發(fā)布時間：2022-03-18 14:48:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工工作目標(biāo)和計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘要：本文對航天某研究所現(xiàn)有的考核情況進(jìn)行分析，提出績效管理體系建立的必要性，以及建立績效管理過程的總體思路，并從績效計劃及工作目標(biāo)設(shè)定、績效指導(dǎo)及強(qiáng)化、績效考核及回報三個步驟，介紹了員工績效管理系統(tǒng)的具體實施方法。
關(guān)鍵詞：績效管理 實施步驟
關(guān)鍵詞：績效管理 實施步驟
航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
一、考核現(xiàn)狀分析
一、考核現(xiàn)狀分析
1.考核現(xiàn)狀
1.考核現(xiàn)狀
該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工進(jìn)行考核，中層領(lǐng)導(dǎo)由所領(lǐng)導(dǎo)和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標(biāo)是按職工比例劃分到各個部門。考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結(jié)果的應(yīng)用是以稱職為基準(zhǔn)線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。
該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工進(jìn)行考核，中層領(lǐng)導(dǎo)由所領(lǐng)導(dǎo)和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標(biāo)是按職工比例劃分到各個部門?？己私Y(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是以稱職為基準(zhǔn)線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。
2.存在問題
2.存在問題
一是考核指標(biāo)不明確，雖然也制定了中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核打分細(xì)則和員工的考核細(xì)則，但范圍過寬，并未與崗位職責(zé)、年度工作目標(biāo)相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以做到準(zhǔn)確和科學(xué)，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準(zhǔn)確，中層干部考核與本部門員工的績效無關(guān)，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。
一是考核指標(biāo)不明確，雖然也制定了中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核打分細(xì)則和員工的考核細(xì)則，但范圍過寬，并未與崗位職責(zé)、年度工作目標(biāo)相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以做到準(zhǔn)確和科學(xué)，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準(zhǔn)確，中層干部考核與本部門員工的績效無關(guān)，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。
而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。
而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。
二、績效管理體系的建立
二、績效管理體系的建立
1.明確建立績效管理體系的目的
1.明確建立績效管理體系的目的
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標(biāo)定義為促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，容易造成員工認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認(rèn)為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿?？冃Ч芾響?yīng)該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？冃Ч芾硎菫榱藦闹贫壬蠈T工工作完成情況的認(rèn)可度。
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標(biāo)定義為促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，容易造成員工認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認(rèn)為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿。績效管理應(yīng)該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？冃Ч芾硎菫榱藦闹贫壬蠈T工工作完成情況的認(rèn)可度。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標(biāo)，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進(jìn)單位總體目標(biāo)完成。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標(biāo)，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進(jìn)單位總體目標(biāo)完成。
2.績效管理過程的總體思路
2.績效管理過程的總體思路
該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎(chǔ)較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應(yīng)注重簡明扼要，可操作性強(qiáng)。
該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎(chǔ)較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應(yīng)注重簡明扼要，可操作性強(qiáng)。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)及強(qiáng)化績效考核及回報?；军c是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞?，重輔導(dǎo)，重提高。將績效反饋及改進(jìn)融入績效指導(dǎo)和強(qiáng)化環(huán)節(jié)。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)及強(qiáng)化績效考核及回報。基本點是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞?，重輔導(dǎo)，重提高。將績效反饋及改進(jìn)融入績效指導(dǎo)和強(qiáng)化環(huán)節(jié)。
3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟
3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟
（1）績效計劃及目標(biāo)設(shè)定
（1）績效計劃及目標(biāo)設(shè)定
績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得員工的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。
績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得員工的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。
績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對于員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，包括三部分內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。
績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對于員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，包括三部分內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。
（2）績效指導(dǎo)和強(qiáng)化
（2）績效指導(dǎo)和強(qiáng)化
是指部門領(lǐng)導(dǎo)與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)?？梢圆捎靡韵聝煞N方式：一是經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
是指部門領(lǐng)導(dǎo)與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)?？梢圆捎靡韵聝煞N方式：一是經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
（3）績效考核及回報
（3）績效考核及回報
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果。考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果。考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機(jī)會（輪崗，培訓(xùn)）等。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機(jī)會（輪崗，培訓(xùn)）等。
參考文獻(xiàn)：
參考文獻(xiàn)：
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011
[2]徐斌編著.績效管理流程與實務(wù).人民郵電出版社，2006
關(guān)鍵詞：績效管理;高速公路;應(yīng)用
一、概述
1.績效管理的概念
績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程，它是一個包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果使用和績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，在人力資源管理中處于核心地位。
2.高速公路績效管理應(yīng)用現(xiàn)狀
高速公路是國家的重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，高速公路投資金額巨大，我國高速公路建設(shè)的大部分資金來源通過貸款或市場融資，貸款修路、收費還貸是基本特點，因此現(xiàn)階段大部分高速公路是收費公路，兼有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)的雙重屬性，高速公路運營管理單位既不是完全意義上的企業(yè)，也不是純粹的公共管理部門，發(fā)源于企業(yè)界的績效管理在高速公路管理中的應(yīng)用尚處于創(chuàng)新探索階段，目前大部分高速公路實行的是較為簡單和單一的績效管理模式，嚴(yán)格意義上來說，主要是對崗位工作的單向考核。
3.高速公路實行績效管理的必要性
高速公路作為國家重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展及人民群眾交通出行息息相關(guān)，這也要求高速公路的運營管理必須同時發(fā)揮社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，這就要求必須加強(qiáng)對高速公路實行績效管理。①績效管理促進(jìn)組織和個人績效的提升，管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，幫助下屬績效目標(biāo)的實現(xiàn)；②績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，通過對企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行重新梳理，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理提高企業(yè)的管理效率，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程；③績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，并將企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過各個崗位目標(biāo)的實現(xiàn)，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。
二、基于KPI的高速公路公司績效管理體系設(shè)計
KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是目前最常用的績效管理工具之一，KPI考評體系是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。下面我們以KPI為績效管理工具設(shè)計高速公路績效管理體系。
1.績效計劃
績效計劃是上級和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程?？冃в媱澋闹饕罁?jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作職責(zé)。績效計劃的設(shè)計從公司最高層開始，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標(biāo)是對高速公路營運過程中的各項活動（交通管理、養(yǎng)護(hù)、路政、收費、服務(wù)等）進(jìn)行決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以達(dá)到高速公路安全暢通、運行有序、良性發(fā)展的目的。
(1)建立了完整的員工績效管理制度
結(jié)合高速公路公司的實際情況，制定完整的員工績效管理制度，明確規(guī)定了員工績效管理的目的、理念、適用范圍、績效考評的責(zé)任者、組織者、被考評者、考評方式、考評過程、考評周期、申訴途徑和實施細(xì)則等內(nèi)容，從制度上明確了員工績效管理的重要環(huán)節(jié)和日常工作，確保了員工績效管理工作的嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性。如下表：
(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責(zé)
通過工作分析等方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責(zé)和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和擔(dān)任從事該崗位在知識、態(tài)度、能力等各方面的要求。
(3)設(shè)定工作目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)
根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算以及職位工作計劃，由企業(yè)職能部門或人力資源部門提出指導(dǎo)性意見，各級部門經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，上級經(jīng)理和人力資源部門最終審核。
(4)權(quán)重分配
通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)，設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。一般來說，職級越低的崗位其工作目標(biāo)所占的權(quán)重越大而關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重越小，隨著職級的提高，關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重逐漸增加，工作目標(biāo)的權(quán)重逐漸減小。
(5)績效計劃的審定和確認(rèn)
各崗位的績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)需經(jīng)主管與任職人員的充分溝通、討論和認(rèn)可，并從總體上進(jìn)行檢查，相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；上級的各考核指標(biāo)是否按公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，從而保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。
2.績效輔導(dǎo)與溝通
績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。績效輔導(dǎo)是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導(dǎo)與溝通的內(nèi)容主要包括績效溝通和數(shù)據(jù)收集兩個方面的內(nèi)容。
(1)績效溝通
這里指的是在績效輔導(dǎo)階段的績效溝通?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)確定后，員工在完成計劃的過程中可能會遇到影響到計劃的順利進(jìn)行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時上司則要與員工進(jìn)行溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)。
(2)數(shù)據(jù)收集
在上司與員工進(jìn)行績效溝通和反饋時，應(yīng)向相關(guān)人員收集績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)并做記錄，數(shù)據(jù)收集的途徑主要有：
①生產(chǎn)記錄：高速公路各項業(yè)務(wù)開展和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)的原始記錄和統(tǒng)計，如收費站各班次的收費員、征收額、車輛數(shù)、車型、差錯率…….等記錄和統(tǒng)計。
②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養(yǎng)護(hù)及服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，用以評定考核周期內(nèi)的工作情況，如征費員服務(wù)態(tài)度、精神面貌等。
③項目評定：就專門項目采用問卷調(diào)查的方式進(jìn)行逐項評定，如對車戶進(jìn)行滿意度調(diào)查等。
3.績效考核評價
績效考評，是指考評者對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，對被考評者的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果反饋給被考評者，進(jìn)行充分溝通和確認(rèn)的過程，也叫績效面談。在績效面談過程中考評者要說明考核理由和依據(jù)，同時指出被考評者工作優(yōu)、缺點，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認(rèn)面談記錄，如有異議可向考核管理部門提出申訴?？冃嬲劦囊?guī)范程序如下表：
表：績效面談的程序
4.績效考核結(jié)果運用
績效管理的結(jié)果在于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，績效考核必須和激勵相結(jié)合，建立完善與績效管理配套的激勵機(jī)制，從而促進(jìn)員工更好地完成工作目標(biāo)，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
(1)績效考核結(jié)果用于員工薪酬待遇?？冃ЧべY是一種對員工能夠起到有效激勵的重要手段，它是根據(jù)員工工作績效的高低而支付的報酬，激勵作為績效薪酬的主要功能，可以激勵員工取得更好的工作績效，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
(2)績效考核結(jié)果用于職務(wù)管理。一是用連續(xù)的考核結(jié)果記錄作為員工職務(wù)晉升和干部選拔的重要依據(jù)之一；二是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配，真正做到人適其事，事得其人。
(3)績效考核結(jié)果用于個人職業(yè)生涯發(fā)展。一是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。二是將考核結(jié)果反饋給個人，同時指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
置屬下級；車間副主任 車間班長車間員工
為了保證2011年工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)，進(jìn)一步提高公司經(jīng)濟(jì)效益，樹立良好的社會形象 車間根據(jù)本年度整體工作安排和車間實際情況，特簽訂目標(biāo)責(zé)任書如下：
一、工作目標(biāo)
1.全面負(fù)責(zé)所轄車間的各項工作，通過有效的統(tǒng)籌、調(diào)度安排，達(dá)到車間生產(chǎn)效率最大化，保證公司各項生產(chǎn)任務(wù)和目標(biāo)順利完成。負(fù)責(zé)按公司生產(chǎn)計劃組織、安排生產(chǎn)工作，確保完成本車間生產(chǎn)計劃。
2、如在生產(chǎn)過程中，情況有所中華校花網(wǎng)[*]變化影響整個計劃的執(zhí)行，立即向上級匯報，在第一時間解決問題。制定生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)實施、制定材料計劃和入庫制度、落實生產(chǎn)分工和流程、監(jiān)督生產(chǎn)進(jìn)度、制做生產(chǎn)報表、激勵員工隊伍
車間主任是車間的主要負(fù)責(zé)人，在車間副主任的協(xié)助下負(fù)責(zé)對車間進(jìn)行全面管理。車間主任對廠長和分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。具體工作任務(wù)為：
1、組織實施生產(chǎn)運行部下達(dá)的生產(chǎn)計劃，保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)；
2、貫徹、執(zhí)行公司的成本控制目標(biāo)，加強(qiáng)對車間原材料使用的控制，確保在提高產(chǎn)量、保證質(zhì)量的前提下不斷降低生產(chǎn)成本；
3、根據(jù)公司對車間發(fā)展的規(guī)劃擬定人員編制，并報公司批準(zhǔn)；培訓(xùn)員工，帶好隊伍，積極深入了解員工的思想動態(tài)，采取合理的措施確保車間的穩(wěn)定。
論文摘 要： 如何提高員工績效，是每個企業(yè)管理者長期關(guān)注的問題，傳統(tǒng)理論的激勵作用顯得 越來越不明顯。為適應(yīng)新形勢的發(fā)展，企業(yè)管理者必須學(xué)會換位思考、精確思考，結(jié)合各自 企業(yè)實際，開拓新的激勵手段和措施。企業(yè)管理者幫助員工確立明確的目標(biāo)，以及對員工目 標(biāo) 實施科學(xué)的監(jiān)控與考評，并將考評結(jié)果及時反饋協(xié)助員工整改，是新時期提高企業(yè)員工績效 的有效方法之一。
作為一名企業(yè)管理人員，一方面要認(rèn)真做好自己所負(fù)責(zé)的工作，圓滿完成其應(yīng)分擔(dān)的任務(wù)； 另一方面關(guān)鍵是要管理好下屬員工，充分調(diào)動和激發(fā)他們的工作積極性，使每位員工最大限 度地發(fā)揮各自的能力，實現(xiàn)最好的工作績效。然而，企業(yè)管理者究竟應(yīng)采取哪些激勵措施來 提高員工的工作績效呢？傳統(tǒng)的激勵理論已經(jīng)很多，諸如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格 的“保健——激勵”雙因素理論等等。這些理論一直被管理界所推崇和借鑒，但是隨著社會 的發(fā)展和人們心理的變化，傳統(tǒng)理論的激勵作用顯得越來越有限，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展，必 須結(jié)合各自企業(yè)實際，開拓新的激勵手段和措施。實際上，如果我們仔細(xì)分析一下，下面所 提出的提高員工績效的措施仍然來自傳統(tǒng)，但轉(zhuǎn)換一下思考角度，賦予這些傳統(tǒng)的激勵手段 新的內(nèi)涵，其作用仍不可小視。
一、企業(yè)管理者應(yīng)學(xué)會換位思考、精確思考
所謂“換位思考”，是指在管理過程中管理者與被管理者雙方在發(fā)生矛盾時，一方能站在另 一方的立場上思考問題。在企業(yè)運營過程中，換位思考在使用上具有方向性，一般只適宜上 級對下屬換位思考，而不能要求下級對上級換位思考。上對下?lián)Q位思考有利于采納下屬意見 ，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態(tài)下，企業(yè)管理者 才可能就聽得進(jìn)去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考一般只適宜上對下，不 宜下對上。但在實際中，當(dāng)員工在工作上出現(xiàn)問題，員工績效不佳時，企業(yè)管理者與員工因 績效問題發(fā)生矛盾時，多數(shù)企業(yè)管理者往往很少會換位思考，首先從自己身上找原因，而是 喜歡一股腦地把責(zé)任都推到員工頭上。埋怨員工難管理，缺乏責(zé)任心，沒有按照管理者的意 圖去做事情，素質(zhì)低，如此等等。作為一名企業(yè)管理者真心要想提高下屬員工的工作績效， 就必須學(xué)會換位思考、精確思考，把自己放到一名普通員工地位，站在員工的角度仔細(xì)分析 造成績效不佳的原因，用員工的眼光評價自己：自己在工作安排上是否有疏漏之處？對員工 之間關(guān)系的協(xié)調(diào)是否到位？是否清楚自己的手下性格好壞、能力短長？是否知道自己手下的 缺點和長處？對員工工作安排是否科學(xué)到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派現(xiàn)象 ？員工在工作、生活和思想上有疑惑時是否喜歡向自己傾訴？下屬們能否緊密地團(tuán)結(jié)在自己 的周圍、“唯自己的首是瞻”？企業(yè)管理者要經(jīng)常思考以上問題，并且對每一個問題都有圓 滿的解決。
二、企業(yè)管理者為每位員工確立明確的工作目標(biāo)
幾乎每個企業(yè)管理者都深知為員工確立目標(biāo)的重要性，也很看中目標(biāo)的確立，但是確立目標(biāo) 的真正意義何在，應(yīng)該清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷量第一？還是服務(wù)第一？還是 利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨， 沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的 努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。制定目標(biāo)應(yīng)遵循什么樣的原則，如何確立 目標(biāo)，其實許多企業(yè)管理者并不是十分清楚。
1.為員工確立目標(biāo)的意義與原則。 目標(biāo)是方向，目標(biāo)是動力，沒有目標(biāo)的工作就好象是在大海航行中失去燈塔的航船，員工沒 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企業(yè)管理者和員工也很難團(tuán)結(jié)成一個有力的團(tuán)隊，一個渙 散的團(tuán)隊其工作效率是可想而知的。有了明確的目標(biāo)，員工們才能團(tuán)結(jié)起來，心往一處想， 勁向一處使；才能對工作樹立信心，準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任，對行動計劃有充分準(zhǔn)備， 在企業(yè)里會有一種神圣的參與感和價值感。所以，確立了明確的目標(biāo)就向成功邁出了關(guān)鍵的 一步。作為一名企業(yè)管理者，其首要任務(wù)就是清楚地告訴下屬他們的目標(biāo)是什么：是產(chǎn)品第 一還是產(chǎn)量第一？是質(zhì)量第一還是銷量第一？是銷量第一還是顧客第一？是顧客第一還是利 潤第一？是“舍魚而取熊掌”還是“魚和熊掌兼得”？目標(biāo)的確定應(yīng)以員工工作崗位為依據(jù) ，以企業(yè)的發(fā)展計劃為導(dǎo)向，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Specific——工作目標(biāo)是準(zhǔn)確 界定的，是員工清楚把握的；Measurable——工作目標(biāo)是可測量和評價的，至少可以細(xì)分為 不同的量化考核指標(biāo)；Agreed——工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的，是由企業(yè)管理者與員工雙方通過 協(xié)商認(rèn)可、符合實際、切實可行、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；Realistic——工作目標(biāo)是可達(dá)到 且具有一定程度的挑戰(zhàn)性；Timed——工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。
2.為員工確立目標(biāo)的步驟。 作為企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)在充分掌握所有信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己在企業(yè)能夠控制的資源、工 作難度、以往經(jīng)驗和個人能力為下屬確立工作目標(biāo)。一般情況下，企業(yè)管理者若能對本部 門各種資源隨意調(diào)配，就可以 為每位員工確立明確的目標(biāo)，把每一個下屬放在最適 合他的位置上。具體步驟如下：第一，讓員工知道自己承擔(dān)的目標(biāo)能給自己帶來的好處。作 為一般員工，最關(guān)心的就是自己利益的得失，所以為下屬制定目標(biāo)時，企業(yè)管理者必須向下 屬詳細(xì)解釋目標(biāo)能夠給組織、部門和員工個人帶來什么樣的利益，員工能從中獲得何種好處 。以此降低和消除下屬心理壓力，排除不愿承擔(dān)責(zé)任的阻力，為下屬指明前進(jìn)方向，激發(fā)前 進(jìn)動力。第二，調(diào)動員工積極性，讓員工為自己設(shè)定工作目標(biāo)。最了解員工的的莫過于員工 自己，在企業(yè)管理者向下屬詳細(xì)傳達(dá)本部門工作目標(biāo)之后，讓員工自定目標(biāo)，一方面可賦予 下屬更多的權(quán)力，使他們感到更多的責(zé)任感和壓力，對問題的考慮更為全面和實際，對潛在 的問題會做更多思考并提出更多的解決方案；另一方面，也可以培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問 題的能力。第三，目標(biāo)與績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是激勵員工更好工作的有效手 段，是激發(fā)員工追求更高標(biāo)準(zhǔn)的動力，不一致的標(biāo)準(zhǔn)只能引起員工的抵觸和不滿，降低員工 積極性，激化員工矛盾 ，而不能帶來任何好處。第四，要求下屬在為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提 下，首先草擬自己的目標(biāo)；其次，企業(yè)管理者與下屬坐在一起詳細(xì)討論目標(biāo)的現(xiàn)實性和可行 性，制定目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。第五，確定目標(biāo)實現(xiàn)的先后順序。
三、建立科學(xué)、清晰、能夠量化的績效考評標(biāo)準(zhǔn)
有了目標(biāo)，沒有對目標(biāo)實現(xiàn)程度的考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)就成了無意義的目標(biāo)。所以，為了更好的 激發(fā)員工的積極性，必須建立一套科學(xué)、清晰、能夠量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。借助績效考核， 員工通過對自己目標(biāo)完成情況與標(biāo)準(zhǔn)的對比，很容易知道自己與公司要求的差距，自覺做到 “老牛自知夕陽短，不待揚鞭自奮蹄”，取得預(yù)想不到的效果。
目標(biāo)確定后，必須圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)，設(shè)定考核的分項指標(biāo)及其評價標(biāo)準(zhǔn)。一般地，考核指標(biāo) 應(yīng)是經(jīng)過提煉的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通常有5～7 項，一般包括個人工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作 能力、工作態(tài)度、團(tuán)隊意識、協(xié)作意識、積極性、主動性、創(chuàng)造性，以及工作責(zé)任感等基本 需要考核的內(nèi)容。指標(biāo)的設(shè)定，既要考慮避免出現(xiàn)因指標(biāo)數(shù)量太少而過于宏觀的現(xiàn)象，又要 考慮因數(shù)量太多而使被考核者無所適從的現(xiàn)象，同時每一項指標(biāo)都應(yīng)賦予不同的權(quán)重。雖然 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標(biāo)（如營業(yè)額、營業(yè)利 潤指標(biāo)、成本監(jiān)控、市場占有率指標(biāo)）和定性指標(biāo)（如培養(yǎng)后備干部的優(yōu)劣）兩類。定量指 標(biāo)與定性指標(biāo)的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標(biāo)往 往與企業(yè)下一年度的經(jīng)營指標(biāo)有關(guān)，定性指標(biāo)則產(chǎn)生于企業(yè)業(yè)務(wù)特點、企業(yè)文化特點和戰(zhàn)略 目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展越穩(wěn)定，著眼越 長遠(yuǎn)，定性部分比重往往就越大，被考核者層次越高，定性部分的比重也越高?？己酥笜?biāo)和 標(biāo)準(zhǔn)確定后，千萬不能把標(biāo)準(zhǔn)“掛在墻上”不管不問，那樣只能是空洞的標(biāo)準(zhǔn)，無意義的標(biāo) 準(zhǔn)。重要的是必須把考核標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)矫课粏T工心目中去，使他們清楚的知道每一項標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí) 行條件、效力范圍，知道自己的每一步行動是否符合公司要求，對行動后果承擔(dān)什么樣的責(zé) 任，獲得什么樣的好處，從而使員工自覺參照考核標(biāo)準(zhǔn)要求和約束自己的行為。與考評標(biāo)準(zhǔn) 相對應(yīng)的是還必須有與考評相匹配的科學(xué)的薪酬獎懲機(jī)制。以績效考評結(jié)果為依據(jù)，適時獎 懲，才能取得事半功倍的效果。這樣，有了科學(xué)、清晰、公開、透明的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，有與 之匹配的獎懲機(jī)制，即使沒有專職的績效考評員，員工也會自己考評自己，自己為自己算薪 酬、做評語。
四、適時考評，及時反饋、及時激勵
明確了目標(biāo)，制定了考評標(biāo)準(zhǔn)，下一步的工作就是適時對員工進(jìn)行考評，并及時將考評結(jié)果 反饋到每位員工?？荚u的周期上，企業(yè)管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，配合薪酬發(fā)放規(guī)律，每月或 每季度進(jìn)行一次。做每一項工作，都應(yīng)取得應(yīng)有的結(jié)果，考評也一樣，決不能為考評而考評 ，趕時髦，走過場，搞花架子工程。每次考評都必須認(rèn)真細(xì)致，切實發(fā)揮考評的作用，真正 借助考評發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題，以提高工作績效。不考評期間，必須對考評標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 情況進(jìn)行必要的監(jiān)控。只有監(jiān)控及時，才能在考評時獲得全面客觀的真實信息，才能避免考 評時被那些“聰明員工”鉆空子，做面子活討好上級或考評者，影響其他員工的積極性，制 造不必要的矛盾。對于考評結(jié)果，企業(yè)管理者應(yīng)及時，無論公開與否，都應(yīng)讓每位員工 清楚自己的考評結(jié)果，知道優(yōu)勢與不足，并針對不足及時整改，從而促使員工不斷提 高。
企業(yè)管理者往往很關(guān)注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但 是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵為主。對員工工作中哪 怕一點點的進(jìn)步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能 激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達(dá)到最佳。另外，容易犯的一個錯誤就是 經(jīng)濟(jì)激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當(dāng) 看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等 到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得 好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟(jì)獎勵，實際上不可能對員工的 任何出色表現(xiàn)都給予經(jīng)濟(jì)獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨 時隨地給予精神激勵——贊美、表揚。任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被 贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，筆者比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人 的一點點進(jìn)步、成績、優(yōu)點等都應(yīng)該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷 的進(jìn)步。
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一、 職能部考核試行結(jié)果
本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通（）過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:
l 部門kpi指標(biāo)考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。
l 崗位工作目標(biāo)考核(ip)：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
l 員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進(jìn)行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
l 員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考核本身設(shè)計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標(biāo)時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個（）人工作目標(biāo)的時候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。
3、 認(rèn)識問題
根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;
比如：最近的的<目標(biāo)管理>培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。
3.加強(qiáng)溝通：
人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強(qiáng)力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。
三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路
工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
工作思路：
l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(5-7月)。
l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。
一、再造人才體系流程，為打造人才高地營造良好制度環(huán)境
1.建立健全工作分析和崗位評價體系
一是對企業(yè)內(nèi)各類工作崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)分析與研究，制定崗位規(guī)范。二是在崗位分析的基礎(chǔ)上，通過定量與定性相結(jié)合的方法建立了崗位評價體系。
2.建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考評管理體系
一是實行目標(biāo)責(zé)任制。制定年度工作總體思路、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及年度主要工作，通過工作會議部署落實全年工作任務(wù)，與所屬各公司簽訂《經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)責(zé)任書》。各公司根據(jù)集團(tuán)的部署和《經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)責(zé)任書》，制定本公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)及實施方案，并逐級落實到人，層層簽訂《工作目標(biāo)責(zé)任書》，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系。二是建立績效評價體系。以目標(biāo)責(zé)任制為重點，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，建立了所屬公司、主管部門、集團(tuán)三級評價相結(jié)合的人才考核評價體系。通過考評各公司年度經(jīng)營目標(biāo)的進(jìn)展情況和完成情況，對各公司經(jīng)營班子實施過程和階段性考核、任期綜合考評及年度考核。制定《員工績效考核實施方案》，以崗位職責(zé)和員工《工作目標(biāo)責(zé)任書》為依據(jù)，對員工實行試用期考核、年度考核以及晉升考核。三是建立激勵約束機(jī)制。制定《員工獎懲制度》，將員工獎懲與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、員工個人績效掛鉤，對于完成年度工作目標(biāo)的公司及員工，按照既定數(shù)額兌現(xiàn)年度效益獎金；對于未完成年度工作目標(biāo)或違反集團(tuán)各項規(guī)章制度、給集團(tuán)造成嚴(yán)重影響的公司及員工，按照集團(tuán)有關(guān)規(guī)定給予處罰，切實做到了獎罰分明，促使員工責(zé)任感、使命感、危機(jī)感明顯加強(qiáng)，確保集團(tuán)各項管理工作有序進(jìn)行。
3.建立了體現(xiàn)崗位職責(zé)和業(yè)績貢獻(xiàn)的薪酬分配體系
一是按照“公平性、競爭性、公開性”原則，制定了《集團(tuán)公司薪酬管理制度》，“以崗定薪、以能定資、以績定獎、崗變薪變、動態(tài)調(diào)整”，推進(jìn)集團(tuán)范圍內(nèi)薪酬體系的規(guī)范與改革，調(diào)整優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)構(gòu)，逐步做到各類人才薪酬水平向市場價位靠攏，形成收入差距合理、分配關(guān)系和諧、內(nèi)外部環(huán)境公平的新格局。二是建立員工工資正常增長機(jī)制。堅持員工工資增長幅度與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤并向各類一線員工和重點崗位、關(guān)鍵崗位員工傾斜的原則，參考社會平均工資標(biāo)準(zhǔn)、物價水平，制定工資增調(diào)方案，對員工工資進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步完善了薪酬分配體系，形成了合理的內(nèi)部分配關(guān)系。
二、搭建人才發(fā)展平臺，為打造人才高地營造良好工作環(huán)境
1.創(chuàng)新應(yīng)用職業(yè)生涯多重通道管理
一是根據(jù)員工興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷以及職業(yè)愿景，幫助員工立足現(xiàn)崗、客觀分析環(huán)境、科學(xué)樹立目標(biāo)、正確選擇職業(yè)生涯，建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。二是建立職業(yè)生涯發(fā)展通道，設(shè)計了管理和技術(shù)兩通道發(fā)展模式，引導(dǎo)員工根據(jù)自身特點選擇職業(yè)發(fā)展方向，員工通過管理和技術(shù)兩條路徑享有平等的發(fā)展機(jī)會和薪酬待遇，并允許兩條路徑之間互相轉(zhuǎn)換，解決了不同性格、不同年齡人員的職業(yè)生涯發(fā)展需求和不同類型崗位人員的晉升需求。
2.構(gòu)筑事業(yè)平臺，促進(jìn)人才快速成長
構(gòu)筑事業(yè)平臺，為各類人才成長創(chuàng)造機(jī)會。面向內(nèi)部甄選優(yōu)秀青年人才挑大梁，在實干中鍛煉、考察、選拔人才，根據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度，實施項目團(tuán)隊的科學(xué)配置和標(biāo)準(zhǔn)化管理，引導(dǎo)廣大青年員工立足崗位、扎根基層、頑強(qiáng)拼搏、奮發(fā)有為，幫助青年人才實現(xiàn)快速成長。
3.建立健全人才培訓(xùn)開發(fā)體系
以人才的全面可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，采取歸口管理、分工協(xié)作、分級負(fù)責(zé)、分類實施的管理體制和運行機(jī)制，以員工績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)，查找能力“短板”，摸清各類人才的培訓(xùn)需求，制定有針對性的分層分類培訓(xùn)計劃。
三、實施人才建設(shè)工程，為打造人才高地提供源源不斷的人才保證
1.統(tǒng)籌推進(jìn)各類人才隊伍建設(shè)。通過房地產(chǎn)、資本運作、招商引資、財務(wù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、法律等方面的實踐鍛煉與教育培訓(xùn)，提升經(jīng)營管理人才隊伍的專業(yè)化管理能力，培養(yǎng)精干的經(jīng)營管理人才隊伍；以提高工程技術(shù)水平和創(chuàng)新能力為核心，通過重大項目聯(lián)合攻關(guān)、重大工程技術(shù)改造，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)精進(jìn)的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。
2.優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)布局。要根據(jù)集團(tuán)對知識層次、能力水平的要求，統(tǒng)籌安排現(xiàn)有人員參加學(xué)歷（位）教育及國（境）外培訓(xùn)以及高學(xué)歷人才的引進(jìn)工作，使集團(tuán)各類人才隊伍的學(xué)歷層次有較大幅度提高；要根據(jù)集團(tuán)升級企業(yè)開發(fā)資質(zhì)的目標(biāo)要求，加大專業(yè)技術(shù)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，使集團(tuán)專業(yè)技術(shù)人才的比重有較大幅度提高；要根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)，在控制人員總量基礎(chǔ)上，使集團(tuán)的高級管理人才、經(jīng)營銷售人才、工程技術(shù)人才、科技開發(fā)人才、酒店服務(wù)人才等各類型人才的數(shù)量有較大幅度的提升。
二〇〇×年度設(shè)備部經(jīng)理目標(biāo)管理責(zé)任書
為確保××××物業(yè)管理有限公司設(shè)備部年度計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)，經(jīng)公司與目標(biāo)責(zé)任人設(shè)備部經(jīng)理共同商討，已確定××××物業(yè)管理有限公司設(shè)備部二〇〇×年年度工作責(zé)任目標(biāo)，并由目標(biāo)責(zé)任人代表設(shè)備部簽署確認(rèn)。
一、責(zé)任目標(biāo)
1、管理目標(biāo)
1）遵守國家法律法規(guī)和公司各項規(guī)章制度；
2）全年不因本部門的責(zé)任和原因而發(fā)生重大安全責(zé)任事故?！爸卮蟀踩?zé)任事故”是指：
因失職或引發(fā)的員工死亡事故；
因失職或引發(fā)的公司重要財產(chǎn)報廢、損毀事故；
因失職或引發(fā)的火災(zāi)事故；
因失職或引發(fā)的水浸事故；
因失職或引發(fā)的惡性治安事件。
因失職或引發(fā)的業(yè)主／使用人重傷、死亡事件。
3）員工培訓(xùn)計劃完成率100，員工上崗培訓(xùn)合格率100；
4）抽、檢查員工對設(shè)備部工作的滿意率達(dá)90以上；
5）員工績效考評合格率98；
6）服務(wù)規(guī)范的出錯率(以檢查、投訴記錄為準(zhǔn))98；
7）工作的操作規(guī)程內(nèi)審嚴(yán)重不合格為零，輕微不合格10項以下，觀察項20項以下；
8）工作的操作規(guī)程抽檢合格率92；
9）業(yè)主（使用人）維修及時率，合格率98；
10）設(shè)備計劃保養(yǎng)完成率100；
11）設(shè)施、設(shè)備大、中、小修計劃完成率98；
12）值班記錄準(zhǔn)確合格率100；
13）機(jī)房衛(wèi)生達(dá)標(biāo)100。
2、服務(wù)目標(biāo)
業(yè)主委員會、業(yè)主（使用人）對本部門共用設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)以及報修處理工作滿意率97。
3、經(jīng)營目標(biāo)
1）全部配員1人。其中：部門經(jīng)理1人、技術(shù)主管1人、機(jī)械維修1人、空調(diào)維修1人、電氣維修兼水工1人、高壓值班兼水電維修2人。
2）全年各項開支控制在《費用預(yù)算明細(xì)表》計劃內(nèi)。
費用定額預(yù)算明細(xì)表
序次
費用項目
年定額數(shù)（元）
備注
1
水電費用
2
低值易耗品
購疏通器價格
3
維修費用
主樓零星維修材料
合計
二、責(zé)任人的權(quán)利
為保證上述責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)，責(zé)任人(設(shè)備部經(jīng)理)的權(quán)利如下：
1、人事管理權(quán)
1)對設(shè)備部所屬班組長(含)以下各級員工的組閣權(quán)、獎罰權(quán)、任免權(quán)、解聘權(quán)。
2)對設(shè)備部副經(jīng)理的任免、調(diào)配、解聘、獎罰的建議權(quán)。
3)編制范圍內(nèi)臨時工的招聘錄用決定權(quán)。
4)崗效工資制標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的調(diào)薪建議權(quán)。
2、管理決策權(quán)
3）主持設(shè)備部的日常管理工作：
4）組織實施設(shè)備部的工作目標(biāo)、工作計劃、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、管理制度。
5）主持召開設(shè)備部的各類工作會議。
6）審核設(shè)備部的各類經(jīng)濟(jì)合同。
3、申請支持權(quán)
1）依據(jù)設(shè)備部的工作進(jìn)展情況，申請專項經(jīng)營管理資金和其他資金支持。
2）申請修改設(shè)備部的組織架構(gòu)和人員定編。
3）申請業(yè)務(wù)支持。
三、責(zé)任人的義務(wù)
1）接受公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。
2）向公司作工作匯報。
3）確保責(zé)任目標(biāo)的逐步實現(xiàn)。
4）自覺接受公司其它各職能部門的監(jiān)控、考評、檢查。
5）每月27號前按時上報次月度工作計劃報表。
6）每月2號前組織目標(biāo)評估，質(zhì)量評審，進(jìn)度、質(zhì)量考評。
7）每季末的次月3日前組織員工季度績效考評。
8）積極配合公司完成其他專項工作。
9）保證設(shè)備部的各個標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的貫徹執(zhí)行。
10）保證設(shè)備部的操作不違背國家的法律、法規(guī)。
11）保證員工的生活、工作秩序。
12）保證員工的整體操作技能和工作質(zhì)量。
13）為公司培養(yǎng)人才。
四、公司的權(quán)利
1、有對設(shè)備部的運作狀況(工作進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、成本等指標(biāo))抽查、檢查、監(jiān)督的權(quán)利。
2、有對目標(biāo)責(zé)任人及以下各級員工的任免權(quán)、解聘權(quán)、調(diào)配權(quán)。
3、有要求責(zé)任人出示、收集、解釋各類數(shù)據(jù)、原始憑據(jù)、記錄的權(quán)利。
4、有對設(shè)備部費用預(yù)算實績的審計權(quán)、監(jiān)控權(quán)。
5、有對目標(biāo)責(zé)任人的績效考評權(quán)、獎罰權(quán)。
6、專項事件的調(diào)查權(quán)。
五、公司的義務(wù)
1、及時提供合適的業(yè)務(wù)支持。
2、提供信息支持。
3、提供資金支持。
六、目標(biāo)考評
1、公司定期(不定期)監(jiān)控、審計、檢查設(shè)備部費用計劃的編制和費用支出等財務(wù)工作。檢查標(biāo)準(zhǔn)、辦法依據(jù)行業(yè)法規(guī)和公司的財務(wù)規(guī)定。
2、公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任人的績效考評?？荚u標(biāo)準(zhǔn)和辦法的依據(jù)為公司績效考評相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程和本目標(biāo)管理責(zé)任書。
七、目標(biāo)獎罰
1、目標(biāo)責(zé)任人(設(shè)備部經(jīng)理)必須依照雙方確認(rèn)的工作計劃完成本責(zé)任書所列的各項目標(biāo)。
2、如果工作目標(biāo)完成，則設(shè)備部可按董事會核定的計劃額度編制獎金分配方案并進(jìn)行年終獎金的分配（兌結(jié)預(yù)支的季度獎金）。
3、如果本責(zé)任書所列三類目標(biāo)不能全部完成，則，每不能完成其中一項指標(biāo)，扣減目標(biāo)責(zé)任人的25目標(biāo)獎金，直至扣除全部獎金，并承擔(dān)相應(yīng)的行政處罰。
4、若發(fā)生不可抗力而致使目標(biāo)責(zé)任無法完成，則本目標(biāo)責(zé)任書失效，遺留問題由公司與目標(biāo)責(zé)任人共同處理。
八、其他事項
1、本目標(biāo)管理責(zé)任書壹式叁份，公司存檔壹份，目標(biāo)責(zé)任人壹份，報董事會存檔壹份。
2、末盡事宜，由目標(biāo)責(zé)任人同公司協(xié)商解決，補(bǔ)充條款與本責(zé)任書具有同等效力。
3、本責(zé)任書自簽訂之日起生效。
4、本責(zé)任書解釋權(quán)在公司。
5、
目標(biāo)責(zé)任人簽署：總經(jīng)理簽署：
日期：日期：
行政管理人員季度績效工作自我總結(jié)范文1：
行政部在本季度的工作中取得了一定的成績，但問題點也很多，改善的空間很很大，為了更好地做好今后的工作，進(jìn)行總結(jié)，提出存在的問題，并計劃改善。
一、 人力資源管理方面
1. 工作紀(jì)律：自開業(yè)來，我們制定了各項規(guī)章制度，在上個季度工作中取得了一定的成效，但本季度規(guī)章制度的執(zhí)行力不夠。工作繁忙大多數(shù)員工都能認(rèn)真積極主動地去做自己的本職工作不計個人得失。但仍然有個別員工工作時間中外出處理個人事情，直接跟主管領(lǐng)導(dǎo)請示，但不填寫請假條報行政部存檔。分析原因有二：一是管理不到位。應(yīng)該充分發(fā)揮部門負(fù)責(zé)人的職能，不但抓好業(yè)務(wù)更要做好員工的綜合管理工作從根本上解決問題;二是工作時間安排松散、不緊湊。個部門的工作安排應(yīng)該張弛有度，充分利用好工作時間。
2. 培訓(xùn)工作：培訓(xùn)工作是多項工作的一個重要組成部分，對此各部門積極
配合行政部完成，總體上看貌似不錯但總感覺沒有達(dá)到預(yù)期效果。分析認(rèn)為，一是有部分員工對于培訓(xùn)工作的認(rèn)識不足，缺乏主動性;二是培訓(xùn)資料欠缺，內(nèi)容不夠生動，反復(fù)講及各內(nèi)容就難免產(chǎn)生厭煩心理。
3. 招聘工作：隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的員工力量很難滿足工作的
需要。所以，網(wǎng)上招聘形式進(jìn)行了招錄工作，計劃國慶節(jié)過后對應(yīng)聘人員進(jìn)一步了解和篩選。
二、 行政工作
1. 由于公司的整體規(guī)劃，x月末將營業(yè)樓二樓租賃給了質(zhì)監(jiān)所，行政部跟站
長室遷移到了營業(yè)大廳，對各部門工作起到了更好的監(jiān)督作用
2. 對外和相關(guān)職能機(jī)關(guān)如工商、稅務(wù)、環(huán)保局、質(zhì)監(jiān)局、銀行等做好溝通
接待工作，以使公司對外工作更為通暢。
3. 對內(nèi)做好辦公用品及其他用品的采購，以節(jié)約降低成本為第一原則。
4. 日常工作及領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性事物基本做到了及時處理及時反饋，在協(xié)
助配合其他部門工作上也堅持做到了積極熱情不越位。
5. 公司相關(guān)證件的辦理、變更如營業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼、稅務(wù)登記證的
企業(yè)法人變更，房產(chǎn)證的辦理及分割。
三、 財務(wù)管理
1. 推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實行科學(xué)公平的薪酬制度;
2. 每月對應(yīng)付賬款的統(tǒng)計與及時上報。
3. 每日營業(yè)款及時存入公司賬戶。
四、 工作中存在的不足
1. 由于行政部工作上上事無巨細(xì)，每項工作主觀上都希望能夠完成得最好，
但由于人力和精力有限，不能把每件事都做到盡善盡美。
2. 對管理知識了解不夠全面，許多工作無法獨立開展。
3. 工作創(chuàng)造性夠，未能發(fā)揮自身特長將工作做到最好。
4. 對工作考慮不夠全面，部分工作完成不夠好，無法切實為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難。
5. 抓制度落實不夠，由于公司事務(wù)繁雜，基本檢查不到位，因而存在一定
的重制度件事，輕制度落實現(xiàn)象。
五、 下季度工作計劃
下季度行政部將從以下幾個方面著手工作:
1. 加強(qiáng)公司制度的執(zhí)行和監(jiān)督。這方面工作有點不盡如人意，存在著一些
反復(fù)會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，所以在今后的工作中，一是抓好員工的
考勤管理;二是做好外出登記;三是嚴(yán)格要求員工上班工作紀(jì)律。
2. 加強(qiáng)培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)機(jī)制。培訓(xùn)工作一直以來做的就不是很扎實，
除了存在以上提到的問題，還有一些欠缺，需要逐步改進(jìn)，所以再今后的培訓(xùn)安排上切合實際，多安排一些生動有趣的培訓(xùn)內(nèi)容。通過各種形式，多種渠道的培訓(xùn)活動，提高員工的整體素質(zhì)。
3. 繼續(xù)配合個各部門工作，協(xié)助處理各種突發(fā)事件。
4. 努力學(xué)習(xí)管理專業(yè)知識，提高自身工作能力。通過多看，多學(xué)，多練來
不斷提高自己的各項水平。
5. 完成公司各部門制度落實情況與實時監(jiān)督，為績效考核提供科學(xué)依據(jù)，
實現(xiàn)績效考核體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。
6. 腳踏實地，努力完成本職工作。立足本職完成各項文書工作，熱情細(xì)心
地完成接待工作。
7. 完成x月份的人員招聘，社保申報等各項行政工作。
8. 完成x月份技術(shù)部設(shè)備的年標(biāo)定。包含資料整理，專家組到站評審間的接待工作。
9. 繼續(xù)積極完成領(lǐng)導(dǎo)及時交辦的其他工作。
10. 到各相關(guān)部門辦理代辦公司的注冊、成立的相關(guān)手續(xù)。
行政管理人員季度績效工作自我總結(jié)范文2：
績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的2017年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實施，x-x月份人力資源部在三個職能部門(財務(wù)行政部人力資源部)進(jìn)行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：
一、職能部考核試行結(jié)果
本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下：
l部門KPI指標(biāo)考核(TP)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。
l崗位工作目標(biāo)考核(IP)：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
l員工工作能力評估(CP)：職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度(如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進(jìn)行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
l員工工作態(tài)度評價(AT)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設(shè)計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標(biāo)時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門TP的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。
3、認(rèn)識問題
根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題
考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2、通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;
比如：最近的的目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。
3、加強(qiáng)溝通：
人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
4、強(qiáng)力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5、與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。
三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路
工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
工作思路：
職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(x-x月)。
x月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。
