施工過程中有著其特有的方面如其單間性和永久性，所以為適應(yīng)工程的特征就必須要對整個土木工程進(jìn)行全方面、全過程的管理，同時還要對工程的進(jìn)度、成本、質(zhì)量及安全有著非常高的要求，除此之外還要對整個土木工程進(jìn)行強(qiáng)制性的管理。綜上可以分析其產(chǎn)生的原因是土木工程施工的特點(diǎn)與目前的工程管理機(jī)制有沖突。
二是由于目前國家有《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》,去年國務(wù)院又頒布了《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》,地方上也有了不少規(guī)章,這么多的法律法規(guī)應(yīng)該說解決了有法可依的問題，但是有法規(guī)卻不代表執(zhí)行，目前的工程項(xiàng)目管理中存在著很多的不依法管理土木工程的項(xiàng)目的問題，所以無法在土木工程施工項(xiàng)目管理中有效的落實(shí)法律法規(guī)也是產(chǎn)生問題的原因之一；
三是由于我國特有的一種國有企業(yè)體制對國有企業(yè)的“勞資、用人、分配”三項(xiàng)制度改革滯后,責(zé)權(quán)利脫節(jié)、有責(zé)無權(quán)、責(zé)利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責(zé)權(quán)利有機(jī)統(tǒng)一的機(jī)制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。所以土木工程施工項(xiàng)目管理中的責(zé)權(quán)利脫節(jié)的現(xiàn)象明顯也是土木工程施工項(xiàng)目的管理問題產(chǎn)生的原因
綜上三點(diǎn)就是土木工程施工項(xiàng)目的管理問題產(chǎn)生的主要原因。
3 土木工程施工項(xiàng)目管理中問題的解決辦法
3.1 加強(qiáng)施工項(xiàng)目質(zhì)量管理
要解決施工項(xiàng)目管理中存在的問題，首先就必須要對施工質(zhì)量加強(qiáng)管理。所以建立質(zhì)量保障體系就是一項(xiàng)當(dāng)務(wù)之急的任務(wù)，只有工程施工中的質(zhì)量落到實(shí)處，才能從根本上對土木工程施工項(xiàng)目管理問題加以解決；同時還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對人、材料、施工機(jī)械的控制，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，調(diào)動人的積極性，加強(qiáng)操作人員的責(zé)任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。其次對材料質(zhì)量的保證也可以保證整個工程的質(zhì)量。
3.2 提高監(jiān)理管理水平
施工現(xiàn)場監(jiān)理管理水平是反映企業(yè)管理水平，要通過嚴(yán)格的崗位責(zé)任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場監(jiān)理人員和操作人員，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，堵塞管理漏洞。要不斷改進(jìn)施工機(jī)具和作業(yè)手段，重視現(xiàn)場職工生活，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。企業(yè)要從現(xiàn)場文明施工抓起，做了對“臟、亂、差”施工現(xiàn)場的整頓工作。同時工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的科研、設(shè)計(jì)、施工等等方面多層次、全方位的對工程監(jiān)理。保證人民的人身安全及財(cái)產(chǎn)安全。
3.3 落實(shí)法規(guī)
要對招標(biāo)過程中存在的混亂問題有一個相對健全的監(jiān)督機(jī)制，認(rèn)真落實(shí)工程招標(biāo)的法規(guī)，保證在招標(biāo)過程中的公平、工作，從而保證工程的質(zhì)量。除此之外還要對國家頒布的《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》以及,地方上不少規(guī)章認(rèn)真的落實(shí)，保證施工時的順利、安全的進(jìn)行。
3.4 強(qiáng)化合同管理
嚴(yán)格履行工程承包合同，按期按質(zhì)交工和良好的售后服務(wù)來提高企業(yè)知名度。要提高編制合同的水平，確保合同的完整性；項(xiàng)目的管理要以工程項(xiàng)目合同條款規(guī)定的工期、質(zhì)量為目標(biāo)，科學(xué)有效地組織施工生產(chǎn)；總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業(yè)要對工程全面負(fù)責(zé)，分包單位對總包單位負(fù)責(zé)。此外，還要學(xué)會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發(fā)包方，依靠合同保護(hù)自身的合法權(quán)益。
4 結(jié)語
土木工程的施工管理還有很多新的東西需要探討，我們只有在實(shí)際施工管理中認(rèn)真的總結(jié)問題，分析其產(chǎn)生的原因并為之努力解決，就一定能使土木工程施工中的管理問題的解決，才能對土木工程施工項(xiàng)目管理形成一套好的解決辦法。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：監(jiān)理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；項(xiàng)目管理；
中圖分類號：U415.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言
工程建設(shè)監(jiān)理作為我國近十幾年來發(fā)展起來的新興行業(yè)，因其在保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、保護(hù)國家利益和社會公共利益以及業(yè)主合法權(quán)益等方面發(fā)揮的重要作用，已得到了社會的普遍認(rèn)可。但和先進(jìn)國家工程監(jiān)理水平相比較，我國的建設(shè)監(jiān)理體制仍然處在初期階段，監(jiān)理行業(yè)還存在著一些困難和問題有待探索與解決。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)由于自身發(fā)展的缺陷還不能將工程建設(shè)監(jiān)理高智能技術(shù)服務(wù)的作用完全發(fā)揮出來，在工程建設(shè)中的地位也得不到充分肯定。在經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢下，監(jiān)理企業(yè)將如何發(fā)展？還需要我們共同努力探索。
一、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)了解建設(shè)監(jiān)理與項(xiàng)目管理的區(qū)別
1、管理性質(zhì)不同。建設(shè)監(jiān)理是承建單位之外的獨(dú)立第三方，是服務(wù)型的監(jiān)督管理，即以公司的名義，按照國家建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為業(yè)主提供服務(wù)，國家法律有明確規(guī)定。而工程項(xiàng)目管理是承建單位組織的內(nèi)部活動，項(xiàng)目管理公司作為業(yè)主的延伸，站在業(yè)主一方，代表業(yè)主管理項(xiàng)目的各個方面，從施工前的設(shè)計(jì)、招標(biāo)再到施工階段，屬組織型的控制管理，國家法律沒有強(qiáng)制性規(guī)定。
2、工作內(nèi)容不同。建設(shè)監(jiān)理是接受業(yè)主的委托，協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程的總目標(biāo)，即對工程施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全，通常以工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)理比較注重項(xiàng)目的微觀事項(xiàng)，如檢測現(xiàn)場質(zhì)量是否合格，施工程序是否符合規(guī)范，國家相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是否執(zhí)行等。而工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容是對一個建設(shè)項(xiàng)目全過程的組織管理。項(xiàng)目管理公司的核心目標(biāo)是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質(zhì)量等項(xiàng)目的各個方面而實(shí)現(xiàn)交付成功。項(xiàng)目管理相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項(xiàng)目的規(guī)劃、管理和控制方法等。
3、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不同。建設(shè)監(jiān)理是按國家建設(shè)強(qiáng)制性條文和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范提供服務(wù)，監(jiān)理只對建設(shè)業(yè)主和國家的政策法規(guī)承擔(dān)連帶的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。而工程項(xiàng)目管理不僅要對投資方負(fù)責(zé)，還要對國家的政策法規(guī)承擔(dān)直接的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要對整個過程承擔(dān)管理責(zé)任。
二、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要良好的市場環(huán)境
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與完善，建設(shè)投資主體多元化趨勢越來越明顯，政府執(zhí)政能力和宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控能力不斷提升，消費(fèi)者的理性消費(fèi)意識也在不斷增強(qiáng)。日趨激烈的市場競爭使投資者的投資風(fēng)險(xiǎn)在不斷加大，迫使投資人更加關(guān)注投資效益，這就意味著工程項(xiàng)目管理在我國工程建設(shè)中也將有著越來越重要的地位。從目前市場形勢來看，投資者的需求屬隱性需求，加上專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理在我國剛剛起步，其需求會逐步擴(kuò)大。準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的監(jiān)理企業(yè)應(yīng)調(diào)整心態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，注重自身資源、能力、品牌的提升，逐步培育目標(biāo)客戶。在培育、發(fā)展客戶群的過程中，沒有必要一開始就追求全方位全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)，而應(yīng)針對客戶的真實(shí)需求并根據(jù)企業(yè)目前的能力提供不同組合的服務(wù)，通過所提供的服務(wù)讓客戶切實(shí)感覺到專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理的價值所在。而筆者認(rèn)為，作為一個準(zhǔn)備向項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型的監(jiān)理企業(yè)，良好的市場環(huán)境應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、國家應(yīng)盡快出臺工程項(xiàng)目管理和總承包的法律、法規(guī)和相關(guān)政策。建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程承包工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》、《建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)行辦法》的下發(fā)，為監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理發(fā)展提供了政策導(dǎo)向，但不能替代開展工程項(xiàng)目管理的法律和法規(guī)，因此國家應(yīng)該加速建立健全法律、法規(guī)體系。
2、地方政府應(yīng)在建設(shè)部《指導(dǎo)意見》和《試行辦法》的指導(dǎo)下，制定相關(guān)的管理措施，積極推動工程項(xiàng)目管理或承包管理模式的發(fā)展。
3、應(yīng)積極推行體制改革，改革財(cái)政投資項(xiàng)目的管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)管理辦法，嚴(yán)格工程投資審核，制止工程項(xiàng)目管理過程中的腐敗行為。采取招投標(biāo)的方式，將工程項(xiàng)目交給具有能力的工程項(xiàng)目管理企業(yè)去做。
4、嚴(yán)格工程項(xiàng)目資質(zhì)管理，應(yīng)制訂工程項(xiàng)目管理資質(zhì)管理辦法，編制工程項(xiàng)目管理合同書，出臺工程項(xiàng)目管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)價，為具備工程項(xiàng)目管理能力的企業(yè)提供管理依據(jù)。
三、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身建設(shè)
工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從而要求企業(yè)必須建立完善的項(xiàng)目管理體系。在項(xiàng)目管理工作中，項(xiàng)目管理班子要避免隨機(jī)、隨意、無序和盲目的現(xiàn)象，做到有策劃、有計(jì)劃、有規(guī)律、有程序、有控制等要求，人才隊(duì)伍建設(shè)將是關(guān)鍵。工程咨詢管理行業(yè)是高智力的知識密集行業(yè)，人才的知識結(jié)構(gòu)和充裕度將決定企業(yè)的興衰。工程建設(shè)涉及的學(xué)科很多，從事項(xiàng)目管理咨詢工作的人員不僅要具備工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)方面的專業(yè)知識，履行監(jiān)督管理職責(zé)，還要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，能夠組織、協(xié)調(diào)工程建設(shè)有關(guān)各方共同完成工程建設(shè)任務(wù)。
加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)是一漸進(jìn)的過程，應(yīng)避免好高騖遠(yuǎn)、急于求成、不切實(shí)際等傾向。項(xiàng)目管理公司必須具備以下三個方面的能力：一是人力資源充足的能力。項(xiàng)目管理的核心是管理人員，監(jiān)理企業(yè)向工程項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須有幾個管理技術(shù)全面的核心人物，如工程的、經(jīng)濟(jì)的、財(cái)務(wù)的等，在項(xiàng)目管理策劃時起到核心指導(dǎo)和組織作用，才能把各專業(yè)技能串起來，達(dá)到專業(yè)配合默契，機(jī)構(gòu)運(yùn)行暢通。二是組織管理能力。建筑工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理手段，必須科學(xué)計(jì)劃、嚴(yán)密組織、嚴(yán)格管理、相互協(xié)調(diào)、步調(diào)一致，否則工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量、安全都不能得到有效控制，企業(yè)就會自然退出市場競爭。三是抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。工程項(xiàng)目管理具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質(zhì)，季節(jié)氣候的影響等綜合因素，都可能給工程投資、質(zhì)量、安全造成經(jīng)濟(jì)損失，因此，作為管理企業(yè)應(yīng)千方百計(jì)避免損失，同時也必須具備抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
四、工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須貼近本企業(yè)實(shí)際情況
監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)針對企業(yè)自身的實(shí)際情況，走出一條有利于自身發(fā)展的成功之路,筆者認(rèn)為可從以下3個方面考慮:
1、對于規(guī)模較大、實(shí)力雄厚的監(jiān)理企業(yè)：由于企業(yè)本身具備相當(dāng)?shù)馁Y質(zhì)和人力、物力、財(cái)力條件,可通過收購其他小型企業(yè),吸納其他相關(guān)人才如建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、造價工程師、招標(biāo)專業(yè)人員以及法律人才等,在保留原公司的基礎(chǔ)上成立新的項(xiàng)目管理公司,進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)范圍,使得監(jiān)理企業(yè)有實(shí)力從事工程項(xiàng)目管理全方位工作。
2、對于中等規(guī)模、實(shí)力一般的監(jiān)理企業(yè)：可以考慮與設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標(biāo)企業(yè)等工程咨詢中介機(jī)構(gòu)合并,通過資金參股、控股等方式,建立股份制的工程項(xiàng)目管理公司,使合并的各企業(yè)成為緊密的利益結(jié)合體,進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享,提高綜合咨詢水平和管理能力,將業(yè)務(wù)拓展到項(xiàng)目全過程的工程監(jiān)理咨詢市場,提高企業(yè)的規(guī)模實(shí)力。
3、對于規(guī)模較小、實(shí)力較弱的監(jiān)理企業(yè):由于企業(yè)的競爭力較弱,可通過與其它企業(yè)合并或融入到其它企業(yè)的方式來維持自身的生存.或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展,就項(xiàng)目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)。
關(guān)鍵詞:石化建筑 工程管理 挑戰(zhàn) 對策
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
前言
石化建設(shè)工程項(xiàng)目相較于其他行業(yè)，有著自身的特殊性。如隨著石化行業(yè)的發(fā)展，石化項(xiàng)目工程逐漸大型化、規(guī)?；?，且石化企業(yè)的生產(chǎn)往往具有高溫高壓、易燃易爆甚至有毒等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)導(dǎo)致了石化建設(shè)工程項(xiàng)目專業(yè)交叉更多、技術(shù)更為復(fù)雜、投資額度更龐大、項(xiàng)目質(zhì)量要求更為苛刻，項(xiàng)目建設(shè)完成所需要的時間更長、投資風(fēng)險(xiǎn)自然而然也更大。
但通常在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動下，業(yè)主往往會要求盡量壓縮建設(shè)工期，降低項(xiàng)目的投資成本，卻又要保證項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此對建設(shè)工程項(xiàng)目的管理提出了更高的要求。只有引入并采用先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理理論和方法，才能對工程項(xiàng)目進(jìn)行總體的控制和協(xié)調(diào)，才能保證工程項(xiàng)目高質(zhì)量、高時效的完成。而如何更好地運(yùn)用工程項(xiàng)目管理，是當(dāng)代石化企業(yè)必須面對和亟待解決的重要問題。
1 石化建設(shè)工程項(xiàng)目管理理論
工程項(xiàng)目管理是指遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工程建設(shè)，是在長期實(shí)踐基礎(chǔ)上得到的理論方法；而工程項(xiàng)目管理模式則是指把管理的對象作為單個系統(tǒng)，利用組織、管理辦法使系統(tǒng)正常運(yùn)行，確保各項(xiàng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括：抓好項(xiàng)目管理組織建設(shè)、注重工程前期的工程質(zhì)量、管理工作優(yōu)化計(jì)劃、管理過程控制、追蹤確認(rèn)已定的項(xiàng)目安全管理工作、建立考核和激勵機(jī)制等。
2 國內(nèi)石化建筑工程項(xiàng)目管理概況
工程項(xiàng)目管理的目的和意義在于尋求工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資成本的最佳結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資的效益最大化，然而工程項(xiàng)目建設(shè)周期一般很長，包括很多錯綜復(fù)雜、相互影響的環(huán)節(jié)，涉及到技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和管理等方面的因素，現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，因此做好各個部門和專業(yè)的協(xié)調(diào)溝通相當(dāng)重要。有的國外工程連項(xiàng)目前期的工程選址、工程方案、可行性分析、勘探測量等都由總承包商一同負(fù)責(zé)，即便設(shè)計(jì)施工分開招標(biāo)的項(xiàng)目也大多由咨詢公司提供前期的方案圖紙，施工圖設(shè)計(jì)大多由施工單位來做、咨詢工程師審批，這樣施工方在工程中的主動性大大增加，能更多的參與到工程中去，尤其對于設(shè)計(jì)變更等需求更加主動，比國內(nèi)工程設(shè)計(jì)與施工完全分開的方式溝通效率要高，不至于造成國內(nèi)常見的設(shè)計(jì)出來的圖紙施工技術(shù)難于實(shí)現(xiàn)或者因設(shè)計(jì)人員不懂施工造成設(shè)計(jì)方案與施工原理相違背等情況，導(dǎo)致大量不必要的設(shè)計(jì)變更，浪費(fèi)人力和財(cái)力資源，耽誤施工進(jìn)度。這種狀況讓施工單位很頭疼，解決這個弊病也是提高當(dāng)前石化建筑工程管理效益的有效方法之一。
3 我國石化建筑工程管理面臨的挑戰(zhàn)
3.1法律法規(guī)體系不健全，市場不規(guī)范
在石化建筑工程項(xiàng)目管理工作中，立法在引導(dǎo)市場進(jìn)步上存在著一定的缺陷?！妒ㄖā诽峒暗健疤岢珜κㄖこ虒?shí)行工程總承包”，但是由于其可操作性不強(qiáng)而難以實(shí)施。以后建設(shè)部出臺的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，對推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目管理起到重要的促進(jìn)作用，但實(shí)際推進(jìn)力度不夠。比如說在現(xiàn)行的工程招投標(biāo)辦法中，大都是對設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等分別進(jìn)行招投標(biāo)，沒有專門對工程總承包招投標(biāo)的規(guī)定。由于配套改革滯后，我國工程項(xiàng)目業(yè)主大多采用自籌、自營、自建、自管的小生產(chǎn)方式，從而造成我國不規(guī)范的石化建筑市場。
3.2人才結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)工程管理的需要
國際化在全球越來越明顯，我國的國際合作項(xiàng)目也越來越多， 不僅是大型項(xiàng)目，一些中小型項(xiàng)目都呈國際化趨勢，尤其是加入WTO 后呈現(xiàn)國內(nèi)市場國際化和國內(nèi)外市場全面融合的局面。就工程建設(shè)領(lǐng)域而言，外資利用進(jìn)一步增加，海外建設(shè)市場逐步向中國開放， 我國石化建筑企業(yè)的國際工程項(xiàng)目不斷增加，面對變幻莫測的國際競爭市場，我國在工程管理上與國外的差距實(shí)際上是人才缺乏的具體表現(xiàn)。當(dāng)前，我國石化建筑工程市場人才結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)工程管理的需要，尤其是缺乏國際工程承包知識的復(fù)合型管理人才。前我國的工程管理人員多為技術(shù)人員出身，技術(shù)能力一般較強(qiáng)，但綜合素質(zhì)普遍不高，組織、協(xié)調(diào)、溝通能力不夠，而且欠缺系統(tǒng)性、綜合性、全局性的觀念。在市場競爭中，純粹的技術(shù)是行不通的，技術(shù)管理必須融入到項(xiàng)目管理中，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最佳目標(biāo)。
3.3信息化管理滯后
國內(nèi)工程量堪稱世界之最，積累了數(shù)量龐大的圖紙，如何快速進(jìn)行組織、歸檔、分類、查詢、檢索已成為急需解決的問題?，F(xiàn)代的項(xiàng)目管理將更多的依靠電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，新世紀(jì)的項(xiàng)目管理必將進(jìn)入信息化管理。從20世紀(jì)80年代起，我國石化建筑業(yè)開始了數(shù)字化、信息化進(jìn)程，首先表現(xiàn)在各大設(shè)計(jì)院推行計(jì)算機(jī)畫圖。從20世紀(jì)末起，我國政府部門的數(shù)字化、信息化進(jìn)程加快。目前人們把它與信息技術(shù)相結(jié)合，用計(jì)算機(jī)輔助工程項(xiàng)目管理，使工程項(xiàng)目管理的效益大大提高，并促進(jìn)了工程項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化；用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行工程建設(shè)管理方面的信息交流，促進(jìn)了工程項(xiàng)目管理水平的提高。
4 完善工程管理的對策
4.1建立健全政策法規(guī)、規(guī)范市場
為了給石化建筑工程管理提供法律依據(jù)，規(guī)范其市場行為，首先要修訂、充實(shí)、完善現(xiàn)行的法律法規(guī)，增加有關(guān)工程管理?xiàng)l款，盡快出臺嚴(yán)密的、符合國際慣例的工程總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標(biāo)等規(guī)章制度。對于項(xiàng)目管理國際上有一套全面完備的法規(guī)，我國可以參照引用，做到與國際接軌。在現(xiàn)有的規(guī)范基礎(chǔ)上，貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類石化建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊和遺漏空缺。 同時政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律，法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的石化建筑市場體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
4.2加大工程管理專業(yè)人才的培養(yǎng)力度
各高校采用企業(yè)與學(xué)院、科研的合作教育模式。英國大學(xué)的工程管理專業(yè)做到了在學(xué)生投入實(shí)際工作之前就完成了從學(xué)校到實(shí)際崗位工作的過度。在加拿大，很多學(xué)校工程管理專業(yè)都設(shè)立了大學(xué)與企、事業(yè)單位的合作項(xiàng)目。這種實(shí)踐教學(xué)方式開闊學(xué)生視野、將理論運(yùn)用到了實(shí)踐中，解決了教育人才與企業(yè)對綜合管理人才的需求脫節(jié)的問題。重視將現(xiàn)代化的信息手段引入教學(xué)過程，大力推廣多媒體、可視會議、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化教學(xué)手段。通過電教手段為學(xué)生提供實(shí)踐場所，如有的高校系統(tǒng)地收集整套的工程實(shí)施過程錄像和工程文檔資料。
作為石化企業(yè)而言，更應(yīng)該重視對工程項(xiàng)目管理人員的專業(yè)培訓(xùn)和管理，定期組織工程管理人員外出與同行業(yè)人士交流學(xué)習(xí)，同時聘請石化建筑業(yè)的專家教授為企業(yè)項(xiàng)目管理人員傳授先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和工藝流程。鼓勵員工通過不斷學(xué)習(xí)來提高專業(yè)管理的綜合技能，為企業(yè)的項(xiàng)目發(fā)展建設(shè)作出最大的貢獻(xiàn)。
4.3 進(jìn)行技術(shù)革新，提高工程管理效率
我國工程項(xiàng)目管理公司應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)與美國、歐洲和澳大利亞的國際項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和協(xié)會之間的合作與交流充分利用高等院校加強(qiáng)項(xiàng)目管理的理論與實(shí)踐研究，建立自己的項(xiàng)目管理體系，引進(jìn)和開發(fā)先進(jìn)的項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)提高項(xiàng)目管理水平，為工程項(xiàng)目管理公司的發(fā)展提供更好的環(huán)境。國內(nèi)大型石化建筑業(yè)企業(yè)和有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)引進(jìn)、開發(fā)國際先進(jìn)水平的項(xiàng)目管理軟件，并大力推廣應(yīng)用。在此基礎(chǔ)上，提高項(xiàng)目管理軟件的集成化水平，促進(jìn)我國工程管理水平的提高。
5 結(jié)語
鑒于石化企業(yè)生存和發(fā)展的需要，工程項(xiàng)目管理在現(xiàn)代顯得越來越重要。且隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石化建設(shè)工程項(xiàng)目管理也需提升至更高的水平才能適應(yīng)。故石化建設(shè)工程急需要引入項(xiàng)目管理的精髓---系統(tǒng)思考的理念和全新的、全方位的方法。對于石化建筑企業(yè)而言，必須嚴(yán)格執(zhí)行工程項(xiàng)目管理相關(guān)法律法規(guī)，爭取以最低的項(xiàng)目成本和最短的項(xiàng)目周期，完成高質(zhì)量、高效益的工程項(xiàng)目。企業(yè)只有擁有和掌握了先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理理念，才能在激烈的的競爭中立于不敗之地。
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關(guān)鍵詞： 工程； 項(xiàng)目管理； 對策
中圖分類號： F784 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）03-0114-02
一、工程項(xiàng)目管理的含義
工程項(xiàng)目管理是指在規(guī)定的工期、質(zhì)量、費(fèi)用目標(biāo)內(nèi)對工程項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)。隨著工程投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴(kuò)大，投資來源更加多樣化，工程項(xiàng)目對環(huán)境、經(jīng)濟(jì)影響增強(qiáng)，工程項(xiàng)目管理已從實(shí)施過程逐步擴(kuò)展到從立項(xiàng)到交付使用維護(hù)全過程的管理，工程項(xiàng)目的實(shí)施也從施工承包發(fā)展到項(xiàng)目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項(xiàng)目，其目標(biāo)已不僅僅是質(zhì)量、工期、費(fèi)用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險(xiǎn)分析、使用維護(hù)以及與所在地經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等聯(lián)系起來，項(xiàng)目的目標(biāo)和管理都更加寬泛。工程項(xiàng)目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，以實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、工程項(xiàng)目管理中存在的主要問題
概括起來說，在工程項(xiàng)目管理中存在的主要問題是，項(xiàng)目管理人員素質(zhì)普遍較低，缺少一個自始至終貫穿項(xiàng)目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織，不重視項(xiàng)目的可行性研究而盲目投資，常造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。沒有全過程的質(zhì)量管理意識。成本控制科學(xué)性較差，全過程風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄。用于可持續(xù)發(fā)展方面投入不足，注重眼前利益。法律、法規(guī)不健全，法制意識較淡薄。仍沒有一個在項(xiàng)目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實(shí)施準(zhǔn)則（如美國的C/SCSC）?！坝蟹ú灰?，執(zhí)法不嚴(yán)”，有些工程沒有實(shí)行招投標(biāo)制，有些卻采用議標(biāo)或是假招標(biāo)，大搞“人情工程”。具體可以從成本管理、信息管理和資金管理三個方面論述。
（一）成本管理中存在的問題
1．責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一?，F(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利結(jié)合起來。有些項(xiàng)目部簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
2．忽視工程項(xiàng)目質(zhì)量成本的管理和控制。沒有處理好質(zhì)量和成本之間的關(guān)系，或?qū)こ坛杀娟P(guān)心不夠，或片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視了工程質(zhì)量。
3．忽視工程項(xiàng)目工期成本的管理和控制。對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系研究不夠深入，盲目趕工期和進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。
4．項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)。項(xiàng)目部各部門間缺乏橫向溝通，不能使經(jīng)濟(jì)效益最大化。
（二）信息管理存在問題
1．信息數(shù)據(jù)不能交換共享。項(xiàng)目各階段的信息和項(xiàng)目各管理流程信息之間無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換和共享；項(xiàng)目參與方內(nèi)部和各項(xiàng)目參與方之間以及項(xiàng)目參與方與項(xiàng)目投資方之間，都無法實(shí)現(xiàn)信息交換與共享。
2．軟件應(yīng)用存在思想誤區(qū)。一是項(xiàng)目軟件的需求描述不夠細(xì)致，要不斷對需求進(jìn)行修改。這種思想觀念會導(dǎo)致許多軟件項(xiàng)目的失敗。二是軟件項(xiàng)目的需求可以持續(xù)不斷地改變，并且這些改變很容易實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際情況中，需求方很難在需求分析階段全面而準(zhǔn)確地描述所有問題。隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，往往會有一些需求的改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點(diǎn)通過各種方式來適應(yīng)這種情況。
3．缺乏基于IT治理思想的工程項(xiàng)目管理信息化。
（三）資金管理中存在的問題
1．工程項(xiàng)目籌資渠道單一。企業(yè)在工程項(xiàng)目中過度依賴銀行的信貸。在企業(yè)工程項(xiàng)目管理中由于企業(yè)資金短缺而不能及時籌集到資金所遭受的損失也不可估量。
2．工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)較弱，影響了資金管理作用的發(fā)揮。企業(yè)在工程項(xiàng)目管理中財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)較弱主要表現(xiàn)在：工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平及實(shí)踐能力較低，職業(yè)道德素質(zhì)不高，同時工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資金管理制度不健全，企業(yè)在資金管理中存在著諸多的風(fēng)險(xiǎn)。
3．核算存在的問題。在項(xiàng)目管理中核算報(bào)賬的方式比較粗放，產(chǎn)生了大量問題賬。項(xiàng)目資金管理中核算的內(nèi)容過于簡單，決算在操作上存在一定的困難。
4．資金管理中存在的其他風(fēng)險(xiǎn)。在工程項(xiàng)目資金管理中存在的其他風(fēng)險(xiǎn)包括，工程項(xiàng)目資金拖欠問題比較嚴(yán)重。同時還要面對政治制度、法律制度或者國家政策體系所導(dǎo)致的金融風(fēng)險(xiǎn)，也存在著面對由于價格、匯率或者利率帶來的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等。
三、工程項(xiàng)目管理中存在問題的對策
（一）工程項(xiàng)目成本管理中存在問題的對策
1．確定職責(zé)權(quán)利范圍，做到獎罰分明。堅(jiān)持管理層與勞務(wù)層的分離，處理好企業(yè)層次、項(xiàng)目層次和勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系，建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的新型運(yùn)行機(jī)制。明確界定成本管理體系中的部門和個人的工作職責(zé)和范圍，并賦予相應(yīng)的權(quán)利，以便充分有效地履行職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理也要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核，實(shí)行有獎有罰。建立健全對項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目班子的激勵機(jī)制。通過動用承包合同目標(biāo)兌現(xiàn)、專項(xiàng)獎勵和風(fēng)險(xiǎn)抵押等方式和實(shí)行晉升職務(wù)、授予榮譽(yù)等精神激勵，形成多元有效的激勵機(jī)制。
2．做好質(zhì)量成本管理。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高也會逐漸增加。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。質(zhì)量損失則開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉作用，就能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。
3．做好工期成本控制。一般工期越短，成本越??；當(dāng)工期短到一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。因自然條件引起的工期損失額度相應(yīng)較小，一般不予賠償或賠償額度較小，這部分工期損失可不予考慮。因工程項(xiàng)目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，會隨著時間的推移、經(jīng)驗(yàn)的積累而逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。
4．完善成本管理辦法。要根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對性和較強(qiáng)操作性的項(xiàng)目成本管理辦法，責(zé)任到人，使項(xiàng)目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查，切實(shí)可行。
5．施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個周期，在每一階段都要及時對實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對分析。
（二）工程項(xiàng)目信息管理存在問題的對策
1．開發(fā)人才。培養(yǎng)既懂工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)又懂軟件開發(fā)的綜合性人才是當(dāng)前提高工程項(xiàng)目管理信息化的當(dāng)務(wù)之急。
2．進(jìn)行工程項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用模式的更新。PM－ASP服務(wù)供應(yīng)商提供完全開發(fā)好的項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，一般按租用時間、項(xiàng)目數(shù)、用戶數(shù)、數(shù)據(jù)占用空間大小收費(fèi)。需要項(xiàng)目管理信息服務(wù)的客戶可以直接租用該項(xiàng)服務(wù)就可以解決信息化管理的問題。目前PM－ASP在國外的模式主要有項(xiàng)目協(xié)作平臺PCN、項(xiàng)目管理門戶PIP、項(xiàng)目采購平臺PPE。
3．完善IT應(yīng)用管理制度。進(jìn)一步明確工程項(xiàng)目管理信息化責(zé)任體系，完善IT應(yīng)用管理制度，可以有效規(guī)避信息技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)等。這是未來工程項(xiàng)目管理信息化必須要解決的理論問題，也是應(yīng)用實(shí)踐問題。
（三）完善工程項(xiàng)目資金管理的對策
1．多元化籌集工程項(xiàng)目資金。工程項(xiàng)目應(yīng)通過多種渠道不斷地拓寬籌資資金的渠道，除了通過金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，還可以通過利于母公司(或總公司)間接的籌集資金，也可以利用在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的應(yīng)付材料設(shè)備款的安全支付時間解決在工程項(xiàng)目資金管理中遇到的籌集資金問題。同時，合理安排資金，努力提高資金使用效率。資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。
2．加強(qiáng)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。通過確立合理的工程項(xiàng)目資金統(tǒng)一管理制度，不斷改善工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。通過諸多方式對工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行專業(yè)知識及實(shí)踐技能的培訓(xùn)，提高工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)。狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制。
3．責(zé)任成本核算的確立及完善。在工程項(xiàng)目資金管理中可以確立責(zé)任成本核算制度，同時根據(jù)工程項(xiàng)目管理的實(shí)際需要，不斷地完善責(zé)任成本核算制度。在推行責(zé)任成本核算的過程中，要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對該制度的重視，通過完善的評價及獎懲制度，讓責(zé)任成本核算制度真正的在工程項(xiàng)目資金管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
4．防范工程項(xiàng)目資金管理風(fēng)險(xiǎn)的其他對策
企業(yè)應(yīng)從源頭抓起，定具體措施防止新欠，采取靈活方式清收。對于企業(yè)在工程項(xiàng)目資金管理所面臨的其他風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可從自身的實(shí)際情況出發(fā)，不斷地改善工程項(xiàng)目資金管理的效果，加強(qiáng)資金管理中對風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注力度。
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