發(fā)布時間：2023-08-01 17:07:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理優(yōu)化樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞 建筑材料 采購 管理 優(yōu)化
一、建材采購管理特點分析
在管理建筑工程供應鏈過程中，材料管理是其中的重要構成部分。建筑工程直接成本主要涉及勞務費、機械費與材料費，其中材料費用占比超過50%。在建材市場規(guī)模不斷擴大的情況下，材料采購渠道也變得愈來愈多，能否篩選出優(yōu)質的材料供應商將直接關系到工程質量及工程效益。建筑企業(yè)對材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根據(jù)已經設計好的圖紙，按照規(guī)定步驟組織施工，[1]所以施工企業(yè)可事先制定用料計劃，再結合施工步驟要求，讓材料分批進場。同時，建筑工程所涉及的建材類型較多，數(shù)量龐大，管理較為復雜，期間不僅要考慮材料供應滿足要求，還要考慮市場動態(tài)對成本的影響。另外，建材供應對品質有著極高的要求。換句話說，采購管理要同時兼顧材料質量與價格，才可能實現(xiàn)項目效益最大化。
二、建材采購管理過程中存在的問題
很多建筑企業(yè)在建材采購管理中存在一定通病，具體表現(xiàn)為以下幾個方面[2]：第一，采購工作效率較低。采購之前無法準時制定采購計劃，導致供應商未能按期供貨，影響實際生產進度。同時，采購部門在采購環(huán)節(jié)未能統(tǒng)一規(guī)劃。部分項目采購量大且材料類型較為復雜，使得相關采購人員工作量急劇上升，每名采購人員要負責一塊以上工地的材料供應，往往會出現(xiàn)差錯或訂單重復，造成不必要的浪費。另外，采購計劃無法與倉庫管理形成有效聯(lián)系。正常情況下，采購經理需結合庫存情況來確定采購計劃，再交由總經理審批。但由于部分工程時間較為緊迫，因此存在審核不細致或不經過審核就直接下達采購訂單的情況，易造成庫存壓力。第二，采購質量不夠穩(wěn)定。分散采購是建材采購的常見現(xiàn)象，易造成多源供應商提供的物料質量存在差異，不同的物料在具體施工過程中可能產生建筑工程質量問題，會對施工進度乃至企業(yè)信譽帶來影響。第三，臨時性插單應變能力不足。多數(shù)建筑工程工期較長，出現(xiàn)臨時性緊急插單是較為常見的。緊急插單必然會造成施工程序變更，影響生產計劃的順暢性，并對材料管理造成影響。部分建筑企業(yè)臨時性插單應變能力不足，使得材料成本間接增加。
三、建筑材料采購管理優(yōu)化原則
建筑材料采購管理優(yōu)化是一項系統(tǒng)性的工作。其主要目標為優(yōu)化采購流程，提升管理效率，并篩選出合適的建材供應商，確定科學的采購成本控制方案。在具體優(yōu)化過程中，應遵循以下原則[3]：第一，以人為本。建筑材料采購的主體為人，所以要遵從“以人為本”。在采購團隊構建過程中，要注重團隊的整體作用，重視成員之間相互配合。同時，要明確各成員的責任與任務，促使其提升工作自覺性。第二，以流程為核心。建筑材料采購管理優(yōu)化應當以優(yōu)化流程為中心。將原本孤立的任務串聯(lián)起來，從而形成一個完整的流程。通過對流程進行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重適時適量。為保證工程建造活動順利實施，要求材料供應必須及時到位。同時，要保證適量采購，避免出現(xiàn)材料不足或過量，在保證供應需求的同時，將成本控制在最小范圍內。
四、促進建筑材料采購管理優(yōu)化的有效舉措
（一）優(yōu)化建材采購管理機制
首先，要建立采購流程內部評審機制。建筑企業(yè)應善于利用企業(yè)資源，由審計部門對采購工作流程進行檢查、評審，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正。為進一步提升采購流程評審的可靠性，建筑企業(yè)還可聘請第三方機構如咨詢公司、會計事務所等，對采購工作流程進行評定，及時進行優(yōu)化，讓采購流程更為合理，以此來提升企業(yè)的綜合競爭實力。其次，要構建起合理的采購價格控制機制。采購人員確定采購價格的過程中，必須經過詢價、比價及議價過程，以保證采購價格的合理性。同時，相關管理人員要對材料歷史價格、市場價格等進行歸類整合，并納入數(shù)據(jù)庫，以便隨時掌握建材市場價格變化動態(tài)。當建材價格出現(xiàn)明顯波動時，要及時作出反應，通過適當調整價格及采購量來進行調控，以此來控制材料成本費用。在與供應商議價過程中，應采取動態(tài)議價方式。例如，采購人員可要求供應商在訂貨量達到多大比例時，供應上給予多少優(yōu)惠。通過這種彈性議價方式，進一步控制采購成本，從而為企業(yè)帶來更大的利潤。另外，要建立庫存預警機制及供應商審評機制；通過庫存預警機制保證材料庫存平衡化；通過供應商審評機制，篩選出更為優(yōu)質、穩(wěn)定的供應商，盡可能消除分散采購，實現(xiàn)采購集中化。
（二）加強采購信息管理
建筑企業(yè)要隨時關注建材市場動態(tài)，充分把握材料價格變化，保持市場敏感性。采購人員要不斷增強信息獲取能力，通過多種信息渠道獲得價格信息。采購期間，要堅持“三比一算”原則，要對材料價格、質量及運輸狀況等進行細致比較，并強化成本核算管理。在達到質量要求的情況下，篩選出價格最低、運輸費用最低的供應商進行合作，并建立長期合作關系。
（三）重視建筑材料入庫管理
材料采購完成后，要進行嚴格驗收檢查，包括材料數(shù)量及質量與施工需求相符。通過推行聯(lián)合庫存管理，保證材料入庫后保持穩(wěn)定的狀態(tài)。要實現(xiàn)聯(lián)合庫存管理，要做好以下幾方面工作[4]：第一，構建合理的聯(lián)合庫存協(xié)調方案。由聯(lián)合庫存管理中心負責協(xié)調供應鏈各方利益，對整個材料供應鏈進行協(xié)調。同時，聯(lián)合庫存管理中心要明確庫存優(yōu)化方法，包括如何在多個供應商之間進行調節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定等。第二，構建公平的利益分配制度。通過合理的利益分配機制，對供應商及相關管理人員進行激勵，增加協(xié)作性與協(xié)調性。第三，與第三方物流公司加強合作。建筑企業(yè)除了要與供應商加強合作外，還要重視與第三方物流公司之間的合作。通過物流公司的介入，緩解供應商、建筑企業(yè)的庫存壓力，并增強供應鏈的敏捷性與協(xié)調性，讓采購管理質量得以提升。
（四）完善采購組織隊伍建設
首先，要加強采購部門內部培訓工作，讓采購人員形成材料成本控制意識，使其業(yè)務能力不斷提升，能夠充分把握采購過程中的細節(jié)。其次，要建立明確的授權機制，將整個采購系統(tǒng)按使用人員角色進行具體功能模塊劃分。另外，要制定出科學的獎懲制度，以此來發(fā)揮激勵作用，對采購人員日常工作起到督促作用。
五、結語
建筑材料采購管理工作是控制工程項目整體成本的關鍵環(huán)節(jié)。通過優(yōu)化管理機制、加強入庫管理、完善采購隊伍建設并加強信息管理，讓采購管理工作充分發(fā)揮作用，使材料采購能夠兼顧質量與價格，為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的效益。
（作者單位為紅河建材熔劑有限公司）
參考文獻
[1] 朱若鈮.對外承包工程建筑材料采購的風險管理[J].江蘇建材，2011（02）：67-68.
[2] 馮紅衛(wèi).控制建筑材料采購成本的方法研究[J].網(wǎng)絡財富，2010（11）：49-50.
關鍵詞：企業(yè)項目；采購管理；問題優(yōu)化策略
項目采購管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經濟效益的提高有積極作用。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)項目也越來越多，項目采購任務也變得繁重起來。企業(yè)的項目采購既影響企業(yè)項目的順利完成，也影響企業(yè)的財務管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。
一、企業(yè)項目采購管理中存在的問題
企業(yè)項目一般資金投入大，具體任務多，需要采購很多物資材料、技術設備和相關的服務。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現(xiàn)一些問題。
（一）采購審批問題
企業(yè)的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業(yè)高管或上級公司對采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計劃、采購的實施結果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務部門進行溝通，各個有關部門是否認可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關注的問題。只有采購過程得到各個部門的認可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復雜。特別是領導要對每個審批環(huán)節(jié)進行檢查并簽字，如果領導事務繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進度和效率，使采購的時間延長。企業(yè)開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進度乃至整個工程項目的進度產生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。
（二）采購方案問題
企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質也有一定的差異，因此需要以物質特征和市場供求關系采取不同的策略。（三）供應商管理問題有些企業(yè)沒有建立供應商數(shù)據(jù)庫，也有些企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完善，資料不全。這往往導致供應商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細地考察供應商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應商，那企業(yè)的采購成本會有所增加。有些企業(yè)投標選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應商數(shù)據(jù)庫不通用，也會造成一定困擾。
二、企業(yè)項目采購管理的優(yōu)化策略
（一）調整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程
一個科學規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應該符合目標統(tǒng)一、權責分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會或者上級公司應該放權給采購部門。董事會要明確自身的職責和權利，放權給采購部門，使采購部門的積極性得到調動。上級公司應該對子公司的采購方案進行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應該由公司自主進行?？偣究梢詫ο聦俟镜牟少徯袨檫M行實時監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個。第一，可以讓紀檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關鍵節(jié)點或者金額較大的商品和服務。對于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進行。其次，要明確各部門的采購職責。企業(yè)的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的權力。企業(yè)的物資裝備部對有關的機器設備等物資的采購負責，工程控制部對工程和項目設計方面的采購負責，而其他一些部門也對其工作權限內的物資擁有采購權。這樣的制度安排會使得采購工作發(fā)生交叉，導致重復采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費，而且容易使項目的進度受到影響。有效解決這個問題，企業(yè)可以設立一個集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務，使專業(yè)隊伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個采購部中設專業(yè)組，使它們具體行使采購的權力。企業(yè)需要采購時，只有采購組才能完成采購任務，制定采購計劃、招標、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負責具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進行優(yōu)化。很多公司現(xiàn)有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應用基礎是模塊的應用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產品以及訂單跟蹤。總之，采購人員可以利用ERP系統(tǒng)完成整個采購過程。
（二）科學制定采購計劃和策略
保證項目順利推進的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務的數(shù)量和質量進行預估，保證這些資源的有效及時供應，避免出現(xiàn)資源不足而耽誤項目推進的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進度，才能合理使用材料，防止出現(xiàn)過度采購造成的物資積壓，形成資產的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準備的時間，有利于對采購方式和采購時機進行合理選擇，有利于對采購成本進行有效的控制。在采購策略方面，可以根據(jù)采購內容的不同，分為物資類相關采購策略、技術服務類相關采購策略和工程類相關采購策略。以項目工程的承包情況為依據(jù)，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質量，能夠對設備的通用和維護產生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數(shù)量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內容要詳細周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實際履行了業(yè)務的責任，那么應該享有同樣的權利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數(shù)量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術服務類采購一般要由業(yè)務進行公開招標，然后詢價比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅持工藝相關性和區(qū)域相關性兩個原則。
（三）調整供應商管理制度
項目所需的設備、材料和服務等各種資源都依靠供應商來提供，因此有必要做好對供應商的管理。調整供應商管理制度，應該以市場調研為基礎，充分調查掌握各個供應商的基本情況，使供應商數(shù)據(jù)庫得以建立。其次，企業(yè)還應該對數(shù)據(jù)庫中的供應商進行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應商接觸的部門共同來建立和完善供應商數(shù)據(jù)庫，做到信息實時共享，提高對供應商的整體把控。
作者:趙謹 單位:江蘇智運科技發(fā)展有限公司
參考文獻：
[1]應鶯.基于房地產供應鏈的戰(zhàn)略采購研究[J].科技信息(學術研究),2008(24).
[2]鄧永國.企業(yè)物資采購風險研究[J].中國物流與采購,2008(12).
1．1課程目標定位不明確
經企業(yè)實踐總結出來的供應鏈采購管理理論涵蓋的知識面廣，且具有操作性強、交叉學科多等特點。高校對該課程的目標定位不明確，體現(xiàn)于該門課程在不同學校的使用名稱具有差異性，如“采購與庫存控制”、“采購與供應管理”、“采購管理”等等。在企業(yè)實踐中，供應鏈采購管理的思想得到越來越廣泛的應用，現(xiàn)今的企業(yè)競爭環(huán)境和過去已有天壤之別，供應鏈采購戰(zhàn)略以其優(yōu)勢逐漸取代為庫存而采購的原始采購理念。因此，在進行課程教學時，應該將采購管理歸入到供應鏈管理的講授范圍，而不是將供應鏈與采購區(qū)分開來，使學生對供應鏈采購管理有清晰的認識。
1．2教學方式陳舊
在進行課堂教學時，教師通常沿用傳統(tǒng)的教學方式，將理論知識硬生生地灌輸給學生，不注重挖掘學生的創(chuàng)造性思維和培養(yǎng)學生的實踐動手能力，就無法營造活躍的課堂氣氛，導致學生認為該課理論性太強、枯燥乏味，因而學習的積極性不高。此外，由于學校教學實驗設施場所有限，實踐教學的開展受到了制約，從而使學生缺乏對競爭激烈的現(xiàn)實環(huán)境的認識和體驗。
1．3考核方式不合理
傳統(tǒng)的教學模式以理論教學為主，考核方式通常只有閉卷考試，以期末考試成績來評定學生學習優(yōu)劣，個別學校還會參考課后作業(yè)表現(xiàn)和平時的考勤。同時，因為考核的內容一般都在課本中，且老師已劃好重點，大多數(shù)學生會選擇在考試前突擊識記以應付考試，確保六十分就覺得萬事大吉了。此種考核方式的局限性在于其不僅不能反饋學生學習的實際情況，還打擊了學生學習該課程的積極性；不僅不能開發(fā)學生的創(chuàng)新能力，還無法實現(xiàn)該課程教學水平的提高。
2供應鏈采購管理課程設計優(yōu)化教學法
為保證供應鏈采購管理課程的教學質量，校方需為該課程制定正確合理的教學目標。供應鏈采購管理這一門學科的綜合性非常強。因而，在進行實踐教學時應采用多樣化的優(yōu)化教學法，以全面激發(fā)學生的學習興趣，注重培養(yǎng)學生自主思考、積極探索和創(chuàng)新能力。
2．1基于案例教學的優(yōu)化教學法
學生畢業(yè)并進入社會工作后，要面對和解決的是各種各樣的實際問題，因此，在學習時期，就該有意識有目標地加強訓練。案例教學法即在課堂上提供具體案例，讓學生體驗現(xiàn)實工作中可能會遇到的問題，學生通過自己思考提出解決方案；或者對成功或失敗的案例進行分析，總結成敗的經驗教訓。這種教學方法可以培養(yǎng)學生分析問題和解決問題的能力，在分析具體案例、探尋解決方案的過程中鞏固對理論知識的理解。案例教學法實現(xiàn)了學生在課堂中的主體地位，而不是教師單純的教，因而有效地激發(fā)了學生學習該課程的熱情及主動性。例如，在講授該怎么選擇采購模式的章節(jié)時，可給出通用汽車的經典案例，讓學生進行分小組討論，見仁見智，尋找解決問題的方法。這樣既能活躍課堂氣氛，又能充分激發(fā)學生開放式、創(chuàng)新的思維進行有效思考，同時也促進了教學目標的實現(xiàn)。
2．2基于任務驅動教學的優(yōu)化教學法
高校職業(yè)教育最終目標是保證學生就業(yè)，因而可提倡應用任務驅動教學法。該教學法可以讓學生在“做”中提高實踐動手能力，有利于畢業(yè)生實現(xiàn)就業(yè)“零過渡”。任務驅動教學法以其“任務為主線－教師為主導－學生為主體”的全新方式，改變了傳統(tǒng)的“教師說，學生聽”的死板教學模式。在教學實踐中，教師應積極創(chuàng)設情景，給學生分配工作（問題）任務，讓學生自主學習必要時和他人進行合作，分析和探討解決問題的對策。例如，在評講“供應商的選擇時”，教師可先設計出預設的企業(yè)情境，然后提出貼近的具體問題，以引導學生進行自主學習、思考或分組討論，此外還可以適當為學生提供幾個供應商會選擇的模式作為參考，啟發(fā)學生為企業(yè)找到最匹配的供應商。
2．3基于情境教學的優(yōu)化教學法
情境教學法是一種比較新的教學法，它通過應用案例或情境于教學，引導學生進行自主性和探究性學習，以提升學生分析問題能力和有效解決實際問題的能力。實行該教學法可充分利用直屬學校的企業(yè)資源，或者錄制某個優(yōu)秀企業(yè)的工作場景之一，以用于多媒體教學展示；再者可以讓學生在指定場所模擬企業(yè)活動，以體驗某個工作角色的真實工作情況。情境教學法進行教學的內容應注意包含如下幾個方面：設計情境、角色指導、情境模擬、討論分析以及總結經驗。例如，進行戰(zhàn)略采購，可簡單設計為班級春秋游物料采購最優(yōu)化省錢采購賽，將學生分為若干小組，情境可設定在學校周邊的小商店，各小組分派確定好采購管理員、采購人員，做好采購計劃，然后進入“市場”實行采購，最后各組討論、總結各自采購經驗，并與其他小組交流、分享。在情境教學作用下，學生們經過親歷親為，得到了切實的鍛煉，分析問題和解決問題的能力自然得到了提高。
3結語
關鍵詞：電子物流；采購；采購管理
0 引言
隨著時展，信息化的到來，生產和流通方式都發(fā)生了很大的變革。采購作為電子物流公司的一個重要組成部分，有著極其重要的作用。改善采購手段和方式，進行倉儲管理分析，調整采購方法，對于企業(yè)高效運行、節(jié)省開支有著重要意義。
1 電子物流采購管理概述
1.1 采購
采購是目前電子物流公司企業(yè)經營管理的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)降低成本、提高利潤的重要源泉，在企業(yè)經營管理過程中的地位和作用越來越重要。采購決定了企業(yè)生產、經營和銷售的進行，是企業(yè)產品成本降低和質量的保證，做好采購工作可以建立供應配套體系，與供應商建立合作伙伴關系，可以合理利用和優(yōu)化配置資源。
1.2 電子物流采購管理
采購管理就是對所有的采購業(yè)務過程進行控制、組織、實施的管理過程，從而適量、適時、適價、適質地為生產部門提供生產所需要的原材料或外加工件的過程。電子物流公司的采購管理包括下達計劃、生成采購單、執(zhí)行采購單、接收到貨、檢驗入庫、收集采購發(fā)票、采購結算的采購活動的全過程。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。
1.3 倉儲
倉儲就是指通過倉庫對商品與物品的儲存與保管，一個倉儲的形成是因為產品或物料不能被即刻消耗掉，因此需要一個或者多個專門場所存放，這樣就會產生靜態(tài)倉儲。把產品或物料存入倉庫，然后對存放在倉庫內的所有物品進行控制、保管、配送、加工等的管理，這樣就產成了一個動態(tài)倉庫。
1.4 電子倉儲管理
電子倉儲管理的原則：保證質量、確保安全、注重效率、講求經濟。目前倉庫已經成為電子的物流中心。倉庫是連接供應方與需求方之間的一道橋梁。倉庫必須用其最大的及時性、靈活性來滿足各類生產需要。因此，對該企業(yè)來說，倉儲管理的意義重大。在激烈的競爭形勢下， 電子在注重效益、不斷挖掘與開發(fā)自己的競爭能力的同時，已經越來越注意到倉儲管理的重要性。倉儲管理做的好，也可以做到有效控制并降低流通和庫存的總成本，它是一個企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關鍵助力和保證。
2 采購管理存在的問題
2.1 供應商選擇
電子物流企業(yè)的采購和外協(xié)工作在企業(yè)的運營管理活動中具有重要的地位和作用，它的作用能夠很快、很直接地反饋到產品的質量、成本和效益上。針對某些制造企業(yè)來說，它的采購和外協(xié)的比重較大，采購活動的改善就顯得尤為重要了，另外我們對相關電子物流公司的調研研究，發(fā)現(xiàn)此類企業(yè)的采購活動出現(xiàn)了很多問題和矛盾，我們應著力解決這些問題，必須認真選取合適的供應商，避免這些管理誤區(qū)和通病。電子物流企業(yè)通常采取采購的“貨比三家”辦法，他們經常要求采購人員申報的采購方案中至少提供三家的報價，管理者再對這三家進行比較、篩選、比價，然后從中選擇一個價格合適的供應商。
2.2 采購辦法
電子物流公司采購最大的問題不僅是在哪采購的問題，還有何時采購、采購多少的問題。企業(yè)要想做到準時生產，不斷料，不缺料，就要有一套合理完善的采購方案，現(xiàn)今的采購方法雖然可以保證生產順利進行，但是還是存在一些問題。
為了防止缺料斷料的發(fā)生，對采購主管嚴加要求，一旦發(fā)生缺料導致生產線停滯，則采購主管將會受到嚴厲的處罰，采購主管為了防止這種事的發(fā)生，因此很多時候材料都存在存儲過量的問題。
3 改善電子物流公司采購管理的優(yōu)化
3.1 建立合格的供方管理機制
企業(yè)管理者最好采購人員劃定一個范圍，如供應圈范圍，管理者通過對多家供應商的了解，選擇幾家質量有保證、口碑好、信得過的供應商，最終由相關高層和采購委員會決定。
3.2 招標
招標的采購方式比較公平、透明、客觀，當企業(yè)在對采購物品的技術信息、成本信息掌握程度不夠時，最好采用招標的方法，這樣還可以獲得成本和技術信息。企業(yè)要發(fā)出招標公告或投標邀請書，說明招標的貨物信息如名稱、數(shù)量、規(guī)格等等，并且設定一個投標人的資格要求，邀請投標人在規(guī)定的時間、地點按照一定的程序進行投標。
3.3 競爭性談判
企業(yè)進行招標時，如果出現(xiàn)投標人價格太高、招標人數(shù)量不夠、投標者能力不理想或者反復的招標還是不能滿足要求等等不利的情況時，可以采用競爭性談判的方式，直接邀請三家以上的供應商就采購事宜進行談判。
3.4 詢價采購
所謂詢價采購，就是當企業(yè)已經很好的掌握了采購商品的技術信息和成本信息的情況下，同時還存在著許多多家供應商互相競爭，這時企業(yè)就可以預先設定一個合格的供應商范圍，然后在這個范圍之內使用“貨比三家”的詢價采購方式來采購。
3.5 單一來源的采購
單一來源的采購：對于企業(yè)已經基本掌握了采購對象的價格和其他相關信息，甚至某些特殊產品我們可選擇的供應商比較單一，企業(yè)必須也只能主動去建立比較穩(wěn)定的供應商關系，進行長期和互惠互利的合作。通過合同約束雙方的行為，使得價格和質量得到保證；爭取建立戰(zhàn)略合作關系，進行長期合作，得到價格、質量和交貨的長期穩(wěn)定，在這個基礎上就可以采用單一來源采購的方式。
3.6 合理運用多種方式
最終的采購方式不是一成不變的，也不是一蹴而就的，我們應綜合運用多種采購方式，合理組合各種采購形式，在經過一個時期的采購活動后，總結經驗，最終形成自己企業(yè)獨特的采購方式。
參考文獻：
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關鍵詞：煙草工業(yè)精益采購采購計劃管理現(xiàn)狀方案優(yōu)化
一、背景概述
2013年，國家局出臺了《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》，對煙草行業(yè)的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監(jiān)管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業(yè)全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的必要之行，成為企業(yè)能否實現(xiàn)轉型升級的關鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環(huán)——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業(yè)應以質量、價格、技術和服務為依據(jù)，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學決策和有效控制，著力推進精準預測、精準采購與精準供應。因此，精準預測采購需求，科學合理編制采購計劃，是企業(yè)開展采購工作流程的第一步，也是確保企業(yè)實現(xiàn)精益采購的關鍵一步。
二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析
1.采購計劃管理組織運作模式。經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規(guī)定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導，嚴格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關鍵節(jié)點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關鍵節(jié)點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。
三、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標準便是采購計劃執(zhí)行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。采購預測是指企業(yè)在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據(jù)。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。
四、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案
1.通過專案調整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進行分解、錄入與維護，加快企業(yè)內部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標準進行界定。將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據(jù)，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執(zhí)行情況以招標公告送為項目完成節(jié)點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解。省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據(jù)采購物資、工程或服務的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責任部門績效進行考評。
3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。
3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接。每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。
3.2實現(xiàn)績效考評。采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進行評價，正確及時反饋考評結果。
3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預測。采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業(yè)內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預報。為了使這些預測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。
五、結語
采購計劃是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標框架之內提出的，應服務服從于企業(yè)的生產經營需要，只有趨于精準、科學、合理的采購預測與采購計劃編制，才能從源頭上推進采購實施的規(guī)范與高效，為實施精準采購、精準供應提供最基本的依據(jù)，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現(xiàn)精益采購。
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一、緒論
在當今食品企業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境和迅速的科技發(fā)展階段中，企業(yè)依靠內部的產能增強來改善投資純收入越來越困難，在越來越復雜多變的環(huán)境中，企業(yè)該怎樣做到滿足客戶的需求，以此提高市場占有率，取得競爭優(yōu)勢。
整個供應鏈工作的管理的重要環(huán)節(jié)是采購與庫存管理工作，它們兩個環(huán)節(jié)的關系是相互關聯(lián)、上下承接。采?管理工作直接決定著公司的庫存量和庫存的服務水平，而庫存管理工作影響著采購模式優(yōu)化和管理方向。美國著名的管理學家Michael Porter認為只靠采購單方面的主動性是不能完成采購工作的，還應該包括認定新的供應商資質和監(jiān)督供應商的績效。自20世紀50年展以來，由于經濟全球化進程的加速、市場競爭的不斷加劇以及顧客需求個性化程度的不斷提高，降低物流成本這個需求對企業(yè)來說也越來越迫切，因此，關于庫存控制決策科學化這個問題，引起了理論研究工作者的濃厚的興趣和企業(yè)界的高度關注，對企業(yè)面臨的各種復雜庫存控制問題，一大批研究者從不同的視角對其進行探尋和研究，從JMI（聯(lián)合庫存管理）、AFR（合計預測與補給）、VMI（供應商管理庫存）到CPER（合作計劃、預測與補給）等，這些技術所要解決的核心問題都是控制庫存成本，不影響企業(yè)競爭力，保證讓足夠多的庫存在正確的時間到達指定的地點，絕對滿足客戶的要求。
二、年豐公司采購與庫存管理現(xiàn)狀及問題分析
（一）年豐公司介紹
年豐有限公司是一家民營企業(yè)，該公司擁有標準化的生產線，具有年加工油菜籽50000余噸的生產能力。該公司年銷售額在六億以上，它的產品銷往德陽、成都、綿陽、瀘州、云南、貴州、重慶、廣州、河南、甘肅等30余省市，深受廣大消費者青睞。
（二）年豐公司采購管理現(xiàn)狀
年豐公司的采購基本為國內采購，大部分原材料來自于省內采購，有多個不同的供應商，年豐公司的主要產品是各種食用油，食用油一般由菜籽壓榨或精榨油調和而成，因此制作高效率的食用油必須依靠強大的采購系統(tǒng)支持，年豐公司致力于精益生產的原則和優(yōu)化供應鏈的各個環(huán)節(jié)，與眾多供應商建立深厚久遠的戰(zhàn)略合作關系，提高生產效率，同時降低庫存，通過內部和外部的優(yōu)化，使企業(yè)經濟效益達到最大化。
這種采購模式與當今這個競爭激烈的食品制造行業(yè)已經格格不入，信息時代的到來意味著第一手的市場信息就是財富，這種傳統(tǒng)的采購模式導致采購方與供應方溝通存在很大程度的障礙以及市場信息閉塞，業(yè)務信息共享程度弱，由于通常要等貨物到達后才能驗收，導致了采購方不能全面把握對貨物的質量的控制，供應方也不能對采購方的采購需求做出及時的處理和反饋。庫存存在很大的風險，可能庫存大量積壓，也可能供不應求，這些都會嚴重地影響企業(yè)的經濟效益。
（三）年豐公司庫存管理現(xiàn)狀
1.庫存管理方法不科學。首先，庫存管理方法過于簡單化。由于產品種類繁多，且各自的銷售量大不相同，若是不能有效地實行分類管理，庫存將很難被有效地控制起來，那么提高資金使用率就很困難；其次，不能科學化地預測。沒有科學地預測產品。最后，沒有合理的設置安全庫存。為了防止出現(xiàn)不斷貨的現(xiàn)象，采購人員增加了原材料安全庫存的數(shù)量，因此出現(xiàn)了制定方法的不合理現(xiàn)象，增加了冗余的庫存。
2.目前庫房存在最大的問題是庫房空間使用問題，公司現(xiàn)在采用的低層疊放，即庫房高六七米，一個油桶一般型號是30厘米高，一般公司只采用兩個疊放的方式進行存貨，大大縮小了庫存的利用率。因此總使用的庫存空間很少，公司不得不采用訂單來的時候才開始生產，或只準備少量庫存的生產模式，導致嚴重產品供不應求，尤其對于省外的客戶，運輸距離長因此而嚴重影響產品的交貨期。
3.沒有有效地建立信息反饋機制。庫存數(shù)量、采購計劃、銷售預測、實際銷售數(shù)據(jù)等信息都是年豐公司日常經營活動中科學管理庫存的重要依據(jù)，但在公司內部，共享信息不完善，部門之間溝通程度低，導致不能有效地傳遞庫存管理工作信息。
三、年豐食品有限公司產品采購與庫存的優(yōu)化
（一）建立供應鏈管理科學機制
作為產品供應的最上游供應商方面，對于如何規(guī)避企業(yè)在庫存管理工作中容易出現(xiàn)的貨物短缺、貨物積壓的現(xiàn)象等風險，更加合理的庫存存貨，有著極其重要的作用。特別是針對糧油產品，年豐公司屬于加工完產品，再將其銷售的企業(yè)，由于本地市場的空間狹小，訂單有限的情況下，供貨商供貨周期將決定了年豐公司的產品提供周期和交貨期準確率，以此贏得更多的市場訂單與經濟效益。如何從根本上管理、協(xié)調產品生產周期，是年豐公司發(fā)展中至關重要的問題，這個問題本文采用了強化供應商管理、建立VMI庫存管理、建立CPFR協(xié)同機制來解決這個問題。
（二）強化供貨商的管理制度
供貨商管理作為采購管理中的一個重要環(huán)節(jié)，伴隨著產品開發(fā)周期日益縮短、市場國際化的趨勢、消費市場需求的多樣化等因素的影響，不能一直選擇傳統(tǒng)的供貨商，對供貨商的管理工作要更加細致化，還要加強對供應商的科學管理，還要擴大供應商管理范疇，從根源上提高企業(yè)自身的競爭力。
（三）建立VMI庫存管理
考核并篩選供應商后，采購方與供貨商之間的合作關系可以進一步加強，可采用VIM管理方法。VIM在第二章節(jié)提到過，主要思想就是在和客戶信息共享及交流的基礎之下，受到客戶方的允許與支持，建立庫存，供貨商確定庫存的水平與補給的策略，控制產品庫存，同時，各個質量的糧油的庫存水平和采取什么策略維護這些庫存由供應商決定。VMI方法是以預測或實際的需求量和庫存量作為庫存補貨，比如年豐公司分析銷售資料獲得市場需求的相關信息，再整理匯總反饋給供貨商，供貨商得到反饋后，及時根據(jù)市場需求做出及時的反應，調整更改菜籽方案，合理調整庫存，從根本上來說，VIM就是將多級供應鏈問題轉換成單級庫存管理問題。
（四）建立CPFR協(xié)同管理機制
CPFR，（Forecasting&Replenishment，Collaborative Planning），協(xié)同規(guī)劃、預測和補給，即一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術，它能在降低銷售商的存貨量的同時，增加供應商的銷售量。
在上述VMI管理中，處于主導地位的基本上是供應商，企業(yè)與供應商在整個決策過程中缺乏足夠充分的協(xié)商，為了進一步增加客戶方和年豐公司的主動性，可以考慮將部分供應商選擇CPER管理，而不是VIM管理。
（五）安全庫存
對于年豐公司，利用以下方式來設置產品的安全庫存。
例如，根據(jù)科學的預測和分析針對年豐公司在售的某品種食用油，每批鐵路運輸采購訂貨量為3200件，此食用油月銷售量為800件。因為省外產品，運輸周期長，導致公路運輸貨物通常在下訂單后到入庫需要一個月的時間。如果確定市場需求，那么在貨物剩下1600件的時候就需要發(fā)出及時采購訂單，這種策略就能體現(xiàn)補充貨物的及時性，保證在上一批貨物賣完時新的一批貨物剛好能及時補充。
但是，不可能百分之百準確預測貨物的市場需求，需求的預測很容易受到各種不確定因素的影響而出現(xiàn)偏差。當貨物的需求預測存在一定偏差的時候，預測需求量可能比用于進貨的這一個月的實際需求量多一些或者少一些。如果遇到國家政策性的大型建設項目，需求量與預測會相差很多，如果實際需求量大，就會影響企業(yè)的信譽和經濟效益。所以，公司在存貨剩下2000件的時候就發(fā)出及時采購訂單。這樣貨物出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象只有當實際需求量超過2000件的時候。因此，400件是?食用油的安全庫存，每批訂貨3200件，周期庫存就是l600件。
在實際的工作中，必須權衡利弊，考慮全面來制定安全庫存計劃。一方面，提高安全庫存水平可以保障銷售工作的順利進展，增加產品供給能力。但另一方面，提高安全庫存水平也會導致庫存成本的增加。在面對復雜的市場環(huán)境的時候，過多的庫存有可能會出現(xiàn)快速貶值的情況，影響公司的經濟利益。庫存管理工作一直努力的方向是如何在不影響供給的情況下，找到有效降低安全庫存水平的方法。
四、優(yōu)化方案效果分析
綜合上述的優(yōu)化方案，可觀測到預期達到的效果：
（1）大幅度提高供貨商的整體水平，包括產品的質量、售后服務、供貨能力等，長期穩(wěn)定的合作關系有利于年豐公司貨源的保障；
（2）產品缺貨的情況減少，年豐公司的需求信息能讓供貨商及時獲取，為滿足終端客戶的需求，及時調整自身的生產周期，同時雙方可以及時溝通，能及時處理特殊情況，及時安排特殊的重要訂單，一方面滿足了不同客戶的需求，同時大大提高了客戶滿意度和企業(yè)的信譽度。
（3）年豐公司資金使用率得到提高，年豐公司的庫存和供應商的庫存實現(xiàn)了共享，一定程度上提高了資金周轉率，降低了年豐公司的風險。
綜上所述，一體化的庫存管理和采購優(yōu)化方案，可以解決年豐公司現(xiàn)有的庫存和采購問題，庫存持有成本和采購成本得到降低，庫存周轉率得到提高，可以更快速地響應客戶的需求，提高公司整體市場競爭力。
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業(yè)傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協(xié)，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應商相關的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節(jié)約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業(yè)應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標：以統(tǒng)一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產品開發(fā)、質量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應鏈，用產品開發(fā)能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發(fā)方面，要求供應商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產品的研發(fā)周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數(shù)的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
(一)企業(yè)財務管理目標應具備的基本特征 一是統(tǒng)一性，即要使經濟利益主體之間的矛盾、收益和風險的矛盾以及目前利益和長遠利益的矛盾高度統(tǒng)一。企業(yè)是由所有者、經營者和廣大職工群眾三個經濟利益主體組合而成的經濟聯(lián)合體，三方的經濟利益目標各不相同，在企業(yè)的財務管理目標中，這三個不同利益主體的經濟目標必須予以體現(xiàn)，并且應使這三個相互矛盾的目標達到統(tǒng)一。另外，科學的目標管理應該使企業(yè)經營中的收益和風險的矛盾、目前利益和長遠利益的矛盾達到高度統(tǒng)一。
二是貨幣性，即指反映企業(yè)財務管理目標的指標必須能夠以貨幣度量。財務管理的研究對象是企業(yè)財產物資的價值形態(tài)的資金，反映經濟價值必須以貨幣計量，企業(yè)財務管理目標具有貨幣性是其區(qū)別于企業(yè)內部其他不同性質管理目標的顯著特征。
三是明晰性，即指確定的企業(yè)財務管理目標必須概念清楚、措詞準確、內容明確。企業(yè)所確定的財務管理目標是檢查考核企業(yè)經濟責任執(zhí)行情況的標準。目標具有明晰性可使目標管理方向明確，便于分解落實，有利于目標完成和執(zhí)行情況的檢查考核。
四是可控性，即指確定的企業(yè)財務管理目標必須與企業(yè)的財務管理內容密切相關，企業(yè)理財人員能夠對其進行控制。目標具有可控性是目標管理對目標確定的基本要求。從本質上說，目標管理是企業(yè)推行經濟責任制的一種最為有效的管理形式。企業(yè)經濟責任制是一種以經濟責任為核心，實行責、權、利相結合的科學現(xiàn)代管理制度。從經濟責任制角度來看，明確企業(yè)財務管理目標，實質上是在明確規(guī)定企業(yè)財務管理的責任。可控性的另一個內容就是將所確定的量化指標可以按照工作的性質和業(yè)務的職責在所屬范圍內進行分解落實，形成所屬分部的可控指標。
五是先進性，即指企業(yè)在實際工作中所確定的財務管理目標能起到對廣大職工群眾和相關經濟利益主體的激勵性作用，有利于充分調動其積極性，充分挖掘企業(yè)的內在潛力。
(二)企業(yè)價值最大化更符合我國國情 有人認為應將企業(yè)經濟效益最大化作為財務管理目標。經濟效益是指投入與產出的關系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。經濟效益指標是三類量化指標的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數(shù)及相對數(shù)表示的價值指標；二是以產量、質量、市場份額等表示的實物量指標；三是以勞動生產率、資產利潤率、保值增值率等表示的效率指標。該觀點認為第一類指標反映的是企業(yè)現(xiàn)實的盈利水平，第二類、第三類指標反映的是企業(yè)潛在的盈利水平或未來的增值能力，該指標在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標考慮了時間價值和風險價值。但是由于反映企業(yè)盈利水平的利潤指標是按照權責發(fā)生制計算的，并沒有考慮時間價值。在理論上這種認為潛在的盈利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點缺乏依據(jù)，在實踐上也難以計量。
從統(tǒng)一性、貨幣性、明晰性、可控性等特征來看，以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標，體現(xiàn)了對經濟效益的深層次認識，不僅考慮了風險與報酬的關系，還將影響企業(yè)財務管理活動及各利益關系人的關系協(xié)調起來，使企業(yè)所有者、債權人、職工和政府都能夠在企業(yè)價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業(yè)財務管理和經濟效益均進入良性循環(huán)狀態(tài)。因此，企業(yè)價值最大化應是我國財務管理的最優(yōu)目標，符合我國國情。
二、優(yōu)化我國企業(yè)資本結構
最優(yōu)資本結構是一種客觀存在負債籌資的資本成本，雖然低于其他籌資方式，但不能用單項資本成本的高低作為衡量的標準，只有當企業(yè)總資本成本最低時的負債水平才是較為合理的。因此，資本結構在客觀上存在最優(yōu)組合，企業(yè)在籌資決策中要通過不斷優(yōu)化資本結構使其趨于合理，直至達到企業(yè)綜合資本成本最低的資本結構，方能實現(xiàn)企業(yè)最大化這一目標。
(一)影響資本結構的主要因素 其一，股權分裂對資本結構的影響。股權分裂造成了中國資本市場與其他市場之間質的差異，同樣的行業(yè)、同樣的財務指標在中國市場和在美國市場，資本結構和融資方式存在很大差別。相互割裂的市場結構也造成一種獨特的股東行為，這種相互割裂的市場結構導致控股人或大股東的管理行為背離了其他股東的價值追求，未將全部注意力放在如何提高公司業(yè)績上。公司利潤的提高、財務指標的改善，會通過杠桿效應體現(xiàn)在可流通的資產價格上，表現(xiàn)為可流通股票價格的上漲，從而使流通股股東直接受益。而國內控股股東一般都是非流通股股東，其并未因資產價格的上漲而得到相應的好處，這就是制度缺陷帶來的價值目標的不一致性。有效的制度設計應使所有的股東隨著股票價格的波動受益或受損，但目前股票價格的上漲對控股股東幾乎沒有任何益處，股票的下跌對控股股東也沒有造成直接損失。
在割裂的市場中，資本市場整合資源的功能難以發(fā)揮，消極作用卻得以“表現(xiàn)”。表現(xiàn)一，相互割裂的資本市場使人們變得非常短視，變得重視眼前利益而不顧及企業(yè)的長遠發(fā)展和持久生命力，從而使一大批有產業(yè)理想的人失去了產業(yè)理想。表現(xiàn)二，割裂的資本市場對控股人的誘惑實在太大，控股股東可以在一夜之間財富增加數(shù)倍，相當于數(shù)十年的辛苦積累。這樣一種財富的誘惑腐蝕了其產業(yè)理想，使其容易陷入極度投機。表現(xiàn)三，割裂資本市場的股權結構很容易造成只顧融資，不管生產的現(xiàn)象。在中國資本市場中，上市成為一種“時髦”，有些企業(yè)根本沒有資本結構設計或優(yōu)化的理念，資產負債率極低，又有非常穩(wěn)定、充足的現(xiàn)金流量，卻也紛紛上市，融資之后的資金使用效率極低。
其二，股東結構對資本結構的影響。國有股、法人股、社會流通股、外資股有著不同的融資方式選擇偏好，進而對資本結構有著不同的關注重點。另外，控股股東、控市股東和中小股東的價值取向也不一樣?？毓晒蓶|通常是指非流通股的大股東，控市股東則是流通股中的大股東。各類股東所追求的目標完全不一樣?？毓晒蓶|的目標是最大限度地融資，從而盡快收回資本成本，甚至取得贏余，至于融資后公司的經營如何，控股股東并不十分關心。顯然這種動機對公司正常的融資以及公司目標的實現(xiàn)是有影響的?？厥泄蓶|追求的是資產價值的穩(wěn)定增長，表現(xiàn)為追求股票價格的上漲，所以其希望上市公司的業(yè)績能夠穩(wěn)定成長?？梢钥闯?，控股股東與控市股東的目標是不完全一致、有時甚至是沖突的，中小股東的目標基本上是投機，而不會真正關心公司的長遠發(fā)展。國有股和民企股東追求的目標不同，對資本結構的要求也是不同的。國有企業(yè)在股權融資困難時會不惜代價地大量舉債，資產負債率很高，因為其沒有還債的硬性約束。如果民營企業(yè)的資產負債率很高，就可能有惡意逃債的嫌疑，其資產也可能發(fā)生轉移。
其三，激勵機制對資本結構的影響。資本結構的安排會對公司的經理階層提供不同的激勵機制。這種激勵機制是與公司的價值連在一起的。當然這種與資產價值相連的激勵機制是否是公司做假的根源還有待于進一步驗證。
其四，行業(yè)的成長周期及其市場競爭程度資本結構的影響。企
業(yè)發(fā)展具有種子期或風險期、成長期、成熟期、穩(wěn)定期、衰退期幾個發(fā)展階段。處在不同周期的產業(yè)，其所要求的融資方式也會呈現(xiàn)出巨大的差異。處于不同競爭狀態(tài)的行業(yè)對公司資本結構的要求也不盡相同，如處在充分競爭狀態(tài)中的家電、啤酒產業(yè)與處在相對壟斷的產業(yè)，如城市給排水、熱力供應以及電訊等產業(yè)對資本結構的要求就有極大不同。
其五，控制權市場的形成對資本結構的影響。培育控制權市場是資本市場發(fā)展和完善的重要內容。在公司資本結構設計中，一方面要考慮公司經營的相對穩(wěn)定性和延續(xù)性，另一方面要有利于公司股權有效地流動，股權的結構設計不能封閉。中國上市公司股權結構設計大多數(shù)呈現(xiàn)出相對封閉的特點，無論公司業(yè)績好壞，公司的大股東“穩(wěn)如泰山”，其他投資者很難進入。這種制度障礙必須通過股權設計將其清除。在資本結構設計上，要使有雄厚產業(yè)背景，同時又有優(yōu)秀人力資源的團隊能夠較為順利地進入公司，以有利于資源的整合。總體而言，中國上市公司的股權結構應體現(xiàn)開放式的特征。債權人市場的形成，對于公司資本結構的調整和優(yōu)化，進而對于公司治理結構的完善是至關重要。
(二)優(yōu)化資本結構的對策研究 首先，財務管理目標的創(chuàng)新。企業(yè)財務管理目標總是隨經濟形態(tài)的轉化和社會進步而不斷深化。隨著網(wǎng)絡經濟的到來，客戶目標、業(yè)務流程發(fā)生了巨大變化，具有共享性和可轉移性的知識資本將占主導地位。原來以追求企業(yè)自身利益和財富最大化為目標者，必須轉向以“知識最大化”的綜合管理為目標。知識資源的共享性和可轉移性的特點使知識最大化的目標能兼顧企業(yè)內外利益，維護社會生活質量，達到企業(yè)目標與社會目標的統(tǒng)一。
其次，財務工作方式的創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)技術改變了全球的經濟模式，相應地必須改變財務人員的工作方式。財務管理者可以在離開辦公室的情況下也能正常辦公，無論身在何處都可以實時查詢到整個集團的資金信息和分支機構財務狀況，在線監(jiān)督客戶及供應商的資金往來情況，實時監(jiān)督往來款余額。企業(yè)集團內外以及與銀行、稅務、保險、海關等社會資源之間的業(yè)務往來均在互聯(lián)網(wǎng)上進行，將會大大加快各種報表的處理速度，這也是工作方式創(chuàng)新的根本目的，實現(xiàn)財務管理創(chuàng)新的構想。企業(yè)財務管理創(chuàng)新是新形勢下企業(yè)發(fā)展的當務之急，也是網(wǎng)絡經濟全球化的客觀要求，這要求財務人員必須注意以下幾點。
第一，應轉變企業(yè)理財觀念。網(wǎng)絡經濟的興起，使創(chuàng)造企業(yè)財富的核心要素由物質資本轉向知識資本。要認識知識資本，即了解知識資本的來源、特征、構成要素和特殊的表現(xiàn)形式；要承認知識資本，即認可知識資本是企業(yè)總資本的一部分，搞清知識資本與企業(yè)市場價值和企業(yè)發(fā)展的密切關系，以及知識資本應分享的企業(yè)財富；要重視和利用知識資本，企業(yè)既要為知識創(chuàng)造及其商品化提供相應的經營資產，又要充分利用知識資本使企業(yè)保持持續(xù)的利潤增長。
第二，要加強網(wǎng)絡技術培訓。網(wǎng)絡技術的普及與應用程度直接關系到財務管理創(chuàng)新的成功與否。有針對性地對財務人員進行網(wǎng)絡技術培訓，可以提高財務人員的適應能力和創(chuàng)新能力。財務人員已具有堅實的經濟和財會理論基礎，如果再學習一些現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，將經濟、財會、網(wǎng)絡有機地結合，則面對知識快速更新和經濟、金融活動的網(wǎng)絡化、數(shù)字化，也能夠從經濟、社會、法律、技術等多角度進行分析并制訂相應的理財策略；通過技術培訓可使財務人員不斷吸取新的知識，開發(fā)企業(yè)信息，并根據(jù)變化的理財環(huán)境，對企業(yè)的運行狀況和不斷擴大的業(yè)務范圍進行評估和風險分析。事實表明，對財務人員加強現(xiàn)代信息科學與網(wǎng)絡技術教育，有利于在網(wǎng)絡經濟下實現(xiàn)財務管理創(chuàng)新。
