發(fā)布時(shí)間：2024-01-16 16:12:34
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)研究樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]生存利基再造；競爭力；消費(fèi)終端；醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)
[中圖分類號(hào)]F715
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
[文章編號(hào)]1672―2728(2006)05―0057―04
一、我國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)內(nèi)部面臨的競爭力障礙
我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)正面臨著越來越大的競爭壓力。一方面，隨著我國經(jīng)濟(jì)國際化進(jìn)程的日益深入，醫(yī)藥市場在分銷領(lǐng)域的開放程度越來越大，國際醫(yī)藥企業(yè)的侵入越來越迅猛；另一方面，隨著我國醫(yī)藥領(lǐng)域的改革不斷深入，我國對(duì)藥品零售價(jià)格的宏觀控制力度還在不斷加強(qiáng)，降價(jià)的幅度和品種越來越多。因此，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要在如此嚴(yán)峻的環(huán)境下生存就必須提高其競爭力。但是我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)自身還面臨許多影響企業(yè)競爭力的問題：
其一，我國醫(yī)藥市場結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多頭型分配。如我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出“小、散、弱、差”的現(xiàn)狀。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國藥品批發(fā)企業(yè)1．65萬家，零售企業(yè)近14萬家，全國零售藥店總數(shù)12萬家，90％為小型企業(yè)。2004年，銷售額最大的中國醫(yī)藥集團(tuán)、上海醫(yī)藥股份公司、九州通集團(tuán)有限公司分別僅占醫(yī)藥市場銷售總額的3％～5％左右；而美國醫(yī)藥分銷企業(yè)的前3位就占到整個(gè)醫(yī)藥市場銷售額的95％以上；日本最大的75家藥品批發(fā)企業(yè)也占了全日本業(yè)務(wù)量的95％以上。隨著競爭的演變，市場結(jié)構(gòu)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)寡占市場分配，打的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)。在多頭型分配的市場結(jié)構(gòu)中，商家各自攻城掠地，廠商互相侵略對(duì)方市場，相對(duì)外來競爭者而言，這是一種內(nèi)斗的局勢，對(duì)國際醫(yī)藥零售巨頭或大型醫(yī)藥企業(yè)的進(jìn)入非常有利。在這種情形下，只要經(jīng)營稍為松懈市場占有率就可能下降，難以適應(yīng)國外規(guī)?；母偁幱螒蛞?guī)則。
其二，資源的經(jīng)營效率低。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利率為12．6％，而平均費(fèi)用率卻達(dá)到12．5％。美國醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利率為5％，平均費(fèi)用率只有3％-4％，平均商業(yè)純利潤率達(dá)到1％―2％。目前國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)的平均物流成本占銷售額的比重達(dá)10％以上，而美國醫(yī)藥批發(fā)商的該項(xiàng)指標(biāo)僅為2．6％；醫(yī)藥商業(yè)純利潤率僅有0．72％，全美醫(yī)藥批發(fā)商純利潤率為1．55％。另外，非法藥品市場的假藥、劣藥充斥，非法經(jīng)營者偷稅、漏稅的經(jīng)營行為，以及“以藥養(yǎng)醫(yī)”體制下滋生的高額回扣、拉關(guān)系等不規(guī)范競爭行為，使得醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出激烈的無序競爭狀態(tài)，醫(yī)藥流通成本高，利潤少。從國際化的競爭視角看，我們打的是內(nèi)耗戰(zhàn)，難以適應(yīng)速度戰(zhàn)和滿足終端顧客經(jīng)營的要求。
其三，產(chǎn)品差異化程度低，原創(chuàng)性產(chǎn)品少。我國醫(yī)藥產(chǎn)品97％為仿制品，普藥占據(jù)70％的市場份額，仿制品要抽專利費(fèi)，普藥的利潤非常低，70％的普藥市場份額只獲取利潤的30％，而且醫(yī)藥產(chǎn)品趨同，附加價(jià)值低，意味著我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新競爭力弱。
其四，我國的醫(yī)藥流通領(lǐng)域改革對(duì)原有的價(jià)格和通路策略帶來沖擊，利潤空間發(fā)生變化。我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在處在一個(gè)被上下游擠壓的中間位置：一方面國家嚴(yán)格對(duì)藥品的零售價(jià)格進(jìn)行監(jiān)管，2005年10月10日是藥品的第17次降價(jià)，平均降價(jià)幅度40％左右，最大降價(jià)幅度達(dá)到63％，而同時(shí)對(duì)藥品的出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)則取消了限制；另一方面，生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院銷售終端已經(jīng)開始出現(xiàn)聯(lián)合的跡象，如2005年8月，浙江醫(yī)院就提出要自辦醫(yī)藥公司，這無疑是對(duì)醫(yī)藥批發(fā)、商的巨大打擊，因?yàn)槲覈?0％的藥品都是通過醫(yī)院銷售的。而且，一些行業(yè)外的資本還在不斷地進(jìn)入這一領(lǐng)域，如2005年9月聯(lián)想通過收購先聲藥業(yè)而進(jìn)入這一領(lǐng)域，這種趨勢將進(jìn)一步攤薄這一領(lǐng)域的邊際利潤，加劇行業(yè)競爭。
可見，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)如果試圖在競爭中取勝，就必須克服自身弱點(diǎn)，努力塑造強(qiáng)有力的核心競爭力。
二、我國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)外部競爭對(duì)手的入侵
我國醫(yī)藥市場已處于國際化的競爭市場環(huán)境中，我國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)外部面臨著國際醫(yī)藥零售巨頭的侵襲。正如2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心一位專家發(fā)出呼吁“如果我國政府不在WTO框架下進(jìn)行合法干預(yù)，中國的醫(yī)藥市場將在5年內(nèi)完全被國際醫(yī)藥大公司操縱”。國際醫(yī)藥企業(yè)，特別是醫(yī)藥流通業(yè)企業(yè)大舉全面進(jìn)入，表現(xiàn)特征如下：
第一，搶占OTC終端市場。目前，世界排名前20位的醫(yī)藥跨國企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)進(jìn)入了中國。在初期，中外股份各占50％，但從上世紀(jì)90年代后期開始，多數(shù)外資企業(yè)要求擴(kuò)股。德國默克2003年9月宣布啟動(dòng)其中國市場的OTC項(xiàng)目；羅氏將中國納入OTC全球10大核心國家之一，計(jì)劃今后5年在中國的OTC銷售年增長為50％，到2008年要達(dá)到10億元規(guī)模；2004年2月，香港最大的OTC生產(chǎn)商樂信藥業(yè)與美國雅來制藥聯(lián)手開拓國內(nèi)OTC市場；2004年4月，諾華公司整合旗下的“扶他林”系列品牌，標(biāo)志著諾華將發(fā)展中國OTC市場；接著，德國馬博士進(jìn)駐中國OTC市場；2005年9月，德國哈尼爾集團(tuán)也把目光投向了中國醫(yī)藥零售行業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，外資醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)在中國投資15億美元，建立合資企業(yè)1700多家。外資的大量進(jìn)入將大大促進(jìn)國內(nèi)醫(yī)藥市場的國際化競爭。
第二，大量侵襲醫(yī)藥流通領(lǐng)域，形成通路格局的破壞。從2003年，經(jīng)國家商務(wù)部批準(zhǔn)，瑞士裕利集團(tuán)裕利醫(yī)藥股份有限公司與中國新興醫(yī)藥科技發(fā)展總公司合資成立第一家藥品分銷公司，涉足國內(nèi)醫(yī)藥流通領(lǐng)域。接著2004年10月，葛蘭素史克獲國家食品藥品監(jiān)管局批準(zhǔn)，成為第一家在中國獲得藥品經(jīng)營許可證的外商獨(dú)資企業(yè)，外資醫(yī)藥制造企業(yè)也開始試水流通環(huán)節(jié)；2005年5月正式對(duì)外營業(yè)的上海赤帽物流有限公司則由日本全國赤帽株式會(huì)社(持股40％)與日本有限會(huì)社IDCM(持股20％)、中國香港中訊國際集團(tuán)有限公司(持股15％)及上海迅領(lǐng)投資有限公司(持股25％)共同投資組建，成為醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)承擔(dān)“第三方物流”的先例；另外，零售連鎖企業(yè)也開始涉足醫(yī)藥流通。除了由全球第一大醫(yī)藥零售特許經(jīng)營公司美國Medicine Shoppe公司提供品牌、管理和營運(yùn)支持的美信國際連鎖藥房外，全球兩大零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福與相關(guān)的審批部門以及國內(nèi)的合作伙伴進(jìn)行了多方接洽，意欲涉足醫(yī)藥。目前，世界三大國際物流巨頭都已進(jìn)駐中國。按照中國加入WTO
的承諾，從2005年12月11日起，外資公司可在中國獨(dú)資經(jīng)營國際快遞業(yè)務(wù)。這給外資進(jìn)軍中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域搶奪中國醫(yī)藥市場提供了無限的空間。
第三，外商利用他們?cè)卺t(yī)藥產(chǎn)品領(lǐng)域原創(chuàng)性與開發(fā)實(shí)力等優(yōu)勢攻擊我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的弱勢，搶占高利潤市場空間。原研新藥，特別是專利期保護(hù)的原研藥是利潤增長的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。GSK、阿斯利康、拜耳、禮來等都紛紛推出新藥，高端市場是他們瞄準(zhǔn)的主戰(zhàn)場。并且，跨國制藥企業(yè)開始紛紛把研發(fā)中心移向中國。2004年1月，羅氏首個(gè)研發(fā)中心已落戶上海；禮來在上海浦東建設(shè)了實(shí)驗(yàn)大樓；瑞士諾華擬在中國設(shè)立其全球第研發(fā)中心，以中草藥作為主要研發(fā)項(xiàng)目在中國建立研發(fā)中心；2004年7月，諾和諾德則將研發(fā)中心從北京亦莊遷到了中關(guān)村生命科學(xué)園，新研發(fā)中心的規(guī)模比原來的擴(kuò)大了一倍多；葛蘭素史克公司(簡稱GSK)在天津建立其非處方藥(OTC)研發(fā)中心?？鐕扑幤髽I(yè)在中國進(jìn)行研發(fā)能獲得明顯的成本優(yōu)勢。數(shù)據(jù)表明，在中國進(jìn)行臨床試驗(yàn)費(fèi)用要比在歐美國家低30％左右，人力成本是美國的1／4。低廉的成本、高價(jià)值的新藥將對(duì)我國醫(yī)藥的流通市場構(gòu)成巨大的壓力。
從我國醫(yī)藥行業(yè)自身的現(xiàn)狀與競爭分析看，我們?cè)谥T多方面表現(xiàn)出了明顯的劣勢，面臨著難以抵御的生存利基再造的課題。
三、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)生存利基再造的策略
為了抵御外來競爭，構(gòu)建競爭的屏障，并提升我國醫(yī)藥行業(yè)的整體競爭力，我們認(rèn)為應(yīng)該運(yùn)用蘭金流的控制四大要素人手來思考其執(zhí)行策略，營造自己的生存利基優(yōu)勢。
其一，利用文化特色，抓住消費(fèi)終端，提升我們的需求效應(yīng)。在我國的地域上展開競爭，就要利用各國的文化差異造成的不適應(yīng)性作為切入點(diǎn)，充分利用本土人文資源優(yōu)勢。發(fā)揮我們的文化特色是我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)與國際醫(yī)藥企業(yè)巨頭形成差異化競爭的出路。我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)根植于本土市場進(jìn)行經(jīng)營，建立適合本土文化特色的營銷策略是制勝的一個(gè)關(guān)鍵。比如我國的中醫(yī)藥產(chǎn)品就是一個(gè)特色產(chǎn)品，一方面我國醫(yī)藥消費(fèi)者對(duì)中藥的青睞程度高，據(jù)一項(xiàng)關(guān)于上海癌癥患者用藥情況的調(diào)查，86．3％患者選擇中藥，而且趨勢有所加強(qiáng)；另一方面，中醫(yī)藥行業(yè)平均利潤率高達(dá)11％，中醫(yī)藥的切斯特原理中的集中化原則與目標(biāo)原則，確定出其競爭區(qū)隔和可領(lǐng)先的優(yōu)勢目標(biāo)，用整合思維科學(xué)觀對(duì)我國醫(yī)藥領(lǐng)域作出資源整合的對(duì)策，進(jìn)行規(guī)?；?jīng)營與市場梯度屏障設(shè)置的戰(zhàn)略定位，將市場占有率穩(wěn)定在70％以上，形成以國內(nèi)市場為主導(dǎo)的相對(duì)寡占市場占有率分布模型，達(dá)到戰(zhàn)略上的安全優(yōu)勢布局。根據(jù)這一戰(zhàn)略定位，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)界已行動(dòng)起來，采取了相應(yīng)的資源整合策略和調(diào)整政策，以達(dá)到相應(yīng)的整體競爭能力的成長(表1)。
要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，筆者認(rèn)為我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要從文化特色、信息價(jià)值鏈、醫(yī)藥專業(yè)通才、現(xiàn)市場前景廣闊。除特色產(chǎn)品外，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還要形成特色服務(wù)。作為本土顧客來說，在醫(yī)藥需求上必然有著一定的地方特點(diǎn)，在把握顧客需求特性的文化理解上，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將比外來企業(yè)更準(zhǔn)、更快、更貼切，因此，有針對(duì)性地建立起特色服務(wù)，利于實(shí)現(xiàn)與國際巨頭的差異化競爭，提升我們的需求效應(yīng)。
其二，建立起信息價(jià)值鏈，支撐供給效率。在當(dāng)前這種信息社會(huì)時(shí)代，信息本身就是一種利益機(jī)會(huì)，誰能快速地獲取信息、整合信息，并將信息快速轉(zhuǎn)化為決策與管理策略，誰就能領(lǐng)先市場競爭。醫(yī)藥流通涉及多重主體，信息在這多重主體間被傳遞、過濾和加工等，對(duì)于不同的主體來說，所需要的信息是不一樣的，處理的方式也是不一樣的。所以，如果相互之間整合出一條信息價(jià)值鏈，保證醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)各環(huán)節(jié)主體能快速獲得需要的并有價(jià)值的信息，以便迅速地提供服務(wù)，那么就能形成穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、快的市場反應(yīng)與服務(wù)鏈，贏得顧客的滿意，也保證競爭結(jié)構(gòu)成本+市場活動(dòng)成本+物流成本調(diào)整的速度化。
其三，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的管控，滿足快速的市場交易。因?yàn)槌鋵?shí)的現(xiàn)金流是參與速度競爭的重要資源，提高資金的周轉(zhuǎn)率也是衡量供給效率的指標(biāo)。
其四，培養(yǎng)具有國際化經(jīng)營眼光和經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥專業(yè)通才，以適應(yīng)國際化的競爭需要，應(yīng)對(duì)人才搶奪競爭。對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)人才的要求來說，不僅要懂得醫(yī)藥知識(shí)，還要具有國際化經(jīng)營眼光和經(jīng)驗(yàn)、懂得營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、信息技術(shù)運(yùn)用、需求的把握與服務(wù)的設(shè)計(jì)、資本運(yùn)作與理財(cái)?shù)慕?jīng)驗(yàn)等。所以，具備整合經(jīng)營思維能力的專業(yè)通才是醫(yī)藥人才競爭的焦點(diǎn)要素。
四、傳統(tǒng)通路商的危機(jī)管理的對(duì)策
傳統(tǒng)醫(yī)藥通路商要營造好自己的生存利基優(yōu)勢，落實(shí)上述的四項(xiàng)生存利基再造的策略，首先要做好經(jīng)營企劃規(guī)程，來適應(yīng)整體產(chǎn)―供―銷變化的挑戰(zhàn)。還要根據(jù)策略執(zhí)行過程中環(huán)境的繼續(xù)變化，做好危機(jī)管理。其中傳統(tǒng)醫(yī)藥通路商的危機(jī)管理的對(duì)策思考如下：
其一，做好短期3年企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃，其中包含：資金管理、顧客管理、經(jīng)營分析組織體系等。
其二，重視現(xiàn)有市場經(jīng)營能力的提升，如OTC人力培育與專業(yè)才能、市場銷售量與利潤化分析管理、顧客管理與市場危機(jī)管理等功能加以強(qiáng)化。
其三，注意短期經(jīng)營策略與中長期策略的銜接，改善現(xiàn)有市場活動(dòng)的目標(biāo)管理及激勵(lì)政策，使之向合理化方向強(qiáng)化。
其四，把追求的重點(diǎn)目標(biāo)放在如何提升促銷的專業(yè)才能與企業(yè)品牌形象等綜合的非附加值，以增加企業(yè)的利潤成長優(yōu)勢。
其五，傳統(tǒng)通路經(jīng)營應(yīng)著重于對(duì)農(nóng)村和社區(qū)的服務(wù)通路網(wǎng)，加強(qiáng)建設(shè)與配置設(shè)點(diǎn)。現(xiàn)有的農(nóng)村人口與城市人口的人均享用藥品比為1：9，這種狀況必定要向城鄉(xiāng)醫(yī)療資源均資化政策方向發(fā)展。所以，抓住農(nóng)村和社區(qū)市場縫隙，充分發(fā)揮出傳統(tǒng)通路本身具有的諸如短小精干和反應(yīng)機(jī)制快而準(zhǔn)等優(yōu)勢，加速市場顧客群類的占有，可以增強(qiáng)傳統(tǒng)通路商的速度競爭化優(yōu)勢。
其六，各藥店應(yīng)立即按《藥品經(jīng)營許可證管理辦法》中“能保持24小時(shí)供應(yīng)”的規(guī)定進(jìn)行服務(wù)。經(jīng)銷商應(yīng)通過強(qiáng)化物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，以合理的成本配合藥店24小時(shí)的藥品供應(yīng)，這是鞏固終端、維護(hù)市場占有的必要措施。
[參考文獻(xiàn)]
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2006年，國家出臺(tái)了多項(xiàng)與醫(yī)藥行業(yè)息息相關(guān)的政策法規(guī)，如打擊醫(yī)藥商業(yè)賄賂、整頓和規(guī)范藥品市場秩序、加大醫(yī)療體制改革力度和連續(xù)對(duì)藥品實(shí)行降價(jià)等，這些因素也直接或間接地影響了醫(yī)藥市場。2006年1-9月醫(yī)藥工業(yè)累計(jì)產(chǎn)品銷售收入和實(shí)現(xiàn)利潤增幅繼續(xù)下滑，2006年上半年醫(yī)院用藥的增幅創(chuàng)近年最低。一系列數(shù)據(jù)說明醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀明顯是被國家政策和制度所左右，宏觀調(diào)控起到了作用。
1醫(yī)藥工業(yè)
我國醫(yī)藥工業(yè)2006年前三季度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與2005年同期相比，是近10年來增長幅度最低的一年（見表1）。導(dǎo)致全行業(yè)增長放緩的因素包括：國家對(duì)醫(yī)藥購銷中出現(xiàn)的商業(yè)賄賂進(jìn)行重點(diǎn)打擊，進(jìn)一步開展整頓和規(guī)范藥品市場秩序工作，對(duì)政府定價(jià)的藥品進(jìn)行全面梳理，價(jià)格繼續(xù)下調(diào)等等。
從整體分析，2006年中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)遭受了諸多負(fù)面因素帶來的較大沖擊，發(fā)展?fàn)顩r不容樂觀。呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：工業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)銷售增幅下滑，醫(yī)藥工業(yè)整體利潤下降；醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)出口仍平穩(wěn)增長；行業(yè)集中度繼續(xù)提高，大型制藥企業(yè)與中小企業(yè)的分化加??；行業(yè)虧損面穩(wěn)定，虧損企業(yè)虧損總額加大；醫(yī)院終端增幅創(chuàng)近10年新低等。
2006年前三季度，化學(xué)工業(yè)銷售收入中，化學(xué)原料藥工業(yè)銷售收入938.69億元，同比增長16.29%；化學(xué)制劑工業(yè)銷售收入100.70億元，同比增長16.48%；中成藥銷售收入797.17億元，同比增長16.15%；醫(yī)療器械工業(yè)銷售收入302.48億元，同比增長0.28%。但是利潤增長的情況并不好，尤其是化學(xué)制劑工業(yè)利潤出現(xiàn)了同比負(fù)增長（見表2）。
2醫(yī)藥商業(yè)
據(jù)報(bào)道，2006年前三季度，全國七大類醫(yī)藥商品購進(jìn)總值為1 944.41億元，比上年同期增長6.97%。其中藥品類購進(jìn)1 443.51億元，同比增長6.25%；中成藥類購進(jìn)350.22億元，同比增長12.65%；醫(yī)療器械類購進(jìn)32.77億元，同比略有增長。醫(yī)藥商品銷售總值為2 118.38億元，與上年同期相比增長8.07%；純銷售值為1 170.68億元，與上年同期相比增長8.80%。其中藥品類總銷售值為1 568.05億元，同比增長7.34%，純銷售值為877.93億元，同比增長9.75%；中成藥類總銷售值為372.05億元，同比增長10.06%，純銷售值為196.15億元，同比增長6.08%；醫(yī)療器械類總銷售值為37億元，與上年同期持平，純銷售值為24.07億元，同比增長5.98%。
但是醫(yī)藥商業(yè)的效益水平是很差的。2005年全國17個(gè)省市匯總虧損額達(dá)6.34億元，行業(yè)利潤率僅為0.66%，費(fèi)用率為7.53%。在532家重點(diǎn)企業(yè)中，有152家虧損，虧損面為28.57%，虧損額達(dá)3.65億元。
2006年以來，醫(yī)藥商業(yè)購銷總體態(tài)勢雖呈現(xiàn)增長，但行業(yè)效益水平增長并沒有同步。受藥品降價(jià)和招標(biāo)采購等政策的影響，市場競爭加劇導(dǎo)致企業(yè)盈利空間進(jìn)一步下降。應(yīng)收帳款增幅進(jìn)一步上升，費(fèi)用加大，毛利率、利潤率下降，企業(yè)增效能力差異加大等，這就是目前我國醫(yī)藥商業(yè)的現(xiàn)狀。
3醫(yī)院用藥
藥品生產(chǎn)與藥品降價(jià)的種種變化最終體現(xiàn)在銷售終端上，目前我國藥品銷售最大的終端還是在醫(yī)院，所以分析醫(yī)院用藥是可以說明問題的。表3是2002年到2006年上半年醫(yī)院購入藥品金額和同比增幅的變化統(tǒng)計(jì)。藥品的購入金額雖然由于人口自然增長、老齡化社會(huì)提前到來及國民GDP提高等客觀原因仍呈上升態(tài)勢，但是從2004年5月第15次的藥品降價(jià)后其增幅已出現(xiàn)明顯的下滑。2006年上半年典型城市樣本醫(yī)院用藥雖仍然保持著兩位數(shù)的增長，但增長率從2005年的19.67％下降到11.74％,呈直線下滑態(tài)勢。
全身用抗感染藥物、抗腫瘤和免疫調(diào)節(jié)劑、心血管系統(tǒng)藥物、血液和造血系統(tǒng)藥物及消化系統(tǒng)及代謝藥這五大類藥物仍然舉足輕重，約占有總金額80%的份額，這幾類藥物依然是人們所關(guān)注的熱點(diǎn)（表4）。國家發(fā)改委在2006年6月份對(duì)部分抗腫瘤藥實(shí)行降價(jià)，統(tǒng)計(jì)所示該類藥仍然保持著23.34％的高增長率，可以說降價(jià)的影響在上半年尚沒有體現(xiàn)出來。而與降價(jià)關(guān)系最密切的抗感染藥物下滑最大，其增長率已經(jīng)從2004年的21.44％跌入到目前的2.74％。
4上海地區(qū)態(tài)勢分析
4.1上海醫(yī)藥工業(yè)
從2006年1-9月醫(yī)藥工業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，上海地區(qū)的各項(xiàng)指標(biāo)在領(lǐng)先發(fā)達(dá)的6省市間優(yōu)勢不明顯（見表5）。
上海地區(qū)醫(yī)藥虧損企業(yè)占該地區(qū)醫(yī)藥企業(yè)的27.44%，僅次于北京的37.72%，排在第2位。雖然中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)道，上海的醫(yī)藥商業(yè)銷售在這6省市排第1位，但產(chǎn)品銷售收入同比并不見得好；利潤總額和利稅總額的同比增長都低于全國平均水平，在這6個(gè)省市中處于中游。從管理費(fèi)用及產(chǎn)品銷售成本同比分析來看，還是相當(dāng)不錯(cuò)的，尤其是產(chǎn)品銷售成本的增幅為最??；在時(shí)下原料與輔料、能源與環(huán)保費(fèi)用普遍上漲的情況下，這些數(shù)據(jù)充分說明上海的醫(yī)藥企業(yè)的管理水平是不錯(cuò)的。利潤和利稅總額低于全國平均水平，高附加值產(chǎn)品較少可能是一個(gè)重要的原因。
4.2上海地區(qū)樣本醫(yī)院用藥分析
上海地區(qū)的用藥水平在國內(nèi)一直是領(lǐng)先的，國外一些新藥也常常在上海和北京等一些地區(qū)樣本醫(yī)院最先得以使用?？垢腥舅幬餅E用現(xiàn)象也已得到很好的遏止，再加上是全國第一個(gè)進(jìn)入老齡化社會(huì)的城市，所以樣本醫(yī)院各大類藥物購入金額所占份額的變化也正向國際化大都市用藥水平靠攏（見表7），尤其是抗感染藥物的份額逐年下降是非常說明問題的。樣本醫(yī)院藥品購入金額及增幅的變化參見表3。
從樣本醫(yī)院領(lǐng)先藥品分析，已明顯看出與全國樣本醫(yī)院的統(tǒng)計(jì)有很大的不同，抗感染藥物傲視群雄的地位已明顯不在。在領(lǐng)先前30只的藥品中，抗感染藥物有7只，從數(shù)量上看占23.33%的比例，但從占金額的份額看也只占25%，沒有明顯的優(yōu)勢。納入樣本醫(yī)院統(tǒng)計(jì)的品種共1 323只，領(lǐng)先的30只藥品占全部藥品金額34.38%的份額，其中7只抗感染藥物占總金額的份額為8.57%（見表8）。
應(yīng)該看出，一些抗腫瘤藥、心血管藥物市場很好。尤其要關(guān)注的是免疫抑制劑，由于上海在器官移植方面的水平在全國領(lǐng)先，而患者一旦接受移植則要終生服藥，所以此類藥物的潛在市場是非?？捎^的。
向樣本醫(yī)院供應(yīng)藥品的廠商共有1 340家，領(lǐng)先前30位占全部供應(yīng)商39.31%的份額（表9）。我們不可否認(rèn)的是合資企業(yè)風(fēng)光無限，前10位中有9家合資企業(yè)；前20位中有16家合資企業(yè)與外企；前30位中真正屬于國企性質(zhì)的只有4家，此外還有幾家股份制或民營企業(yè)。由此可見，國企的優(yōu)勢至少目前已不在了。
5展望2007年
5.1原料藥行業(yè)
全球原料藥生產(chǎn)中心的轉(zhuǎn)移仍在繼續(xù)，原料藥行業(yè)仍將保持快速增長的勢頭；原油價(jià)格的下調(diào)將促使原料藥生產(chǎn)所需化工原料成本下降；大宗原料藥價(jià)格有望繼續(xù)保持2006年下半年出現(xiàn)的緩慢升高的勢頭；出口退稅率的調(diào)整（維生素A、維生素E退稅率由13%上調(diào)為17%）給大宗維生素原料藥生產(chǎn)企業(yè)帶來機(jī)遇。
人民幣繼續(xù)升值，將進(jìn)一步削弱中國原料藥產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢；美國、歐盟等規(guī)范市場有可能進(jìn)一步提高準(zhǔn)入壁壘，相關(guān)認(rèn)證的成本有可能提高；專利侵權(quán)事件將進(jìn)一步引起國內(nèi)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理部門對(duì)中國產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題的重視，新產(chǎn)品的引入將變得更加困難。
5.2藥品價(jià)格
目前我國藥品價(jià)格實(shí)行市場調(diào)節(jié)價(jià)、政府指導(dǎo)價(jià)和政府定價(jià)三種形式。其中2 400種左右的藥品由政府定價(jià)，列入政府定價(jià)目錄的藥品占市場流通份額的40%左右。省級(jí)價(jià)格主管部門制定價(jià)格的約700余種，其它藥品則由企業(yè)自主定價(jià)。
政府對(duì)藥品價(jià)格采取堅(jiān)持積極穩(wěn)妥、分步降價(jià)的原則。據(jù)悉，2007年政府以政策調(diào)整為主，價(jià)格調(diào)整為副，不會(huì)有大幅度的降價(jià)，今后原則上每兩年對(duì)藥品價(jià)格進(jìn)行一次微調(diào)。2007年是做好藥品價(jià)格評(píng)審、研究修改藥品定價(jià)原則、建立以合理成本為基礎(chǔ)的價(jià)格核定辦法等工作。這些舉措試圖給企業(yè)有一個(gè)休整的時(shí)機(jī)，可是由于降低藥品價(jià)格無法改變利益分配，生產(chǎn)企業(yè)的利益受影響最大是肯定的，所以企業(yè)想借此機(jī)會(huì)積聚能量也難。再加上地方招投標(biāo)仍舊進(jìn)行，企業(yè)若想中標(biāo)，在投標(biāo)時(shí)必須再降價(jià)，所以招標(biāo)采購的進(jìn)行實(shí)際上是一種隱性的再降價(jià)，也肯定會(huì)影響企業(yè)全年的營銷計(jì)劃。
5.3醫(yī)院用藥
降價(jià)對(duì)抗生素沖擊最大，有些品種遭到三四次降價(jià)的沖擊后，價(jià)格已偏低，在各自利益的驅(qū)動(dòng)下，替代品種的出現(xiàn)是見慣不怪了。
對(duì)專利藥、創(chuàng)新藥、原研藥和仿制藥實(shí)行分類定價(jià)是應(yīng)該的，首仿藥與仿制藥有一定的差價(jià)也是必須的，關(guān)鍵是如何區(qū)分、如何劃定界限等問題。
中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力差，低水平重復(fù)現(xiàn)象嚴(yán)重。政府允許醫(yī)療機(jī)構(gòu)售藥加價(jià)，醫(yī)院作為藥品購銷的居間環(huán)節(jié)，已經(jīng)在整個(gè)價(jià)值鏈中演化成絕對(duì)的主導(dǎo)力量。醫(yī)院、醫(yī)生的逐利行為，一方面仍舊是導(dǎo)致看病貴、看病難的主要原因，另一方面將繼續(xù)奪取醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)企業(yè)大量的利潤。
5.4醫(yī)療體制改革
國務(wù)院批準(zhǔn)11個(gè)部委聯(lián)手成立醫(yī)療體制改革協(xié)調(diào)小組，目前已深入到企業(yè)、商業(yè)單位及醫(yī)院進(jìn)行調(diào)研（具體分調(diào)研、報(bào)告和實(shí)施三步）。2007年有望在堅(jiān)持醫(yī)療機(jī)構(gòu)的公益性、發(fā)揮市場機(jī)制的前提下，合理使用好醫(yī)院資源；在堅(jiān)持機(jī)制創(chuàng)新、完善政府的補(bǔ)償機(jī)制，加強(qiáng)屬地化、區(qū)域化的管理措施下，轉(zhuǎn)變以藥養(yǎng)醫(yī)的狀況。
2007年將繼續(xù)擴(kuò)大醫(yī)療保障的覆蓋面（保障城鎮(zhèn)居民的基本醫(yī)療）、擴(kuò)大新農(nóng)合'的覆蓋面（目前只覆蓋40%的農(nóng)村人口，50%左右的地方，每人僅50元），提高農(nóng)民的保障金額。
比如醫(yī)藥商業(yè)公司大力擴(kuò)展原有“總”的業(yè)務(wù)，就是一個(gè)很好的發(fā)展趨勢。因此，找到好的產(chǎn)品做全國總，就成了所有工作的重中之重的事了。那么怎么才能找到高盈利、獨(dú)家或?qū)＠Ｗo(hù)、易中標(biāo)的長線品種呢？筆者（注：北京群英偉業(yè)醫(yī)藥營銷培訓(xùn)有限公司qywytraining.com董事長、高級(jí)培訓(xùn)師岳峰）在此為大家提供一些參考操作方法。
首先，定位于這類發(fā)展方向的醫(yī)藥公司可以成立一個(gè)專門的品種篩選和談判小組，成員組成可以由公司內(nèi)部市場部或其他部門人員兼任，其重點(diǎn)工作內(nèi)容是：隨時(shí)監(jiān)視“國家藥品審評(píng)中心”的藥品報(bào)批、審評(píng)狀態(tài)；定期聯(lián)系國內(nèi)大型醫(yī)藥研發(fā)公司、醫(yī)藥類大專院校課題組、中科院、軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院等知名藥物研究機(jī)構(gòu)的立項(xiàng)項(xiàng)目、在報(bào)品種、轉(zhuǎn)讓動(dòng)態(tài)和在研項(xiàng)目的意向買家等等信息。做好這類工作，可以幫助醫(yī)藥總公司從源頭上掌握未來3－5年的藥品上市信息，也為洽談全國總代提供了大量備選機(jī)會(huì)，因?yàn)檎嬲暮闷贩N的權(quán)從項(xiàng)目立項(xiàng)就已經(jīng)開始洽談或簽訂了合同，文號(hào)下來的品種只能充當(dāng)上家總的市場補(bǔ)充的角色了，真可謂“戰(zhàn)爭的勝負(fù)其實(shí)在戰(zhàn)爭之前就決定了”。
其次，應(yīng)積極聯(lián)絡(luò)著名的跨國制藥公司的總部及其亞太市場業(yè)務(wù)部等機(jī)構(gòu)，積極洽談這些跨國公司的一些領(lǐng)先藥品的中國總權(quán)，比如國內(nèi)90年代的“深圳健安醫(yī)藥”、“先鋒醫(yī)藥”、“麗珠醫(yī)藥”等公司都是這種模式起家并發(fā)展壯大的，這類模式在國際上也很普遍，比如“永裕醫(yī)藥”、“捷成洋行”、“大昌洋行”等等。
第三，要積極聯(lián)系洽談國內(nèi)的大型制藥公司。這幾年很多大型制藥公司已經(jīng)報(bào)批或在報(bào)的品種很多，中小型醫(yī)藥公司可以提前與之簽訂總權(quán)。這類典型的制藥公司比如有：“恒瑞制藥”、“華北制藥”、“武漢健民藥業(yè)”等公司。這種模式的典型代表比如有：“深圳朗歐醫(yī)藥”、“江蘇柯菲平醫(yī)藥”等公司，這類總品種如果是中藥類產(chǎn)品，往往競爭力都很強(qiáng)，要么是中藥保護(hù)品種，要么就是獨(dú)家品種，招標(biāo)中占盡了優(yōu)勢?！氨本┯勒t(yī)藥”總代“武漢健民藥業(yè)”的“小金膠囊”“便通膠囊”，通過招商來分銷全國就屬于這類模式。
第四，中小型醫(yī)藥公司還可以積極洽談國內(nèi)合資、獨(dú)資跨國制藥企業(yè)的二線產(chǎn)品，這類產(chǎn)品往往是國內(nèi)獨(dú)家或有專利保護(hù)的品種，在定價(jià)、招標(biāo)乃至進(jìn)醫(yī)院等各個(gè)環(huán)節(jié)都有獨(dú)特的優(yōu)勢，而這些品種又屬于這些跨國制藥企業(yè)自建銷售隊(duì)伍顧及不過來的品種，所以，這類產(chǎn)品一旦取得總代權(quán)后，一般都是長線品種，由于這類產(chǎn)品都需要做長期的學(xué)術(shù)推廣，總商要有足夠耐心度過2年左右的投入期，不能以急功近利的心態(tài)來做這類產(chǎn)品的。
具體到這類產(chǎn)品的銷售模式其實(shí)幾乎等同于廠家自建隊(duì)伍的做法，不論是銷售團(tuán)隊(duì)的建立，還是專家網(wǎng)絡(luò)的建立和應(yīng)用，所有的學(xué)術(shù)推廣的一系列工作都需要由總代商來完成，這類模式的典型代表比如有“洋浦華氏醫(yī)藥公司”。
對(duì)于中小型醫(yī)藥商業(yè)公司來說，可以通過發(fā)揮區(qū)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢，擴(kuò)大區(qū)域藥品總業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)因未獲得標(biāo)后配送權(quán)造成的盈利下降。定位做好某區(qū)域的總，如何找到好產(chǎn)品也可以借鑒上述方法，能到這類好的品種除了你的資金、人才、分銷實(shí)力以外，還需要總代公司的高層在廣建行業(yè)人脈關(guān)系上下功夫，由于談判中各種利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，如果彼此之間是陌生的客戶關(guān)系，能談成功關(guān)系的概率畢竟是有限的。這類區(qū)域總型的醫(yī)藥公司比如有“成都萬隆億康醫(yī)藥”。
除尋找好的品種做全國總代或區(qū)域總代外，醫(yī)藥商業(yè)公司還可以積極參與OEM業(yè)務(wù)，品種項(xiàng)目可以向上述研發(fā)機(jī)構(gòu)咨詢或直接洽談新藥證書的轉(zhuǎn)讓，這種做法既可以保證高利潤，又可以確保長期關(guān)系。
關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流；發(fā)展模式
中圖分類號(hào)：F269 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
長期以來，我國醫(yī)藥流通領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是藥品的特殊性、專營性以及國有主渠道作用，導(dǎo)致這一領(lǐng)域一直由國有企業(yè)壟斷。和我國經(jīng)濟(jì)改革開放年代的很多產(chǎn)業(yè)一樣，醫(yī)藥流通同樣經(jīng)歷著：供求關(guān)系從供不應(yīng)求向供過于求、經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡，因此它的歷史依然有章可循。然而，它們又是有所差別的。極具特殊性的醫(yī)藥行業(yè)的改革開放還一直在迷霧中行走，在此大背景下的流通變革，作為“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的最后一塊壁壘”，自然也染上了濃厚的行業(yè)色彩。
一、 醫(yī)藥物流的界定
雖然我國醫(yī)藥物流興起發(fā)展至今已有一段時(shí)日，但目前的醫(yī)藥物流更多的只是概念的炒作，缺乏對(duì)醫(yī)藥物流的真正理解和切實(shí)執(zhí)行。很多“做醫(yī)藥物流”的人還沒有弄清楚到底什么是物流。這說明從投資或經(jīng)營的觀念上來看，人們對(duì)醫(yī)藥物流仍然存在一些誤區(qū)。
比較典型的觀點(diǎn)有三種：1、醫(yī)藥物流就是醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)。這種觀念認(rèn)為，所謂的醫(yī)藥物流就是醫(yī)藥經(jīng)營即醫(yī)藥流通企業(yè)，就是我國目前醫(yī)藥流通領(lǐng)域的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。2、醫(yī)藥物流就是藥品配送。這種觀念，以偏概全地認(rèn)為建幾個(gè)倉庫配備幾十輛貨運(yùn)卡車就叫物流，醫(yī)藥物流工作就是藥品的配送工作。3、有人認(rèn)為醫(yī)藥物流就是要配備進(jìn)口的設(shè)備、先進(jìn)的系統(tǒng)。
醫(yī)藥物流的核心應(yīng)該是依托一定的物流設(shè)備、信息技術(shù)和進(jìn)銷存管理系統(tǒng)有效整合營銷渠道上下游資源，通過優(yōu)化藥品供銷配運(yùn)環(huán)節(jié)中的驗(yàn)收、存儲(chǔ)、分揀、配送等作業(yè)過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯(cuò)，縮短庫存及配送時(shí)間，減少流通成本，提高服務(wù)水平和資金使用效益，實(shí)現(xiàn)的自動(dòng)化、信息化和效益化。
二、 我國醫(yī)藥物流與發(fā)達(dá)國家醫(yī)藥物流的簡單對(duì)比
規(guī)模與市場集中度方面。當(dāng)前，我國從事藥品批發(fā)的企業(yè)多而小，我國名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額之和占市場總額的20%左右。而美國的醫(yī)藥市場規(guī)模是我國的近十倍，但美國的前三大藥品流通批發(fā)商卻占據(jù)了其國內(nèi)市場的95%。企業(yè)的市場占有率和市場集中度低，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本高，中國醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益低下，成為醫(yī)藥物流發(fā)展的瓶頸。在美國，許多中小型醫(yī)藥流通企業(yè)出于成本考慮，更傾向于把自己的物流業(yè)務(wù)完全分離出來，交給第三方物流公司，其中包括顯性成本構(gòu)成的物流活動(dòng)，如運(yùn)輸、儲(chǔ)存；也包括隱性成本構(gòu)成的物流活動(dòng)，如庫存控制、信息處理等。相比之下，我國相當(dāng)多的中小型醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動(dòng)完全由企業(yè)自身獨(dú)立承擔(dān)，持所謂“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)理念。
體制支持與運(yùn)作方面。醫(yī)藥物流是一個(gè)大市場，所有的醫(yī)藥物流都應(yīng)進(jìn)入市場自由買賣，這是一種割不斷的橫向聯(lián)結(jié)。但部門分割的政策管理體制卻把這種聯(lián)結(jié)縱向切斷，跨部門的東西很難形成整合與整體效應(yīng)。主要體現(xiàn)在工商政策與藥監(jiān)政策不配套和醫(yī)藥市場行政分割、地方保護(hù)嚴(yán)重，與現(xiàn)代物流業(yè)是相排斥的兩個(gè)方面。
管理與核心競爭力方面。中國醫(yī)藥物流的基礎(chǔ)設(shè)施與裝備已初具規(guī)模，但大多為粗放經(jīng)營，內(nèi)在質(zhì)量差，運(yùn)作效率低。因此，目前醫(yī)藥流通業(yè)極為缺乏醫(yī)藥物流的管理，或者說目前的管理不能適應(yīng)醫(yī)藥物流的發(fā)展。多數(shù)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)缺乏市場開發(fā)和市場服務(wù)能力，這阻礙了醫(yī)藥流通企業(yè)向規(guī)?；?、集約化發(fā)展。現(xiàn)代流通企業(yè)必須通過業(yè)務(wù)的整合和流通配送環(huán)節(jié)的優(yōu)化來提高企業(yè)的運(yùn)作效率。
技術(shù)支撐方面。信息化水平的落后以及醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)批發(fā)企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的藥品標(biāo)準(zhǔn)編碼是我國醫(yī)藥物流現(xiàn)代化發(fā)展的主要障礙。在我國，信息技術(shù)的應(yīng)用尚處于起步階段，大多醫(yī)藥物流企業(yè)并沒有運(yùn)用物流信息系統(tǒng)，信息缺乏相互鏈接和共享，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到物流運(yùn)作所要求的信息化水平。同時(shí)，互不兼容的編碼系統(tǒng)勢必會(huì)造成信息處理和流通效率低下。
三、我國醫(yī)藥物流發(fā)展模式分析以及展望
早在2004年年初，業(yè)內(nèi)就已經(jīng)有觀點(diǎn)認(rèn)為醫(yī)藥物流投資過熱，但全國各地企業(yè)投資醫(yī)藥物流中心的熱情很高，申報(bào)的項(xiàng)目少則投資數(shù)千萬元，多則高達(dá)十幾億元，將醫(yī)藥物流的盤子越做越大，尤其北京、成都、上海、廣州、武漢等地更是“虛火過旺，高燒不退。浙省醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長趙博文有這樣的擔(dān)心：“醫(yī)藥流通早已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，巨額投資導(dǎo)致的后果將可能使企業(yè)血本無歸。”兩年前在武漢投資落成的號(hào)稱“華中最大”的一家醫(yī)藥物流中心的無疾而終便是最有力的明證。
1、實(shí)力型國有企業(yè)憑借其幾十年積累努力開拓
作為典型代表的國藥集團(tuán)物流中心項(xiàng)目已經(jīng)初步取得成績。國藥物流目前已經(jīng)建立了分別以上海、廣州、天津、北京、沈陽、成都為中心的區(qū)域物流中心，下轄各城市配送中心和駁運(yùn)中心，既可實(shí)現(xiàn)客戶產(chǎn)品在幾大區(qū)域就近存儲(chǔ)，以及各區(qū)域物流中心之間的轉(zhuǎn)倉，又可以快速有效地實(shí)現(xiàn)客戶產(chǎn)品到醫(yī)院、藥房等終端客戶的配送。
作為集中產(chǎn)品資源再分銷的醫(yī)藥商業(yè)模式是符合現(xiàn)代市場營銷產(chǎn)、銷分工這一大趨勢的，但傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)依靠行政壟斷產(chǎn)品資源的方式不可能再行得通了，所以醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念根據(jù)企業(yè)的不同情況從兩個(gè)方面來調(diào)整自己的經(jīng)營思路，一是整合廠家高端產(chǎn)品資源使自己轉(zhuǎn)變成為生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷商，為生產(chǎn)企業(yè)打理及經(jīng)營市場從而使自己獲得更多的有銷售力的產(chǎn)品資源從而提高經(jīng)營品種的盈利能力，二是要確保在國家基本醫(yī)療保險(xiǎn)用藥品種上的傳統(tǒng)經(jīng)營優(yōu)勢，針對(duì)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)品種多、需求量大、涉及終端范圍廣的特點(diǎn)，醫(yī)藥流通企業(yè)要充分整合現(xiàn)有資源向第三方物流方向發(fā)展，從而發(fā)揮自己在藥品配送中不可或缺的關(guān)鍵作用
2、民營力量以其機(jī)智靈活的策略搶占區(qū)域市場
以九州通為代表的民營力量透出民營企業(yè)蓬勃的生命力。為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售，九州通大刀闊斧采用現(xiàn)款進(jìn)貨、批量采購、推行大區(qū)總制等做法，以獨(dú)家經(jīng)營的形式贏得了供貨商的全盤支持，同時(shí)也對(duì)國有醫(yī)藥流通企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方式和經(jīng)營理念進(jìn)行了一次徹底的“顛覆”。
未來只有大型的商業(yè)企業(yè)才能有效實(shí)現(xiàn)集中批量采購、連鎖配送、連鎖經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這樣才能使采購、物流、管理的成本大幅下降，從而取得品牌及價(jià)格競爭上的優(yōu)勢。因此大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要積極開展并購重組活動(dòng)來壯大自己的企業(yè)規(guī)模。
3、合資企業(yè)近來風(fēng)頭日盛
以永裕新興醫(yī)藥公司為代表的合資企業(yè)、近來風(fēng)頭日盛的行業(yè)外資本高盛集團(tuán)、制藥企業(yè)如太極集團(tuán)等對(duì)醫(yī)藥物流領(lǐng)域的介入、新型物流業(yè)態(tài)如北京悅康源通（只負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、貨運(yùn)）等，也是醫(yī)藥物流領(lǐng)域中不可小覷的新生力量。
醫(yī)藥流通領(lǐng)域全面開放以后，對(duì)產(chǎn)品資源和下游渠道的控制以及在零售終端上的競爭將更加激烈，所以傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，緊跟競爭形勢的需要。
4、國家醫(yī)療改革重點(diǎn)推崇的“藥房托管”模式
該模式得到了國務(wù)院和國家衛(wèi)生部的共同認(rèn)可。英特集團(tuán)在重組后順利轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)藥類上市公司，作為浙江醫(yī)藥流通行業(yè)的龍頭企業(yè)，公司斥資億元打造藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地。其中大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送中心是英特藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)的“重頭戲”，據(jù)規(guī)劃，公司將在產(chǎn)業(yè)基地內(nèi)建設(shè)3萬平方米的醫(yī)藥物流配送中心。這一大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送中心將在具有儲(chǔ)存、保管等功能的基礎(chǔ)上，集成集運(yùn)、養(yǎng)護(hù)、整理、分揀、配貨、送貨等一系列增值功能，進(jìn)一步完善英特藥業(yè)的銷售、信息、配送一體化的服務(wù)體系，為制造商、分銷商、零銷商和終端用戶提供多功能、一體化的綜合服務(wù)。在英特藥業(yè)產(chǎn)業(yè)基地建成后，將可支持英特藥業(yè)50億元的銷售物流保障，并最終提供100億元銷售的物流能力。
作者單位：泰山醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院
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歷程
匯仁集團(tuán)的前身是南昌雙環(huán)蜂乳廠，成立于上世紀(jì)80年代初，到80年代中后期，全國生產(chǎn)蜂乳制品的企業(yè)已經(jīng)多如牛毛，雙環(huán)蜂乳廠的競爭優(yōu)勢逐年減少，企業(yè)面臨生存危機(jī)。1992年，當(dāng)時(shí)而立之年的匯仁集團(tuán)總裁陳年代從他的父親手中接過了企業(yè)，克服重重困難，成功地將雙環(huán)蜂乳廠改制為中外合資匯仁制藥有限公司。此時(shí)的它雖然只有仿制成熟藥劑的資質(zhì)，但改制成效卻立刻顯現(xiàn)了出來。
1996年底，匯仁開始生產(chǎn)“腎寶合劑”，陳年代通過市場調(diào)研和對(duì)成功企業(yè)的營銷策略研究，確立了“以農(nóng)村包圍城市、以POP系統(tǒng)為主體宣傳方式”的營銷模式。在河南、福建、廣東等輻射力強(qiáng)的區(qū)域進(jìn)行品牌宣傳，隨后由點(diǎn)帶片，片區(qū)成熟后互相交叉形成全國性的品牌效應(yīng)。由于產(chǎn)品選擇對(duì)路，品牌宣傳方法正確，1997年匯仁銷售額即突破3億元，企業(yè)由此走上了高速發(fā)展之路。
目前，匯仁產(chǎn)品已形成補(bǔ)益類、婦科兒科類、抗生素類、消化系統(tǒng)類、循環(huán)系統(tǒng)類中成藥和化學(xué)藥等10多個(gè)系列、9個(gè)劑型100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群。其中有10個(gè)產(chǎn)品擁有國家發(fā)明專利。建成了一個(gè)覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，在全國各地建有30多個(gè)辦事處，與幾千家醫(yī)藥公司建立了密切的合作關(guān)系。處方藥已推廣至10余個(gè)省、直轄市各級(jí)醫(yī)院。2001年后，匯仁先后在江西、上海、鄭州、深圳、哈爾濱等地興建了6家醫(yī)藥公司。位于江西南昌高新區(qū)的匯仁醫(yī)藥商業(yè)建有中部地區(qū)規(guī)模最大、配套設(shè)施最完備的醫(yī)藥倉儲(chǔ)物流中心。短短的幾年，匯仁醫(yī)藥商業(yè)已經(jīng)雄踞江西醫(yī)藥商業(yè)首位，上海匯仁醫(yī)藥也已躋身上海醫(yī)藥商業(yè)前10名。
技術(shù)領(lǐng)先
中醫(yī)中藥是中華民族的瑰寶。隨著科學(xué)技術(shù)水平的提高，實(shí)現(xiàn)中醫(yī)中藥現(xiàn)代化已成為發(fā)展中醫(yī)中藥的基本途徑。其根本目的是要運(yùn)用現(xiàn)代化手段和技術(shù)進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、可控，服用方便，安全有效。
陳年代自涉足醫(yī)藥行業(yè)就把實(shí)現(xiàn)中藥現(xiàn)代化作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一，投入大量資金對(duì)中醫(yī)藥產(chǎn)品開展技術(shù)創(chuàng)新研究和設(shè)備的引進(jìn)與開發(fā)，取得了多項(xiàng)成果，成為我國運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)手段規(guī)范化、規(guī)模化生產(chǎn)中成藥的核心企業(yè)：率先采用自動(dòng)化技術(shù)生產(chǎn)傳統(tǒng)丸劑，帶動(dòng)傳統(tǒng)丸劑生產(chǎn)技術(shù)升級(jí)；率先采用國內(nèi)領(lǐng)先的中藥提取技術(shù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)中藥提取物；率先將微波真空干燥、滅菌技術(shù)應(yīng)用于大生產(chǎn)；率先將國際領(lǐng)先的膜分離技術(shù)用于工業(yè)化生產(chǎn)；率先利用指紋圖譜技術(shù)控制產(chǎn)品質(zhì)量，這一系列的創(chuàng)新技術(shù)，為傳承和提高中醫(yī)藥生產(chǎn)技術(shù)在行業(yè)中起到了示范帶頭作用。
產(chǎn)品創(chuàng)新要與市場的需求相聯(lián)系，匯仁把科技研發(fā)建立在市場的需求之上。為了培養(yǎng)科研后續(xù)人才，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，匯仁集團(tuán)與江西醫(yī)學(xué)院簽訂協(xié)議，設(shè)立“江西醫(yī)學(xué)院匯仁獎(jiǎng)學(xué)金”，每年獎(jiǎng)勵(lì)232名品學(xué)兼優(yōu)的本、?？粕?、研究生；與上海中醫(yī)藥大學(xué)簽訂協(xié)議，設(shè)立“上海中醫(yī)藥大學(xué)匯仁創(chuàng)新獎(jiǎng)學(xué)金”，每年獎(jiǎng)勵(lì)50名勇于科技創(chuàng)新的研究生。 2007年，匯仁集團(tuán)被批準(zhǔn)為“國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心”。
企業(yè)理念
“仁愛”是儒家思想的精髓之一，具有濃厚的中華文化底蘊(yùn)。把“仁者愛人”作為企業(yè)的核心理念，既能很好地體現(xiàn)匯仁對(duì)消費(fèi)者、員工、國家、社會(huì)的一種態(tài)度和責(zé)任，又能較好地詮釋匯仁健康產(chǎn)業(yè)的豐富內(nèi)涵。10余年來，“仁者愛人”這一理念在匯仁得到了貫徹和提升。
陳年代認(rèn)為，“仁者愛人”就匯仁而言，首先是對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，為消費(fèi)者提供質(zhì)量可靠、療效確切的醫(yī)藥產(chǎn)品。匯仁按照高起點(diǎn)規(guī)劃，投資2億多元按GMP標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)了生產(chǎn)基地，所有劑型車間均通過GMP論證，并斥巨資從德國、意大利等地引進(jìn)了居國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)設(shè)備和質(zhì)量檢測儀器。在產(chǎn)品生產(chǎn)和檢測過程中，匯仁更是不惜成本大量采用國內(nèi)或國際領(lǐng)先的先進(jìn)技術(shù),保證了產(chǎn)品高品質(zhì)、低價(jià)位，滿足了城鄉(xiāng)廣大低收入人群用藥需要。匯仁生產(chǎn)的中成藥和化學(xué)藥已成為中低端醫(yī)藥市場的主導(dǎo)產(chǎn)品，補(bǔ)益類、婦科類、消化類、抗生素類幾十個(gè)品規(guī)的常用藥占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。被廣大消費(fèi)者公認(rèn)為老百姓買得起的好藥、放心藥。
“仁者愛人”還體現(xiàn)在關(guān)心員工上。1999年10月，匯仁集團(tuán)成立工會(huì)委員會(huì)，將所有員工吸納為工會(huì)會(huì)員，通過工會(huì)開展多種活動(dòng)，關(guān)心職工工作與生活。匯仁從成立時(shí)起就重視企業(yè)文化建設(shè)，通過“匯仁人報(bào)”等宣傳方式，注重提高員工思想素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)。每年撥出相當(dāng)數(shù)額的專款作為員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，著力培養(yǎng)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，努力為員工發(fā)展創(chuàng)造空間。陳年代提出的“重讀書、再創(chuàng)業(yè)”和“多賺錢，長本事，受尊重，成事業(yè)”等對(duì)員工發(fā)展要求和期許不僅成為許多員工的座右銘，而且激勵(lì)和幫助不少員工取得了成功。現(xiàn)在陳年代又提出了“建平臺(tái)，給資源，創(chuàng)機(jī)制，享成果，造精英”，加快員工發(fā)展的更高目標(biāo)。
我國制藥行業(yè)一直以來走的是一條以仿制為主的發(fā)展道路，具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的藥品少之又少。
但在GMP認(rèn)證過后，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的核心競爭力將集中體現(xiàn)在新藥的研發(fā)方面?！把邪l(fā)能力的強(qiáng)弱是企業(yè)是否有活力的根。對(duì)醫(yī)藥行業(yè)而言，只有不斷地研發(fā)出高品質(zhì)的新藥才能做到可持續(xù)發(fā)展?！碧珮O集團(tuán)董事長白禮西認(rèn)為，“要使研發(fā)能力滿足企業(yè)的需求，靠企業(yè)自己培養(yǎng)是非常緩慢的、是無法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的，社會(huì)上許多相對(duì)閑置的研發(fā)機(jī)構(gòu)有很多研發(fā)成果和較強(qiáng)的研發(fā)能力，我們把它收購過來，即刻就可以為我所用，節(jié)約大量時(shí)間成本?！?/p>
早在幾年前太極集團(tuán)就投巨資收購了重慶中藥研究院，迅速提升了企業(yè)的研發(fā)能力，保證了集團(tuán)不斷有高品質(zhì)的新產(chǎn)品投放市場。
去年太極集團(tuán)又完成了對(duì)重慶葛蘭素史克的收購。旗下的西南藥業(yè)出資1.06億元，收購葛蘭素史克制藥（重慶）有限公司88.37％的股權(quán)。 葛蘭素史克重慶公司成立于1988年12月，是由葛蘭素史克和西南藥業(yè)、中國醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司三方共同投資設(shè)立的中外合資經(jīng)營公司，注冊(cè)資本為1,490萬美元。國泰君安的高級(jí)分析師李陽認(rèn)為，太極集團(tuán)通過西南藥業(yè)成功收購重慶葛蘭素史克，目的在于將重慶葛蘭素史克打造成一個(gè)嶄新的醫(yī)藥研發(fā)基地，開發(fā)出更多的新品投放市場，而這將是太極集團(tuán)再次擴(kuò)張其勢力、穩(wěn)坐重慶醫(yī)藥界頭把交椅的有效保證?？梢哉f此次收購?fù)瓿闪颂珮O做大做強(qiáng)的夙愿。
太極集團(tuán)通過一系列整合并購，形成了強(qiáng)大的科研體系，該體系由重慶中藥研究院、太極醫(yī)藥研究院、博士后工作站和五大研發(fā)中心組成。
太極集團(tuán)于1999年獲國家批準(zhǔn)與國內(nèi)外十五所院校建立博士后工作站，已培養(yǎng)博士后二十多人。TAIJI(太極)為中國馳名商標(biāo)，生產(chǎn)的“曲美”減肥藥在國內(nèi)減肥藥市場擁有較高的知名度和市場份額。公司有與葛蘭素、羅氏、藤澤等多家國際制藥巨頭合作的經(jīng)驗(yàn)，軟袋大輸液、凍干粉針、緩釋片劑等十多種劑型早已通過GMP認(rèn)證，滴丸劑、凍干粉針等制劑技術(shù)堪稱國內(nèi)一流水平。2004年11月18日上市的治療糖尿病新藥“太羅”又獲得國家發(fā)明專利。據(jù)太極集團(tuán)新聞發(fā)言人稱，“太羅”比國際藥品巨頭葛蘭素史克的“文迪雅”（羅格列酮馬來酸鹽）更先進(jìn)，而價(jià)格只有后者的一半。
擁有研發(fā)能力并非萬事大吉，如何整合好這些資源才是關(guān)鍵。
以前太極集團(tuán)每個(gè)廠都有一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，資源配置分散、重復(fù)多，水平也參差不齊，信息不暢通，給開發(fā)決策帶來很大的困難，同時(shí)成本也上升了很多。針對(duì)這種情況，集團(tuán)進(jìn)行了大整合。整合后的設(shè)備、人才、資金等都相對(duì)集中，滿足了有效性和及時(shí)性，重點(diǎn)非常明確，效率自然就高了。
太極集團(tuán)的研發(fā)項(xiàng)目有自己搞的，也有引進(jìn)的，但不管什么項(xiàng)目，都經(jīng)過仔細(xì)的研究，每個(gè)項(xiàng)目的報(bào)告書都不會(huì)低于300頁，包括20多項(xiàng)的量化標(biāo)準(zhǔn)。如：疾病流行趨勢、相同或相近品種的市場占有率、先進(jìn)性、可行性、可靠性、成本價(jià)格比、研究者的個(gè)人背景等等，每項(xiàng)都進(jìn)行評(píng)審打分。然后就每個(gè)品種與銷售部門進(jìn)行探討，研判其市場價(jià)值。
在這一過程中，他們遵循的程序是：科研人員初步選出研發(fā)題目后，再由技術(shù)人員、營銷專家、負(fù)責(zé)銷售的領(lǐng)導(dǎo)們進(jìn)行論證、確認(rèn)。課題確認(rèn)權(quán)在市場人士手里。
按市場需求決定研發(fā)內(nèi)容，給太極帶來滾滾財(cái)源。
據(jù)太極集團(tuán)一位分管科研工作的負(fù)責(zé)人介紹，太極集團(tuán)在科研投入上的資金，近幾年基本都在2億元以上，占公司銷售額的5－8％。而這幾年也有20幾個(gè)新藥投放市場，銷售上升也非?？?，從利潤上看新藥已經(jīng)占到60－70％，其投入產(chǎn)出比是相當(dāng)可觀的。
太極的研發(fā)能力不僅使集團(tuán)的銷售額增加，現(xiàn)金流放大，也確保了企業(yè)有持續(xù)的利潤增長點(diǎn)。
在醫(yī)藥企業(yè)科研人才的培養(yǎng)和配置方面，太極無疑是走在了前面。
物流―咽喉要道 至關(guān)重要
1998年太極集團(tuán)拿出一個(gè)多億收購的桐君閣是中國幾家幸存的百年老字號(hào)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之一，民間歷來有“南有桐君閣，北有同仁堂”之說。桐君閣地處人口最多的川渝市場；桐君閣大藥房已有對(duì)1500多家藥店的管理經(jīng)驗(yàn)；桐君閣零售連鎖公司以重慶市為零售配送中心向四川發(fā)展，而桐君閣物流批發(fā)中心則以成都為中心，是目前中國最大的醫(yī)藥物流批發(fā)市場，并正在向西部擴(kuò)展。
太極集團(tuán)掌控桐君閣也給桐君閣注入了新的生機(jī)。他們支持桐君閣進(jìn)行了一系列的收購兼并工作，先后收購和新建近百家藥店，并把柜臺(tái)放進(jìn)了中國最小的銷售單位―農(nóng)村服務(wù)社。目前桐君閣經(jīng)營品種已達(dá)10000余種，擁有1000余家供貨企業(yè)，200余家二級(jí)分銷商及5000余家藥房、診所、醫(yī)院等終端銷售網(wǎng)點(diǎn)。
到目前為止，重慶市39個(gè)區(qū)、市、縣供銷社已有601個(gè)藥店（柜）加盟桐君閣大藥房。據(jù)桐君閣有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，以近1500家桐君閣大藥房為網(wǎng)絡(luò)，再加上控股股東太極集團(tuán)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)為依托，將使公司在川渝地區(qū)乃至整個(gè)西部地區(qū)的物流體系日臻完善。
太極用資本運(yùn)營的方法攻占了桐君閣，等于在西南醫(yī)藥市場布下一個(gè)八卦陣，它是陣主，可以隨意穿行，但其他人要進(jìn)入西南市場都要過它這一關(guān)。
企業(yè)要有競爭力，不僅要看它的產(chǎn)品是否有市場，還要看它的營銷網(wǎng)絡(luò)是否健全。誰掌握了銷售終端誰才真正擁有市場，控制了市場企業(yè)才能掌握生存的命脈、確?？沙掷m(xù)發(fā)展。
從太極收購?fù)┚w后的變化也證明了這一點(diǎn)。曾經(jīng)為太極集團(tuán)服務(wù)的一位高級(jí)策劃師對(duì)記者說，太極入主桐君閣之前，雖然是重慶地區(qū)業(yè)績最好、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮尼t(yī)藥企業(yè)，但在銷售領(lǐng)域并沒有明顯的優(yōu)勢，尤其是其支柱產(chǎn)品“急支糖漿”是非處方藥，所以加強(qiáng)營銷能力和網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是企業(yè)保持穩(wěn)定成長的重要一環(huán)。
百年老字號(hào)桐君閣在藥品零售方面具有明顯的核心競爭力，由于藥品為特殊商品，藥品零售業(yè)中品牌形象十分重要，加之桐君閣品牌形象好、布點(diǎn)廣、影響力度大，為太極集團(tuán)推廣新品、加強(qiáng)廣告促銷提供了更為便捷的途徑。所以說，太極集團(tuán)收購?fù)┚w整合醫(yī)藥業(yè)流通鏈?zhǔn)枪窘?jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。
成都西部醫(yī)藥經(jīng)營有限公司地處中國西部最大的物資集散地―成都市五塊石地區(qū)，占地220畝，經(jīng)營面積5萬余平方米。擁有3萬平方米GSP標(biāo)準(zhǔn)倉庫、5千平方米全國最大的醫(yī)藥批發(fā)超市及國際先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。是首批國家級(jí)醫(yī)藥物流中心，是四川省、成都市政府重點(diǎn)扶持的規(guī)范帶動(dòng)五塊石藥品市場的龍頭企業(yè)，也是太極集團(tuán)商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中心平臺(tái)。
以成都西部醫(yī)藥為核心的太極醫(yī)藥物流體系去年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)銷售40億元，今年計(jì)劃突破60億元，到2007年達(dá)到100億元；國際銷售去年達(dá)到5000萬美元，到 2007年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)突破1億美元的目標(biāo)。
成都西部醫(yī)藥有限公司的姊妹公司―營業(yè)面積3萬多平方米的重慶西部醫(yī)藥商城也于2003年初開門營業(yè)。重慶西部醫(yī)藥商城是由隸屬于太極集團(tuán)的重慶桐君閣股份有限公司和西南藥業(yè)股份有限公司共同投資7000萬元建成的超大型醫(yī)藥超市，首開國內(nèi)同行之先河，引進(jìn)以“批發(fā)超市、零售超市和物流配送”三位一體的全新營銷模式和先進(jìn)的信息化管理手段，融購藥就診、科普教育和學(xué)術(shù)交流為一體，能滿足社會(huì)多層次的需要。
2004年3月，太極集團(tuán)三家上市公司共同出資在上海建立醫(yī)藥物流中心。據(jù)其內(nèi)部人士介紹，太極集團(tuán)將在華東、華北、華南等地全面建立大型現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心，并建立若干省級(jí)醫(yī)藥物流中心，同時(shí)帶動(dòng)屬下連鎖藥店的加盟工作，形成“大區(qū)物流+省級(jí)物流+地區(qū)分銷+加盟藥房”這樣一個(gè)太極醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)絡(luò)體。
物流發(fā)展水平是一個(gè)國家綜合國力的重要標(biāo)志，也是一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)必備的全新發(fā)展理念。更加全面地進(jìn)行物流規(guī)模和物流密度擴(kuò)展，不但能使企業(yè)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋九州方圓，而且能使企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品深入千家萬戶。太極集團(tuán)進(jìn)軍陜、甘、寧等省和地區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃就是例證，它有步驟地進(jìn)行農(nóng)村醫(yī)療站、社區(qū)街道醫(yī)療中心的物流平臺(tái)網(wǎng)搭建工程，表明了這支團(tuán)隊(duì)“構(gòu)筑藥品銷售物流新模式，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)形式新變化，創(chuàng)造現(xiàn)代化企業(yè)快速發(fā)展的快車道”的決心與勇氣。
資本―長袖善舞 張弛有度
一直以來，太極集團(tuán)給業(yè)界留下的印象是迅猛發(fā)展，大肆花錢。從1998年收購?fù)┚w起，直到去年10月組建北京太極物流有限公司，太極集團(tuán)用于擴(kuò)張并購的現(xiàn)金達(dá)8億元，經(jīng)過一連串的收購，太極集團(tuán)的戰(zhàn)線已從重慶延伸到宜賓、天津、北京等地，所涉及領(lǐng)域除了制藥外還有物流及醫(yī)藥批發(fā)和零售。
但在太極集團(tuán)董事長白禮西看來，這一切并非激進(jìn)行為?！叭绻麖纳虡I(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)的資源整合意義上來判斷太極集團(tuán)近7年的擴(kuò)張軌跡，就可以得出一個(gè)結(jié)論：這些并購與擴(kuò)張都是穩(wěn)健且有效的。最重要的是我們所收購的資源都集中在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)，其可控性很強(qiáng)?！卑锥Y西相信，這樣做不僅能讓被收購企業(yè)在太極集團(tuán)的整體資源下獲得快速發(fā)展，而且，經(jīng)過整合后，太極集團(tuán)形成了國內(nèi)最為完善的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。某種程度上來說，后者顯得更加重要。
太極只鐘情于醫(yī)藥。他們收購的企業(yè)都是醫(yī)藥企業(yè)，并能與之互補(bǔ)，如桐君閣具有藥品流通領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢、西南藥業(yè)具有化學(xué)制藥領(lǐng)域的特長。其產(chǎn)業(yè)整合的思路為：構(gòu)筑太極集團(tuán)本公司以中成藥產(chǎn)品的研究開發(fā)和制造為核心、西南藥業(yè)以化學(xué)制藥為重點(diǎn)、桐君閣以醫(yī)藥商業(yè)為主業(yè)的完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，形成中西合璧、產(chǎn)業(yè)與商業(yè)四輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展態(tài)勢，成為國內(nèi)資源配備完整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理的綜合性制藥企業(yè)。
白禮西認(rèn)為，擴(kuò)張是把雙刃劍，而太極文化的精髓就是講究“平衡”，因此，為了使整個(gè)太極平衡發(fā)展，形成科工貿(mào)一體的綜合性企業(yè)，太極還整合了國內(nèi)幾家非常有實(shí)力的醫(yī)藥科研機(jī)構(gòu)，目的是保證太極能夠不斷進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)與上市。
醫(yī)藥界不少人認(rèn)為，收購的最關(guān)鍵之處不單是資本投入，還包括收購之后的整合。太極集團(tuán)董事長白禮西把收購后的整合工作歸納為三點(diǎn)：
首先，最根本的一點(diǎn)是改變觀念。白禮西認(rèn)為，目前國內(nèi)醫(yī)藥市場不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。以西南藥業(yè)為例，企業(yè)雖然規(guī)模大，但是由于市場反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致經(jīng)營不善。太極集團(tuán)入主之后，西南藥業(yè)的觀念從“生產(chǎn)經(jīng)營型”向“經(jīng)營生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)變，最終步入市場需求指導(dǎo)生產(chǎn)的良性發(fā)展軌道。
其次，要重視營銷?！盃I銷是應(yīng)對(duì)目前國內(nèi)醫(yī)藥市場的重要手段，很多企業(yè)―如西南藥業(yè)在收購前有良好的產(chǎn)品資源，但銷售不佳。導(dǎo)入良好的營銷體系后，這一狀況迅速得到改善?！?/p>
此外，要整合公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，即“練內(nèi)功”。太極在整合西南藥業(yè)過程中曾發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部各項(xiàng)費(fèi)用過高，太極通過節(jié)約生產(chǎn)損耗等方式降低成本，從而調(diào)低產(chǎn)品價(jià)格，最終贏得市場份額。
至于對(duì)制藥企業(yè)的并購擴(kuò)張，白禮西明確表示將不再進(jìn)行。白禮西認(rèn)為，太極集團(tuán)目前已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)全新的階段，公司應(yīng)把重心放在旗下三大上市公司的資源整合上。太極下一步的工作重心將從低成本擴(kuò)張向“高技術(shù)、高效率、高效益”的方向發(fā)展。近段時(shí)間內(nèi)，太極集團(tuán)不打算進(jìn)行大規(guī)模的并購行動(dòng)。
吳愛民，男，36歲，江蘇人。會(huì)計(jì)師。1992年畢業(yè)于湖南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理工程學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)。2006年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，獲高級(jí)管理人員工商管理碩士。1992年作為發(fā)起人，創(chuàng)辦江蘇仁合資產(chǎn)評(píng)估公司。1999年－2003年期間，任維維食品飲料股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)；2003年至今任國藥控股有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。
獲獎(jiǎng)理由
在財(cái)務(wù)總監(jiān)吳愛民的積極推動(dòng)下，從關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的要求出發(fā)，通過積極探索醫(yī)藥分銷企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和重組方法，提高產(chǎn)業(yè)集中度，將中國醫(yī)藥集團(tuán)的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。在這一偉大實(shí)踐中，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理在整合國內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)、打造醫(yī)藥行業(yè)中國藥品第一分銷品牌和服務(wù)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要作用。為國藥控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出貢獻(xiàn)。
根據(jù)加入WTO的承諾，中國將逐步開放國內(nèi)的醫(yī)藥分銷市場。從中國醫(yī)藥分銷行業(yè)的開放時(shí)間表來看，從2005年12月起國內(nèi)醫(yī)藥分銷行業(yè)保護(hù)就已全部結(jié)束，醫(yī)藥分銷市場正式對(duì)外資開放。
國藥控股有限公司自2003年1月成立起，就在財(cái)務(wù)總監(jiān)吳愛民先生的帶領(lǐng)下，積極探索一體化財(cái)務(wù)整合，并通過推動(dòng)優(yōu)勢醫(yī)藥分銷企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制兼并和重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度，形成了具有較強(qiáng)競爭能力的醫(yī)藥分銷企業(yè)集團(tuán)，將中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司規(guī)?；I(yè)化、集約化的優(yōu)勢充分發(fā)揮了出來，為同行業(yè)樹立了良好的榜樣！
一、發(fā)揮優(yōu)勢，盤活整合
國藥控股公司現(xiàn)有的子公司大部分是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的各級(jí)國有醫(yī)藥采購供應(yīng)站改制變更而來的，這些醫(yī)藥企業(yè)作為傳統(tǒng)的國有醫(yī)藥經(jīng)銷主渠道，在五十多年的歷史中形成了堪稱業(yè)內(nèi)第一的遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，其品牌效應(yīng)突出，擁有大批優(yōu)秀經(jīng)營人才。如何將以上優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，打破機(jī)制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠，實(shí)現(xiàn)公司輕裝上陣，提高國藥控股的核心競爭力，是公司著力解決的重要課題。
按照中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司在企業(yè)規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化三個(gè)方面發(fā)展的要求，中國醫(yī)藥集團(tuán)向上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司拋出了橄欖枝。由中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司擁有51%股權(quán)，上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司擁有49%股權(quán)的國藥控股有限公司就是在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生的。
通過“中國醫(yī)藥”和“復(fù)星”兩大品牌的疊加，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并通過轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，進(jìn)一步完善醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局、優(yōu)化資源配置、提升公司醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)的核心競爭力，以此達(dá)到整合國內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)“中國藥品分銷第一品牌”的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、轉(zhuǎn)變管理模式，積極推進(jìn)整合
國藥控股公司成立以后，就在吳愛民的領(lǐng)導(dǎo)和參與組織下，利用現(xiàn)代企業(yè)制度和先進(jìn)的管理機(jī)制對(duì)各下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理等全方位的一體化整合，形成統(tǒng)一、高效的運(yùn)營整體。整合工作堅(jiān)持五個(gè)“統(tǒng)一”，成效明顯。
第一，品牌的統(tǒng)一。以統(tǒng)一的“國藥”品牌作為下屬分支機(jī)構(gòu)的命名原則，走品牌化經(jīng)營之路，充分發(fā)揮品牌效應(yīng)。國藥集團(tuán)作為老牌國字號(hào)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，在消費(fèi)者和客戶眼中，是安全、可靠、放心的象征；在眾多供應(yīng)商眼中，是實(shí)力和市場的保障。特別是作為國家級(jí)搶險(xiǎn)、救災(zāi)、軍需、外援等藥械商品特種儲(chǔ)備企業(yè)，五十多年來，在諸如SARS等國內(nèi)重大災(zāi)疫情、突發(fā)性危急事件中，成為第一時(shí)間急供藥械、拯救生命、維護(hù)社會(huì)安定的生力軍，被譽(yù)為“關(guān)愛生命的守護(hù)神”，其廣泛深入的品牌知名度，是目前國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中首屈一指的。而作為上海第一家民營高科技集團(tuán)企業(yè)的復(fù)星集團(tuán)，經(jīng)過近十年的發(fā)展，也打響了在現(xiàn)代生物與醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“復(fù)星”品牌。這兩塊優(yōu)質(zhì)品牌的疊加無疑已成為國藥控股巨大的無形資產(chǎn)。
第二，統(tǒng)一信息平臺(tái)。對(duì)全國各地子公司進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，使企業(yè)在供應(yīng)商、客戶之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力，從而提升公司分銷業(yè)務(wù)的附加值。
第三，統(tǒng)一資金平臺(tái)，從而加強(qiáng)對(duì)資金的統(tǒng)籌和管理，加速資金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)各子公司資金使用的計(jì)劃性、合理性，合理調(diào)整各子公司的存量資金，提高公司資金使用效率。
第四，統(tǒng)一物流平臺(tái)。對(duì)全國各地的物流分中心以分公司的模式，進(jìn)行人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理，在信息化平臺(tái)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)核算一體化的支持下，建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，實(shí)現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行，建立第三方物流服務(wù)體系。
第五，打造一流的公司文化。堅(jiān)持以“關(guān)愛生命、呵護(hù)健康”為主題，以“創(chuàng)業(yè)、變化、激情、做人、堅(jiān)持、數(shù)字”為內(nèi)涵，以“終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)”為激勵(lì)，以“環(huán)境變、知識(shí)變、觀念變、行為變、命運(yùn)變”為準(zhǔn)則，造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊(duì)伍，實(shí)踐“兩個(gè)更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天過得更好”，承擔(dān)“兩個(gè)責(zé)任”――“對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)”，構(gòu)筑“兩個(gè)平臺(tái)”――“行業(yè)優(yōu)秀人才向往的施展才華的平臺(tái)、行業(yè)優(yōu)良品種依賴的增值交易的平臺(tái)”的企業(yè)文化。
三、財(cái)務(wù)一體化，確保整合
統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理流程是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的顯著特征。國藥控股成立以后，為了適應(yīng)管理體制轉(zhuǎn)變的需要，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，公司成立了若干個(gè)管理委員會(huì)。從關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的要求出發(fā)，財(cái)務(wù)管理體制要適應(yīng)公司整個(gè)組織架構(gòu)的安排，作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，吳愛民深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。他按照公司管理的客觀要求，積極主動(dòng)采取了如下措施，取得了良好的效果。
第一，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。公司對(duì)直接投資達(dá)控股比例，且銷售規(guī)模超過5億元以上，或認(rèn)為有需要設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)的二級(jí)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)推薦，總經(jīng)理同意后，子公司董事會(huì)聘用，進(jìn)入子公司經(jīng)營班子，參與經(jīng)營管理。公司先后對(duì)下屬子公司委派了27位財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派以后，企業(yè)內(nèi)部控制得到了很好的執(zhí)行，總部對(duì)下屬公司的管理得到有效的執(zhí)行，下屬公司的財(cái)務(wù)管理水平得到較大的提升，總部和子公司之間的溝通更為流暢，財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。
第二，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策。首先清理銀行賬戶，賬戶的開設(shè)、關(guān)閉由國藥控股統(tǒng)一管理，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象，提高了效率和效益。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算政策由總部統(tǒng)一制定，由公司制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算科目，核算政策，審批程序及審批權(quán)限。各下屬公司按照公司制定的財(cái)務(wù)政策，并根據(jù)子公司的實(shí)際來制定適合子公司的核算政策，審批程序及審批權(quán)限，并上報(bào)公司審批，總部同意后備案，子公司執(zhí)行。提升了理財(cái)水平，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作得到了加強(qiáng)，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量也不斷提高。
第三，強(qiáng)化資金管理，提高運(yùn)行效率。醫(yī)藥分銷企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)是營運(yùn)資金的管理。公司專門成立了資金管理部，強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等所有營運(yùn)資金的管理，確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、安全、高效。經(jīng)測算，公司成立前的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為71天，現(xiàn)在的周轉(zhuǎn)天數(shù)為59天，公司成立前存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)37天，目前的周轉(zhuǎn)天數(shù)為29天。2005年同2003年相比，銷售規(guī)模從80億元上升到193億元，營運(yùn)資金需多投入9億元左右，通過運(yùn)行效率的提高，節(jié)約了這筆財(cái)務(wù)成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
2006年，為了加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理，更加有效的提高企業(yè)營運(yùn)資金的使用效率，節(jié)約財(cái)務(wù)成本，公司對(duì)集團(tuán)性企業(yè)資金集中管理的三種模式（財(cái)務(wù)公司，結(jié)算中心，現(xiàn)金池）進(jìn)行了分析和研究，最終根據(jù)公司的具體情況和三中方式各自的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇現(xiàn)金池作為公司資金集中管理的平臺(tái)。經(jīng)過不到一年的實(shí)施，整體減少了一億元的營運(yùn)資金占用，有效地提高了營運(yùn)資金的管理水平，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。
近年來，全國有8000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，外資也不斷涌入，市場競爭非常激烈，在加上醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在上下游的討價(jià)還價(jià)能力低，下游企業(yè)對(duì)企業(yè)的付款期較長，導(dǎo)致了應(yīng)收賬款對(duì)資金占用額增加，降低了營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)速度，較低了營運(yùn)資金的使用效率。為了加快資金周轉(zhuǎn)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司積極與銀行溝通，通過保險(xiǎn)和保理等方式，將對(duì)醫(yī)院的應(yīng)收賬款由銀行按一定比例買段，以此來加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，提高營運(yùn)資金的使用效率。
管理大師彼得德魯克早在30多年前就已經(jīng)說得很清楚：“一家企業(yè)只有兩個(gè)基本職能：創(chuàng)新和營銷?！睂?duì)于企業(yè)經(jīng)營來講，這兩者的重要性是不言而喻的，創(chuàng)新和營銷作為企業(yè)生存、發(fā)展的核心戰(zhàn)略，是我們必須學(xué)習(xí)和研究的重要課題，如何理解、開展、落實(shí)創(chuàng)新和營銷，成為業(yè)內(nèi)人士共同關(guān)心的焦點(diǎn)為題。
作為民營企業(yè)的后起之秀，依靠“特色營銷”在短短數(shù)年間迅速崛起的河南醫(yī)保藥業(yè)可謂創(chuàng)新營銷的現(xiàn)實(shí)版本。同處營銷同質(zhì)化時(shí)代，“靠產(chǎn)品做大，靠營銷做強(qiáng)，靠服務(wù)做贏，靠創(chuàng)新做活”的特色藥品營銷之路，讓河南醫(yī)保藥業(yè)脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化、品牌化、專業(yè)化的巨大跨越。而這正是在營銷同質(zhì)化時(shí)代獲得成長所必需的條件：“實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品創(chuàng)新到需求創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。專注于提供好的產(chǎn)品服務(wù)，而不是改進(jìn)產(chǎn)品本身，以此提供新的增長點(diǎn)并賦予產(chǎn)品新的價(jià)值。”
具體而言，河南醫(yī)保藥業(yè)“特色營銷”其根本就是走差異化市場定位之路，從產(chǎn)品銷售的整個(gè)鏈條入手，用自己的差異化和特色化來完成從產(chǎn)品選擇到市場推廣、銷售的全過程，從而形成自己在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、服務(wù)等方面獨(dú)有的專業(yè)化模式，以更好的參與市場競爭，提升企業(yè)影響力。目前，這一思路在公司具體的操作中得到了淋漓盡致地體現(xiàn)。
特色產(chǎn)品：與知名工業(yè)合作，構(gòu)建完美產(chǎn)品體系
對(duì)于藥品經(jīng)營企業(yè)而言，產(chǎn)品是根本，而隨著同品種生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的大幅增加，藥品同質(zhì)化競爭日益加劇，對(duì)企業(yè)參與市場競爭帶來了極大的挑戰(zhàn)。河南醫(yī)保藥業(yè)的“特色營銷”模式，就是從產(chǎn)品入手，選擇差異化和特色化的藥品作為核心方向，從而形成自己獨(dú)有的模式。因而河南醫(yī)保藥業(yè)在選擇產(chǎn)品的時(shí)候要求產(chǎn)品獨(dú)具療效，可以滿足專科醫(yī)院或特色科室的采購習(xí)慣，很好地滿足特殊人群的用藥要求；同時(shí)，產(chǎn)品本身可以很好地適應(yīng)市場銷售需求，屬于獨(dú)家、醫(yī)保、農(nóng)保等方面的新藥產(chǎn)品。
河南醫(yī)保以特色藥品經(jīng)營為核心的市場定位，決定了與其合作的上游生產(chǎn)企業(yè)本身要有一定實(shí)力和知名度。據(jù)了解，在“特色營銷”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，目前河南醫(yī)保藥業(yè)已經(jīng)選擇了一批在業(yè)內(nèi)有一定知名度，擁有一批療效好、質(zhì)量優(yōu)的特色產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行合作，比如海外制藥、遼寧綠丹藥業(yè)、長春銀諾克藥業(yè)、中國藥科大學(xué)制藥有限公司、哈藥集團(tuán)世一堂制藥廠、四川迪康藥業(yè)、天方藥業(yè)、羚銳藥業(yè)等。通過與他們建立長久的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，河南醫(yī)保藥業(yè)能夠?qū)⑦@些特色品種源源不斷地供應(yīng)市場。特色空間：優(yōu)化各種資源配置，確保商盈利
在眾多政策和市場因素的綜合作用下，越來越多的人發(fā)現(xiàn)自己所處的行業(yè)正在告別高利潤時(shí)代，進(jìn)入不可逆轉(zhuǎn)的微利時(shí)代。這在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域尤其明顯，大家早已接受“醫(yī)藥商業(yè)已呈微利”的現(xiàn)實(shí)。而專家預(yù)測，未來醫(yī)藥商業(yè)的毛利只會(huì)下降不會(huì)上升，預(yù)計(jì)將由目前的8%~9%逐步降到6%~7%或更低，流通費(fèi)用率也會(huì)由目前的7%逐步下降。正如《微利時(shí)代的成長》中所描述的一般，如何在市場利潤逐步萎縮的情況下，迅速完成經(jīng)營方式及經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，在保障自身利益的同時(shí)為合作商提供更好的盈利空間，確保雙方合作的穩(wěn)定長久性，正在困擾著眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。
經(jīng)過幾年的精耕細(xì)作，河南醫(yī)保藥業(yè)在“共贏、發(fā)展”理念的指引下，已與全國各地商建立了緊密的合作關(guān)系，為了切實(shí)保證其獲得合理的經(jīng)營利益，對(duì)于那些漲價(jià)幅度較小的品種，通過企業(yè)內(nèi)部的開源節(jié)流和不斷加強(qiáng)員工的成本意識(shí)，有效的將上游廠家漲價(jià)的部分費(fèi)用均攤到企業(yè)日常管理費(fèi)用的削減上；對(duì)于那些漲價(jià)較多的品種，公司通過對(duì)其價(jià)格的重新規(guī)劃，實(shí)施精品導(dǎo)入原則，圍繞產(chǎn)品自身的市場銷售能力重新配置優(yōu)勢資源，在產(chǎn)品價(jià)格適當(dāng)上漲的同時(shí)提升產(chǎn)品的價(jià)值空間，很好地滿足了商的市場銷售需求，走出了一條合作共贏的發(fā)展之路。
特色渠道：以?？朴盟帪榛A(chǔ)，深挖渠道
目前醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭首要體現(xiàn)為分銷渠道的競爭，從價(jià)值鏈構(gòu)成情況看，利潤從上游原料供應(yīng)和中游加工快速向后端的流通環(huán)節(jié)集中；在尚未形成強(qiáng)勢品牌的情況下，企業(yè)更多的是依賴渠道數(shù)量以及渠道管理水平提高而決勝終端。對(duì)于河南醫(yī)保藥業(yè)提出的“特色營銷”而言，產(chǎn)品是根本，渠道是保障，僅有特色產(chǎn)品，而渠道選擇不恰當(dāng)，不僅不會(huì)產(chǎn)生好的效益，還會(huì)極大傷害產(chǎn)品本身具備的價(jià)值空間。因此如何適時(shí)地進(jìn)行渠道創(chuàng)新，并建立起有效的渠道管理體系，對(duì)企業(yè)無疑意義深遠(yuǎn)。
河南醫(yī)保藥業(yè)在渠道選擇上，始終以“導(dǎo)向明確、調(diào)研清楚、重點(diǎn)資源配置、渠道價(jià)值深挖”為原則，以?？朴盟帪榛A(chǔ)，定位于男科醫(yī)院、婦科醫(yī)院、泌尿系統(tǒng)醫(yī)院、肝病醫(yī)院、風(fēng)濕醫(yī)院等特色專科醫(yī)院，選擇全科臨床上的特色科室、特色門診、單體店等用藥習(xí)慣和特性突出的渠道，通過對(duì)渠道特性的分析研究，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，來不斷提升企業(yè)在細(xì)分渠道中的品牌影響力，最終實(shí)現(xiàn)渠道模式打造。
特色服務(wù)：誠信立市， 深挖終端
