發(fā)布時間：2024-04-02 11:28:00
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購的控制要素樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】 物資采購 內部控制 控制環(huán)境 控制活動
一、內部控制概述
內部控制的概念和內涵經(jīng)歷了一個不斷發(fā)展的過程。值得重點關注的是美國COSO委員會1992年提交的研究報告《內部控制——整體框架》，認為內部控制有五個相互聯(lián)系、相互作用的組成要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。雖然在2004年9月，COSO委員會了《企業(yè)風險管理——整合框架》，但《企業(yè)風險管理——整合框架》是在《內部控制——整體框架》的基礎上進行擴展（八個組成要素，即內部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控），將內部控制上升到全面風險管理的高度來認識。但就目前來說，影響最大、應用最廣泛的還是《內部控制——整體框架》。
《內部控制——整體框架》相比之前的內部控制概念有三點發(fā)展：風險評估在內部控制中的重要作用；信息與溝通是強化內部控制的重要途徑；對內部控制系統(tǒng)本身的監(jiān)控是內部控制發(fā)揮作用的關鍵環(huán)節(jié)。本文下面首先介紹這五要素，然后基于這五要素框架進行分析。
1、控制環(huán)境
控制環(huán)境是其內部控制組成要素的基礎，是所有控制方式與方法賴以生存與運行的環(huán)境。它對于塑造企業(yè)文化、提供紀律約束機制和影響員工控制意識有重要作用。影響控制環(huán)境的因素有四個方面：企業(yè)人員的操作、價值觀及能力；管理階層的管理哲學和經(jīng)營風險；管理階層的授權方式及組織人事管理制度；最高當局及董事會對單位管理關注的焦點及指引的方向等。
2、風險評估
每個單位均應評估來自外部和內部的不同風險。評估風險的先決條件是制定目標，各不同階層的目標必須保持一致性。風險評估是指辨認并分析影響目標達成的各種不確定因素，是決定應如何管理的基礎。由于經(jīng)濟、業(yè)務、主管機關和營運環(huán)境不斷變化，風險也隨變化而來，因此辨認并處理這些風險自然就有必要。
3、控制活動
控制活動指確保管理階層指令實現(xiàn)的各種政策和程序。單位各階層和各種職能均參與不同的控制活動，如核準、授權、調節(jié)、審核營業(yè)績效、保證資產(chǎn)安全、職能分工等等。由于單位性質、規(guī)模、組織方式等不同，其控制也有所不同。
4、信息與溝通
信息與溝通是及時、準確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關的各種信息，并使這些信息以適當?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業(yè)內部和外部有關方面的溝通機制等。
5、監(jiān)督
監(jiān)督是一種隨著時間而評估內控制度執(zhí)行質量的過程。這個過程通過持續(xù)監(jiān)督、個別評估及綜合監(jiān)督來完成的。持續(xù)監(jiān)督發(fā)生在經(jīng)營過程中，包括例行管理、監(jiān)督活動以及職工為履行其職務所采取的行為。個別評估的范圍和頻率取決于風險的評估和持續(xù)監(jiān)督程序的有效性。持續(xù)監(jiān)督和個別評估一起進行，稱為綜合監(jiān)督。內控缺陷應向上匯報，而且重大事件要報告給最高管理層或董事會。
二、案例公司物資采購內部控制情況
基于內部控制框架的五要素，我們來分析下案例公司在內部控制方面的績效。針對存在的問題，提供完善建議。
1、案例公司物資內控現(xiàn)狀
目前案例公司采購業(yè)務流程完全采用SEM系統(tǒng)，應用內容包括設計、生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、物資采購、物流配送、安全、質量及售后服務、外協(xié)外包、財務、資金管理和組織人事管理等主營業(yè)務，還包括檔案、文控、法務、企業(yè)標準、知識產(chǎn)權等其他支撐業(yè)務。具體從設計研究院采購指令的下達，到生產(chǎn)管理部采購計劃和訂貨清單的完成，系統(tǒng)電子傳遞到配套部業(yè)務員，由其制定訂貨方案，經(jīng)過分管領導審核之后，再將訂貨方案報企劃部組織的計劃與價格審查小組進行審查。通過審價后，業(yè)務員根據(jù)訂貨方案進行系統(tǒng)電子審批。按照審批權限，各級領導完成電子審批。完成電子審批后，合同管理員根據(jù)合同性質和金額不同，將合同提交相關人員簽字。法律顧問室接到提交的合同文本后進行審查，通過后加蓋合同印章。合同生效后，業(yè)務員做好采購物資的驗收入庫。業(yè)務員按照合同條款及公司規(guī)定履行付款申請，經(jīng)過分管領導對付款項目進行審批，再由業(yè)務員提交付款單，辦理付款事項。然后業(yè)務員持續(xù)跟蹤落實合同執(zhí)行情況，更新合同臺賬，確保采購物資按計劃到貨。物資采購過程完全實現(xiàn)電子化信息傳遞。
2、物資采購中存在的問題
在物資采購流程檢查過程中發(fā)現(xiàn)一些問題，按照《內部控制——整體框架》的五要素框架，這些問題主要是“控制活動”方面的。
（1）配套部統(tǒng)管原材料采購和倉儲業(yè)務，違背不相容職務相分離原則。（2）訂貨申請單由物資采購電子系統(tǒng)自動編號，保持編號的連續(xù)性，但是訂貨單即采購指令（POR）由SEM系統(tǒng)作電子存放，不打印成紙質文檔。入庫單由業(yè)務員自行歸檔，二年以內存放在配套部，二年以上存放在集配中心倉庫中，缺乏集中管理。（3）質量檢驗由品質保證部把關，在入庫驗收及建造過程中對質量問題進行認定，但并沒有全面地將入庫檢驗質量結果與相應的供應商評價相聯(lián)系，而且沒有統(tǒng)計質檢數(shù)據(jù)。（4）入庫單有連續(xù)編號（由物資采購電子系統(tǒng)自動生成），質檢單卻沒有與之對應的編號，只是按照整個項目完成后，由品質保證部按照檢驗項目歸檔，只有項目序號，沒有驗收單的統(tǒng)一編號。（5）合格與不合格產(chǎn)品的驗收記錄都只填寫《采購產(chǎn)品進廠進箱驗收記錄》。表格中有采購員、編號項目，但抽查中發(fā)現(xiàn)有未填寫的情況。驗收中存在的問題只在配套部、供應商、品質保證部三方之間解決，缺乏逐級上報的規(guī)定機制。（6）供應商只按年限分為臨時、正式的客戶，臨時供應商的考察期為一年。分類標準沒有更加細致，因而尚未編制明確的制度規(guī)定或說明，以對各類供應商建立與之相對應的預付款比例政策。（7）資財部很少不定期抽查倉庫在庫物資。盤點制度中缺乏對賬及核對差異調整的會計程序和實物處理程序的規(guī)定。（8）沒有建立全面的對采購后評估程序及發(fā)現(xiàn)問題的責任追究制度。
3、改進物資采購內控的措施
針對案例公司的上述問題，主要有這些方面的改進建議。（1）明確劃分采購部內原材料采購和倉儲業(yè)務的職責，以避免資產(chǎn)管理失控的風險。（2）訂貨單即采購指令（POR）按照規(guī)定打印成紙質文檔，集中歸檔。采購管理部綜合管理員應當監(jiān)督各采購業(yè)務負責人，按照歸檔制度確定歸檔頻率，將相關單據(jù)連續(xù)歸檔。（3）結合質檢數(shù)據(jù)的收集統(tǒng)計分析生成的供應商入庫檢驗質量結果方面的資料，納入到采購后評價體系中。（4）建立和入庫單相對應的連續(xù)編號的入庫質檢單。（5）嚴格按照記錄要求每項填寫。按是否合格分開記錄，并且建立按照問題大小逐級上報各個管理部門的規(guī)定。（6）預付款比例應與供應商評估結果相對應，對各類供應商建立與之相對應的預付款政策。（7）財務要加強和各倉庫進行對賬，年中盤點的時間應由資財部進行不定期抽查。盤點中對于原因清楚的差異，由財務出具賬務處理意見，由采購部出具實務處理意見，根據(jù)重要性水平，分別報相關副總及總經(jīng)理審批。（8）公司應當根據(jù)評估及檢查的情況，進行分析提出相應的缺陷和改進建議，并且組織相關部門進行討論，然后按照編號逐條督辦落實。
三、進一步改進企業(yè)物資內部控制的建議
根據(jù)《內部控制——整體框架》的五要素框架，本文認為，企業(yè)加強物資采購內部控制，至少還要做好以下幾個方面的工作。
1、改善控制環(huán)境
（1）要通過提升人員素質（政治素質和業(yè)務素質）來強化控制環(huán)境的安全性。企業(yè)高層的管理人員應該具備很高的政治素質和業(yè)務素質，否則制定科學合理、嚴謹有序的內控制度就成了一句空話。而制定了內控制度就需要具有相應素質的員工來執(zhí)行，如果人員素質不符合要求，控制措施就會失效。所以，企業(yè)應按照不同崗位的要求，招聘不同學歷和專業(yè)技能的人才競聘上崗，科學合理地安排，使每個職員所擔任的職務與其所具備的素質、能力相稱，使其最大限度地發(fā)揮自身的積極性和能動性，把所擔任的工作做到最好。（2）要強化全員對內控的認識。在激烈的競爭壓力下，企業(yè)較多地強調業(yè)務發(fā)展，一味追求經(jīng)濟目標的實現(xiàn)，不同程度地放松了內部管理。
2、完善組織控制
（1）使不相容職務分離，即經(jīng)營業(yè)務的授權者與執(zhí)行者要分離，執(zhí)行者與記錄者、監(jiān)督者要分離。但要注重把握兩點：一是在決策層內部應有的明確的透明度、合理的權利分割與牽制。二是決策過程中應有的科學程序以及決策與管理體系中應有的結構層次。（2）決策一旦作出，其執(zhí)行過程也必須由不同部門和不同人員相互監(jiān)督和制約。比如采購決策和具體執(zhí)行采購的人要分離。
3、加強企業(yè)內部稽核
物資采購內部控制是否能做好，持續(xù)監(jiān)督非常重要。必須切實加強考核、監(jiān)督、制約機制，避免有制度不執(zhí)行的問題。很多案例表明，一些問題的發(fā)生，并不是因為沒有制度，而是沒有嚴格執(zhí)行制度。
反過來，監(jiān)督過程也能發(fā)現(xiàn)內部控制制度存在的問題，為完善內部控制制度指出方向。事實上，各行業(yè)以及同一行業(yè)的不同企業(yè)都有自己的特色，各企業(yè)要切實制定適合自己企業(yè)的內控制度，否則制度與執(zhí)行實際情況的矛盾會影響制度的嚴肅性和權威性。
【參考文獻】
[1] 周天雪：加強企業(yè)內部控制制度的思考[J].太原城市職業(yè)技術學院學報，2009（3）.
[2] 錢屹?。含F(xiàn)代企業(yè)內部控制制度探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（1）.
【關鍵詞】內部控制；B2C；價值鏈
一、引言
從19世紀30年代產(chǎn)生內部控制思想以來，理論界和企業(yè)界都不斷進行了研究和實踐，經(jīng)歷了內部牽制、內部會計控制、內部控制三要素、內部控制五要素和企業(yè)風險管理五個過程。這些理論關于內部控制的研究基本上是基于審計的角度，并將其作為一種審計方法對待，更多關注的是它在保障會計信息可靠性和準確性及防錯防弊方面的功能，而忽視了企業(yè)的存在在于創(chuàng)造價值的本質。
邁克爾?波特教授在1985年提出的價值鏈的概念。他認為企業(yè)的價值創(chuàng)造是由一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動（包括內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等）和輔助活動（包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等）兩類，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。近年來基于價值鏈的內部控制受到了重視，如李心合（2007）認為與財務報告導向的內部控制所不同的是，作為管理方法的內部控制在功能上是服從價值創(chuàng)造的；趙保卿（2005）認為價值鏈管理理論應作為一種確定企業(yè)競爭優(yōu)勢及尋找競爭方法以增強企業(yè)實力的基本工具，可以為內部控制目標定位提供全新的研究思路，并提出了包括控制目標、控制環(huán)境、控制機制、控制系統(tǒng)的基本要素、控制內容和控制方法的內部控制模型；田中禾，周云（2009）在《價值創(chuàng)造型內部控制系統(tǒng)框架及運作研究》中以COSO報告的內部控制框架為基礎，從企業(yè)價值創(chuàng)造的角度提出了價值創(chuàng)造型內部控制系統(tǒng)的設計思路及基本框架，并對該系統(tǒng)的運作方法進行了探討，以期從內部控制操作層面實現(xiàn)企業(yè)價值最大化戰(zhàn)略目標。這些從企業(yè)價值鏈的角度對內部控制的研究對我們研究B2C企業(yè)的內部控制提供了一定的理論借鑒，本文將從價值鏈的角度分析B2C企業(yè)的內部控制的模型及其關鍵點。
二、B2C企業(yè)的價值鏈
電子商務從廣義上說，是指以電子設備為媒介進行的商務活動；從狹義上說，是指以計算機網(wǎng)絡為基礎所進行的各種商務活動，包括商品和服務的提供者、廣告商、消費者、中介商等有關各方行為的總和。電子商務根據(jù)的不同的標準有不同的分類，根據(jù)交易對象的不同，電子商務可劃分為三種典型的模式：B2B（企業(yè)對企業(yè)）模式、B2C（企業(yè)對消費者）模式和C2C（消費者對消費者）模式。B2C的典型應用是網(wǎng)上購物，它隨著WWW網(wǎng)的出現(xiàn)迅速發(fā)展起來，依靠因特網(wǎng)提供從書籍、電子產(chǎn)品、服裝等各種產(chǎn)品的消費信息和購買服務，使得企業(yè)可以突破地域的限制向全國甚至全世界的消費者銷售商品，這和傳統(tǒng)具有地域限制的零售企業(yè)有很大的不同。
電子商務特別是B2C模式在經(jīng)歷了2007年的金融危機后迅速發(fā)展，據(jù)易觀國際的電子商務報告：2010年中國B2C網(wǎng)上零售市場規(guī)模已經(jīng)突破1000億元，達到1040億元，環(huán)比增長373%，而到2013年，市場規(guī)模將達到6500億元。像易趣、當當、京東商城等B2C的電子商務企業(yè)或平臺也快速發(fā)展。這些B2C企業(yè)的價值鏈模型如圖2-1所示：企業(yè)的基礎活動主要包括：商品的采購，信息的（一般是通過企業(yè)的電子商務網(wǎng)站），物流的配送（電子商務企業(yè)可以通過自己的物流系統(tǒng)以及和物流企業(yè)合作的方式進行貨物的配送），客戶服務（主要包括在線解決客戶對商品的疑問、貨物的調換、商品的售后服務）；支持活動主要包括人力資源活動（根據(jù)公司的需要進行招聘、員工培訓等），基礎設施（主要包括企業(yè)的網(wǎng)絡設備、信息系統(tǒng)），財務管理（對企業(yè)的現(xiàn)金，應付貨款以及應收賬款的管理），合作企業(yè)管理（主要對公司的供貨商、物流合作企業(yè)以及金融合作企業(yè)的管理），倉儲管理。
三、B2C企業(yè)內部控制分析
1.內部控制的目標
（1）采購有正確的授權：根據(jù)產(chǎn)品的銷售狀況、庫存狀況等制定合理的采購計劃，采購企業(yè)應該經(jīng)過公司嚴格的篩選，采購活動必須得到管理者的授權；（2）確保資產(chǎn)沒有未授權的使用：主要是企業(yè)的現(xiàn)金、企業(yè)的通信設備以及企業(yè)商品的使用應該符合公司的規(guī)定；（3）交易被準確、完整、合理的記錄和披露：主要是保證企業(yè)信息系統(tǒng)的安全，不被企業(yè)內部和外部人員破壞篡改，同時及時的向企業(yè)各個部門公布；（4）保證客戶良好的購物體驗：主要包括企業(yè)網(wǎng)站的建設符合客戶需求，配送人員對客戶良好的服務態(tài)度等。
2.內控制的要素
根據(jù)COSO框架，內部控制劃分為五個重要的關聯(lián)要素，它們是：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。每個要素均承載了內部控制的目標。（1）控制環(huán)境：是其他一切要素的核心，為內部控制提供了前提和結構。電子商務企業(yè)可以采取以下措施建立良好的內部控制環(huán)境：建立公司合規(guī)部，主要確保公司嚴格執(zhí)行各項法律法規(guī)，為公司提供合規(guī)方面的法律建議等；建立了內部審計委員會，其成員包括監(jiān)事會主席、股東代表和非管理層員工代表；制定了企業(yè)員工行為指導，指導應該涵蓋對上至管理層下至員工的基本行為要求，主要包括如何避免利益沖突、如何處理公司財產(chǎn)、信息處理的方法、如何對不公平的待遇進行投訴、怎樣對公司的發(fā)展提出建議意見等等。（2）風險評估：企業(yè)經(jīng)營存在風險，風險評估就是識別、分析企業(yè)的相關風險以實現(xiàn)其既定目標，是風險管理的基礎。B2C企業(yè)可以根據(jù)風險出現(xiàn)的概率和風險對企業(yè)造成的影響程度分為低風險、中等風險和高風險，然后根據(jù)風險的大小采取不同的應對措施。（3）控制活動：是針對企業(yè)既定目標采取的政策和流程的控制。電子商務企業(yè)應該制定嚴格的采購和財務制度，要對接觸消費者的一線快遞人員實行嚴格的考核評估淘汰制度，同時控制活動是合理控制風險的手段，對企業(yè)面臨的風險特別是高風險要采取合理的控制手段。（4）信息與溝通：建立以訂單為中心的從客戶下單到訂單的接受處理、出貨、配送、收款和庫存的信息系統(tǒng)，同時該系統(tǒng)要和采購部門、售后服務部門以及客戶調換貨物部門等建立暢通的銜接系統(tǒng)，使得各個部門能夠共享這些基礎的信息。（5）監(jiān)督：要定期對訂單和客戶簽收進行核對，對記錄資料和實物資產(chǎn)進行核對；根據(jù)客戶對企業(yè)網(wǎng)站、配貨人員等的評價對企業(yè)的技術人員和配貨人員進行監(jiān)督，同時還可以利用外部資訊來驗證內部產(chǎn)生資訊的正確性或識別問題所在。
3.基于價值鏈的內部控制關鍵點
根據(jù)電子商務的價值鏈模型分析B2C企業(yè)內部控制的鍵控制點有：（1）采購和應付賬款的控制：B2C企業(yè)是新型的零售企業(yè)，其采購活動特點是采購量大、種類多，是企業(yè)的基本活動之一。采購與應付賬款內部控制的目標主要有以下五點：1）保證購采購貨物與銷售的要求相一致，防止盲目采購和超儲積壓的發(fā)生。2）保證資金支付后獲得相應的貨物，并對采購貨物做好相應的記錄，防止發(fā)生采購付款過程欺詐行為。3）合理揭示采購業(yè)務中所享有的折扣，防止有人將企業(yè)享有的各種折扣據(jù)為己有。4）保證應計負債的合理計算。為了達到上述目標，企業(yè)應該采取以下流程對采購活動進行控制：決定應購入產(chǎn)品的種類及數(shù)量、最適宜的采購時間與采購方式，辦理訂購手續(xù)，簽訂購買合同，驗收到貨并填制驗收單，處理購貨退回及折扣事項；根據(jù)購買合同規(guī)定如期結算貨款，采購憑證送交會計部門入賬，同時要將采購工作與驗收記錄及付款結算分開進行，通過設置不同崗位和人員負責。（2）配送、客戶簽單和庫存的控制：該過程的主要目標是保證。1）客戶訂單和客戶簽單相一致，保證貨物能夠按照訂單的要求準確完整的送達客戶。2）貨物的記錄庫存和實際庫存相一致，保證企業(yè)資產(chǎn)的完全。為了達到這兩個目標，其控制過程如下圖所示：客戶下單倉儲部要按客戶的訂單的要求打包給配送部門，配送人員要準確的把貨物送給消費者并要求消費者簽單，配貨人員再把客戶簽收單反饋給倉儲部門，倉儲部門再根據(jù)反饋的簽收單據(jù)修改存貨的記錄。
（3）貨幣資金和應收賬款的控制：B2C企業(yè)和傳統(tǒng)的零售企業(yè)應收賬款的方式有所不同，B2C企業(yè)主要有兩種收款途徑：客戶利用網(wǎng)絡銀行等電子方式付款給第三方然后由客戶收貨確認后第三方付款和由配送人員收款兩種。控制要達到以下目標。1）保證應收賬款的及時回收及貨幣資金的安全與完整，包括第三方代收的貨款和配送人員代收的貨款，防止收到現(xiàn)金不入賬的現(xiàn)象發(fā)生；2）確保現(xiàn)金和銀行存款記錄的真實可靠；3）確保銷售與收款業(yè)務的真實與合法，對收款等有關的會計記錄要真實完整；4）保證銷售退回和折扣手續(xù)齊備，記錄真實完整。
為了實現(xiàn)以上目標，企業(yè)應該采取以下手段：（1）IT信息控制：根據(jù)倉儲部門的存貨、配送部門的客戶簽單等建立企業(yè)完整資金流量信息系統(tǒng)，做到企業(yè)的每一筆資金都有清晰完整的記錄；（2）不相容職責崗位、人員分離控制：如由不負責應付賬款與現(xiàn)金支付職能的員工調節(jié)銀行對賬單與現(xiàn)金賬戶，及調查長期未兌現(xiàn)的支票等。（3）定期對資金流量中的現(xiàn)存資金和實際的企業(yè)留存現(xiàn)金以及銀行存款進行比較，看是否存在差異，如果存在差異應該找出差異產(chǎn)生的原因，并及時進行校隊。
參考文獻：
[1]李心合.內部控制:從財務報告導向到價值創(chuàng)造導向[J].會計研究,2007(4).
關鍵詞：政府采購 內部控制 監(jiān)督
0 引言
我國自實行政府采購以來，取得了豐碩的成就，為國家節(jié)約了很多資金，采購規(guī)模每年不斷擴大。1998年，全國實行政府采購的規(guī)模為31億元，2009年擴大到6000億元，隨著政府采購規(guī)模的擴大，諸多的問題都暴露出來了，比如采購成本不但沒有降低反而有所提高，采購貨物或服務的質量不但沒有達到預期效果反而有所降低等等。造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，如采購的監(jiān)督不到位使得采購人員發(fā)生尋租行為；由于采購人員的綜合素質不夠高導致采購效率和效益偏低等。隨著我國加入wto，即將加入wto的《政府采購協(xié)議》，我國政府采購人員的素質不高成了制約我國政府采購 發(fā)展 的關鍵因素之一。要促進我國的政府采購與國際接軌，提高我國政府采購的效率和效益，大力加強政府采購內控制度迫在眉睫。
1 建章健制，保證采購業(yè)務有章可循，事前監(jiān)督準備工作
首先，根據(jù)《政府采購法》和各地區(qū)的政府采的特點和流程，制定《部門單位政府采購工作制度》，要求各部門單位成立政府采購辦公室，依法監(jiān)督和管理本單位政府采購活動，強化內部監(jiān)督制約。其次，建立健全與社會主義市場 經(jīng)濟 體制相適應的政府采購 教育 制度，用制度保障對政府采購工作人員的教育。三是建立政府采購監(jiān)督制度，以貫徹《
4 筑牢思想道德防線，構建采購內部管理和控制的優(yōu)質化軟環(huán)境
采購內部管理和控制的好壞，直接影響著采購內部制度的控制和法規(guī)的執(zhí)行效果。有些采購人或集中采購機構及采購機構，通常只是詳細規(guī)定崗位職責、權責分配、業(yè)務流程、信息溝通、履約措施等硬性控制內容，很少具體描述上述軟性控制要素，也沒有日常工作中意識到通過“高層的聲音”倡導和培育軟性控制環(huán)境的概念。特別是要強化決策層、具體管理者和直接操作機構的風險管理理念，職業(yè)道德、職業(yè)操守和價值觀念、勝任能力等軟性控制要素的提升是做好采購工作的前提。一是從講 政治 的高度提高政府采購工作人員的認識，把立黨為公、執(zhí)政為民，保持黨的先進性和純潔性的宣傳 教育 活動，納入政府采購的總體部署。二是以提高政府采購工作人員的群眾意識、自律意識，開展專題教育，使政府采購工作人員在是非面前增強辨別能力；在誘惑面前增強自控能力；在警示面前增強悔過能力。三是抓好典型示范教育，評選和表彰那些時刻把人民群眾利益擺在頭等位置的單位和個人，大力營造良好的政府采購環(huán)境。
5 重視成本效益原則，做好政府采購內部成本的控制
實施采購內部控制必然會發(fā)生控制成本，這就需要在設計采購內部控制體系時，以防范風險和提高效率為出發(fā)點，評估采購風險嚴重程度和發(fā)生頻率，遵循成本效益原則，采取 經(jīng)濟 、有效風險對策和控制措施，尋求控制效果、控制成本和風險損失的最優(yōu)組合。有些地區(qū)和基層采購機構在建立內部控制體系時不辨析和評估本區(qū)域的現(xiàn)實和潛在風險，也不根據(jù)風險的嚴重程度、發(fā)生頻率及其損失規(guī)模決定可接受的控制成本，而是單純追求減少控制程序、簡化控制措施、提高控制效率，這種“偷工減料”的內部控制體系，既不能實現(xiàn)規(guī)避采購風險的控制效果，也不符合成本效益原則的固有涵義。把采購內部權力的約束和分配以及制衡當成一件大事來抓，保證所開展的采購活動獨立性、廉潔型和高效益性。克服單方面權力過大和過于集中的弊端，解決好權、利、責的三方對稱關系。
參考 文獻 ：
[1]高建華，王奇璋.加強政府采購領域制度建設.經(jīng)濟日報.2007.10.19.
[2]曲晶.政府采購制度研究《 交通 財會》，2001年第10期.
【關鍵詞】企業(yè)采購；物流成本；降低；策略
1.前言
加強物流成本管理，不僅可以降低采購物流成本，而且可以保證企業(yè)物資供應，對企業(yè)整個采購活動進行計劃、組織、指揮以及協(xié)調與控制，最終提高物流活動的經(jīng)濟效益。通過企業(yè)采購物流成本，可以達到提高采購物流活動效率的目的，進而提高企業(yè)綜合競爭力。物流成本管理的目的是，通過有效把握物流成本，并利用物流要素之間的效益背反關系而組織物流活動，進而有效的加強對物流活動費用支出的有效控制，降低物流物化勞動以及活勞動的消耗，從而降低物流成本，最終實現(xiàn)提高企業(yè)和社會經(jīng)濟效益的目的。
2.目前我國企業(yè)采購物流成本的現(xiàn)狀
目前，我國的物流系統(tǒng)發(fā)展還不完善，仍存在著許多問題，尤其是各環(huán)節(jié)的銜接較差，造成運轉效率過低等問題。我國的采購物流水平，與發(fā)達國家相比，在物流成本方面、運轉效率、周轉速度方面以及產(chǎn)業(yè)化方面存在較大差距。根據(jù)資料顯示，我國商品的總成本中，物流費用已占到百分之四十，造成物流成本不斷上升，并且存在物流組織不合理的現(xiàn)象，致使相當數(shù)量的商品不能及時送達用戶手中，不能夠滿足市場需求的變化。此外，在物流業(yè)管理的過程中，因各個管理部門之間的體制及機制性的原因，限制了物流業(yè)的發(fā)展，進而直接影響了我國整個企業(yè)經(jīng)濟效益。
3.影響企業(yè)采購物流成本的因素
影響企業(yè)采購物流成本的因素有許多，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）低效的物流轉接
目前，物流轉接效率偏低的問題已經(jīng)成為造成物流成本過高的首要因素。由于物流轉接效率偏低，造成物流市場運輸周期長、迂回運輸偏多、企業(yè)績效低，導致了物流成本的提高，這是物流企業(yè)在經(jīng)營過程中很突出的問題。企業(yè)的產(chǎn)品要想送達市場，需要通過各種途徑運輸，而因物流轉接效率偏低的問題，使產(chǎn)品在每一次中轉都會增加成本，從而增加了產(chǎn)品的成本，同時也影響了整體的社會價值。
（2）不合理的公路收費
如今不合理的公路收費已成為造成運輸物流成本高的重要因素。公路，作為公共設施，已經(jīng)成了最賺錢的盈利工具，而代表國家公眾管理公路的管理機構自然就成為了利益的最大受益者。一些部門因手握重權就可以制定法規(guī)，確立市場規(guī)則以及收費價格等，將國家的利益部門化與公司化，向過路車收取不合理的公路費。盡管我國逐步開始對公路三亂現(xiàn)象進行治理，但公路三亂現(xiàn)象仍然非常嚴重。正是由于過多的公路收費，提高了產(chǎn)品的物流成本，從而制約了我國物流行業(yè)的發(fā)展。
（3）亂收費、亂罰款、進城難、限制多等因素
近年來，亂收費、亂罰款、進城難、限制多等因素已成為物流業(yè)的突出問題，而這些收費成本最終都算進了產(chǎn)品的物流成本之中，導致了產(chǎn)品的物流成本的提高。
（4）重復征稅
重復征稅是導致物流成本過高的另一個重要原因。我國稅收制度存在所得稅、流轉稅、所得稅、財產(chǎn)稅以及行為稅四大類稅系，而各稅系之中涉及物流業(yè)的稅種有十幾項。因而，物流行業(yè)的稅費是所有競爭行業(yè)中最高的，而稅收是物流過程中的特殊的成本，重復征稅最終導致了物流成本過高。
4.企業(yè)降低采購物流成本的常用方法
（1）ABC層次系統(tǒng)方法
ABC層次系統(tǒng)方法把采購成本分為A、B、C類，A類采購成本占所有總采購成本的價值比較大，屬于高值采購成本，通常在采購總值的70%左右，管理好A類采購成本對于降低總采購成本發(fā)揮著重要作用。A類采購成本數(shù)量比較少，約占總成本數(shù)量的15%-20%之間。B類采購成本屬于中值采購成本，一般約占采購總值的20%左右，其數(shù)量是處于居中地位，通常是在30%到40%之間。C類采購成本均屬于低值采購成本，通常在采購總值中占10%左右，其數(shù)量比較多，一般占總采購成本數(shù)量的60%-70%之間。
（2）在采購計劃制定階段有效控制成本
作為企業(yè)，一定要在采購認證計劃和采購訂單計劃制定時，就采取有效的措施進行采購物流成本控制。在以準確分析需求的前提下，從整體出發(fā)，有效對比認證容量和認證量，及時提交分析結果，合理提出相關對策，全面考慮市場變動，判斷認證的可行性，明確認證物料數(shù)量及其時間，來保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。
（3）采購階段的成本控制
企業(yè)應該從材料成本、采購管理成本、存儲成本、缺貨成本等多方面進行成本控制，并且不斷加強采購監(jiān)控力度，在企業(yè)采購物流的各個環(huán)節(jié)都能做到及時監(jiān)督，檢查采購訂單計劃，監(jiān)控供貨商、價格、性能、質量等內容。
5.企業(yè)采購物流成本降低的有效策略
企業(yè)的采購物流成本直接影響著企業(yè)總成本的高低，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)揮著的舉足輕重的作用，因此，有效降低企業(yè)的采購物流成本是十分必要的。作為企業(yè)自身，一定要采取有效的策略和方法，有效降低企業(yè)的采購物流成本，企業(yè)采購物流成本降低的策略主要有以下幾種：
5.1在采購認證計劃的制定中控制成本
在采購認證計劃的制定過程當中，企業(yè)應當高度重視成本的控制，需要注意的是：其一，在準確的需求分析前提下，對認證容量與認證量加以對比。在剩余認證需求方面，應當將分析及時的向采購認證人員提交，盡快尋找容量于采購環(huán)境以外的社會供應群體中，以最大限度的保證生產(chǎn)的順利開展；其二，綜合平衡，也就是由整體出發(fā)，對生產(chǎn)、市場、物料生命周期以及認證容量等諸多要素進行全面考慮，對認證需求的可行性進行分析，借助于認證計劃的調整，盡可能滿足認證的迫切需求；其三，應當對認證計劃制定中所涉及到的基本要素予以明確，并且還要明確認證時間和認證物料數(shù)量，以便于充分的保證其時效性和及時性。
5.2在采購訂單計劃的制定中控制成本
在采購訂單計劃的制定過程中，需要加強成本的控制，應當注意的問題主要包括：（1）控制采購成本的重要前提是制定合理且準確的訂單計劃，需要熟悉的了解生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃、市場部門的銷=銷售計劃及需求計劃，全面的掌握在一個供應時間內企業(yè)的實際需求，對供應原材料市場的變化趨勢進行準確的預測，以便于切實達到在對企業(yè)原材料需求予以滿足的基礎上，盡可能將采購資金占用減少；（2）全面的分析資源市場，綜合考慮訂單容量、生產(chǎn)以及市場等相關影響要素，對材料訂單需求的可行性進行分析，如果需要還可以適當?shù)恼{整訂單計劃，提交訂單需求給認證計劃的制定者，同時確認是否能夠根據(jù)固定的數(shù)量和時間交貨；（3）掌握訂單計劃制定中的下單時間和下單數(shù)量。
5.3加強控制缺貨成本及采購管理成本控制
所謂缺貨成本具體指的是因供貨中斷亦或是存貨耗盡等原因而無法滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營需要所導致的經(jīng)濟損失。通常缺貨成本的降低是以平均存貨儲存量的增加所形成存儲成本為代價，所以，必須謹慎的考慮缺貨成本對發(fā)生采購決策行為可能帶來的影響，應當與其他有關采購決策成本有機的結合起來，以便于權衡得失，將允許的最大庫存缺貨水平得出；而采購管理成本則指的是組織采購中所發(fā)生的各項費用，采購管理成本主要是由辦公費用、人力成本、信息傳遞費用和差旅費用構成，在控制采購管理成本中要貫穿“以人為本”的理念，真正的將采購人員選好。除此之外，為了能夠對企業(yè)的物流采購成本有效的加以控制，那么就必須最大限度的加強采購監(jiān)控，主要包括檢查監(jiān)督訂貨計劃以及監(jiān)督控制采購計劃，比如對質量和性能的監(jiān)控、對價格的監(jiān)控以及對供貨商的監(jiān)控等。
6.結束語
綜上所述，企業(yè)采購是一項復雜的系統(tǒng)工程，處于一切企業(yè)活動的最前端，是企業(yè)所有活動得以開展的前提條件。如果企業(yè)的采購環(huán)節(jié)不能順利進行，將直接影響其他生產(chǎn)活動的開展。除此之外，企業(yè)的采購成本在企業(yè)總成本中占有很大比例，有效降低企業(yè)的采購物流成本，對于總成本的減少也發(fā)揮著十分重要的意義。因此，國家一定要大力發(fā)展和出臺相關政策，不斷完善相關制度。作為企業(yè)自身，也應該有效采取各種減少企業(yè)采購物流成本的策略，從采購認證計劃、采購訂單計劃、材料成本、采購管理成本、存儲成本、缺貨成本等多方面控制成本，加強采購監(jiān)控，從實質上，降低企業(yè)的采購物流成本，提升企業(yè)自身的綜合實力。
參考文獻：
[1]張洋.企業(yè)采購物流成本降低問題策略研究[J].才智，2011（34）.
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關鍵詞：五力模型 高校 物資采購 內部控制
我國高校物資采購內部控制五要素包括：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。將“五力模型”的核心理念與高校物資采購內部控制相結合，可以進一步完善高校物資采購內部控制制度，有利于提高學校物資采購水平，購回價廉物美的商品，促進高校健康穩(wěn)定發(fā)展。
一、當前高校物資采購內部控制存在的主要問題
（一）物資采購內部控制的設計、運行不完善
當前高校物資采購內部控制設計存在不足：一方面，我國沒有專門制定高校物資采購的相關法律法規(guī)；另一方面，高校在自己制定有關物資采購規(guī)定時，仍然存在許多不足之處，沒有一套完整的高校物資采購內部控制制度。因此，高校在物資采購過程中缺乏有效約束、存在著不少漏洞，在具體實施物資采購活動時運行效果不佳。例如，有些高校對物資采購內部控制有許多誤解，認為加強內部控制影響了辦事效率，使得部分高校的物資采購內部控制制度流于形式。
（二）物資采購的風險控制不完善
高校物資采購活動的風險主要有：采購計劃不合理，供貨商選擇不當，采購驗收不規(guī)范等。例如，有些高校沒有完全按照采購計劃、采購申請單進行物資采購；對于設備、教材、圖書等大宗物資，沒有采用公開招標的方式確定供貨商；沒有設置專門人員根據(jù)采購貨運單、發(fā)票、合同副本、價格申報單、采購計劃進行驗收入庫等。
（三）物資采購的購買環(huán)節(jié)不規(guī)范
高校物資采購環(huán)節(jié)的請購、審批環(huán)節(jié)不規(guī)范，供貨商的評估、準入制度不科學，采購方式不合理，采購定價機制不合理，合同簽訂不規(guī)范，采購物資驗收不規(guī)范等。例如，有些高校在物資采購過程中，由于對所購物資、設備的市場調查不夠，對供貨商履約能力的了解不全等，導致部份供貨合同無法履行的風險，給學校造成不小的經(jīng)濟損失。
（四）物資采購的付款環(huán)節(jié)不規(guī)范
高校物資采購的付款程序、職責不規(guī)范，對預付賬款、大額資金沒有定期核查，會計系統(tǒng)控制不嚴格，物資采購的退貨制度不規(guī)范等。例如，有些高校在物資采購過程中，會計記錄、采購記錄與倉庫記錄核對不一致；沒有指定專人定期與供貨商核對債權債務；沒有嚴格審核資金預算、合同、相關單證、審批程序等內容，就給供貨商辦理了貨款結算，承擔了許多財務風險。
二、波特五力模型的核心理念與運用
（一）五力模型的核心理念
波特于20世紀80年代初提出：各行各業(yè)都存在著決定其競爭能力的五種力量，這五種力量互相制約互相促進，共同影響著行業(yè)的發(fā)展。它們是：行業(yè)新進入者的威脅，供應商的議價能力，購買商的議價能力，替代品的威脅，同業(yè)競爭者的竟爭強度。通過分析五種力量的此消彼長，可以客觀地分析自身所處的外部環(huán)境和自身的內在競爭能力。
（二）五力模型的運用
五力模型的核心理念適用于各行各業(yè)，本文從高校物資采購內部控制的視角，對五種力量進行分析研討：監(jiān)管部門（教育、財政、紀檢、審計等部門）、使用部門（教學、實驗、科研、飯?zhí)玫炔块T）、供貨商（教學設備、實驗設備、飯?zhí)梦镔Y等供貨商）、同業(yè)競爭供貨商（個體、集體、股份制等）、高校采購部門（學校招投標管理中心、紀檢審計、后勤采購部等）。它們分別對應的五種力量是：監(jiān)管部門的監(jiān)督能力、物資使用部門的評價能力、供貨商的議價能力、同業(yè)竟爭供貨商的竟爭能力、高校物資采購部門的執(zhí)行能力。這五種力量與內部控制五要素互相影響互相作用，共同促進高校物資采購內部控制的日益完善，從而為學校購回價廉物美的商品。
三、五力模型對高校物資采購內部控制的影響分析
眾所周知，高校物資采購內部控制的五要素是：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監(jiān)督。其中：內部環(huán)境是實施內部控制的基礎，風險評估是實施內部控制的重要環(huán)節(jié)，控制活動是實施內部控制的具體方式，信息與溝通是實施內部控制的重要條件，內部監(jiān)督是實施內部控制的重要保證。而五力模型與內部控制五要素的關系密切，它們之間形成了一種完美的結合，共同影響高校物資采購內部控制的建設。
（一）上級監(jiān)管部門
高校物資采購的監(jiān)管部門主要有：教育、財政、紀檢、審計等部門。它們代表政府的相關職能部門，對高校物資采購實行全方位監(jiān)督，處處體現(xiàn)了監(jiān)督能力。例如，財政部門對高校物資采購資金實行預算控制；紀檢審計部門，對高校物資采購部門的內部環(huán)境建設、物資采購活動過程、內部監(jiān)督的效果進行風險評估等。
（二）物資使用部門
高校物資的使用部門主要有：教學、實驗、科研、后勤處飯?zhí)玫炔块T。它們代表學校不同的部門，對學校采購回來的物資、設備的性能、質量、價格等進行客觀評價，體現(xiàn)了對所購物資的評價能力。例如，教學部門對教學設備的優(yōu)劣、價格的高低可以提出評價意見，體現(xiàn)了內部監(jiān)督員的身份。而他們在使用教學設備時最有發(fā)言權，他們的反饋意見，對于教學設備的采購活動，進行風險評估具有重要參考價值。凡此種種，處處都體現(xiàn)出信息與溝通的元素。
（三）物資供貨商
供貨商主要有：教學、實驗、科研、飯?zhí)梦镔Y等供貨商。他們體現(xiàn)了對商品、物資的議價能力。供貨商是高校物資采購的客體；如何準確科學地選擇供貨商，是物資采購成功與否的關鍵。因此，在選擇供貨商時，一般要了解供貨商的內部環(huán)境，特別是其法人治理結構、企業(yè)文化等內在價值；以便進行風險評估，防范未然。通過公開招投標方式選擇供貨商，以便購回價廉物美的商品。所有這些工作都依賴于良好的信息與溝通，并且進行有效的內部監(jiān)督。
（四）同業(yè)競爭供貨商
同業(yè)競爭者主要有：個體、集體、股份制的各種供貨商群體。在各種各樣的同業(yè)競爭供貨商中，他們?yōu)榱四軌蛟诟咝Ｎ镔Y采購中竟標成功，往往會通過展示自己產(chǎn)品性能、價格優(yōu)勢、服務質量等來體現(xiàn)各自商品的竟爭能力。高校物資采購部門可以對他們進行風險評估，加強彼此的信息與溝通。例如，筆者所在高校飯?zhí)?，學校物資采購部門每半年舉行一次公開招投標，通過公平竟爭的方式選擇供貨商。對于大宗食品材料，必需選擇兩個以上供貨商為飯?zhí)锰峁┩愂称?，以利于他們進行同業(yè)竟爭，為飯?zhí)锰峁﹥r廉物美的食品材料。
（五）高校物資采購部門
高校物資采購的主要參與者：學校招投標管理中心、紀檢審計、實驗與設備處、后勤采購部等。高校物資采購部門要加強自身建設，不斷完善其內部環(huán)境，正如“打鐵還需自身硬”。在進行物資采購過程中搞好建章立制工作，加強勤政廉政建設，自覺接受全校師生員工的監(jiān)督。例如在進行物資、設備公開招投標中，要認真執(zhí)行“公平、公正、公開”的原則選擇供貨商，嚴格實行貨比三家，優(yōu)中選優(yōu)的原則。學校紀檢、審計要全程參與物資采購過程的控制活動，進行風險評估工作，搞好內部監(jiān)督。
四、完善高校物資采購內部控制的具體措施
前述五力模型的“五力”分別為：高校監(jiān)管部門的監(jiān)督能力、物資使用部門的評價能力、供貨商的議價能力、同業(yè)竟爭供貨商的竟爭能力、高校物資采購部門的執(zhí)行能力。筆者認為：前四種力量都是外力，后一種力量是內力；內力是事物發(fā)展變化的根據(jù)，外力是事物發(fā)展變化的條件，外力通過內力起作用。因此，我們高校物資采購部門要不斷苦練內力，特別是不斷完善高校物資采購內部控制制度，把物資采購的“權力關進制度的籠子里”；打造一支堅強有力的、高效的物資采購執(zhí)行力隊伍。具體措施如下：
（一）加強高校物資采購部門的內部環(huán)境建設
內部環(huán)境規(guī)定一個單位的紀律和架構，影響經(jīng)營管理目標的制定，是實施內部控制的基礎。它包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、企業(yè)文化等。例如，可以在高校專門設立招投標管理中心，配備相關精干人員，具體負責全校物資采購工作。并結合學校實際情況制定《高校物資采購管理辦法》、《高校招投標工作人員管理規(guī)定》、《高校招投標合同管理辦法》、《高校物資采購評審專家管理辦法》等相關法規(guī)，做到有法可依，有規(guī)可循，規(guī)范采購。
（二）加強高校物資采購的風險評估工作
風險評估是高校物資采購部門及時識別、科學分析物資采購活動中與實現(xiàn)控制目標相關的風險，確定風險應對策略，是實施內部控制的重要環(huán)節(jié)。主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。高校物資采購歷來是一項重要而敏感的工作，平時應深入基層多搞調查研究，了解市場信息，掌握物價變動情況；加強與相關物資采購行業(yè)以及客戶群的聯(lián)系；對相關采購物資搞好目標設定，進行風險識別和分析，做好風險應對策略和預案，將可能發(fā)生的損失降到最低限度。
（三）加強高校物資采購過程的控制活動
控制活動是根據(jù)風險應對策略，采取相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內，是實施內部控制的具體方式。包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制等。例如，筆者所在高校飯?zhí)迷谖镔Y采購過程中的做法是：在學校招投標管理中心領導下，由紀檢、審計人員全程參與物資采購工作，后勤處采購部做好日常管理工作，組織供貨商撰寫標書，將飯?zhí)梦镔Y采購信息公布于校園網(wǎng)，整個過程公開、透明。學校后勤財務科根據(jù)招投標合同、物資請購單等做好貨款結算工作。飯?zhí)脗}管部門根據(jù)物資請購單、送貨單、貨款結算單等進行驗收入庫，整個物資采購過程規(guī)范有序進行。
（四）加強高校物資采購工作的信息與溝通
信息與溝通是及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在方方面面有效溝通，是實施內部控制的重要條件。包括信息質量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制。例如，高校物資采購部門可以利用校園網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)的信息；或者經(jīng)常深入基層，到物資市場第一線去收集整理信息。保持高校內外之間的物資、設備供需雙方的信息通暢。充分了解廠家的誠信度、產(chǎn)品的技術性能、價格等方面的資訊。總之，高校物資采購部門要深入市場、調查研究、了解信息，搞好高校采購部門與物資供貨商之間的信息與溝通。
（五）健全高校物資采購的內部監(jiān)督機制
內部監(jiān)督是對高校物資采購內部控制的建立、實施情況進行的監(jiān)督檢查，評價其內部控制設計和實施是否有效，是實施內部控制的重要保證。包括以學校紀檢審計為主的日常監(jiān)督和各種專項監(jiān)督兩方面。在加強高校物資采購監(jiān)督體系的同時，要不斷健全物資采購監(jiān)督的法律體系建設。例如，高校應制定與《政府采購法實施條例》相配套的《高校物資采購管理辦法》、《高校招投標工作人員管理規(guī)定》、《高校招投標合同管理辦法》、《高校物資采購評審專家管理辦法》等實施細則。真正做到按章辦事，依法采購，接受監(jiān)督，服務學校。
五、總結
波特“五力模型”積極影響高校物資采購工作，它對建設廉潔校園、防范物資采購風險，起到了積極的作用。因此，要努力學習“五力模型”的精神實質并加以應用，不斷完善高校物資采購內部控制制度，打造一支廉潔高效的、極具執(zhí)行力的物資采購隊伍，為促進新時期高校物資采購工作做出貢獻。
參考文獻：
[1]張麗.企業(yè)內部控制制度探討[J].財會通訊，2009（10）.
一、費用核算
(一)費用要素內涵我國2006年企業(yè)會計準則將費用定義
為企業(yè)在日常生活中發(fā)生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經(jīng)濟利益的總流出。企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務等發(fā)生的可歸屬于產(chǎn)品成本、勞務成本等的費用，應當在確認產(chǎn)品銷售收入、勞務收入等時，將已銷售產(chǎn)品、已提供勞務的成本等計入當期損益；并指出企業(yè)發(fā)生的支出不產(chǎn)生經(jīng)濟利益的，或者即使能夠產(chǎn)生經(jīng)濟利益但不符合或者不再符合資產(chǎn)確認條件的，應當在發(fā)生時確認為費用，計入當期損益；還指出企業(yè)發(fā)生的交易或事項導致其承擔了一項負債而又不能確認為一項資產(chǎn)的，應當在發(fā)生時確認為費用，計人當期損益。
費用要素主要包括主營業(yè)務成本、主營業(yè)務稅金及附加、營業(yè)費用、管理費用、財務費用、其他業(yè)務支出，同時還包括投資損失營業(yè)外支出等。費用的本質是企業(yè)為了實現(xiàn)本期目標而發(fā)生的價值犧牲。費用中最值得加強核算的是主營業(yè)務成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用、其他業(yè)務支出等。在工業(yè)企業(yè)，主營業(yè)務成本是已經(jīng)銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，無論其所占比重還是其對經(jīng)濟效益的絕對影響額度都是最大的，是加強費用成本核算與控制的核心內容。其余的費用項目也是提高經(jīng)濟效益的重要組成部分，從發(fā)生之時起應進行核算與控制。
(二)經(jīng)營費用記錄企業(yè)當期發(fā)生的支出包括費用性支出
購建資產(chǎn)支出和非費用性支出。所有支出都應按支出發(fā)生的實際情況記錄。其中，“經(jīng)營費用”是指一定期間由于生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品提供勞務，或從事其他經(jīng)濟業(yè)務而發(fā)生的現(xiàn)金流出(或其他資產(chǎn)消耗，負債的承諾)，即經(jīng)營過程中發(fā)生的費用。
從經(jīng)營費用本質上看．是經(jīng)營過程中發(fā)生的最終應當計入費用的各種支出，其不包括為清償債務或分配收益而發(fā)生的支出。經(jīng)營費用是廣義的費用，既包括當期的費用性支出，也包括當期支出的購置各項資產(chǎn)而應當在以后各期計入費用的支出。經(jīng)營費用的記錄是加強成本核算的基礎，也是費用要素確定的基礎。從經(jīng)營費用的特點上看，其數(shù)據(jù)處理需要通過各個經(jīng)營過程中的成本賬戶歸集、加工、分配、結轉及有關資產(chǎn)賬戶記錄、分配后，才正式計入費用。其中記入經(jīng)營過程賬戶與記入資產(chǎn)賬戶的數(shù)據(jù)流向十分受人關注。因為記入期間費用、物資采購、生產(chǎn)成本不同于記入在建工程、工程物資，而記人物資采購、生產(chǎn)成本賬戶的成本費用，與記入期間費用賬戶等純當期費用相比，其作為各期費用的時間，各期費用額大小的影響也不同。經(jīng)營費用記錄處理好后，其有關成本費用的核算起承上啟下的作用。
(三)成本費用核算成本費用為成本性質的費用，即最終要記入某成本計算對象賬戶的費用。成本費用有多種，以工業(yè)企業(yè)為例，有物資采購中的成本費用、生產(chǎn)過程中的成本費用、設備安裝中的成本費用等，通過對其分別進行成本費用核算，就確定了應該計入物資采購成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、設備購置成本的數(shù)額，從而確定了庫存材料、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的成本。這些經(jīng)營費用發(fā)生，經(jīng)過成本費用歸集，形成各種資產(chǎn)的成本，確認為費用，如圖1所示。
從圖1中可以看出，與管理費用等直接記入當期損益的期問費用不同，在經(jīng)營中發(fā)生的要歸集到有關成本計算對象的成本費用需要經(jīng)過多次的歸集、分配核算過程。而且，盡管其最終會進入“費用”而與“收入”配比，但是作為成本費用，目前還不能直接與收入配比，需要一個數(shù)據(jù)流轉過程或多次轉賬過程。
整個流轉過程對利潤的確定具有重要意義。直接記入費用要素與先記入有關資產(chǎn)的成本費用再轉入費用要素或多次轉賬之后才轉入費用要素在時效性上不同，更要求反映與控制的有機結合。
此外，需要加強對費用要素數(shù)據(jù)流轉過程的控制。這些成本費用中，物資采購方面的成本費用設置“物資采購”進行核算控制，設備購置方面的成本費用設置“在建工程”進行核算控制。相對而言，生產(chǎn)費用是最復雜、發(fā)生最頻繁、金額最大的成本費用，生產(chǎn)費用是工業(yè)企業(yè)費用構成要素中的主要部分，而庫存材料、固定資產(chǎn)等各種資產(chǎn)的價值消耗也將歸集到生產(chǎn)費用，通過生產(chǎn)費用的核算，再通過“產(chǎn)成品”最后銷售出去后而轉入費用要素，因而對生產(chǎn)費用的控制具有十分重要的意義。
二、費用控制
我國企業(yè)費用核算應以加強生產(chǎn)費用核算為核心，并在費用要素形成過程全方位采取有力措施。
(一)強化企業(yè)單位制度規(guī)范建設首先，應完善會計核算規(guī)程。2006年企業(yè)會計準則要求：“財務報告的目標是向財務報告使用者提供企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等有關的會計信息，反映企業(yè)管理層受托責任履行情況，有助于財務會計報告使用者作出經(jīng)濟決策。”企業(yè)應在企業(yè)會計準則、企業(yè)財務通則等的指導下，完善會計核算規(guī)程，規(guī)范地處理包括成本費用在內的經(jīng)濟業(yè)務，提高會計核算水平。其次，重點制定生產(chǎn)費用核算規(guī)定或程序。在擬定會計核算制度時，有步驟地首先重點抓好一部分工作的規(guī)范化具有畫龍點睛的功效。因為生產(chǎn)過程成本費用的控制是企業(yè)經(jīng)營管理中最重要的的控制環(huán)節(jié)，其成本費用的核算至少是企業(yè)財務會計核算中配合成本費用控制的重要基礎性組成部分，企業(yè)制定好生產(chǎn)費用核算規(guī)程對加強成本費用的控制具有重要影響。最后，生產(chǎn)費用核算應盡量使用先進的會計理念，使會計核算與控制有機結合。
(二)切實實行責任核算責任核算是管理會計中責任會計的基本理念。責任會計是把會計核算資料同各有關責任中心緊密聯(lián)系起來的信息系統(tǒng)，也是強化內部管理而實施的一種控制措施。成本費用的控制應當結合其發(fā)生地點及相關責任人的工作進行考核。有效地責任考核需要責任核算提供資料。由于正常會計核算的連環(huán)記錄具有的可靠性高于業(yè)務核算、統(tǒng)計核算，針對責任單位在會計核算體系中實施責任核算就具有特別重要的意義。為了做好這一工作，應在生產(chǎn)成本總分類賬戶下，專門針對生產(chǎn)車間設置各車間的生產(chǎn)成本明細賬，負責進行各車間的責任核算，并擬定生產(chǎn)成本總分類賬戶與各車間生產(chǎn)成本明細賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施，落實到制度或規(guī)程中去；還應在制造費用總分類賬戶之下，專門針對各生產(chǎn)車間設置各車間的制造費用明細賬；負責進行各車間的間接費用的歸集，為產(chǎn)品生產(chǎn)明細賬的成本核算服務，并為各車間生產(chǎn)成本明細賬戶上的責任核算奠定基礎；進而擬定制造費用總分類賬戶與各車間制造費用明細賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施，落實到制度或規(guī)程中去。
(三)采用作業(yè)成本法在會計核算與控制、會計人員數(shù)量與素質均有一定基礎的企業(yè)，可采用作業(yè)成本法以實現(xiàn)更為有效的責任核算。作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting)以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項業(yè)務、作業(yè)鏈為對象，對成本產(chǎn)生的原因及費用的確認和計量，進而以作業(yè)量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。以工業(yè)企業(yè)為例，實施中將傳統(tǒng)上先把費用歸集到部門，再把部門費用歸集到產(chǎn)品的做法，改革為不僅按部門進行責任核算，而且還按部門內的生產(chǎn)線、準備工作環(huán)節(jié)、維修工作環(huán)節(jié)、技術與質檢工作環(huán)節(jié)、計劃管理工作環(huán)節(jié)等進一步組織責任核算。為此，必須就生產(chǎn)現(xiàn)場的費用核算進行下述改革與重新設計：一是組織機構上，應更進一步劃小責任中心，即在設置車間責任中心的同時，還按作業(yè)環(huán)節(jié)設置責任中心與責任人，將責任核算引向深入。二是會計科目上，應在制造費用總分類賬戶之下，按車間設置一級明細賬，并進而按作業(yè)中心設置二級明細賬，將會計科目設置與作業(yè)成本法使用有機地結合起來。三是核算程序上，所有間接生產(chǎn)費用支出除記入總分類科目外，必須同時進行大范圍的平行登記。先在制造費用一級明細賬和二級明細賬中平行登記，一級明細賬歸集數(shù)據(jù)作為車間責任核算備查資料，二級明細賬歸集的數(shù)據(jù)作為各作業(yè)中心責任核算資料，用于各責任中心的責任考核，并為按作業(yè)量分配間接費用做好準備；所有間接生產(chǎn)費用的支出在作業(yè)中心歸集在制造費用的二級明細賬上后，再按各種作業(yè)量分配到生產(chǎn)成本賬戶所屬的產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細賬上，準確地計算確定產(chǎn)品生產(chǎn)成本，從而提高生產(chǎn)成本計算的準確性。四是原始記錄上，應打破以前按車間設置電表、氣表等原始記錄模式，針對作業(yè)中心設置各種原始記錄，配備計量衡器具，以便配合根據(jù)作業(yè)環(huán)節(jié)設置的責任中心的責任核算，從而提高責任核算的水平。五是生產(chǎn)計劃上，應當按企業(yè)下達給車間的生產(chǎn)計劃制定車間生產(chǎn)預算，并分解落實為按作業(yè)中心設置的責任中心預算。六是人力資源管理上，應當打破過去單純按部門配備人力資源的粗放體制，根據(jù)作業(yè)鏈、價值鏈等具體情況，考慮跨部門團隊與部門團隊沖突最小化原則，配備人員，安排工作，設置責任，進行考核。七是制度規(guī)程上，重新制定切合實際的核算與考核制度，并將其整合到單位的會計核算制度或會計核算規(guī)程中去。
【關鍵詞】成本控制及方法作業(yè)成本法生產(chǎn)費用
現(xiàn)代企業(yè)競爭的激烈和殘酷使得企業(yè)只有將管理時刻保持在戰(zhàn)略水平上,才能獲取長期、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。成本控制作為一項應用會計資料和會計技術對各項成本實行系統(tǒng)管理的一種管理活動,也日益擴大到企業(yè)經(jīng)營的全部過程和各個方面。有效的成本控制,是降低成本、增加盈利、提高經(jīng)濟效益的主要途徑;是指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、進行生產(chǎn)經(jīng)營決策的重要依據(jù);是改進企業(yè)經(jīng)營管理、完善經(jīng)營責任制的重要途徑。
一、企業(yè)成本控制中的生產(chǎn)成本控制
生產(chǎn)過程中對成本的控制,就是在產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程中,對構成成本的各種要素,按照事先擬定的標準加以嚴格監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)差異就及時采取措施進行糾正,從而使生產(chǎn)過程中的各項資源的消耗和費用開支限制在擬定標準規(guī)定的范圍之內。
1、制訂成本標準
成本標準是成本控制的準繩,首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但是由于成本計劃中有一些指標比較綜合,不能滿足具體控制的要求,這就需要規(guī)定一系列具體的標準。確定這些具體的標準大致有三種方法。
(1)計劃指標分解法。即將較為綜合的指標分解為小指標,分解時,可以按單位、部門分解,也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解,若更細致一點,還可以按工序進行分解。
(2)預算法。就是用預算的辦法來制訂控制標準。有的企業(yè)是根據(jù)一個季度的生產(chǎn)銷售計劃來制訂短期內(如月份)的費用開支預算,并把它作為成本控制的標準。采用這種方法要一定注意從實際出發(fā)。
(3)定額法。就是制定定額和費用開支限額,并將這些定額和限額作為控制標準。在企業(yè)里,盡可能地把能建立定額的地方都建立起定額,如材料消耗定額、工時定額等。實行定額控制的辦法使得成本控制更為具體可行。
在采用上述方法確定成本控制標準時,一定要事前進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經(jīng)濟指標的關系(如和質量、生產(chǎn)效率等關系),從完成企業(yè)的總體目標出發(fā),經(jīng)過綜合平衡,防止片面性。如果有必要,還應設計多種方案然后擇優(yōu)選用。
2、監(jiān)督成本的形成
就是根據(jù)控制標準,對形成成本的各個項目,進行經(jīng)常性的檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標本身的執(zhí)行情況,而且還要檢查和監(jiān)督能夠影響指標的各項條件,如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環(huán)境等。因此,成本日常控制要與生產(chǎn)作業(yè)控制等結合起來進行。成本日?？刂频闹饕矫嬗幸韵路矫?。
(1)材料費用的日?？刂啤＼囬g施工員和技術檢查員要嚴格監(jiān)督是否是按圖紙、工藝、工裝要求進行操作,實行首件檢查,防止成批報廢。車間設備人員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設備的維修和使用情況,不合要求的不能開工生產(chǎn)。供應部門材料員要按規(guī)定的規(guī)格、種類、材質實行限額發(fā)料,監(jiān)督領料、補料、退料等的執(zhí)行情況。生產(chǎn)調度人員要控制生產(chǎn)批量,合理下料、投料,監(jiān)督期量標準的執(zhí)行。車間材料費的日常控制,一般由車間材料核算員負責,它要經(jīng)常收集材料,分析對比,追蹤原因,并同有關部門和人員提出改進措施。如果企業(yè)是一級核算,車間沒有設置核算員的,財務材料核算人員應經(jīng)常去車間收集材料消耗等相關資料。
(2)工資費用的日?？刂?。主要是車間勞資員對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外,生產(chǎn)調度人員要監(jiān)督車間內部作業(yè)計劃的合理安排,要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員(或定額員)對上述相關指標進行控制和核算,分析偏差,并找出原因。
(3)間接費用的日?？刂?。車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的項目繁多,發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制,沒有定額的按各項費用預算進行控制,如采用費用開支手冊、企業(yè)內費用券(又叫本票、企業(yè)內流通券)等形式來實行控制。各個部門、車間、班組都由有關人員負責控制和監(jiān)督,并提出改進意見。
上述各項生產(chǎn)費用的日?？刂?不僅要有專人負責和監(jiān)督,而且還要讓費用發(fā)生的執(zhí)行者進行自我控制。并且在責任制中加以規(guī)定。這樣才能調動全體職工的積極性,使成本的日?？刂凭哂袕V泛的群眾基礎。
3、及時糾正偏差
針對成本差異產(chǎn)生的原因,查明責任,分別情況,分別輕重緩急,提出改進措施并貫徹執(zhí)行。對于重大差異項目的糾正,一般采用如下程序。
(1)提出課題。從各種成本超出標準的原因中提出需要降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、可行性強并受各方關注的項目。提出的課題應包括課題的目的、內容、理由、依據(jù)和預期達到的經(jīng)濟效益。
(2)討論和決策。課題選定以后,召集有關部門及人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題,可能要提出多種解決方案,然后在各方案之間進行比較分析,從中選出最優(yōu)方案。
(3)確定方案實施的方法、步驟及負責執(zhí)行的部門以及相關人員。
(4)貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督。方案實施以后,還要及時檢查方案實施后的經(jīng)濟效益,衡量是否達到了預期的目標。
二、企業(yè)會計核算中的生產(chǎn)成本控制
生產(chǎn)過程中的費用是企業(yè)成本中發(fā)生最為頻繁,項目繁多,金額相對巨大的部分,也是工業(yè)企業(yè)中構成費用要素的重要部分,因而控制生產(chǎn)費用對控制與核算企業(yè)成本具有畫龍點睛的效果。而企業(yè)的經(jīng)營活動從資金流的角度看主要是從各項支出開始的,企業(yè)發(fā)生的各項費用,經(jīng)歷了一個具體的確認與核算過程直到歸集為當期的費用要素,這實際上是一系列的數(shù)據(jù)加工過程,所以整個成本費用數(shù)據(jù)流轉過程在會計核算中占有十分重要的地位。
1、采用作業(yè)成本法加強生產(chǎn)費用核算與控制
作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項業(yè)務、作業(yè)鏈為對象,對成本產(chǎn)生的原因及費用分類計量,進而以作業(yè)量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。加強生產(chǎn)費用的核算與控制可以使用作業(yè)成本法。生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的費用主要包括各種直接費用與制造費用。制造費用是生產(chǎn)過程中組織管理生產(chǎn)而發(fā)生的間接費用。生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的間接費用種類多、地點分散、金額較大,籠統(tǒng)分配主觀性太大,核算與控制相對困難。將作業(yè)成本法運用到生產(chǎn)成本中各車間制造費用的核算與控制方面,能夠加強對車間制造費用的控制。在生產(chǎn)現(xiàn)場實施作業(yè)成本法時應當密切聯(lián)系實際。
(1)按部門進行責任核算時,還應進一步按生產(chǎn)部門內的生產(chǎn)線、準備工作環(huán)節(jié)、維修工作環(huán)節(jié)、技術與質檢工作環(huán)節(jié)、計劃管理工作環(huán)節(jié)等組織責任核算。
(2)對生產(chǎn)現(xiàn)場的制造費用的核算可以進行改進或重新設計。具體做法主要有:在組織機構上,應更進一步劃細責任中心,即在設置車間責任中心的同時,再按作業(yè)中各個環(huán)節(jié)設置下一級責任中心。在會計科目上,應在制造費用總分類賬戶之下,按車間設置一級明細賬,并進而按作業(yè)中心設置二級明細賬,將會計科目設置與作業(yè)成本法使用有機地結合起來。在核算程序上,所有間接生產(chǎn)費用支出除計入制造費用總分類科目外,必須同時在其一級明細賬和二級明細賬中平行登記。一級明細賬歸集數(shù)據(jù)作為車間責任核算備查資料。二級明細賬歸集的數(shù)據(jù)作為各作業(yè)中心責任核算資料,用于各作業(yè)中心的責任考核,并為按作業(yè)量分配間接費用做好準備;所有間接生產(chǎn)費用在作業(yè)中心歸集到制造費用的二級明細賬上后,再按各種作業(yè)量分配到產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細賬上。原始記錄可以打破以前按車間設置電表、氣表等的原始記錄模式,針對作業(yè)中心設置各種原始記錄,配備計量衡器具,以便配合根據(jù)作業(yè)環(huán)節(jié)進行的責任核算。在計劃管理上,應當按企業(yè)下達給車間的生產(chǎn)計劃制定車間生產(chǎn)預算,并分解落實為作業(yè)中心的責任預算。通過這樣的具體運作使制造費用的核算與控制方式得到創(chuàng)新。
建立生產(chǎn)過程中成本費用的核算與控制系統(tǒng),還可對生產(chǎn)現(xiàn)場的各項直接費用實行以業(yè)務核算為基礎的責任核算,并對各生產(chǎn)車間實施車間責任核算。這樣,生產(chǎn)成本中的間接費用使用作業(yè)成本法進行責任考核,各項直接費用使用業(yè)務核算進行責任考核,整個車間的各種生產(chǎn)費用進行統(tǒng)一的車間責任核算,可以形成一個全車間的分層考核、針對性核算與控制的體系。為了做好這一工作,還應設置生產(chǎn)成本、車間生產(chǎn)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本組成的三級成本賬戶體系,并擬定生產(chǎn)成本總分類賬戶與各車間生產(chǎn)成本明細賬戶、產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。
2、對經(jīng)營費用實行全面的責任核算
對物資供應環(huán)節(jié)實行責任核算時,針對材料采購費用與倉儲保管費之間相互制約的情況,按事權統(tǒng)一加強控制的原則?？梢越y(tǒng)一材料采購、庫房保管等供應工作和責任考核,并在此基礎上按材料采購、庫房保管等作業(yè)安排針對性更強、更加細化的責任核算。其主要措施是:
(1)物資供應部門設置為一級責任中心,在此基礎上設置下一級的采購責任中心和保管責任中心。
(2)專門設置“采購保管費”總分類賬戶,在該賬戶之下再按采購責任中心和保管責任中心設置明細賬,將采購責任中心和保管責任中心明細賬匯集的數(shù)據(jù)作為責任考核的依據(jù)。并在考核后分別結轉材料采購、管理費用等賬戶,將按作業(yè)成本的責任核算與財務會計核算有機地結合起來。
(3)增加一段核算程序。除購買價直接計入材料采購賬戶外,所有采購間接費用均通過采購保管費匯集、考核后分配到材料采購賬戶,所有庫房存貨中的材料保管費用支出均通過采購保管費匯集、考核后分配到管理費用賬戶核算。
(4)還應當根據(jù)企業(yè)物資供應工作的新的責任核算方式進行適當?shù)呐涮赘母?。即根?jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃落實物資供應預算,再分解為采購預算、儲備預算。特別要注意材料物資與產(chǎn)成品物資等的分庫、分點管理,落實相應的責任預算,并與管理費用的責任核算結合起來。
三、結論
總而言之,以全面控制企業(yè)成本為宗旨,通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各方面、各環(huán)節(jié)按作業(yè)成本法原理進行責任中心建設,會計賬戶設置、核算程序創(chuàng)新等,可使責任核算得到細化和升級,使得費用要素的確定與經(jīng)營費用、成本費用的核算與控制體系更加完善,提高企業(yè)成本的控制水平。
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【關鍵詞】精益管理；成本精益管理
一、企業(yè)精益管理范圍和目的
企業(yè)可以選擇直接或間接的管理方式來降低資源消耗、節(jié)約成本，直接的管理方式一般是指通過制定管理制度和約束規(guī)章來讓資源都投入到生產(chǎn)經(jīng)營的必要環(huán)節(jié)上，盡量避免無意義的資源消耗；間接的管理方式一般發(fā)生在企業(yè)必要要消耗一定資源的情況下，目的是將產(chǎn)品的附加值提升到最優(yōu)。精益管理主要是針對運營方式的變革和轉變而言的，強調在既定資源消耗水平下提升資源的利用效率，精益管理以企業(yè)文化、組織結構、企業(yè)理念的變革為前提。
精益管理針對的不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一個環(huán)節(jié)，而是企業(yè)整體，它要求對生產(chǎn)要素進行合理科學的配置，需要對管理機制、組織結構、人員配置、生產(chǎn)經(jīng)營模式、研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、材料采購、市場營銷等環(huán)節(jié)進行全面梳理和整改，對企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品售后服務的一系列生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和物流過程的冗雜部分進行剔除，讓企業(yè)能夠輕裝上陣、減負前行?！熬钡暮x是盡量投入最少的生產(chǎn)要素或者不增加生產(chǎn)要素的投入；“益”的含義是讓所有的經(jīng)營活動都具有經(jīng)濟性和利益性。精益管理思想的重心是價值流管理，企業(yè)要在分析顧客需求的基礎上進行產(chǎn)品的設計、原材料的采購、市場營銷計劃的制定和售后服務標準的確立。
二、企業(yè)開展成本精益管理需要具備的條件
第一，組織領導要給予其高度重視。成本精益管理的落實需要企業(yè)上下各個部門之間的協(xié)調和配合。單純依靠各個部門之間自行協(xié)調和溝通執(zhí)行精益管理難度是非常大的，所以領導的重視程度和在組織結構上給予的支持是非常重要的。精益管理需要企業(yè)領導推力各項工作前進，讓總經(jīng)理擔任精益管理組長，各個部門的負責人共同構成成本精益管理領導小組，共同對精益管理具體實施細節(jié)負責，承擔起組織協(xié)調、實施方案和分析工作的職責。
第二，企業(yè)要夯實成本管理基礎。筆者認為在企業(yè)內部建立完善的定額消耗系統(tǒng)大有裨益，對產(chǎn)品加工環(huán)節(jié)消耗的工時、燃料、動力和原材料在詳細調研的基礎上進行合理的定額標準制定，并且定期根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況動態(tài)修訂產(chǎn)品定額消耗，為企業(yè)的成本預算和現(xiàn)金預算提供切實可靠的基礎。另外，企業(yè)要對為主要產(chǎn)品生產(chǎn)提供輔助作用的產(chǎn)品和服務進行統(tǒng)一定價，形成適用企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際的目標成本和標準成本體系。企業(yè)在制定目標成本和標準成本的時候可以采取標桿學習的方法，以國際先進水平為榜樣作為縮小差距、趕超標準的基準，進而提升自身核心競爭力。企業(yè)還需要建立專門用于成本計算、預測、分析和控制的信息化平臺系統(tǒng)，使得精益管理和成本預算管理具有實施和開展的平臺。
三、企業(yè)成本精益管理對策分析
1.企業(yè)成本精益管理的核心在于成本預算管理
成本預算管理是成本精益管理實施和開展的基礎和前提，如果成本預算管理工作混亂不堪，那么成本精益化管理必然難以為繼。企業(yè)內部各個單位應該根據(jù)自身業(yè)務特性和生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行成本消耗要素分析，對成本構成情況進行客觀地認識，在充分預測工作量和了解內部結算價格的基礎上，制定適用于自身的成本費用預算，并將之上交全面預算管理委員會審核。全面預算管理委員會以經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生單位作為責任主體，使得成本費用的管理責任落實到每一個具體單位，并最終落實到具體的班組和職工身上。另外，企業(yè)要加強對成本預算管理的動態(tài)跟蹤和全面檢測，對成本要素的增減變化情況實時把握，當成本支出超出預算的時候需要進行成本控制，并對導致成本超支的客觀因素進行書面報告，最后按照相應程序進行審批。
企業(yè)需要對成本精益管理的實施情況進行定期或者不定期的檢查，每個季度都要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況召開成本預算執(zhí)行情況分析大會，對成本偏差的原因進行深度分析，提出恰當?shù)恼拇胧沟贸杀竞怂阍谟行虻慕M織下開展，為企業(yè)降低成本、增加效益做出貢獻。
2.成本精益管理的重點在于生產(chǎn)經(jīng)營和項目建設的成本控制
從生產(chǎn)經(jīng)營的角度來看，企業(yè)成本控制集中在采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)。企業(yè)要對物資采購的方式、投招標管理標準進行詳盡的規(guī)范，使得企業(yè)在議價和比價采購行為中能夠有據(jù)可依。企業(yè)還要對分公司、子公司和專業(yè)化公司的采購標準和權限進行具體的規(guī)定，如果屬于大額采購則應該交由企業(yè)實施集中采購和投標招標；企業(yè)還要對生產(chǎn)工藝的各個環(huán)節(jié)有充足的了解和足夠的把握，掌握其資源消耗情況，對工時、燃料、材料和動力的消耗定額進行量化，明確內部轉移價格，對生產(chǎn)現(xiàn)場實際資源消耗和定額標準之間的差異要歸因總結，深入地研究生產(chǎn)工藝各個環(huán)節(jié)的降本增效潛力；此外，企業(yè)要在分析自身生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力的基礎上制定生產(chǎn)和銷售計劃，協(xié)調組織產(chǎn)品的銷售和款項的回收，制定恰當?shù)匿N售政策和收款政策，縮短應收賬款回收期，降低存貨占用資金，及時進行資金回籠。
從項目建設的角度來看，企業(yè)需要在項目可行性分析和方案選擇、資本支出時間安排和針對性籌資方案提出上做好成本管理工作。項目投資具有投資金額大、建設時間長、資金回收期久的特點，因此天然地帶有高風險性質。投資決策必須趨于合理化和科學化，必須進行充分的市場調研和分析論證，項目論證過程中要堅持精益管理思想和EVA管理需求，對工程建設成本和其他相關成本嚴加控制，提升資金利用效率，建立以現(xiàn)金流量為核心的成本預算制度，有效控制項目建設風險。
參考文獻：
