發(fā)布時(shí)間：2023-09-06 17:05:10
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財(cái)務(wù)工作量化管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)工作，在企業(yè)中已經(jīng)明顯的力不從心，無法滿足目前的會計(jì)需求。另外，管理制度也相對跟不上時(shí)代前進(jìn)的腳步，面臨這樣的窘迫形式，在財(cái)務(wù)會計(jì)工作中應(yīng)用ERP系統(tǒng)是當(dāng)務(wù)之急。
關(guān)鍵詞:
ERP系統(tǒng);財(cái)務(wù)會計(jì)工作;變化;措施
根據(jù)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，國內(nèi)大部分企業(yè)在內(nèi)部財(cái)務(wù)會計(jì)工作中，已經(jīng)廣泛應(yīng)用ERP系統(tǒng)，并且在此基礎(chǔ)之上，做到對ERP系統(tǒng)的升級改進(jìn)，使得財(cái)務(wù)會計(jì)工作更加順暢。在企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)之中，ERP系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)會計(jì)管理的核心，集成了收集企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和共享功能，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策提供支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與掌控。
1ERP系統(tǒng)概述
ERP系統(tǒng)是一種集成化管理信息系統(tǒng)，它是基于MRP基礎(chǔ)之上的升級改進(jìn)。能夠?qū)?shí)用管理軟件和網(wǎng)絡(luò)工具與計(jì)算機(jī)完美地結(jié)合起來，整合供應(yīng)商制造資源，綜合企業(yè)內(nèi)部的制造活動與客戶需求，以信息技術(shù)手段為依托，對企業(yè)價(jià)值鏈資源計(jì)劃全面打磨優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)高效綜合的效果。近些年的ERP系統(tǒng)、MIS、MRPⅡ，從根本原理上來說，全都是企業(yè)信息化管理相關(guān)的內(nèi)容，這些系統(tǒng)與傳統(tǒng)的會計(jì)信息系統(tǒng)來對比，前者的設(shè)計(jì)角度，是以上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的，以消滅孤島信息為目的。后者的設(shè)計(jì)角度，則是以會計(jì)和會計(jì)部門的視角出發(fā)［1］。在ERP系統(tǒng)中，它以原始憑證為坐標(biāo)原點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)記賬憑證的自動化生成。而傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)，望塵莫及，其只是事后會計(jì)，也就是在業(yè)務(wù)發(fā)生后，才進(jìn)行跟蹤記錄。ERP的功能這表現(xiàn)在全程的計(jì)劃處理和分析一條龍。
2財(cái)務(wù)會計(jì)工作在ERP系統(tǒng)環(huán)境下發(fā)生的變化
2．1財(cái)務(wù)管理方面的變化
2．1．1內(nèi)容變化
有形資產(chǎn)在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)增長模式中的占比，可以說是獨(dú)占鰲頭，在當(dāng)前這個(gè)以知識經(jīng)濟(jì)為主的時(shí)代，無形資產(chǎn)的占比有所反超。ERP系統(tǒng)是對傳統(tǒng)核算型軟件的彌補(bǔ)，既可以核算傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)，也可以對無形資產(chǎn)，例如供應(yīng)鏈、人力資源等系統(tǒng)展開分析，預(yù)測結(jié)果。在財(cái)務(wù)管理方面，核算的內(nèi)容有所擴(kuò)大。
2．1．2信息變化
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息管理，只局限在一般的財(cái)務(wù)報(bào)表之上。在ERP系統(tǒng)環(huán)境中，觸手逐漸向查詢功能和多種管理性報(bào)表方面延伸，財(cái)務(wù)模型和分析模塊，使用更加的便利，相比于傳統(tǒng)方法，在時(shí)效性和范圍上都有質(zhì)的飛躍。在ERP系統(tǒng)的初始化進(jìn)程中，可以設(shè)置大量規(guī)范業(yè)務(wù)計(jì)量，同時(shí)自動生成憑證，自動完成記錄工作，在系統(tǒng)設(shè)置中，可以設(shè)置自動計(jì)算，這一操作可以解決大部分報(bào)告中的工作，信息質(zhì)量得到極大的提高。
2．1．3資金管理模式變化
ERP系統(tǒng)在資金管理模式中，有兩個(gè)重要的功能，一是利用內(nèi)部銀行結(jié)構(gòu)，來量化考核企業(yè)的資金使用狀況，二是自動的實(shí)時(shí)的生成現(xiàn)金流量表。這兩個(gè)功能有兩個(gè)作用，它的第一個(gè)作用是能夠使得集團(tuán)總部投資功能，得到完全的發(fā)揮。第二個(gè)作用是讓資金的分配和運(yùn)用，更加的合理化。同時(shí)，該模塊之中，還有資金的預(yù)測功能。對于中短期現(xiàn)金流量預(yù)測能力有所加強(qiáng)，做到及時(shí)預(yù)警。
2．1．4業(yè)績評價(jià)方法發(fā)生改變
傳統(tǒng)的評價(jià)模式，往往不夠重視時(shí)效性、質(zhì)量和成本相關(guān)的考核。而是孤立的簡單的評價(jià)某一個(gè)環(huán)節(jié)。這樣的評價(jià)模式，無法真正發(fā)揮業(yè)績評價(jià)的診斷功能，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員將評價(jià)的某一環(huán)節(jié)利益，作為追求的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)成果的責(zé)任，不能明顯的分清。ERP系統(tǒng)很好的掃清了傳統(tǒng)評價(jià)方法的弊端，它將項(xiàng)目視為成本和利潤的中心，具體進(jìn)行考核、測控和分析，將預(yù)算和預(yù)測以公司級和部門級別來進(jìn)行，做到了及時(shí)的糾正，將管理效率晉升到了更高的檔次上。
2．2財(cái)務(wù)工作要求方面的變化
運(yùn)用ERP系統(tǒng)的主要工作是數(shù)據(jù)的集成，而非過去的核算和核對工作。這一變化能夠及時(shí)地在系統(tǒng)中，將錄入的原始憑證自動核算，以此得到各種財(cái)務(wù)報(bào)表。為財(cái)務(wù)人員騰出了更多的時(shí)間，來進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理工作。
2．3管理會計(jì)要求的變化
做好成本管理和預(yù)算工作，是管理會計(jì)的只要職責(zé)。運(yùn)用ERP系統(tǒng)之后，在管理會計(jì)工作中全面實(shí)現(xiàn)了即時(shí)、準(zhǔn)確、廣泛以及細(xì)致，實(shí)現(xiàn)了跨部門的流程組織，在計(jì)劃資源的使用方面做到了更好地利用［2］。ERP系統(tǒng)具有信息集成和無縫化的信息傳遞功能，這一功能有利于會計(jì)人員進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值鏈分析，對存貨進(jìn)行動態(tài)的管理，展開全面的預(yù)算跟蹤，使得成本的考核工作更加廣泛細(xì)致。
2．4對財(cái)務(wù)工作人員要求的變化
2．4．1角色變化
從表面上看，財(cái)務(wù)工作人員的工作量較之前大幅減少后，此消彼長，他們也增加了另外的一些工作任務(wù)，例如系統(tǒng)的維護(hù)，保證它能夠正常的操作，確保系統(tǒng)內(nèi)會計(jì)信息的完整性和時(shí)效性。同時(shí)財(cái)務(wù)工作人員還要善于分析系統(tǒng)提供的信息，從中提取出有價(jià)值的信息。
2．4．2崗位的變化
由于ERP系統(tǒng)自身的功能特性，會計(jì)工作量有所下降，使得當(dāng)前的會計(jì)工作，即使是門外漢，只要按部就班的規(guī)范化操作，也能夠很好地完成的工作任務(wù)，就這一趨勢來看，財(cái)務(wù)工作人員的工作崗位，將會有逐漸縮減的趨勢。
2．4．3工作方式的變化
在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，月初和月末的財(cái)務(wù)會計(jì)工作量巨大，為了保障財(cái)務(wù)會計(jì)信息的及時(shí)性，工作人員加班成為家常便飯。
2．4．4財(cái)務(wù)主管要求的變化
企業(yè)做出戰(zhàn)略決策需要財(cái)務(wù)主管提供會計(jì)信息支持，財(cái)務(wù)主管更是財(cái)務(wù)部門的核心人物，對于他的能力有著極高的要求。運(yùn)用ERP系統(tǒng)之后，財(cái)務(wù)主管便可以直接在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中獲取自己所需的信息，不需要再向下級財(cái)務(wù)人員獲取，工作程序得到簡化。
3ERP系統(tǒng)環(huán)境下的財(cái)務(wù)會計(jì)工作變化的應(yīng)對措施
3．1完善會計(jì)基本職能
盡管ERP系統(tǒng)功能強(qiáng)大，操作便利，但就目前的發(fā)展水平來講，它還不能完全取代會計(jì)工作。部分工作仍然需要依靠會計(jì)工作人員的專業(yè)性和主觀能動性。因此，需要不斷完善會計(jì)基本職能。例如信息的收集，務(wù)必要認(rèn)真審核，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，為信息的使用者提供他們真正所需要的信息。
3．2轉(zhuǎn)變會計(jì)人員的角色
ERP系統(tǒng)的特性使然，更加重視會計(jì)人員，參與到企業(yè)管理之中，對決策提供意見支持。因此會計(jì)人員應(yīng)該自覺的向企業(yè)管理的方方面面滲透，不斷地提高個(gè)人工作能力，在數(shù)據(jù)的分析核算、預(yù)測管理方面，有所提高。在生產(chǎn)經(jīng)營部門，也可以安插會計(jì)人員，讓他們以顧問、組織者等專家形象指導(dǎo)工作，完成業(yè)務(wù)整合。
3．3提高ERP系統(tǒng)的使用率
結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和管理活動，以成本效益為目標(biāo)，對會計(jì)信息系統(tǒng)做好優(yōu)化工作，使得會計(jì)信息系統(tǒng)，達(dá)到更好的通用性和專用效果。要做好會計(jì)信息系統(tǒng)的維護(hù)工作，確保安全性和穩(wěn)定性，高效的發(fā)揮ERP系統(tǒng)能效，適應(yīng)內(nèi)部審計(jì)工作的變革。
4總結(jié)
ERP系統(tǒng)是先進(jìn)而高效的信息管理工具，ERP系統(tǒng)在企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)管理中的應(yīng)用，在諸多方面，給會計(jì)工作帶來了變化，這些變化既是高效的通道，也是變革中的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)會計(jì)管理人員也應(yīng)隨之變化，不斷提高，在ERP的運(yùn)轉(zhuǎn)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益無限擴(kuò)大。
作者：羅妙華 單位：廣東創(chuàng)新科技職業(yè)學(xué)院
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理 預(yù)算管理 結(jié)合模式
建立資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合理論模式的原則和總體思路
（一）建立資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合理論模式的原則
1.公共財(cái)政資源的配置應(yīng)堅(jiān)持民主預(yù)算的原則，劃清公共財(cái)政與市場的界限。預(yù)算資金的安排應(yīng)符合經(jīng)濟(jì)社會對社會管理及公益性事業(yè)發(fā)展的需要，國有資產(chǎn)的配置規(guī)模也需與事業(yè)發(fā)展規(guī)模和公共服務(wù)（管理）的工作量相適應(yīng)。堅(jiān)持民主預(yù)算原則，有助于劃清市場與公共財(cái)政的界限，形成公眾直接參與預(yù)算編審、執(zhí)行、監(jiān)督的有效機(jī)制，讓公眾在決定公共財(cái)政資源投向范圍、力度的過程中發(fā)揮更大作用。
2.公共財(cái)政資源配置須堅(jiān)持效率原則。市場對資源的配置具有效率，公共服務(wù)（產(chǎn)品）能通過市場購買的盡量通過市場進(jìn)行競爭購買，不能通過市場競爭購買的公共服務(wù)，也須堅(jiān)持效率原則。對公共服務(wù)的提供者（公共機(jī)構(gòu)）進(jìn)行績效管理，提高財(cái)政資源的效率，努力做到一定質(zhì)、量的服務(wù)成本最低。一般來說，同質(zhì)、量的公共服務(wù)成本越低，則資源利用效率越高。通過預(yù)算管理降低公共服務(wù)中的人力成本和管理成本，通過資產(chǎn)管理來降低資產(chǎn)使用成本，通過資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合做到公共服務(wù)綜合成本最低。
3.公共服務(wù)成本要量化和標(biāo)準(zhǔn)化。單位公共服務(wù)量需要有確定的資產(chǎn)使用和資金預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，也就是單位公共服務(wù)的工作成本（預(yù)算資金成本和資產(chǎn)使用成本）要量化和標(biāo)準(zhǔn)化。同一類型的公共服務(wù)的成本要統(tǒng)一，不同類型公共服務(wù)的成本可以有所不同。
（二）建立資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合理論模式的總體思路
在目前財(cái)政管理制度下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合，提高財(cái)政資源配置、使用效率思路主要有：完善和建立有關(guān)制度，建立資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，設(shè)計(jì)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的工作流程，以及應(yīng)用信息化管理手段和設(shè)立機(jī)構(gòu)等。
1.需要完善和建立的制度基礎(chǔ)。第一，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)（與單位性質(zhì)及工作量相關(guān)的人員經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、公用經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）。第二，資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)（與公共服務(wù)工作量相關(guān)的實(shí)物資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)物費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)或資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、資產(chǎn)折舊標(biāo)準(zhǔn)、資產(chǎn)使用效率標(biāo)準(zhǔn)）。第三，權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計(jì)核算制度。與收付實(shí)現(xiàn)制會計(jì)相比，權(quán)責(zé)發(fā)生制會計(jì)的主要特點(diǎn)有：資產(chǎn)計(jì)提折舊納入公共服務(wù)成本，人力成本分?jǐn)偧{入公共服務(wù)成本，管理成本分?jǐn)偧{入公共服務(wù)成本，以及服務(wù)（產(chǎn)品）與成本配比等。第四，促進(jìn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合激勵約束制度。主要內(nèi)容應(yīng)包括：資產(chǎn)超標(biāo)配置的單位，不安排新的資產(chǎn)購置預(yù)算；超標(biāo)配置的資產(chǎn)不安排運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用、資產(chǎn)折舊費(fèi)用預(yù)算；超標(biāo)配置的資產(chǎn)，單位又不愿意上繳和調(diào)劑的，按標(biāo)準(zhǔn)扣減基本支出經(jīng)費(fèi)預(yù)算；資產(chǎn)折舊上繳國家預(yù)算；資產(chǎn)不達(dá)標(biāo)配置的單位，優(yōu)先安排新的資產(chǎn)配置預(yù)算；單位資產(chǎn)配制不達(dá)標(biāo)，又不想購置和調(diào)劑的，優(yōu)先安排資產(chǎn)租賃費(fèi)用預(yù)算，未使用租賃費(fèi)用但完成工作任務(wù)的，將租賃費(fèi)用一定比例作為人員獎勵費(fèi)用；單位節(jié)約的資產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用、資產(chǎn)消耗費(fèi)用，一定比例作為人員獎勵費(fèi)用；按資產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)對國有資產(chǎn)用于經(jīng)營的部分計(jì)算收益納入單位收入管理預(yù)算。
2.資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的理論模式。理想化模式應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)化、無差別模式，具有能根據(jù)行政單位或事業(yè)單位的類別不同、各個(gè)具體單位之間的工作內(nèi)容不同進(jìn)行調(diào)整的特點(diǎn)。例如，行政單位特點(diǎn)是行使國家公權(quán)利，基本屬于公共財(cái)政領(lǐng)域；事業(yè)單位的特點(diǎn)是類型眾多，有純公益性事業(yè)單位，有準(zhǔn)公益性事業(yè)單位，有自收自支事業(yè)單位。其中，準(zhǔn)公益性事業(yè)單位類型眾多，財(cái)政補(bǔ)助比例不同，公益的內(nèi)容和比重不同。該理論模式能應(yīng)用于行政單位也能應(yīng)用于事業(yè)單位。
3.實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理工作流程。 設(shè)計(jì)工作流程時(shí)，重點(diǎn)考慮以下三方面的問題：預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，在現(xiàn)有的條件下怎樣做，怎樣與資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)相配合；資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)怎樣設(shè)置，怎樣與預(yù)算管理機(jī)構(gòu)相配合；審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，審計(jì)機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)管理與預(yù)算管理過程中怎樣發(fā)揮作用等。
資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的理論模式構(gòu)建分析
本文主要以事業(yè)單位為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)資產(chǎn)及預(yù)算管理理論模式，行政單位可作為純公益性事業(yè)單位的管理方式。理論模式包含設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)單位、計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)單位基本工作總量（基本支出總額度）、測算財(cái)政補(bǔ)助基本支出經(jīng)費(fèi)比例、測算具體事業(yè)單位的基本支出財(cái)政補(bǔ)助金額、測算具體事業(yè)單位的年度資產(chǎn)預(yù)算等五個(gè)環(huán)節(jié)。
（一）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)單位
標(biāo)準(zhǔn)化的事業(yè)單位應(yīng)滿足如下兩個(gè)條件：一是職能純粹，僅提供公共管理或公共服務(wù)；二是公共管理或者公共服務(wù)工作可以數(shù)量化，可以用類似于反映商品價(jià)值屬性的一般人類勞動那樣的計(jì)量單位衡量，消除不同單位在行業(yè)、專業(yè)技能等方面的差異，實(shí)現(xiàn)公共管理或者公共服務(wù)工作量的可比性。純公益性事業(yè)單位的特點(diǎn)決定其基本支出（人員經(jīng)費(fèi)和公用經(jīng)費(fèi)）經(jīng)費(fèi)全部來源于財(cái)政撥款，其所需資產(chǎn)的購置費(fèi)用全部納入財(cái)政預(yù)算，其運(yùn)行費(fèi)用也納入預(yù)算由財(cái)政撥付，其資產(chǎn)處置收益也納入預(yù)算，作為財(cái)政收入。
（二）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)單位工作量（基本支出）經(jīng)費(fèi)支持額度（Q×S1×QF×SF）
標(biāo)準(zhǔn)化工作量（基本支出）經(jīng)費(fèi)定額（S1，Standard1）。即標(biāo)準(zhǔn)化事業(yè)單位的基本工作量（標(biāo)準(zhǔn)化工作量）需要的基本支出經(jīng)費(fèi)（人員經(jīng)費(fèi)和公用經(jīng)費(fèi)）。由于標(biāo)準(zhǔn)化事業(yè)單位提供公共服務(wù)的單位質(zhì)量是無差別的（不考慮業(yè)務(wù)的不同，不考慮內(nèi)容的不同），因而可根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作量，測算完成某單位工作所需人員經(jīng)費(fèi)和公用經(jīng)費(fèi)數(shù)額。如100單位的標(biāo)準(zhǔn)化工作需要基本支出經(jīng)費(fèi)15萬元?；竟ぷ髁康慕?jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)S1，理論上可用完成該工作量的人力物力消耗來測算，現(xiàn)實(shí)選擇可以采用人均經(jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)來代替，并根據(jù)物價(jià)變化等情況及時(shí)調(diào)整。單位職能所包含的標(biāo)準(zhǔn)化工作量的數(shù)量Q（Quantity）。某一事業(yè)單位的工作量折算成的標(biāo)準(zhǔn)化工作量。理論上應(yīng)根據(jù)該單位工作的內(nèi)容和規(guī)模進(jìn)行測算，現(xiàn)實(shí)選擇可以用單位的人員編制數(shù)來代替，假定人員編制是與工作量基本相匹配的，人員編制多，則工作量大，人員編制少，則基本工作量小。在現(xiàn)實(shí)工作中，可根據(jù)編制部門確定的工作職能、機(jī)構(gòu)編制人員數(shù)額和人均經(jīng)費(fèi)定額來測算基本支出財(cái)政補(bǔ)助數(shù)額。
未來預(yù)算年度標(biāo)準(zhǔn)化工作量調(diào)整系數(shù)（QF，Quantity Factor），主要用來處理人員編制數(shù)量與現(xiàn)實(shí)工作量的差異。如現(xiàn)有的編制是50人，但目前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和公共服務(wù)量需要的工作量需80人才能在正常工作時(shí)間內(nèi)完成，那么該系數(shù)就是1.6；也可以用單位機(jī)構(gòu)編制確定時(shí)的工作量與當(dāng)前預(yù)算年度的工作量來計(jì)算；表示財(cái)政經(jīng)費(fèi)的增減比例、綜合人員變化來確定。
未來預(yù)算年度標(biāo)準(zhǔn)化工作量（基本支出）經(jīng)費(fèi)定額調(diào)整系數(shù)（SF，Standard Factor）。主要考慮單位編制比較穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化工作量增加容易，減少難，通過系數(shù)來反映未來經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展對公共事業(yè)發(fā)展的需求變化。根據(jù)實(shí)際設(shè)定一個(gè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要的變動系數(shù)SF（系數(shù)可以大于1也可以小于1，公共服務(wù)職能需要逐步弱化的小于1，需要加強(qiáng)和強(qiáng)化的大于1，如基礎(chǔ)教育需加強(qiáng)，則系數(shù)大于1）。
（三）測算具體事業(yè)單位的財(cái)政補(bǔ)助事業(yè)經(jīng)費(fèi)基本比例（P）
財(cái)政補(bǔ)助事業(yè)經(jīng)費(fèi)基本比例（P，Percent）。即現(xiàn)有公共服務(wù)業(yè)務(wù)占該單位全部業(yè)務(wù)的比例=公共服務(wù)或公共管理工作量/該單位現(xiàn)有全部工作量×100%。這是該模型下，新型事業(yè)單位的財(cái)政預(yù)算管理的核心內(nèi)容，確定了該比例就可以準(zhǔn)確定性事業(yè)單位的性質(zhì)。在現(xiàn)實(shí)工作中，可以用財(cái)政補(bǔ)助收入/全部事業(yè)收入的比重來測算P，并根據(jù)職能的變化、工作量的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。該比例可以準(zhǔn)確定位準(zhǔn)公共事業(yè)單位的性質(zhì)，做到量化，實(shí)現(xiàn)從定性到定量的轉(zhuǎn)變。
（四）測算具體事業(yè)單位的基本支出財(cái)政補(bǔ)助金額
明確現(xiàn)有人員編制數(shù)Q；明確人員編制基本支出定額S1；確定具體事業(yè)單位綜合調(diào)整系數(shù)P×QF×SF；基本支出財(cái)政補(bǔ)助金額BG（Basic Grant）=人員和日常公用經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助=Q×S1×P×QF×SF。
（五）測算具體事業(yè)單位的年度資產(chǎn)預(yù)算額
包含如下項(xiàng)目：
人員編制數(shù)Q；人均資產(chǎn)配置定額S2；具體事業(yè)單位綜合調(diào)整系數(shù)P×QF×SF；標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)配置額1AL（Asset Limit）= Q×S2×P×QF×SF；資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用定額S3；標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用補(bǔ)助AOE（Asset Operation Expenditure）=S3×AL，如果單位的資產(chǎn)實(shí)際配置情況高于限額內(nèi)的資產(chǎn)配置值，鼓勵單位上交超配資產(chǎn)，統(tǒng)一調(diào)劑使用，實(shí)現(xiàn)資源使用的最佳效率；對于不上繳超配資產(chǎn)或者無法分割上交的。從預(yù)算資金上給予扣減處罰；新增資產(chǎn)購置費(fèi)用（A），資產(chǎn)配置不達(dá)標(biāo)，需要配置資產(chǎn)增加基本支出預(yù)算的；新增資產(chǎn)購置費(fèi)用（B），資產(chǎn)配置不到標(biāo)，需要配置資產(chǎn)從項(xiàng)目支出購置的；新增資產(chǎn)租賃費(fèi)用（C），資產(chǎn)配置不到標(biāo)，不采取購置和調(diào)配的，需增加基本支出市場租賃費(fèi)用的單位經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助；資產(chǎn)配置超標(biāo)費(fèi)用（D），對超標(biāo)配置資產(chǎn)按效率標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的抵減預(yù)算部分；資產(chǎn)對外投資費(fèi)用（E），對單位對外投資配置資產(chǎn)按效率標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的抵減預(yù)算經(jīng)費(fèi)部分；資產(chǎn)的折舊費(fèi)用凈額（F），資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)所應(yīng)計(jì)提折舊金額與單位實(shí)際資產(chǎn)配置所應(yīng)計(jì)提折舊金額的差值。單位實(shí)際資產(chǎn)配置與標(biāo)準(zhǔn)一致，F(xiàn)為零；超標(biāo)，F(xiàn)為負(fù)數(shù)，需要上繳折舊資金；低于配置標(biāo)準(zhǔn),F為正數(shù)，作為對單位少配資產(chǎn)的行為鼓勵。對于超年限使用的固定資產(chǎn)，不提折舊；年度資產(chǎn)預(yù)算，資產(chǎn)配置預(yù)算（AG，Asset Grant）=標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用補(bǔ)助（AOE）+新增資產(chǎn)購置費(fèi)用（A）+新增資產(chǎn)租賃費(fèi)用（C）-資產(chǎn)配置超標(biāo)費(fèi)用（D）-資產(chǎn)對外投資費(fèi)用（E）+ 資產(chǎn)的折舊費(fèi)用凈額（F）。
資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理流程分析
具體事業(yè)單位的全部財(cái)政補(bǔ)助預(yù)算。單位項(xiàng)目支出經(jīng)費(fèi)=行政事業(yè)類項(xiàng)目+基建項(xiàng)目+其他財(cái)政項(xiàng)目；單位財(cái)政補(bǔ)助金額=基本支出經(jīng)費(fèi)+項(xiàng)目支出經(jīng)費(fèi)＋資產(chǎn)配置預(yù)算。
部門預(yù)算的主要組成部分和結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖1所示?；局С鲋饕ㄈ藛T、公用經(jīng)費(fèi)支出和資產(chǎn)配置支出、資產(chǎn)運(yùn)維支出。
資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的流程。本文中的資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合流程是一個(gè)較理想化流程，涉及的方面非常復(fù)雜，現(xiàn)實(shí)中可以采取逐步推進(jìn)的辦法，選準(zhǔn)突破口，分步實(shí)施。資產(chǎn)管理預(yù)算管理相結(jié)合的流程如圖2所示。
參考文獻(xiàn)：
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2.財(cái)政部教科文司赴法國公共管理考案團(tuán).法國政府公共資產(chǎn)管理考察報(bào)告.行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2008(2)
會計(jì)的集中核算是加強(qiáng)財(cái)務(wù)、財(cái)政資金管理的一項(xiàng)新舉措,在它的初始階段和任何新生事物一樣,也必然存在其局限性和不夠完善的地方。歸結(jié)起來有以下幾點(diǎn):
1.1認(rèn)識上的偏差
會計(jì)集中核算后,部分單位領(lǐng)導(dǎo)對本單位財(cái)務(wù)支出接受會計(jì)中心的制約和監(jiān)督,產(chǎn)生抵觸情緒,有意放松甚至放棄財(cái)務(wù)管理。一方面有些單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為報(bào)賬會計(jì)是打打雜、跑跑腿的,有無資格證、有無財(cái)務(wù)工作能力無關(guān)緊要,報(bào)賬會計(jì)隨意任命,導(dǎo)致報(bào)賬會計(jì)專業(yè)能力參差不齊。另一方面單位會計(jì)機(jī)構(gòu)撤消后,有些單位對報(bào)賬會計(jì)的待遇地位不予肯定,報(bào)賬會計(jì)的工作積極性自然得不到充分發(fā)揮。
1.2缺乏可行的、統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)行的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于實(shí)際,執(zhí)行起來較困難。各預(yù)算單位執(zhí)行不統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn),或者沒有按經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定執(zhí)行,以及預(yù)算單位自立名目發(fā)放福利獎金的現(xiàn)象時(shí)而發(fā)生。實(shí)行集中核算后,經(jīng)常會產(chǎn)生對某一支出項(xiàng)目預(yù)算單位請求支付與核算中心拒絕支付的矛盾,這也是擺在核算中心面前急需解決的問題。
1.3分賬管理上的單一性
會計(jì)中心監(jiān)管的重點(diǎn)是單位的財(cái)務(wù)收支,對各單位的收入監(jiān)管尚未介入,收入游離于會計(jì)中心統(tǒng)管賬的體外。實(shí)行票款分離,按規(guī)定收費(fèi)收入、返還資金直接繳入國庫收入戶,單位自己建立臺賬,與會計(jì)中心不發(fā)生任何關(guān)系,會計(jì)中心不作賬務(wù)處理。這樣就形成了收入票據(jù)在國庫,支出等會計(jì)檔案在會計(jì)中心,資產(chǎn)及明細(xì)賬在單位的“板塊”結(jié)構(gòu),單位會計(jì)資料的完整性被破壞。特別是在固定資產(chǎn)的后續(xù)控制上,會計(jì)核算與財(cái)產(chǎn)物資管理相脫節(jié),結(jié)果造成會計(jì)信息質(zhì)量難以提高;有些單位的固定資產(chǎn)明細(xì)賬沒有如實(shí)登記,賬實(shí)不符,家底不清,賬外資產(chǎn)流失現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生,致使中心的賬與單位實(shí)物不符。
1.4核算中心人員少,工作量大
建立會計(jì)核算中心后,取消了單位銀行賬戶,由財(cái)政部門在銀行開設(shè)統(tǒng)一核算賬戶,集中辦理資金收付,進(jìn)行統(tǒng)一會計(jì)核算;預(yù)算單位不再設(shè)會計(jì)人員,實(shí)行報(bào)賬員報(bào)賬制度。所以,各單位的財(cái)務(wù)工作主要都集中在會計(jì)核算中心。從各地會計(jì)核算中心的運(yùn)行情況來看,都普遍存在著核算中心人員少、工作量過大,報(bào)賬員在中心報(bào)賬等候時(shí)間較長,核算中心的明細(xì)科目分類過粗,以至單位無法了解單位的財(cái)務(wù)活動的真實(shí)情況,從而使核算單位與中心之間造成一些矛盾,特別是核算業(yè)務(wù)量較大的核算中心,這些矛盾更加突出。
2完善會計(jì)集中核算的設(shè)想
會計(jì)集中核算是近幾年來推行的會計(jì)制度改革,沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和固定的模式可循,如何不斷改進(jìn)和完善,以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理的需要,現(xiàn)提幾點(diǎn)設(shè)想:
2.1轉(zhuǎn)變會計(jì)職能,從核算型向管理型轉(zhuǎn)化
目前會計(jì)核算中心日常主要的工作是資金支付和會計(jì)核算,然而,如果將會計(jì)核算中心僅僅作為一個(gè)記賬機(jī)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,更要著重預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和控制。必須加強(qiáng)預(yù)算資金支付的事前控制,在決定資金支付之前應(yīng)確定是否應(yīng)該支付、如何支付,而不能到支付完了事后才來明確。核算中心工作人員在收到預(yù)算單位支付申請后應(yīng)確定是否可以支付(即是否符合有關(guān)政策規(guī)定),如何支付(即占用何指標(biāo)、列支何科目),然后才可以通知銀行付款。會計(jì)核算中心的發(fā)展,必須要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變,徹底扭轉(zhuǎn)將核算中心視作單純的核算機(jī)構(gòu)的觀念。
2.2兼顧需求與可能,制訂統(tǒng)
一、可行的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)
由于現(xiàn)行的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)缺乏可行性,執(zhí)行起來較困難,所以各單位都制訂了本單位的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn),缺乏統(tǒng)一性,造成單位之間的苦樂不均。由于單位費(fèi)用開支需求是無限的,而財(cái)政資金供給可能是有限的。所以,制訂統(tǒng)一的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)必須考慮相應(yīng)的財(cái)力保障,出臺的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)特別是涉及面廣、政策性強(qiáng)、支出數(shù)額大的項(xiàng)目,在事前必須進(jìn)行深入細(xì)致的可行性研究,兼顧需求與可能,制訂的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有可行性、合理性、合法性。
2.3各統(tǒng)管單位切實(shí)重視財(cái)務(wù)管理工作,加強(qiáng)報(bào)賬會計(jì)隊(duì)伍建設(shè)
實(shí)行會計(jì)集中核算后,統(tǒng)管單位應(yīng)更加重視財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)政部門及單位應(yīng)切實(shí)抓緊報(bào)賬會計(jì)的培訓(xùn)和教育,開展時(shí)間短、收效高、針對性強(qiáng)的崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),提高專業(yè)水平,加強(qiáng)《會計(jì)法》等各項(xiàng)財(cái)政法規(guī)和職業(yè)道德的教育,提高報(bào)賬會計(jì)的職業(yè)道德水平和法律知識,通過一系列制度,制約報(bào)賬會計(jì)的工作行為,保證報(bào)賬會計(jì)誠信為本,愛崗敬業(yè),堅(jiān)持準(zhǔn)則,使其充分發(fā)揮會計(jì)監(jiān)督的紐帶和橋梁作用。
2.4完善內(nèi)外監(jiān)控制度,確保財(cái)產(chǎn)物資的安全
完善內(nèi)外監(jiān)控制度,確保財(cái)政資金、財(cái)產(chǎn)物資的安全。由于財(cái)政性資金集中管理后,財(cái)政資金管理的風(fēng)險(xiǎn)也大為集中,必須加強(qiáng)內(nèi)控,建立內(nèi)部制約機(jī)制,防范風(fēng)險(xiǎn)。每一筆支出都應(yīng)實(shí)行事前審核,核對金額,在保證憑證真實(shí)、準(zhǔn)確、合理、合法后,才能通知銀行付款。要建立大額費(fèi)用審批制度、超指標(biāo)審批制度、超用款計(jì)劃審批制度以及預(yù)算單位的財(cái)產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度,明確責(zé)任。同時(shí),會計(jì)核算中心還要主動接受外部監(jiān)督,向預(yù)算單位反饋資金支付的信息,與單位形成相互牽制的機(jī)制,接受財(cái)政內(nèi)部監(jiān)督部門、審計(jì)等職能部門的監(jiān)督,保證財(cái)政資金、單位財(cái)產(chǎn)物資的安全。
2.5開通遠(yuǎn)程報(bào)賬系統(tǒng)和遠(yuǎn)程查帳系統(tǒng)
會計(jì)核算中心要建立一個(gè)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制,必須立足于電算化和網(wǎng)絡(luò)化,用現(xiàn)代信息技術(shù)手段來處理日常工作。經(jīng)過分析得出,中心工作人員主要的工作量化在憑證的整理和摘要的輸入,實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)賬后工作人員只需化審核和修改的時(shí)間,從而大大地減少工作量,這樣就可以有更多的精力從事單位的財(cái)務(wù)和預(yù)算管理工作。對單位而言,報(bào)銷和憑證的輸入工作可以在幾天的時(shí)間里分散進(jìn)行,到中心報(bào)賬時(shí)可以減少報(bào)賬等候時(shí)間,另外還可以根據(jù)自己單位工作的特點(diǎn)和需求設(shè)置一些明細(xì)科目,有利于對單位進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。整個(gè)管理流程完全自動化,單位、前臺、后臺之間數(shù)據(jù)資源完全共享,避免了重復(fù)勞動,從而大大地提高了工作效率。開通遠(yuǎn)程查帳系統(tǒng),可以使單位及時(shí)了解單位預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)收支情況等,增進(jìn)核算中心與單位之間的會計(jì)信息交流。
總之,實(shí)行會計(jì)集中核算,確立會計(jì)核算中心作為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的地位,以預(yù)算執(zhí)行為主要任務(wù),轉(zhuǎn)變工作職能,理順內(nèi)外關(guān)系,盡快向規(guī)范的國庫集中收付制過渡。與此同時(shí),積極推進(jìn)預(yù)算編制改革,推行部門預(yù)算的細(xì)化預(yù)算,為國庫集中收付制的實(shí)施打下基礎(chǔ),形成預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督三分離的機(jī)制。在此基礎(chǔ)上,全面推進(jìn)財(cái)政管理制度的改革,逐步建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的公共財(cái)政體制。
一、支行基本情況
東川支行現(xiàn)有職工31人，平均年齡45歲，其中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)股12人，負(fù)責(zé)國庫、發(fā)行、支付結(jié)算、反洗錢、會計(jì)財(cái)務(wù)等工作?；A(chǔ)業(yè)務(wù)股按規(guī)定建立了AB角責(zé)任制，但由于不相容崗位不得兼崗及人員知識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特長的差異，AB角責(zé)任制在實(shí)施中存在不足之處，支行在不違背基本業(yè)務(wù)制度的前提下，根據(jù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)崗位人員狀況、業(yè)務(wù)量狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)際情況，主要針對會計(jì)、國庫、發(fā)行業(yè)務(wù)進(jìn)行了崗位整合，具體如下：
（一）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)股長
負(fù)責(zé)日常管理工作，分管支付結(jié)算、財(cái)務(wù)、賬戶管理、固定資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)的工作。完成與本職工作相關(guān)的調(diào)研、分析文章的撰寫。定位替崗國庫業(yè)務(wù)。
（二）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)科副股長
分管貨幣發(fā)行、會計(jì)、現(xiàn)金管理、反假人民幣、反洗錢工作，完成發(fā)行會計(jì)事后監(jiān)督工作。組織基礎(chǔ)業(yè)務(wù)檢查，完成與本職工作相關(guān)的調(diào)研、分析文章的撰寫。定位替崗會計(jì)崗位。
（三）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)股副股長
分管國庫日常核算和監(jiān)督檢查工作，組織基礎(chǔ)業(yè)務(wù)檢查，負(fù)責(zé)營業(yè)室考勤管理。完成與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。定位替崗會計(jì)、發(fā)行會計(jì)、國庫事后監(jiān)督崗。
（四）國庫事后監(jiān)督崗
完成國庫業(yè)務(wù)事后監(jiān)督和國庫監(jiān)管業(yè)務(wù)相關(guān)工作。完成國庫憑證、賬表的裝訂，負(fù)責(zé)重要空白憑證的保管、出售。完成與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。定位替崗會計(jì)業(yè)務(wù)。
（五）國庫明細(xì)記賬、資金復(fù)核崗
完成國庫明細(xì)記賬、資金復(fù)核工作，完成與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
（六）國庫明細(xì)復(fù)核、資金記賬崗
完成國庫明細(xì)復(fù)核、資金記賬工作，完成與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
（七）發(fā)行會計(jì)崗
完成發(fā)行會計(jì)工作，完成財(cái)務(wù)出納工作，完成同城票據(jù)清算工作。完成與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
（八）庫管員一
完成庫管員工作職責(zé)，負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理、反洗錢日常工作。完成與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
（九）庫管員二
完成庫管員工作職責(zé)。完成與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
（十）會計(jì)記賬崗
完成會計(jì)記賬工作，完成國庫綜合核算工作。負(fù)責(zé)會計(jì)、支付結(jié)算月、季報(bào)表的收集編報(bào)工作，負(fù)責(zé)會計(jì)憑證、賬表的裝訂。負(fù)責(zé)與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
（十一）會計(jì)復(fù)核崗
完成會計(jì)復(fù)核工作，完成國庫票據(jù)交換工作。負(fù)責(zé)會計(jì)、支付結(jié)算月、季報(bào)表的收集編報(bào)工作。負(fù)責(zé)與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
（十二）財(cái)務(wù)會計(jì)兼賬戶管理崗
完成財(cái)務(wù)會計(jì)和固定資產(chǎn)賬務(wù)管理工作，完成人民幣銀行結(jié)算賬戶管理工作。負(fù)責(zé)與此崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)分析、報(bào)告等文章的撰寫。
二、崗位整合后的情況
以上崗位設(shè)置，既符合上級行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)崗位整合的要求，又最大限度利用現(xiàn)有人力資源，統(tǒng)籌使用人員，一人多崗，合理兼崗，避免會計(jì)、國庫、發(fā)行違規(guī)兼崗所形成的風(fēng)險(xiǎn)隱患，促進(jìn)了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的制度化、規(guī)范化、程序化。
首先確保了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作的正常開展和各項(xiàng)任務(wù)的完成。其次明確了每個(gè)崗位的職責(zé)，有職工公休、強(qiáng)制休假、病事假等不在崗時(shí)有確定的頂替人員。第三，保證了各項(xiàng)工作達(dá)到了總行相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)控制度的規(guī)定要求，內(nèi)控制度中不兼容業(yè)務(wù)嚴(yán)格分離，杜絕“一手清”，確實(shí)做到各項(xiàng)業(yè)務(wù)核算和管理過程中形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制，解決了違規(guī)頂崗的情況。
三、整合中的困難及有待解決的問題
第一，雖然在整合崗位時(shí)已充分考慮各崗位工作量的問題，但在實(shí)際工作中仍然存在工作苦樂不均的現(xiàn)象。如國庫業(yè)務(wù)崗位工作量大，人員就比其他崗位人員忙，加之業(yè)務(wù)的量化考核造成干的越多出錯(cuò)可能越大，考核扣分甚至影響職工的收入。
第二，職工年齡偏大（平均年齡45歲），新事物接受能力差，一些老職工計(jì)算機(jī)操作能力差、新業(yè)務(wù)系統(tǒng)接受能力差，輪崗難以開展，有的老同志難以擔(dān)任所在崗位的工作更別說隨時(shí)輪崗。
第三，臨時(shí)工作任務(wù)繁重?？h支行每個(gè)股室對應(yīng)上級行多個(gè)處室，每年上級行各業(yè)務(wù)處室布置的臨時(shí)任務(wù)根本不可能完成。如各對口處室要求每年要完成2～3篇調(diào)研和5篇信息，全年將面臨二十多篇調(diào)研報(bào)告和四十多篇信息的任務(wù)，別說沒那么多可寫的，就是有也不可能寫出有質(zhì)量的文章。
第四，合規(guī)頂崗難以實(shí)現(xiàn)，雖然制定了合理頂崗的人員，但實(shí)際工作中時(shí)有沖突發(fā)生。如每年上級行綜合執(zhí)法大檢查期間，抽調(diào)縣支行業(yè)務(wù)骨干人員參加，本來縣支行業(yè)務(wù)崗位整合后就是一個(gè)崗位一個(gè)人、一個(gè)釘子一個(gè)眼，抽調(diào)2名崗位人員外出檢查2～3個(gè)月，會造成難以合規(guī)頂崗、難以執(zhí)行強(qiáng)制休假。
第五，各崗位設(shè)置及工作中時(shí)間沖突。崗位設(shè)置時(shí)，有的崗位理論上可以合理兼崗，如《縣支行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)崗位整合及強(qiáng)化內(nèi)控的指導(dǎo)意見》中事后監(jiān)督崗負(fù)責(zé)國庫事后監(jiān)督和會計(jì)網(wǎng)點(diǎn)、國庫提出提入票據(jù)傳遞工作，可同時(shí)擔(dān)任庫管員之二，但實(shí)際工作中發(fā)行出入庫的時(shí)間和會計(jì)網(wǎng)點(diǎn)、國庫提出提入票據(jù)時(shí)間重疊，根據(jù)總行規(guī)定，庫管員在出入庫期間不能隨時(shí)出入發(fā)行庫，所以兼崗難以實(shí)現(xiàn)。
四、崗位設(shè)置及內(nèi)控管理思考
第一，合理設(shè)置崗位及兼崗。在考慮兼崗合規(guī)的同時(shí)要兼顧縣支行實(shí)際情況，考慮到崗位業(yè)務(wù)量大小、崗位業(yè)務(wù)同時(shí)發(fā)生等情況。
第二，減輕縣支行工作負(fù)擔(dān)，上級行布置臨時(shí)性工作時(shí)要考慮縣支行承受能力，特別是調(diào)研工作應(yīng)考慮到縣支行是否有能力和精力完成。除基礎(chǔ)業(yè)務(wù)股人員略多外，縣支行一個(gè)股室一般就4個(gè)人，每年除常規(guī)工作外要寫出二十多篇有一定質(zhì)量的調(diào)研文章，確實(shí)有困難。
【關(guān)鍵詞】 績效考核； 平衡計(jì)分卡； 目標(biāo)管理法； 360度績效管理； 關(guān)鍵績效指標(biāo)法
Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China
【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.
【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化和醫(yī)療服務(wù)市場的逐步變革，公立醫(yī)院的整體運(yùn)營環(huán)境正在發(fā)生重大變化，現(xiàn)代醫(yī)院管理逐漸從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)的績效管理［1］。為保證公立醫(yī)院的正常、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，越來越多的醫(yī)院管理者開始關(guān)注醫(yī)院的運(yùn)營績效情況，并嘗試應(yīng)用科學(xué)的績效考核方法，優(yōu)化激勵機(jī)制，強(qiáng)化成本管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙贏。
目前，國內(nèi)外理論界提出并應(yīng)用較廣的幾種績效考核方法，分別為平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、360度績效管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），上述4種方法均成為醫(yī)院績效管理的有力工具。
1 平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用
平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，應(yīng)用相當(dāng)廣泛且影響深遠(yuǎn)，在世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，半數(shù)以上都是平衡計(jì)分卡的信徒。平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度4個(gè)重要方面來衡量評價(jià)對象，注重的是績效指標(biāo)的完善和平衡［2］。
按照傳統(tǒng)的績效管理方法，公立醫(yī)院往往過多的在乎財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，而忽視了其他方面。但財(cái)務(wù)指標(biāo)只能說明過去的行動取得的結(jié)果，不能全面、動態(tài)的反映醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，不利于管理者及時(shí)改善醫(yī)療工作中的弊端。為解決這個(gè)問題，醫(yī)院開始嘗試應(yīng)用靈活的平衡計(jì)分原理，全面考慮財(cái)政維度、顧客維度、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長維度，合理利用有限的資源，從而為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的保證。
醫(yī)院建立平衡計(jì)分卡，財(cái)務(wù)維度考慮的是醫(yī)院的收支關(guān)系，通過量化醫(yī)院的人力、財(cái)力、物力資源的使用情況，力求在不斷提高醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以盡可能少的成本耗費(fèi)，取得盡可能好的醫(yī)療技術(shù)效果和經(jīng)濟(jì)效益；考慮到公立醫(yī)院獨(dú)特的正外部性特點(diǎn)，顧客維度的設(shè)計(jì)應(yīng)以患者為中心為原則，重視患者滿意度、門診工作量、投訴、差錯(cuò)、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜?biāo)，力求最大限度的發(fā)揮醫(yī)院的正外部效應(yīng)。公立醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，需要醫(yī)院內(nèi)部的良好運(yùn)轉(zhuǎn)來支持，因此，在內(nèi)部流程維度應(yīng)重視醫(yī)療質(zhì)量、感染控制質(zhì)量、病歷質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、合理用藥、出院患者平均住院日等指標(biāo)的考核，不斷優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，在醫(yī)療技術(shù)不斷推陳出新的背景下，惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能更好地為患者服務(wù)。因此，可將學(xué)習(xí)成長維的重點(diǎn)放在科研、教學(xué)等方面，對醫(yī)務(wù)工作者提出階段性要求，就其科研產(chǎn)出、教學(xué)能力予以適當(dāng)?shù)莫剳?，從而改變單純以收入減支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，激發(fā)醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)積極性。上述4個(gè)維度考核指標(biāo)的設(shè)定，成功的將醫(yī)院的使命與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，合理的體現(xiàn)醫(yī)院工作量和工作質(zhì)量的導(dǎo)向，并促使醫(yī)務(wù)工作者更好的完成目標(biāo)，在醫(yī)院績效管理中的效果明顯。
2 360度績效考核法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［3］
360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是一種從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。這種績效考核過程不同于傳統(tǒng)的績效考核和評價(jià)方法，它注重員工工作能力的提高和發(fā)展?jié)撃艿陌l(fā)揮，體現(xiàn)員工參與管理的實(shí)質(zhì)性。它不是把上級的評價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源，包括被評價(jià)者的上級、下級、自己、同事，有時(shí)甚至包括顧客（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）等。
隨著各公立醫(yī)院現(xiàn)代管理理念的不斷深化，醫(yī)院行政人員的工作績效對醫(yī)院的發(fā)展有著越來越深遠(yuǎn)的影響。一方面，只有將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和行政人員個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，才能充分調(diào)動行政管理人員的積極性；另一方面，只有行之有效的考核測評方法，才能更好地約束醫(yī)院行政管理人員的行為，使醫(yī)院的整體效益不斷提高。在對行政管理人員進(jìn)行績效評價(jià)的過程中，考核方法的選擇尤為重要。在這種背景下，360度績效考核法以其人本主義的管理思想，多角度的考核維度，得到了廣泛的應(yīng)用和關(guān)注，尤其適用于對公立醫(yī)院中層行政管理人員的績效考核。
在使用360度績效考核法對中層行政管理人員進(jìn)行評價(jià)的過程中，應(yīng)以評價(jià)行政管理人員的基本業(yè)績與促進(jìn)行政管理人員的個(gè)體發(fā)展為原則，以促進(jìn)、激勵、幫助行政管理人員提高工作能力和自身素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，盡量將考核項(xiàng)目與其工作行為相聯(lián)系，并以一定的標(biāo)準(zhǔn)來量化、細(xì)化指標(biāo)；在評價(jià)結(jié)果反饋匯總的過程中，要堅(jiān)持對事不對人的原則，客觀對待來自于上級的評價(jià)、同事的評價(jià)以及下屬的評價(jià)，盡量避免因主觀因素造成的誤差，以實(shí)現(xiàn)相對的客觀與公平。
3 目標(biāo)管理法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［4］
目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果［5］。該方法是一種由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的管理方式，由此產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。鑒于目標(biāo)管理法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接且易于觀測，利于組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，且強(qiáng)調(diào)員工的共同參與，很多醫(yī)院嘗試應(yīng)用該理念指導(dǎo)臨床工作，優(yōu)化臨床路徑。
公立醫(yī)院運(yùn)營的宗旨是將有限的醫(yī)療資源合理配置，為患者提供高品質(zhì)、高效率、低成本的醫(yī)療模式，其核心就是要不斷優(yōu)化臨床工作流程，持續(xù)改進(jìn)臨床路徑，提高醫(yī)療質(zhì)量。運(yùn)用目標(biāo)管理法的4個(gè)實(shí)施步驟，可以對臨床路徑管理的流程分別按以下4個(gè)階段設(shè)計(jì)和實(shí)施：一是計(jì)劃準(zhǔn)備。計(jì)劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動集中于目標(biāo)。醫(yī)院的病種錯(cuò)綜復(fù)雜，臨床路徑的梳理更不可能一蹴而就，因此，在計(jì)劃階段應(yīng)充分調(diào)動臨床科室人員積極性，就相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，在全面分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定工作方向。二是確定目標(biāo)，制訂臨床路徑。臨床路徑強(qiáng)調(diào)的是把傳統(tǒng)的彈性診療過程轉(zhuǎn)變成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的診療計(jì)劃。需通過討論確定實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法，完成流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，建立較為完整的臨床路徑文件體系，確定標(biāo)準(zhǔn)診療項(xiàng)目。三是實(shí)施目標(biāo)，即臨床路徑的實(shí)施，包括資料收集，變異統(tǒng)計(jì)。這一過程要循序漸進(jìn)，并實(shí)時(shí)檢查，根據(jù)階段性成果進(jìn)行變異分析，調(diào)整路徑，優(yōu)化流程。四是檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲。在信息反饋處理處理的基礎(chǔ)上，糾正偏差，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，以確保臨床路徑的不斷優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)。
4 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［6］
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI），是將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評估方法，它把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：即具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time-based）。作為科學(xué)的量化考核指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)法（KPI）得到了很多醫(yī)院管理者的關(guān)注，筆者所在醫(yī)院亦在此方面進(jìn)行了積極的探索和大膽的實(shí)踐。
2009年以來，筆者所在醫(yī)院以關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)法（KPI）為基礎(chǔ)，根據(jù)SMART原則，不斷提煉和歸納科室運(yùn)營過程中的關(guān)鍵成功要素，根據(jù)各學(xué)科特點(diǎn)，制訂了個(gè)性化的獎金激勵方案。該方案跳出了傳統(tǒng)考核項(xiàng)目的禁錮，創(chuàng)新性的確定了內(nèi)科、外科、醫(yī)技科室不同的考核指標(biāo)，其中，外科科室以主要手術(shù)量和手術(shù)總量等為考核標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)科科室以主要病種出院患者數(shù)和門診量等為考核指標(biāo)，醫(yī)技科室采用檢查完成率為考核指標(biāo)。同時(shí)，醫(yī)院通過歷史數(shù)據(jù)分析，結(jié)合不同學(xué)科特點(diǎn)確定了具有激勵作用的人均獎金基數(shù)，并建立與其工作量掛鉤的分級別獎勵機(jī)制，激發(fā)各學(xué)科帶頭人和科室工作人員的工作熱情，這種因地制宜的考核方式不但有利于提高員工的積極性，更增加了學(xué)科帶頭人的主動性。醫(yī)院管理層在考核指標(biāo)制定過程的適當(dāng)引導(dǎo)可保證科室發(fā)展方向與醫(yī)院整體發(fā)展方向一致，不同學(xué)科的發(fā)展壯大更能助力醫(yī)院整體醫(yī)療水平的提高。實(shí)踐證明，這是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院綜合效益的有效方法。
伴隨我國醫(yī)療技術(shù)水平的整體提高，醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的競爭也愈加激烈，為保證醫(yī)院在愈演愈烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須持續(xù)探索、研究和嘗試新的績效考核方法。文中介紹的4種績效考核方法均可為醫(yī)院管理所用，但適用范圍各有側(cè)重，在醫(yī)院管理實(shí)踐中，應(yīng)堅(jiān)持因地制宜的原則，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況靈活選擇績效考核方法，在科學(xué)的績效評價(jià)基礎(chǔ)上，做出正確決策，保證醫(yī)院穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展。
參 考 文 獻(xiàn)
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過去的2009年，是及不平凡的一年，在公司董事會及經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部全體員工，團(tuán)結(jié)一致，緊密配合，比較順利的完成了公司會計(jì)核算、報(bào)表報(bào)送、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析、費(fèi)用管理、資金籌措和結(jié)算多項(xiàng)工作任務(wù)。充分地發(fā)揮了財(cái)會工作在企業(yè)管理中的重要作用，回想一年來的工作，主要有以下幾點(diǎn)：
1、2009年財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃工作。今年1月份，根據(jù)xx總公司及公司領(lǐng)導(dǎo)班子的工作要求，結(jié)合市場情況，在反復(fù)研究歷史資料的基礎(chǔ)上，綜合平衡，統(tǒng)籌兼顧，本著計(jì)劃指標(biāo)積極開拓穩(wěn)妥的原則，在反復(fù)聽取各方面意見的基礎(chǔ)上，向xx總公司上報(bào)了2009年公司財(cái)務(wù)計(jì)劃。并且，根據(jù)xx總公司下達(dá)公司的2009年計(jì)劃任務(wù)，層層分解落實(shí)，下達(dá)了有關(guān)部門2009年計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，為了保證財(cái)務(wù)計(jì)劃的順利完成，財(cái)務(wù)部對各部計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行逐月檢查和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各部門計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)執(zhí)行中存在的問題，為公司領(lǐng)導(dǎo)制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。
2、XX年年財(cái)務(wù)決算工作。XX年年財(cái)務(wù)決算工作，是xx公司會計(jì)報(bào)表第一次上報(bào)xx總公司，這對會計(jì)決算工作提出了更高的要求。財(cái)務(wù)部根據(jù)會計(jì)決算工作的要求，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、齊心協(xié)力，加班加點(diǎn)不計(jì)報(bào)酬，認(rèn)真保質(zhì)保量地完成了會計(jì)決算幾十個(gè)報(bào)表的編制及上報(bào)工作，并對會計(jì)報(bào)表編寫了詳細(xì)的報(bào)表說明，完滿地完成了會計(jì)決算工作任務(wù)。
3、員工集資工作。為了減少利息支出，減支增效。今年4月初，根據(jù)xx總公司業(yè)務(wù)發(fā)展項(xiàng)目急需籌措資金的要求，以及公司領(lǐng)導(dǎo)班子的決定，財(cái)務(wù)部組織員工動員集資，半個(gè)月內(nèi)完成集資xx萬元，完成了公司為中陜總公司發(fā)展項(xiàng)目籌措部分資金的任務(wù)。6月份，經(jīng)過多方努力，從xx工行xx支行取得貸款xx萬元，緩解了資金短缺壓力，歸還了員工集資借款項(xiàng)xx萬元，為公司節(jié)約利息支出xx萬元。今年11月至12月，公司先后有三筆銀行貸款到歸還期限，按照銀行規(guī)定，如不能按期歸還貸款，一方面加罰息xx%，一方面取消公司貸款xx萬元額度，直接影響公司信貸信譽(yù)。對此，公司領(lǐng)導(dǎo)十分著急。公司領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)部采取多種方案，千方百計(jì)籌措貸款到期周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)過動員員工退住房公積金后集資等辦法，籌措資金xx多萬元，按期歸還了銀行到期貸款，維護(hù)了公司信貸形象，防止了借款逾期增加罰息，為公司節(jié)約利息支出xx萬元。
4、融資工作。xx公司從去年4月份整體劃轉(zhuǎn)xx總公司管理以來，按照總公司要求，努力把企業(yè)做大做強(qiáng)，保證企業(yè)又快又好的向前發(fā)展，如何搞好資產(chǎn)運(yùn)作，發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)的最大效益，已是公司經(jīng)濟(jì)工作的重要環(huán)節(jié)。為此，2009年財(cái)務(wù)部在資產(chǎn)抵押貸款融資方面，做了大量工作。1至3月份，多次向xx銀行報(bào)送貸款資料，銀行開戶、結(jié)算、轉(zhuǎn)移員工工資發(fā)放賬號，拓展公司融資渠道，為企業(yè)尋求貸款支持。4月份向建行報(bào)送貸款資料，5月份多次向xx支行報(bào)送貸款資料，多次接受貸款調(diào)查。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部的多次努力，6月份從xx支行取得貸款xx萬元。進(jìn)入9月份后，公司先后有工商行xx支行x筆貸款xx萬元到期，財(cái)務(wù)部全力以赴，公司領(lǐng)導(dǎo)大力協(xié)調(diào)，通過員工集資等辦法籌措資金，借新還舊，為公司節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。2009年先后為中陜總公司解決融資xx萬元，財(cái)務(wù)部代表公司為xx總公司業(yè)務(wù)發(fā)展解決急需資金問題，作出了顯著成績。
5、財(cái)會工作量化管理。2009年，財(cái)務(wù)部人員進(jìn)行了較大調(diào)整，調(diào)整以后財(cái)會人員新手增多，如何圍繞財(cái)會工作各項(xiàng)工作任務(wù)，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部新老員工又好又快的完成各項(xiàng)工作任務(wù)，財(cái)務(wù)部主要從量化管理入手，對財(cái)會工作、會計(jì)核算、費(fèi)用管理、資金調(diào)拔、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析、報(bào)表報(bào)送、貸款融資等項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行具體量化，根據(jù)輕重緩急，具體分工，規(guī)定時(shí)間，落實(shí)到人，月初計(jì)劃，月中檢查，月末考核，使財(cái)務(wù)部各項(xiàng)工作落到了實(shí)處，既分工，又合作，緊張、規(guī)范保質(zhì)保量的按時(shí)完成了工作任務(wù)，使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠通過財(cái)務(wù)信息平臺、各種表格及分析，宏觀了解公司的各月財(cái)務(wù)狀況，為公司領(lǐng)導(dǎo)制定經(jīng)營決策提供了重要依據(jù)。
6、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。為了認(rèn)真貫徹執(zhí)行財(cái)政部新頒布的38個(gè)會計(jì)準(zhǔn)則，新的企業(yè)所得稅法實(shí)施細(xì)則。財(cái)務(wù)部先后多次組織全體財(cái)會人員，學(xué)習(xí)新會計(jì)準(zhǔn)則，學(xué)習(xí)新企業(yè)所得稅法，對照新準(zhǔn)則，新所得稅法，結(jié)合公司實(shí)際，充分利用會計(jì)政策，開展會計(jì)核算。不斷提高財(cái)會人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平。
7、會計(jì)檔案的歸檔整理工作。今年3月份，財(cái)務(wù)部對XX年年各種會計(jì)憑證、報(bào)表、帳本進(jìn)行了認(rèn)真登記，按照會計(jì)檔案工作要求完成了XX年年會計(jì)檔案整理工作。
8、配合總公司xx集團(tuán)成立，財(cái)務(wù)部通過大量的工作，配合總公司審計(jì)組完成了企業(yè)改制審計(jì)任務(wù)。
9、配合公司總經(jīng)理辦公室完成了營業(yè)執(zhí)照的年審工作任務(wù)。
10、完成XX年年各種稅務(wù)清算工作任務(wù)。
11、XX年年貸款證年檢及企業(yè)信貸等以及評審工作。
12、配合公司人事部完成公司理順工資方案的測算工作任務(wù)。
明年財(cái)會工作要點(diǎn)：
1、公司已4年沒有接受日常稅務(wù)檢查了，明年估計(jì)稅務(wù)檢查將是財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。
2、組織財(cái)會人員繼續(xù)學(xué)習(xí)新會計(jì)準(zhǔn)則，提高財(cái)會人員業(yè)務(wù)技術(shù)水平。
3、搞好資金結(jié)算，加強(qiáng)與銀行的聯(lián)系，準(zhǔn)備多次辦理xx萬元貸款的分批到期轉(zhuǎn)貸工作任務(wù)。
1.大連分公司簡介
中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團(tuán)公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲運(yùn)、銷售等主營業(yè)務(wù)，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機(jī)構(gòu)，是中國石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負(fù)責(zé)大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購和調(diào)運(yùn)工作，負(fù)責(zé)東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運(yùn)輸和銷售結(jié)算業(yè)務(wù)，并擔(dān)負(fù)大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊(duì)、民航、漁業(yè)等單位和特殊時(shí)期資源均衡供應(yīng)的重任。
（1）大連分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認(rèn)真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營銷機(jī)制改革的各項(xiàng)要求，較好地發(fā)揮了中國石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運(yùn)的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩(wěn)定供應(yīng)。成品油調(diào)運(yùn)總量已連續(xù)8年保持1000萬噸以上水平。
（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設(shè)有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會主席），下設(shè)1室、8部、2個(gè)辦事處和1個(gè)財(cái)務(wù)公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。
（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時(shí)間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。
2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題
（1）績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認(rèn)識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機(jī)制的缺乏，員工難以對績效目標(biāo)產(chǎn)生清醒的認(rèn)識，往往機(jī)械地進(jìn)行工作，戰(zhàn)略目標(biāo)難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。
（2）績效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責(zé)任說明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒有確定各個(gè)職位明確的工作目標(biāo)，也沒有清晰地描述各個(gè)職位之間的相互聯(lián)系，對任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實(shí)際工作中基本上不具備利用價(jià)值。
（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領(lǐng)導(dǎo)評分制等較為傳統(tǒng)的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。
（4）績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄。大連分公司績效評估的結(jié)果也僅僅初步應(yīng)用于薪酬管理，員工難以知道自己各個(gè)方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓(xùn)和發(fā)展更具有針對性提供依據(jù)，主管安排下屬的績效改進(jìn)計(jì)劃比較困難。
二、國內(nèi)典型石油企業(yè)績效考核方案借鑒
本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業(yè)的績效考核體系。
1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒
中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績效考核的特點(diǎn)是分級分別對公司領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進(jìn)行績效考核；對中層管理人員的考核，應(yīng)用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核著眼點(diǎn)是其結(jié)果及行為；對專業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應(yīng)用行為考核量表對這部分人員進(jìn)行考核。
2.營口分公司績效考核方案借鑒
營口分公司績效考核主要分為業(yè)績考核和量化考核兩個(gè)方面。
（1）業(yè)績考核。業(yè)績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務(wù)人員。按照營運(yùn)類、控制類、履職類三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)分別進(jìn)行考核。操作服務(wù)人員按照工作業(yè)績、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)按照百分制進(jìn)行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績考核周期中，對安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標(biāo)實(shí)行一票否決，不再兌現(xiàn)責(zé)任人所在部門業(yè)績獎金。
（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個(gè)方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，對崗位員工作業(yè)安全情況進(jìn)行考核；工作量考核，是將工作量進(jìn)行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時(shí)長短等制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)，各班組按照當(dāng)日實(shí)際工作量進(jìn)行考核；工作質(zhì)量考核，是對崗位員工工作差錯(cuò)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。
3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經(jīng)驗(yàn)啟示
通過以上分析，并結(jié)合大連分公司的實(shí)際情況，在制定本公司績效考核方案時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
第一，績效考核應(yīng)與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過績效考核的實(shí)施推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第二，在考核體系中要實(shí)施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實(shí)施差異化考核。
第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時(shí)性和公正性。
第四，應(yīng)健全績效考核的溝通反饋應(yīng)用體系，提高對現(xiàn)代績效管理的認(rèn)識，使員工認(rèn)識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發(fā)揮更大作用。
三、大連分公司績效考核方案
1.績效考核方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則
（1）績效考核的目標(biāo)。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，改進(jìn)員工的績效，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來，提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，知道解決績效問題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識別培訓(xùn)需求，將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計(jì)劃聯(lián)系起來等方面。
（2）績效考核的原則。在進(jìn)行績效考核方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。
2.績效考核的內(nèi)容與指標(biāo)
分業(yè)績考核和量化考核兩方面。業(yè)績考核適用于管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員。
（1）領(lǐng)導(dǎo)班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核以簽訂的年度《業(yè)績合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績考核得分，以分公司全體部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。副經(jīng)理業(yè)績考核得分，以分管部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。
（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂年度《業(yè)績合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括營運(yùn)類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價(jià)和民主測評兩部分。
（3）一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂的年度《業(yè)績目標(biāo)責(zé)任狀》的指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核和員工個(gè)人業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核兩部分；履職類考核為履職考核評價(jià)。
（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個(gè)人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。
3.大連分公司績效考核方案的實(shí)施
（1）績效考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長，以三個(gè)副經(jīng)理為副組長，以各部門負(fù)責(zé)人為成員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)日常管理工作。
（2）績效考核指標(biāo)的確定與實(shí)施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標(biāo)及分值，報(bào)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第二，業(yè)績考核的程序。業(yè)績考核按照逐級考核的原則進(jìn)行?？己巳藨?yīng)建立日?？己擞涗?，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標(biāo)的確定。量化考核各項(xiàng)指標(biāo)由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)工作實(shí)際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第四，量化考核程序，分日?？己顺绦颉⒃驴己顺绦騼刹糠謨?nèi)容。
（3）考核結(jié)果的通報(bào)與運(yùn)用。在每次考核之后，將考核意見在第一時(shí)間內(nèi)通報(bào)給被考核單位，如有異議，可及時(shí)與主考核部門溝通?？冃Э己私Y(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。
四、大連分公司績效考核方案的評價(jià)與改進(jìn)
1.績效考核方案實(shí)施效果
第一，通過整合和改進(jìn)績效考核方案，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實(shí)效性。
第二，全面實(shí)現(xiàn)了公司的年度業(yè)績目標(biāo)。
第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責(zé)任感和愛崗敬業(yè)的意識顯著加強(qiáng)。
2.績效考核方案的成功之處
第一，形成了持續(xù)的計(jì)劃、指導(dǎo)、評定和獎勵機(jī)制。
第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。
第三，自上而下地實(shí)施績效管理，時(shí)間成本、管理成本有所降低。
3.績效考核方案中存在的不足
第一，需要通過引入一些學(xué)習(xí)成長類的績效指標(biāo)進(jìn)一步影響和改變組織的氛圍。
第二，雖然改進(jìn)后的績效管理方案有助于員工改進(jìn)績效的反饋、指導(dǎo)，但是績效管理系統(tǒng)與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃沒有緊密聯(lián)系。
第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設(shè)性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。
4.績效考核方案的進(jìn)一步改進(jìn)建議
關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理；全面預(yù)算管理；預(yù)算；編制；信息化
中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一、精細(xì)管理思想在預(yù)算編制中的運(yùn)用實(shí)踐
精細(xì)化管理首先是一種管理理念，是一種管理態(tài)度，是一種精益求精的企業(yè)文化。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)精確化、數(shù)據(jù)化，就是用具體明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，取代籠統(tǒng)模糊的管理要求，建立全方位的管理標(biāo)準(zhǔn)體系、績效考核體系，使管理上的每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，最終使整個(gè)管理過程達(dá)到可控。
全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，通過預(yù)算的編制、分解下達(dá)、執(zhí)行、控制調(diào)整、分析考核，使企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展并納入預(yù)算管理，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行優(yōu)化再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，逐步建立起科學(xué)、合理、先進(jìn)的內(nèi)部管理控制體系。
可以說，全面預(yù)算管理是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，精細(xì)化管理是預(yù)算管理的具體體現(xiàn)，兩者在企業(yè)管理過程中是密不可分、辯證統(tǒng)一的關(guān)系。
二、精細(xì)化管理思想在預(yù)算編制中的具體運(yùn)用
部分企業(yè)在預(yù)算編制上，更多地采用前期基數(shù)加減變動因素的滾動預(yù)算編制方法，而很少采用零基預(yù)算方法。由于在實(shí)際工作中，限于管理體制，并且預(yù)算編制部門與預(yù)算執(zhí)行部門之間存在信息不對稱的問題，許多基礎(chǔ)資料，包括本期影響預(yù)算的變動因素都是由預(yù)算執(zhí)行部門提供，資料提供的詳細(xì)程度、準(zhǔn)確性很大程度上取決于上報(bào)部門、人員的誠信程度。而由于存在利益的博弈，相關(guān)部門、人員更多傾向于虛報(bào)、簡報(bào)，預(yù)算編制部門受成本過高、信息量過少的制約，無法對其真實(shí)性科學(xué)、有效地進(jìn)行評估，只能憑經(jīng)驗(yàn)判斷，導(dǎo)致預(yù)算的權(quán)威性、可執(zhí)行度降低，使預(yù)算的剛性約束作用受到損害。
解決或改進(jìn)上述問題的有效手段，就是發(fā)揮企業(yè)層級管理的優(yōu)勢，運(yùn)用信息化手段，在編制成本允許的范圍內(nèi)，將預(yù)算編制盡可能精細(xì)化，大量采用零基預(yù)算編制方法，從而達(dá)到使預(yù)算編制部門掌握盡可能多的信息，并且使設(shè)備數(shù)量、工作量、費(fèi)用定額、預(yù)算金額等各項(xiàng)詳細(xì)數(shù)據(jù)在的預(yù)算編制、溝通過程中，完全向各級管理人員公開，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的“透明化”，一方面做好充分溝通，減少理解不一致造成的預(yù)算失真現(xiàn)象，更重要的是用“陽光”的“消毒”作用，將相關(guān)部門、人員的虛報(bào)、簡報(bào)現(xiàn)象降到最低，不斷提高預(yù)算的權(quán)威性、可執(zhí)行度。
如在《設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算表》的編制中，首先要將設(shè)備按設(shè)備管理規(guī)程分大類，再按設(shè)備主要規(guī)格分小類，甚至是分單臺制訂修理系數(shù)、維修及定檢費(fèi)用定額、每年維修和定檢次數(shù)。設(shè)備臺數(shù)由設(shè)備管理部門組織車間、班組提報(bào)《設(shè)備維修工作量預(yù)算表》，其中需詳細(xì)填報(bào)設(shè)備名稱、規(guī)格型號、管轄班組、數(shù)量、修程，修程還需按預(yù)算考核期詳細(xì)列報(bào)。由于設(shè)備資料較為詳細(xì)，預(yù)算編制部門一方面可以通過固定資產(chǎn)臺賬進(jìn)行核實(shí)；另一方面可以根據(jù)對相關(guān)部門、人員誠信程度等各種歷史經(jīng)驗(yàn)，用抽樣方法有重點(diǎn)地進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地抽查、核實(shí)。此外，還可向不同層級的相關(guān)管理人員公開信息并與其充分溝通，聽取他們的意見，爭取他們的支持，減小日后預(yù)算執(zhí)行的阻力，同時(shí)進(jìn)行“陽光消毒”。
三、運(yùn)用上述方法需關(guān)注的幾個(gè)問題
1.理念先行。精細(xì)化管理不是一場運(yùn)動，而是永續(xù)精進(jìn)的過程，是自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上的自覺響應(yīng)的常態(tài)管理。首先單位領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，從人力、物力等各方面對預(yù)算編制部門給予大力支持，并幫助消除個(gè)別部門、人員的抵觸情緒。要積極組織有針對性的培訓(xùn)，使員工掌握精細(xì)化操作步驟、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。要深入基層，了解在精細(xì)化管理的進(jìn)程中存在的困難，把問題解決在萌芽狀態(tài)。預(yù)算編制部門要樹立“態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”的理念，通過合理組織，將繁重的工作量分解落實(shí)到各部門、車間、班組，并充分運(yùn)用信息技術(shù)，保證預(yù)算編制的效率、質(zhì)量。
2.建立、健全預(yù)算管理制度，為實(shí)施精細(xì)化管理提供制度保障。由于相關(guān)制度建設(shè)的相對滯后，一些制度阻礙相關(guān)工作的進(jìn)一步完善和推進(jìn)。必須加大制度創(chuàng)新，修訂規(guī)章制度，形成完善的全面預(yù)算管理制度，使預(yù)算編制做到有章可循。
3.健全預(yù)算管理機(jī)制，提高預(yù)算編制專業(yè)化水平。預(yù)算編制是一項(xiàng)專業(yè)性極強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作，需要預(yù)算編制部門與單位內(nèi)部各職能部門之間縱向分層級、橫向分專業(yè)，建立起職責(zé)明確、目標(biāo)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)高效的預(yù)算編制責(zé)任體系。在精細(xì)管理中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確與否，直接影響到預(yù)算的編制質(zhì)量。要進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)會計(jì)基礎(chǔ)工作，狠抓核算、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。
4.切實(shí)推行零基預(yù)算。零基預(yù)算的核心是以“零”為基礎(chǔ)，即重新審核和評估所有必要工作量，以工作量為基礎(chǔ)，按輕重緩急排序安排預(yù)算。
5.加快信息化建設(shè)，為精細(xì)化管理提供技術(shù)支撐。預(yù)算管理的精細(xì)化必須建立在掌握大量的數(shù)據(jù)信息資源基礎(chǔ)上，信息化的技術(shù)支撐非常關(guān)鍵。要以預(yù)算單位人員及設(shè)備基礎(chǔ)信息庫、預(yù)算編制政策資料庫等數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，構(gòu)建預(yù)算編審管理信息支持系統(tǒng)，為提高預(yù)算編審管理質(zhì)量和效率提供重要技術(shù)支撐。
6.完善全面預(yù)算的日常管理工作，不斷加強(qiáng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，一要以人為本，實(shí)施激勵措施，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性；二要制度過硬，獎懲分明，限制不利于預(yù)算指標(biāo)完成的各種行為；三要借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建立跟蹤監(jiān)控、信息反饋系統(tǒng)，要求各預(yù)算執(zhí)行部門按時(shí)傳送《預(yù)算執(zhí)行情況月報(bào)表》及分析報(bào)告，詳細(xì)說明預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，提出糾正偏差的措施。四要做好預(yù)算調(diào)整。具體措施包括：以書面的形式制定預(yù)算責(zé)任分工，確定預(yù)算責(zé)任歸屬；各部門建立預(yù)算管理臺賬，每月及時(shí)登記并主動與財(cái)務(wù)對賬，詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、執(zhí)行預(yù)算差異數(shù)、差異說明等；定期召開預(yù)算控制例會，做好預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報(bào)告。
7.逐步改善內(nèi)部控制管理流程，發(fā)掘管理盲點(diǎn)。逐步完善管理流程，要有重點(diǎn)、有主次。著重抓住預(yù)算管理流程、收入流程、資本性支出流程、費(fèi)用支出流程四個(gè)環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)。在業(yè)務(wù)流程中，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)要抓住四個(gè)“主要點(diǎn)”，即主要關(guān)注點(diǎn)、主要控制點(diǎn)，主要分析點(diǎn)和主要關(guān)聯(lián)點(diǎn)。每個(gè)點(diǎn)上責(zé)任明確到崗、落實(shí)到人。同時(shí)，要詳細(xì)劃清各個(gè)點(diǎn)上職責(zé)界限，明確關(guān)聯(lián)點(diǎn)的責(zé)任。在四個(gè)“主要點(diǎn)”上，必須具備完善的數(shù)據(jù)資料或證明性文字資料。
8.盡可能細(xì)化支出項(xiàng)目，不斷調(diào)整完善定額標(biāo)準(zhǔn)體系?？茖W(xué)、完善的定額標(biāo)準(zhǔn)體系，是編制高質(zhì)量預(yù)算的基礎(chǔ)。目前，我們依據(jù)的定額標(biāo)準(zhǔn)體系大多年久失“修”，不能滿足實(shí)際工作需要，這就要求我們在預(yù)算編制的實(shí)踐中做有心人，注意資料積累，發(fā)揮各級專業(yè)人員積極性，不斷地進(jìn)行修訂、補(bǔ)充、完善。
9.加強(qiáng)預(yù)算編制績效考評，促進(jìn)預(yù)算編制精細(xì)化。實(shí)行預(yù)算編制績效考評，建立有效的激勵機(jī)制，憑指標(biāo)評價(jià)工作，憑業(yè)績考核干部。在考核中，不僅要有定性的東西，還要量化的工作內(nèi)容、工作質(zhì)量，以充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力度，為實(shí)施精細(xì)化管理提供強(qiáng)有力的保證。
古人就提倡“天下大事，必作于細(xì)；天下難事，必成于易”。不僅在預(yù)算編制中需要貫徹精細(xì)化管理思想，而且在預(yù)算執(zhí)行、控制、分析、考核等全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)也有必要，而且能夠借助精細(xì)化管理思想，充分運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行優(yōu)化再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，逐步建立起科學(xué)、合理、先進(jìn)的預(yù)算管理控制體系。我們要努力克服“差不多”、“大概”、“可能”、“好像”等各種不利于實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的觀念，改變淺嘗輒止的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)，從小事做起，把小事做細(xì)?！疤┥讲痪芗?xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就其深?！蔽覀兺ㄟ^不斷推進(jìn)預(yù)算管理的精細(xì)化，必能為完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，提高企業(yè)效益，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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