發(fā)布時間：2023-07-23 09:24:17
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程代建項目管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
代建制是一種由項目出資人委托有資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務，直至項目竣工驗收后，交付使用人的項目建設(shè)管理模式。
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施，進行全過程或若干階段的管理和服務。
目前，國家在工程項目管理中推行實施代建制，真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規(guī)則、輔之行政手段的市場化政府建設(shè)項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:
1.項目決策更加科學深入
長期以來，在我國政府投資的公益性建設(shè)項目中，一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間，由使用單位設(shè)立一個臨時機構(gòu)(籌建處等)來管理建設(shè)項目。這些臨時機構(gòu)通常缺乏應有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟等知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序，不能掌握和運用先進的項目管理方法，出現(xiàn)各種管理不善的問題。如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案，前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低。導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期，損害了政府投資人的利益，。
不少項目在前期也進行了可行性研究，但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下，有相當一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，由代建人在項目整個建設(shè)過程中提供專業(yè)化的項目管理服務，對投資人負責，承擔相應的法律責任。這種體制既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度，又便于政府對建設(shè)項目的管理真正向市場化和目標化管理轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢:
(1)根據(jù)委托代建合同的要求，按照批準規(guī)模和標準進行項目建設(shè)，嚴格控制建設(shè)成本。如果由建設(shè)單位自行控制投資，難避免隨意改動、提高建設(shè)標準，導致突破投資。
(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見，虛心聽取他們的合理建議，在項目實施中予以實現(xiàn)。
(3)充分發(fā)揮了咨詢公司專業(yè)技術(shù)力量和積累的工程經(jīng)驗，為業(yè)主把好技術(shù)關(guān)、造價關(guān)和各類采購的質(zhì)量關(guān)。定期匯報項目進展情況，使投資人對項目的監(jiān)督真正落實到項目建設(shè)過程中。
2.提高了投資項目的管理水平
代建制下，通過招標選擇的代建單位是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)。通過發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和工程經(jīng)驗，可切實保證對工程質(zhì)量、進度和成本的有效控制。如代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設(shè)方案，控制建設(shè)成本；可以按照規(guī)范的招標程序，選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術(shù)設(shè)備供應商；可以準確核定工程量和工程進度，避免高估冒領(lǐng)建設(shè)資金;可以減少工程風險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃，設(shè)計風險預案，協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系，合理安排工作，極大地提升項目管理水平和工作效率。根據(jù)代建合同，代建企業(yè)有責任隨時向投資人報告項目進度、質(zhì)量和成本的進展情況，便于政府投資人心中有數(shù)。
3.工程項目控制得到了真正的落實
在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制:前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，造成投資一超再超；通過各種關(guān)系擠進項目的施工單位和材料設(shè)備供應商，難以達到質(zhì)量控制目標;政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工為進度控制目標，不顧是否科學合理。
代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制，在滿足項目功能前提下，項目的投資、質(zhì)量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況。
4.競爭機制發(fā)揮了充分的作用
代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標采購，競爭充分，投標代建單位，投標前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應單位，都會盡其所能，以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務和產(chǎn)品，代建制充分利用了社會資源，減少了公共資源的占用，有利于降低項目總成本。
5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生
代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，代建單位在透明陽光的環(huán)境下進行招標，公開、公平、公正地定標，遏制了在投資項目建設(shè)過程中的腐敗現(xiàn)象。
6.對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力
代建制是一種由項目出資人委托有資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理,并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務,直至項目竣工驗收后,交付使用人的項目建設(shè)管理模式。
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施,進行全過程或若干階段的管理和服務。
目前,國家在工程項目管理中推行實施代建制,真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規(guī)則、輔之行政手段的市場化政府建設(shè)項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:項目管理論壇
1.項目決策更加科學深入
長期以來,在我國政府投資的公益性建設(shè)項目中,一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間,由使用單位設(shè)立一個臨時機構(gòu)(籌建處等)來管理建設(shè)項目。這些臨時機構(gòu)通常缺乏應有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟等知識,不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序,不能掌握和運用先進的項目管理方法,出現(xiàn)各種管理不善的問題。如決策不夠成熟,隨意調(diào)整方案,前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié),工程建設(shè)周期長,工作效率不高,投資效益低。導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期,損害了政府投資人的利益,。
不少項目在前期也進行了可行性研究,但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下,有相當一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人,由代建人在項目整個建設(shè)過程中提供專業(yè)化的項目管理服務,對投資人負責,承擔相應的法律責任。這種體制既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度,又便于政府對建設(shè)項目的管理真正向市場化和目標化管理轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢:
(1)根據(jù)委托代建合同的要求,按照批準規(guī)模和標準進行項目建設(shè),嚴格控制建設(shè)成本。如果由建設(shè)單位自行控制投資,難避免隨意改動、提高建設(shè)標準,導致突破投資。
(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見,虛心聽取他們的合理建議,在項目實施中予以實現(xiàn)。
(3)充分發(fā)揮了咨詢公司專業(yè)技術(shù)力量和積累的工程經(jīng)驗,為業(yè)主把好技術(shù)關(guān)、造價關(guān)和各類采購的質(zhì)量關(guān)。定期匯報項目進展情況,使投資人對項目的監(jiān)督真正落實到項目建設(shè)過程中。
2.提高了投資項目的管理水平
代建制下,通過招標選擇的代建單位是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)。通過發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和工程經(jīng)驗,可切實保證對工程質(zhì)量、進度和成本的有效控制。如代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設(shè)方案,控制建設(shè)成本;可以按照規(guī)范的招標程序,選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術(shù)設(shè)備供應商;可以準確核定工程量和工程進度,避免高估冒領(lǐng)建設(shè)資金;可以減少工程風險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃,設(shè)計風險預案,協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系,合理安排工作,極大地提升項目管理水平和工作效率。根據(jù)代建合同,代建企業(yè)有責任隨時向投資人報告項目進度、質(zhì)量和成本的進展情況,便于政府投資人心中有數(shù)。
3.工程項目控制得到了真正的落實
在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下,缺乏有效的控制機制:前期工作的不夠深入,決策的隨意變更等因素,造成投資一超再超;通過各種關(guān)系擠進項目的施工單位和材料設(shè)備供應商,難以達到質(zhì)量控制目標;政府官員偏好于搶工期,以項目提前竣工為進度控制目標,不顧是否科學合理。
代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制,在滿足項目功能前提下,項目的投資、質(zhì)量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定,便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作,使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況。
4.競爭機制發(fā)揮了充分的作用項目管理者聯(lián)盟
代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標采購,競爭充分,投標代建單位,投標前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應單位,都會盡其所能,以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務和產(chǎn)品,代建制充分利用了社會資源,減少了公共資源的占用,有利于降低項目總成本。
5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生
代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式,使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動,代建單位在透明陽光的環(huán)境下進行招標,公開、公平、公正地定標,遏制了在投資項目建設(shè)過程中的腐敗現(xiàn)象。
6.對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力
【關(guān)鍵詞】 工程變更；程序；變更管理
【中圖分類號】 tu712.2 【文獻標識碼】 a 【文章編號】 1727—5123（2012）04—016—03
長期以來，許多地方政府對所投資的建設(shè)項目一般都采用由使用單位設(shè)立一個臨時機構(gòu)來管理的模式。隨著項目通過各項審批后，設(shè)計和建造商的重心就轉(zhuǎn)向了使用人，政府投資人對項目實施過程的監(jiān)管被明顯弱化，進而導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期成為常見現(xiàn)象。近年來，隨著市場的發(fā)展、社會的進步，地方政府在改革政府投資項目建設(shè)的實施中也涌現(xiàn)了各種創(chuàng)新模式，“代建制”就是其中相對比較先進的一種。
代建制，是指根據(jù)有關(guān)規(guī)定，通過市場競爭等方式擇優(yōu)選擇有相應工程管理能力的企業(yè)，作為項目實施期法人，按照合同約定全權(quán)負責項目投資管理和組織項目實施的一種工程項目管理模式。
代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，是一種項目組織和合同安排的方式，是一種項目管理模式。它能更好的控制投資，提高管理水平，有助于節(jié)約政府投資項目管理的社會成本。
我國各地的代建制大致來說，項目參與者有投資方、使用方、方、設(shè)計方、承包商。代建制的運作程序分成以下幾個階段：首先，投資方?jīng)Q定需要投資的項目；然后由使用方提出投資額，經(jīng)政府審批后，有使用者主管單位選擇方；方進行設(shè)計招標，確定設(shè)計單位；施工圖完成后，方選擇招標機構(gòu)進行施工招標，待施工承包商確定后進行項目施工。代建制的管理組織機構(gòu)大部分是由使用單位的上級行政主管部門與方簽定合同。
“代建制”即投資人利用國家非經(jīng)營性政府投資，委托以贏利為目的的招標公司，選擇專業(yè)化的項目建設(shè)單位負責落實國家投資的建設(shè)項目實施，管理項目投資，質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。
在我國，從1993年開始福建省廈門市就通過采用招標或直接委托等方式，將一些政府投資的建設(shè)項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，并在改革中不斷地對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，即政府投資人從市場采購項目管理服務資源，這樣既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度和力度，提高了政府投資項目的管理水平，又能使政府的項目管理朝著市場化的方向轉(zhuǎn)變，規(guī)范了政府自身投資行為，遵循市場規(guī)則。
在房價瘋漲的背景下，兩會上許多代表都提出了加大保障性住房建設(shè)來平抑房價的建議，商品房降價之外，越來越多的開發(fā)商開始重視并探索適應調(diào)控的另一條路徑——建設(shè)保障房。保障性住房項目的主要形式就是代建，即政府出錢，開發(fā)商代建，政府同時會支付開發(fā)商一定管理回報。
保障房項目一般具備體量大，施工周期長，施工過程中工程變更將貫穿全程，其中業(yè)主方（政府）提出的工程變更是造成項目目標變化的主要根源，且影響是多方面的。代建項目團隊（開發(fā)商）只有加強了業(yè)主方（政府）工程變更的管理，項目的計劃目標才能得以順利實現(xiàn)。本論文的研究目標是通過對保障房項目政府工程變更的分析研究，向代建人（開發(fā)商）提供管理業(yè)主方（政府）工程變更的有效流程，以優(yōu)化工程變更管理，利于保障房項目的目標的實現(xiàn)。
工程變更是指在工程項目過程中，對于已有的條件、要求、計劃等的改變和修正。由于工程項目在技術(shù)、過程、管理等方面的復雜性，工程變更往往是不可避免的。工程變更干擾工作流程，可能造成工期延誤、成本超支、質(zhì)量缺陷等問題。因此，全面認識工程變更的類型、原因及后果，加強工程變更的管理，對于工程項目的有序進行和預期目標的順利實現(xiàn)是十分重要的。
按照變更的內(nèi)容，工程變更一般包含設(shè)計變更和工程簽證兩大類。設(shè)計變更，是指工程施工過程中為保證設(shè)計和施工質(zhì)量，完善工程設(shè)計，糾正設(shè)計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設(shè)計修改工作；一般包括由原設(shè)計單位出具的設(shè)計變更通知單和由施工單位征得由原設(shè)計單位同意的設(shè)計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設(shè)計變更所確定的工程內(nèi)容以外，由于施工現(xiàn)場的各種原因，出現(xiàn)了與合同規(guī)定的情況、條件和事實不符，需要由建設(shè)、監(jiān)理、施工
單位負責人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續(xù)；如施工條件變化或無法預見的情況所引起的工程量變化。
按照提出者不同，工程變更又可分為以下幾類：
第一類，由設(shè)計部門提出。由于設(shè)計部門在原設(shè)計時時間偏緊、工作不仔細、工作深度不足、設(shè)計基礎(chǔ)資料不齊全或不準確，導致與實際情況不相符，造成不合理設(shè)計或設(shè)計錯漏。因設(shè)計者本身造成錯誤設(shè)計，以致施工中無法按原設(shè)計實施或不能保證工程質(zhì)量及其功能實現(xiàn)，必須進行設(shè)計修改或優(yōu)化。
第二類，由業(yè)主（建設(shè)單位）提出。一般是提高設(shè)計標準或改變設(shè)計方案或業(yè)主在合同限定范圍內(nèi)，根據(jù)工程投資、建設(shè)、進度需要提出變更。
第三類，由監(jiān)理提出。監(jiān)理根據(jù)工程進展情況和為滿足質(zhì)量要求，認為有必要提出修改設(shè)計，或由于原設(shè)計過于保守、浪費或施工不便等，對原設(shè)計進行優(yōu)化。
第四類，由施工單位提出。施工過程中遇到不能預見的地質(zhì)條件或地下障礙，以及為了節(jié)約工程成本或加快工程進度等情況下，可提出工程變更。
第五類，由工程相鄰地段的第三方提出。為滿足地方經(jīng)濟發(fā)展，群眾生產(chǎn)、生活需要而提出變更。
按照可預見性與否，工程變更可分為可預見的變更和不可預見的變更?？深A見的變更屬于事先有計劃的變更，或打算進行的變更，如項目團隊有計劃地進行人員調(diào)整；而不可預見的變更屬于自然發(fā)生的變更，并不存在事先人為計劃的任何成分，如無法預見的異常惡劣氣候所引起的變更?？深A見的變更是一種主動的變更，項目團隊事先進行周密計劃，然后采取必要的步驟或行動實施變更計劃；而不可預見的變更是一種被動的變更，一旦發(fā)生這類變更，項目團隊只能被迫進行應對。對于項目團隊而言，主動變更往往意味著機會，而被動變更往往意味著威脅。項目團隊應充分利用從以往變更中總結(jié)的經(jīng)驗和教訓，盡量采取主動的方式，來避免類似問題的發(fā)生，進行成功的變更管理?！「鶕?jù)變更引起的后果和影響，變更還可分為有利的變更和不利的變更。有利的變更不僅會在短期內(nèi)取得正面的效果，而且從長期的角度來看不會造成負面的影響。有利的變更，如改用先進的技術(shù)或管理方法，可以創(chuàng)造持續(xù)改進的有利環(huán)境，從而提高項目的價值，因此應該受到充分的鼓勵和支持。相反，不利的變更，如被迫趕工，往往導致管理混亂的不利局面，從而降低項目的價值，因此應當盡量加以防止和避免。
根據(jù)可選程度劃分，工程變更可分為強制性的變更和可選擇的變更。一些工程變更是必須進行的，例如伴隨著法令或規(guī)范的修改，工程項目的設(shè)計和施工需要進行相應的調(diào)整，另外一些變更則是可以選擇的。
理論上建設(shè)工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，設(shè)計單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位很少提出工程變更，并且都要涉及增加投資、延長工期。
通常人們將工程變更描述為“設(shè)計變更”，但不是說只有設(shè)計方能提出工程變更，之所以稱謂“設(shè)計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術(shù)上、實際中都需要設(shè)計單位進行確認，也只有設(shè)計進行了確認，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。
政治環(huán)境主要包括：政府的有關(guān)政策發(fā)生改變，政府機構(gòu)辦事效率低下，各種許可批準程序繁雜，速度緩慢等。經(jīng)濟環(huán)境主要包括：經(jīng)濟動蕩，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設(shè)備的價格上漲，市場競爭加劇等。
法律環(huán)境主要包括：勞工法、安全法、建筑防火法、環(huán)境保護法以及相關(guān)的規(guī)范和標準等發(fā)生變化。
社會環(huán)境主要包括：勞動力供不應求，勞動力素質(zhì)差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。技術(shù)環(huán)境主要包括：新技術(shù)、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)的應用，工程項目的技術(shù)難度和復雜程度普遍加大等。自然環(huán)境主要包括：無法預見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災害，異常惡劣的氣候條件（風、雨、雪、溫度），可持續(xù)發(fā)展的要求等。
業(yè)主引起的變更。由于業(yè)主沒有明確定義項目目標，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業(yè)主改變要求的情形包括：改變工作范圍（新增工作或取消工作），減少預算，縮短工期（要求趕工），提高質(zhì)量標準等。
設(shè)計引起的變更。沒有正確理解業(yè)主的要求，設(shè)計人員缺乏技能，假設(shè)條件發(fā)生變化，設(shè)計失誤和疏忽，與現(xiàn)場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設(shè)計有關(guān)的原因都可能在工程項目中導致工程變更。
承包商引起的變更。與承包商有關(guān)的變更原因主要指沒有正確理解設(shè)計圖紙和技術(shù)說明書，沒有制訂科學的施工計劃（成本、進度、質(zhì)量計劃），現(xiàn)場管理混亂，勞動生產(chǎn)率低下，不良的溝通和協(xié)調(diào)等原因。另外，分包商也可能引發(fā)工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。
直接影響。①工作范圍變化，如新增工作、取消工作；②時間變化，如工作時間延長、趕工；③成本或資源變化，如成本超支、資源浪費；④需要修補缺陷，設(shè)計圖紙和技術(shù)說明書校正、施工返工。
間接影響。①勞動生產(chǎn)率損失；②風險和不確定性增加；③打亂工作流程；④索賠和爭端；⑤士氣降低；⑥聲譽受損。
正面影響。少數(shù)的變更能給項目帶來正面的影響，如在設(shè)計階段利用價值工程進行方案優(yōu)化，通過成本效益分析，從若干備選方案中選擇最佳方案，而該方案最能使變更帶來的效益大于為此付出的費用。
負面影響。大多數(shù)的變更只能帶來負面的影響，不論是直接的，還是間接的。對于這樣的工程變更，項目團隊必須加強變更管理，盡量減少變更帶來的負面影響。
工程變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內(nèi)容、工程變更的相關(guān)責任方進行必要的界定。
同時，對工程變更的目標進行確認，對工程變更的技術(shù)性進行論證，對工程變更的方式進行優(yōu)化，工程變更的費用進行權(quán)衡，對工程變更的工期影響進行評估，對工程變更所帶來的風險進行預測。所以對工程建設(shè)相關(guān)各方提出工程變更，監(jiān)理工程師對工程變更的內(nèi)容、必要性、費用變化、工期影響、工程風險進行全面的論證；報建設(shè)單位進行審批，進行費用、工期、風險的最終核算，下發(fā)設(shè)計變更單，按變更單施工。
在處理工程變更時，還應該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達到目標是不同的，如設(shè)計單位是以相關(guān)規(guī)范及條文為變更底線進行基礎(chǔ)性把關(guān)，但現(xiàn)在設(shè)計人員為了逃避責任往往在滿足各種規(guī)范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標是為了修改合同價格，增加工程費用。
作為工程項目管理的建設(shè)單位代表及監(jiān)理程師，應充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。
在工程管理的活動中，事前控制是必須加強的工作。變更涉及建設(shè)項目的整個壽命周期。根據(jù)經(jīng)驗，項目進入施工階段后發(fā)生的大多數(shù)變更，均是因為前期決策考慮不周或設(shè)計時的錯漏，所以一定要在實施以前就要想辦法提高決策的科學性及前瞻性，同時也要采取有效手段控制設(shè)計質(zhì)量，從源頭上遏制變更的發(fā)生，提高變更管理的水平，可采取以下措施：
第一，規(guī)范項目管理。如果項目從啟動開始就按規(guī)范進行管理，真正實行專業(yè)的項目管理，在項目決策時就使用科學的項目管理方法和技術(shù)，可以在很大程度上減少項目實施過程中的難度，有效的控制變更的發(fā)生，進而提高管理水平。
第二，在建設(shè)項目作出投資決策后，設(shè)計就成為關(guān)鍵。據(jù)有關(guān)資料顯示，項目的設(shè)計費用一般只占建設(shè)工程費用的1%以下，而這小于1%的費用對投資的影響卻高達70%以上。故應當抓住設(shè)計這個關(guān)鍵階段，以取得事半功倍的效果。方案的優(yōu)劣、設(shè)計質(zhì)量的高低，與設(shè)計單位的技術(shù)、裝備水平、人員配備、專業(yè)設(shè)計之間相互配合，三級設(shè)計審核制度及設(shè)計院質(zhì)量事故責任制度均有密切聯(lián)系，因此要在設(shè)計合同中對設(shè)計質(zhì)量和返工等作約束、考核；同時設(shè)計單位為提高競爭能力，在內(nèi)部管理上應把設(shè)計質(zhì)量同個人效益掛鉤，提高設(shè)計施工圖質(zhì)量。第三，遵守工程建設(shè)管理程序，杜絕“三邊工程”。 邊設(shè)計、邊施工、邊更改的“三邊工程”，往往為保證工期，大部分的設(shè)計圖紙都是在催促中提交的，出現(xiàn)錯漏再所難免，在工程施工過程中發(fā)現(xiàn)問題，唯一的解決辦法就是變更。而這一類變更通常是在合同外的，這對于工程的投資控制影響是非常大的，如果要保證工期，那么趕工加班費用也是一筆不小的開支。因此，業(yè)主一定要按照科學的建設(shè)程序，杜絕“三邊工程”，將工程
變更的出現(xiàn)頻率降到最低，從而使工程投資得到有效控制。
第四，加強設(shè)計方案的優(yōu)化。設(shè)計方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，加強變更的全過程管理，對各項技術(shù)經(jīng)濟指標的決策，對設(shè)備的選擇、結(jié)構(gòu)形式的選用等，要與設(shè)計院一起研究、管理，否則在設(shè)計前業(yè)主不知道設(shè)計方案能優(yōu)化到什么程度，同時由于業(yè)主參與設(shè)計的全過程管理，通過設(shè)計階段限額設(shè)計，邊設(shè)計邊算帳，能使設(shè)計概算超投資估算的現(xiàn)象得到基本控制。
第五，加強對施工圖的審查。每當施工圖到時，及時交各專業(yè)技術(shù)人員審查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時和設(shè)計院聯(lián)系并交換意見；加強總圖的會審和審查工作，做到合理使用，綜合布置，節(jié)約使用土地，一次考慮到位，杜絕重復投資；加強施工圖的設(shè)計審查和設(shè)計交底工作，還可有效減少設(shè)計變更和設(shè)計修改。
第六，要加強管理人員的配置、素質(zhì)和責任心，否則由于專業(yè)知識上的限制，對設(shè)計方案難以提出優(yōu)化的方案和意見；而且在工程變更控制的諸多因素中，專業(yè)技術(shù)人員的作用是十分重要的因素。因此，加強對變更控制人才的培養(yǎng)是一件十分緊迫的重要任務。
第七，提高招標文件的質(zhì)量，在招標文件與合同條款中對變更引起的費用變化作出明確規(guī)定。招標是合同談判的第一步，對于中標單位來說，招標文件和投標文件對招投標雙方具有同等的法律效力，招標文件的質(zhì)量直接關(guān)系著業(yè)主的經(jīng)濟利益。如果在招標時沒有詳細的條款進行約束，那么將會給項目的投資控制帶來巨大的困難。所以，變更調(diào)價的原則必須詳細列入招標文件的組成部分中，為下一步的施工管理提供有力的保障措施，盡量避免低價中標、高價結(jié)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。
必須制訂詳細的變更管理制度，并且根據(jù)工程的實際情況及特點制定切實可行的變更審批原則。為變更管理提供制度保證，各個部門之間互相制約，使其管理科學化、規(guī)范化，堵塞管理上的漏洞，避免發(fā)生扯皮現(xiàn)象。在具體的審批過程中，明確審批變更的權(quán)限層級，做到有章可循，審批嚴格，職責明確，做到每一次變更都有完整的審批記錄。
從變更管理的程序上看，要有完善嚴密的審批程序。特別是對施工單位提出的變更在設(shè)計院提出方案后，還要再次組織審查會，對新方案進行再一次審查，通過后才進行施工。在施工單位提出變更申請時，必須要求以標準的形式（例如表格） 上報，并且要有完整的內(nèi)容敘述。
在工程的實施過程中，會發(fā)生各種類型的工程變更，給業(yè)主和監(jiān)理在項目管理的過程中帶來一些困難，影響項目實施管理的效率。要做到科學、有序地應對各類型的變更，就必須有一個完善的變更管理程序，從變更的受理、審核、審批以及后續(xù)工程量的確定、簽證、結(jié)算等方面要有明確的管理辦法，確定變更的管理程序。明確相關(guān)管理部門組織職責及各崗位人員的工作職責，堅持原則，按程序?qū)徟?，杜絕工程變更處理的隨意性。對于提出的變更方案要從經(jīng)濟、技術(shù)、工期、安全、質(zhì)量等各個方面綜合考慮，在審核的時候一定要對方案的可行性及有效性進行分析，杜絕那些不必要的或是方案沒有優(yōu)化的變更發(fā)生，避免不必要的費用和工期損失。
工程變更是項目投資失控和工期延誤的主要原因，它對項目的投資、進度和質(zhì)量三大目標都會產(chǎn)生影響 。工程變更涉及了從設(shè)計到施工的整個過程，并且每個項目的變更發(fā)生各有各的特點。但變更的產(chǎn)生一定有其共性的一面，所以在項目的管理中須重視對變更的總結(jié)研究，不斷查找變更產(chǎn)生的原因，尋求有效的管理途徑，將工程變更所引發(fā)的一系列問題解決好，將其對工程項目的影響控制到最低。
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關(guān)鍵詞：工程造價、造價控制、投資決策、工程實施管理、電算
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
長期以來，我國建筑行業(yè)三超現(xiàn)象嚴重，即：估算、預算和結(jié)算成遞進狀態(tài)的超額現(xiàn)象，不但制約了對建筑工程施工的控制，而且困擾了建筑施工的效益和價值，這就需要我們加強建筑工程造價控制與管理工作，以切合實際的合理工程造價管理，促進建筑工程人工、財力和物資的合理使用，控制建筑工程的投資成本，提高建筑工程的投資效益。
二、建筑工程投資決策階段造價控制與管理的重點
在規(guī)范的建筑施工中，建筑工程造價控制與管理工作始終貫穿與建設(shè)項目的全過程，特別在建筑工程投資決策階段，造價控制更是對整個建筑施工有著初始狀態(tài)的影響，并有可能形成“蝴蝶效應”，最終對造成工程造價的根本性影響和作用。投資決策階段建筑工程造價控制與管理主要涉及建設(shè)設(shè)備的選用、施工工藝的選擇，這些都是直接關(guān)系建設(shè)水平和工程造價的關(guān)鍵，根據(jù)經(jīng)驗投資決策階段的造價管理和控制工作對日后工作的影響系數(shù)可達80%以上，因此需要在這一時期做好建筑工程造價控制與管理工作。提高建筑工程投資決策階段的造價控制與管可以考慮如下幾點措施：
1、在建筑項目投資決策階段做好造價和工程的基礎(chǔ)資料整理工作，做好關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息的收集，確?；A(chǔ)資料的詳實、準確，
以便為科學做出工程決策提供基礎(chǔ)性信息。
2、認真做好建筑相關(guān)的市場研究，對于影響工程造價比較大的人工、設(shè)備和物資市場要加強了解和研究，將建筑市場的重要影響因素在這一時期進行確定。
3、做好建筑工程施工方案的優(yōu)化，以成本和造價控制理念對建筑工程方案進行再次考量，對建筑施工方案的優(yōu)化是論證建設(shè)項目的重要過程，也是做好建筑工程造價的關(guān)鍵。最后，做好建筑施工的財務評價，以對建筑工程的基礎(chǔ)分析、技術(shù)能力分析、盈利可能性分析和債務清償能力分析為主，考察建筑工程在財務上實施的可能性。在建筑工程投資決策階段的造價控制和管理工作應該注重經(jīng)濟評價報告的作用，利用經(jīng)濟評價報告的市場分析、競爭力分析和經(jīng)濟政策不確
定性分析對建筑工程造價進行重新的結(jié)構(gòu)和分析，使建筑投資人對建筑項目的未來有充分的掌握和了解，達到降低投資風險的目的。
三、建筑工程設(shè)計階段造價控制與管理的重點
在建筑工程的設(shè)計階段，應該針對具體的建筑工程項目設(shè)計，做好從方案到設(shè)計、從設(shè)計到施工方案的各項工作，是建筑工程的規(guī)模和形態(tài)顯現(xiàn)出來，并賦予可以付諸實施的價值和意義，因此，這一階段對建筑工程造價的控制應該具有具體、直觀的特點，使其看得見、摸得著，在建筑工程的設(shè)計階段，應該利用價值工程對建筑設(shè)計方案進行經(jīng)濟性分析和可行性比較，對設(shè)計中不合理部分和不經(jīng)濟的設(shè)計列舉出來，并提出處理意見，從而達到經(jīng)濟上和控制造價，節(jié)約建
筑工程投資的目的。在工程設(shè)計階段工程造價控制與管理種子應該取得業(yè)主非常真誠配合，設(shè)計單位應該具有較高的設(shè)計水準和精通造價業(yè)務的造價師，在業(yè)主、設(shè)計師、造價師三方密切配合取得設(shè)計階段的造價控制和管理。一定要有資質(zhì)的單位和人才能編估算、概算、預算，不能是什么人都能干。要建立嚴格的概算審查制度和對編制單位、編制人員的審核檢查制度。同時要賦予造價師一定的權(quán)力，
要建立責任追究制度。設(shè)計階段造價控制與管理目標的確定應當明確了控制造價的關(guān)鍵在設(shè)計階段。要控制造價就要合理的確定控制目標，設(shè)計階段控制造價的目標一般是用投資估算作為方案設(shè)計估算的控制目標，用方案設(shè)計估算作為初步設(shè)計概算的控制目標。如果有技術(shù)設(shè)計時用初步設(shè)計概算作為技術(shù)設(shè)計修正概算的控制目標，用修正概算作為施工圖預算的控制目標，如果沒有技術(shù)設(shè)計時就直
接用初步設(shè)計概算作為施工圖預算的控制目標。要采用科學的方法對造價進行控制，利用價值工程對設(shè)計方案進行評估；進行限額設(shè)計；搞標準化設(shè)計，加強對設(shè)計階段方案估算、初步設(shè)計概算、施工圖預算編制的管理和審查是至關(guān)重要的。工作實際中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有的方案估算不夠完整，有的限額設(shè)計的目標值缺乏合理性，有的概算不夠正確,有的施工圖預算或者標底也有不正確的地方。從這些年的概算抽查實踐來看，概算審查是非常必要的，可以對初步設(shè)計圖紙的深度不夠，有些概算編制人員缺乏責任心，概算與設(shè)計脫節(jié)，又與施工脫節(jié),工程量算錯，定額套錯，間接費計算等錯誤等有針對性地預防，避免產(chǎn)生重大造價錯誤的發(fā)生，避免不必要的經(jīng)濟損失。
四、建筑工程實施階段造價控制與管理的重點
1、通過招投標競爭對造價進行優(yōu)化控制
首先，在招投標工作中要堅持公開、公平、公正的原則，對招投標的進行重點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。其次，要不斷提高標底的編制質(zhì)量和評標人員的業(yè)務素質(zhì)切實防止壓標或低價搶標；岐山，要嚴格禁止招標人利用施工企業(yè)“找活”心切的特點，人為地要求施工企業(yè)壓價讓利和提出墊資施工等條件。最后，應該以雙方共贏的策略進行招投標控制，在經(jīng)濟上應使工程招投標雙方都實現(xiàn)經(jīng)濟利益的體現(xiàn)，要達到雙方各關(guān)鍵利益的基本維護。
2、加強建筑施工階段的造價管理
建筑施工階段是設(shè)計變成實體的過程，是實現(xiàn)工程造價有效控制的關(guān)鍵階段，為合理確定工程造價提供原始依據(jù)的過程。業(yè)主可建立項目造價控制責任人制度，由工程造價咨詢單位的專業(yè)人員對項目造價控制負責。嚴把簽證關(guān)，嚴格控制工程變更，盡量減少變更費用，審核評估相關(guān)索賠等。沒有項目造價控制責任人簽名的簽證不得結(jié)算工程款，同時對建筑工程付款進度進行控制，防止出現(xiàn)工程款超付和不到位。
3、加強竣工驗收階段的工程造價控制
竣工驗收階段應該加強建筑工程結(jié)算書的控制和管理，由業(yè)主委托有資格的中介機構(gòu)對建筑工程結(jié)算書進行審查。編制工程結(jié)算不僅直接關(guān)系到建設(shè)方與施工方之間的利益關(guān)系，也關(guān)系到項目工程造價的實際結(jié)果。工程結(jié)算要按照國家有關(guān)政策和規(guī)定，實事求是的進行編制。實踐證明，通過對工程項目結(jié)算的審查，一般情況下，經(jīng)審查的工程結(jié)算較編制的工程結(jié)算價款相差10％左右，有的高達20％，可見這一時期對工程造價控制的重要作用。
4、工程造價電算化成為必然趨勢
隨著建筑信息化的發(fā)展及計算機的迅速普及，工程造價電算化以及成為必然的趨勢。工程造價軟件應用較為廣泛，如預算套價軟件、工程量計算軟件、鋼筋軟件等。一萬平米的工程，利用GCL軟件在一天內(nèi)計算出準確完整工程量也已成為現(xiàn)實，電算化給造價員的工作帶來的方便及普及電算化是十分必要的。常用的工程造價軟件有斯維爾、廣聯(lián)達、魯班等，以廣聯(lián)達軟件為例，廣聯(lián)達工程造價系列軟件是基于Windows和網(wǎng)絡(luò)的全系列工程造價軟件。廣聯(lián)達是以招、投標為起點，貫穿整個工程造價工作過程，以進度控制為主線，以成本管理為核心，以先進的計算機技術(shù)為保障的建筑材料、人工等成本核算專業(yè)軟件。分為工程造價指標管理系統(tǒng)、清單計價系統(tǒng)、圖形算量軟件、鋼筋抽樣軟件等。廣聯(lián)達從工程造價系列軟件等工具軟件到項目管理系列軟件，為建筑業(yè)相關(guān)企業(yè)提供了完善的解決方案，符合建筑業(yè)相關(guān)企業(yè)信息化進一步發(fā)展的內(nèi)在需求，與行業(yè)內(nèi)從事單一工具軟件產(chǎn)品的企業(yè)相比，廣聯(lián)達具有產(chǎn)品鏈較為完善的優(yōu)勢。
五、總結(jié)
建筑工程的造價和管理要貫穿于工程建設(shè)的全過程，各個環(huán)節(jié)緊密相扣，只有對工程建設(shè)的決策、設(shè)計、招投標、施工等各個方面的人財物的投入充分的利用，加強對設(shè)計施工兩個部門的管理，才能獲得最大經(jīng)濟效益，實現(xiàn)項目工程建設(shè)意義最大化。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】電廠代建項目；施工階段；內(nèi)部控制
代建制是指政府通過招標的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位(以下簡稱代建單位)，負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，并于項目建成后交付使用單位的制度。通常是以省、市發(fā)改委批復的初步設(shè)計概算作為投資控制目標，且在代建合同的違約責任條款中，對代建單位項目投資控制管理工作中的約束和處罰相當嚴厲。目前，大型集團公司在電廠建設(shè)上也有采用代建方式。如何在代建模式下既滿足使用單位的功能需求，又能達到投資控制的管理目標，合理合法地規(guī)避項目建設(shè)過程中的各種投資控制風險，本文從項目實施階段的造價、質(zhì)量、進度三方面的內(nèi)部控制管理來進行探討。
一、工程施工階段的造價控制
施工階段的造價控制主要是控制變更（包括設(shè)計變更和其他變更），以及編制資金使用計劃和工程款結(jié)算方面。由于市場競爭激烈，施工單位的普遍做法是低價中標，高價索賠。在施工過程中，總是想盡辦法尋求變更，通過工程變更索要高額回報。此外，在工程施工階段還應注意保證資金的安全。工程款結(jié)算方面必須嚴格控制工程進度款的支付比例，杜絕超比例支付。同時應嚴格按照工程進度款的支付程序進行支付。施工階段造價控制的基礎(chǔ)工作是工程量的計量和支付。
（一）施工階段造價方面的內(nèi)部控制管理
工程施工階段是整個項目建設(shè)過程中時間跨度最長、變化最多的階段，工程造價控制的關(guān)鍵點就是工程變更，設(shè)備、材料采購招標和工程索賠。
1.建立工程變更及簽證管理制度和流程。要明確工程、造價等有關(guān)部門、有關(guān)人員的職權(quán)、分工，確保簽證的質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。
第一，變更發(fā)生時，仔細分析和審核變更是否符合合同文件和技術(shù)規(guī)程，并評價變更在技術(shù)上是否可行，分析是否經(jīng)濟合理，是否會拖延工期，然后做出決策。確需變更的，要按照規(guī)定程序盡快辦理變更手續(xù)，減少經(jīng)濟損失。同時，重大設(shè)計變更必須經(jīng)建設(shè)單位、監(jiān)理機構(gòu)和承包單位集體商議，同時嚴加審核文件，提高審批層級，依法需報有關(guān)政府部門審批的，必須取得同意變更的批復文件。第二，對工程變更價款的支付實施更為嚴格的審批制度，變更文件必須齊備，變更工程量的計算必須經(jīng)過監(jiān)理機構(gòu)復核并簽字確認，防止承包單位虛列工程費用。第三，建立設(shè)計變更及投資動態(tài)控制管理臺賬，每月將設(shè)計變更對工程造價的影響，向上級政府管理部門、使用單位、設(shè)計單位、監(jiān)理公司、施工單位進行通報，盡量減少設(shè)計變更的發(fā)生。
（1）控制變更的關(guān)鍵應建立工程變更、簽證管理制度。
（2）強調(diào)辦理工程簽證的及時性。一道工序施工完，時間久了一些細節(jié)容易忘記，如果第二道工序又將其覆蓋，客觀的數(shù)據(jù)資料就難以甚至無法證實。所以，為了確保工程簽證的客觀、準確，應強調(diào)辦理工程簽證的及時性。
（3）對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況。施工圖以外的現(xiàn)場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數(shù)據(jù)，不能籠統(tǒng)地簽注工程量和工程造價。
（4）簽證發(fā)生后，應根據(jù)合同規(guī)定及時處理，審核應嚴格執(zhí)行合同約定的計價辦法，經(jīng)辦人員不得隨意變通。對于簽證中款有爭議的處理，應約定結(jié)算時再處理，不能影響工程進度的正常進行。
（5）要加強預見性，實行事前把關(guān)，主動監(jiān)控，有效控制增加工程變更的投資。變更發(fā)生前，承包人報變更預算，經(jīng)過監(jiān)理、代建人初步審核變更引起的費用。若費用獲得批準，變更才可以實施。
2.合理規(guī)避承包商的索賠要求。施工階段，由于多個施工單位交叉作業(yè)、施工難度大、工期緊等原因，往往存在費用索賠的風險。第一，及時搜集第一手現(xiàn)場資料，便于發(fā)生索賠事件時，可以追溯相關(guān)資料，同時也便于進一步分析責任主體及核實索賠費用。第二，定期制定動態(tài)控制臺賬，經(jīng)常性地進行投資風險分析和費用超支分析，并及時采取主動控制措施，防范費用索賠現(xiàn)象的發(fā)生。第三，加強現(xiàn)場管理，定期召開現(xiàn)場造價專題會議，保持相關(guān)單位的溝通順暢，及時處理造價過程控制中出現(xiàn)的問題和矛盾，避免問題集中和矛盾激化。第四，加強合同管理的力度，配備專業(yè)造價工程師常駐現(xiàn)場，結(jié)合公司的技術(shù)支持，及時、有效地掌握現(xiàn)場造價控制情況，確保合同管理目標的順利實現(xiàn)。
（二）施工階段的工程款結(jié)算管理
第一，代建單位應當建立完善的工程價款結(jié)算制度，明確工作流程和職責權(quán)限劃分，并切實遵照執(zhí)行。第二，資金籌集和使用應與工程進度協(xié)調(diào)一致，代建單位應當根據(jù)項目組成（分部、分項工程）結(jié)合時間進度編制資金使用計劃，作為資產(chǎn)管控和工程價款結(jié)算的重要依據(jù)。第三，代建單位財會部門應當加強與承包單位和監(jiān)理機構(gòu)的溝通，準確掌握工程進度，確保財務報表能夠準確、全面地反映資產(chǎn)價值，并根據(jù)施工合同約定，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理工程價款結(jié)算。第四，施工過程中，如果工程的實際成本突破了工程項目預算，代建單位應當及時分析原因，按照規(guī)定的程序予以處理。
（三）重要材料設(shè)備采購的限額控制措施
關(guān)鍵詞：代建項目， 造價管理， 合同管理 ，工程造價
Abstract: this paper discusses the construction project engineering cost the importance of the management and implementation of the whole process of the specific measures, and the contract management problems are analyzed.
Key words: the construction project, cost management, contract management, project cost
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
1前言
隨著社會市場經(jīng)濟體制的完善與改革的不斷深化，工程投融資領(lǐng)域改革的步伐也在不斷地加快，為了有效控制項目業(yè)主對建設(shè)項目工程造價的責任和風險，客觀上要求對建設(shè)項目實行全過程造價管理。與傳統(tǒng)的基于資源消耗的相對靜態(tài)的造價確定方法不同，工程項目全過程造價管理要求在確定造價時，首先從分析項目具體活動與具體活動過程入手，然后依據(jù)開展項目活動的過程和開展項目所用的技術(shù)方法與工效水平去確定項目的資源消耗和占用，最終定出項目的造價。
2參與和加強代建項目全過程造價管理的重要性
代建項目因其特有的“建設(shè)-移交”屬性，需要多方的參與和緊密配合，通常情況下包括以下幾方參與主體。
（1）發(fā)起方：通常情況下，代建項目的發(fā)起方就是政府。
（2）投資方：投資方是發(fā)起方通過具有競爭性的程序選擇出來的代建項目的出資建設(shè)方，由于代建項目涵蓋工程施工過程的特殊性，具備一定融資能力的建筑施工單位往往會成為代建項目的主要投資方。
（3）項目公司：規(guī)范的代建項目要求投資方設(shè)立項目公司，并由該項目公司負責代建項目的具體投資以及工程招標、建設(shè)管理工作，履行發(fā)包方職責。
（4）回購方：在代建項目建設(shè)完成并移交后，發(fā)起方就要開始向項目公司支付回購款，通常情況下回購方為政府或政府授權(quán)的國有投資公司。
（5）其他相關(guān)方：經(jīng)融機構(gòu)、社會中介單位等。其中，建設(shè)工程造價咨詢單位是建筑市場中介服務體系的重要組成部分，是合作各方之間聯(lián)系的紐帶。信譽良好的造價咨詢單位可以使政府不必對項目進行直接管理，而僅依靠間接管理手段即可達到目的。從代建項目意向談判、主要邊界條件設(shè)定、合同的結(jié)構(gòu)設(shè)計，再到工程回購價款結(jié)算和竣工決算，整個過程均應由造價咨詢單位來協(xié)助完成，
這是提高投資效益、保證工程質(zhì)量、維護各方當事人合法權(quán)益的重要內(nèi)容。
3如何做好代建項目全過程的造價管理
代建項目全過程的造價管理的具體程序中，對代建項目工程造價進行控制時也要針對建設(shè)項目活動來進行，充分利用管理能力和資源。以下從代建項目建設(shè)的幾個階段具體分析如何做好代建項目的全過程造價管理：
（1）代建項目意向談判和方案設(shè)計階段是代建項目的開始。代建模式的方案設(shè)計中關(guān)于邊界條件的設(shè)立，是政府和投資人共同關(guān)注的核心問題，任何細微的變化改動都牽涉到各方的經(jīng)濟利益，邊界條件所涵蓋的內(nèi)容是代建談判的核心問題，同時也是造價咨詢關(guān)注的重心。代建項目的邊界條件主要包括回購基數(shù)、投資收益率、回購方式。
①回購基數(shù)主要由合同價款、價款調(diào)整內(nèi)容以及索賠事項組成，在代建項目意向談判和方案設(shè)計階段主要考慮合同價款，這就要求合同價款編制應做到內(nèi)容全面、費用構(gòu)成完整、計算合理，編制時不僅要考慮建設(shè)項目前期實施條件、施工條件等因素對投資的影響，還應按項目合理建設(shè)期預測價格水平波動，考慮資產(chǎn)租賃和貸款的時間價值等動態(tài)因素對造價的影響。
②投資收益率即資金占用成本，是由回購方支付的投資收益的計算比率，相當于投資人投資于項目建設(shè)的資金在建設(shè)期及回購期的利息，直接關(guān)系到回購方的代建項目融資成本和投資人的代建項目投資收益。投資收益就是以回購基數(shù)為基礎(chǔ)的投資收益率計算金額。以投資收益率為基礎(chǔ)，主要有“等額本金”和“等額本息”兩種投資收益計算方式。
③回購方式包括回購時限和回購款支付日，由回購方與投資人根據(jù)項目的實際情況來設(shè)定。通常是以年為周期，每年一次回購款支付。第一次回購款支付日一般可以設(shè)定為工程竣工驗收合格或工程實際使用之日，以后幾年的回購款支付日以第一次回購款支付日的日期為準。
④工程造價咨詢機構(gòu)應對擬建代建項目進行全面充分的調(diào)查、分析和論證，為代建項目談判和方案設(shè)計提供可靠的依據(jù)。本階段工程造價對建設(shè)工程全過程工程造價具有決定性影響，是工程造價產(chǎn)生的源頭。合理確定造價是評估代建項目建設(shè)、開展后續(xù)工作的關(guān)鍵，對工程造價的控制可以取得事半功倍的效果。
（2）代建項目實際運作一般是以項目公司為建設(shè)單位，采用招投標的方式確定工程施工單位。招投標階段是造價管理的重要組成部分，標底是確定工程承包合同價的基礎(chǔ)，也是回購基數(shù)的重要組成部分。只有科學的標底才能正確地判斷投標單位所報價格的合理性和可靠性，判定投標價是否合法有效。造價咨詢單位可以為有形建筑市場的投標報價、標底的編制提供社會服務，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。
（3）代建項目施工階段造價管理。該階段是建設(shè)產(chǎn)品實體形成的過程，是人力、物力、財力消耗轉(zhuǎn)變的過程，涉及面廣、建造周期長、影響因素復雜，有效的造價控制可以很好地調(diào)節(jié)各方的行為和利益，既降低發(fā)起方的投入成本，又可以使投資方、承包商獲得合理利潤，規(guī)范施工行為。作為工程造價咨詢單位應根據(jù)代建項目合同條款的約定，及時完成對工程費用變更的審查（工程費用變更的有
效性、完整性、合理性和準確性）和處理，依據(jù)合同和國家的相關(guān)規(guī)定處理工程索賠。并與各方積極配合，采用合理的方法計算索賠金額和工期，并加強索賠的事前控制、主動控制，避免索賠費用的擴大。同時造價咨詢單位應按照施工進度計劃，編制工程資金使用計劃，與工程實際完成進度進行對比分析，分析偏差及產(chǎn)生的原因，向發(fā)起人、投資人提出合理的組織措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，為相關(guān)各方調(diào)整資金籌措，對使用計劃、進度計劃進行偏差控制與糾正提供可靠依據(jù)。
（4）竣工階段，承包人按照合同約定的內(nèi)容完成全部工作，經(jīng)發(fā)起人、投資人驗收合格，各方依據(jù)約定的合同價款和價款調(diào)整內(nèi)容以及索賠事項，最終計算和確定實際工程造價，即代建項目回購基數(shù)的最終確認。造價咨詢單位需從專業(yè)角度對合同總價、設(shè)計變更和工程索賠進行全面系統(tǒng)的分析，對照圖紙、變更、簽證、合同，會同發(fā)起人、投資人、項目公司、監(jiān)理單位、承包商進行洽商，最終形成完整的工程結(jié)算報告。
4 代建項目中與造價有關(guān)的合同管理
代建模式作為一種新型投融資建設(shè)模式，其內(nèi)容涉及投資、融資、建設(shè)、監(jiān)理、施工、回購等一系列活動，其參與人包括項目回購方、投資人、項目公司、勘察設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、材料及設(shè)備供應商、融資機構(gòu)等多個主體，不同的主體之間的權(quán)利義務均要通過簽署合同加以明確。
合同管理是代建項目造價咨詢的核心內(nèi)容之一，合理的合同條款是合同得到充分執(zhí)行的前提和必要條件。如果合同規(guī)定不嚴謹，就不能應對代建項目中可能出現(xiàn)的種種問題。在合同實施過程中，對合同的理解成為糾紛的焦點，此外如果合同條款過于苛刻，就不能保障投資人、承包人的最低利益要求，為合同的正常履行帶來了不確定因素。
對于投融資類合同，在簽訂合同時，造價咨詢單位應在投資談判階段介入，重視對項目現(xiàn)場考察及對項目所在地政策的了解，合理設(shè)定代建項目邊界條件，加強對項目概算的審核，在建設(shè)內(nèi)容確定的前提下，盡可能做到對項目概算審核不漏項、不錯項，避免項目投資概算額度與實際投資額度之間產(chǎn)生太大的差異。而對于工程建設(shè)類合同來說，工程造價咨詢是一個復雜的系統(tǒng)工程，造價咨詢單位應在合同價款的確定與調(diào)整、合同的履行與完善方面提出專業(yè)咨詢意見。合同價款是工程合同的核心內(nèi)容之一，合理的合同價款是合同得到充分執(zhí)行的前提
和必要條件。但不管是采取什么方式的合同價，確定增減項目的價格計取方法都是極其重要的，而不能簡單地認為采用了示范文本就萬事大吉，對文本內(nèi)容不去認真理解。應完善合同條款，增強法制觀念，避免在合同執(zhí)行過程中處于被動，從而降低工程造價管理的難度。
5結(jié)語
關(guān)鍵詞：項目管理；建筑工程；探討
近十幾年來，我國宏觀經(jīng)濟增長迅速，建筑市場發(fā)展日新月異，建設(shè)規(guī)模日益龐大，隨之而來的項目管理問題也層出不窮。在建筑工程項目管理過程中，因施工中的交叉配合與協(xié)調(diào)工作處理得不盡人意。特別是到了工程施工的后期，由于配合失誤與協(xié)調(diào)不力，往往出現(xiàn)返工，造成工程投資的極大浪費。不僅會影響工期，有的還會影響到建筑物的使用功能，嚴重時甚至會帶來質(zhì)量問題和安全隱患。這些問題的產(chǎn)生原因是多方面的，探究其根源主要包括技術(shù)質(zhì)量和管理等方面的原因。
首先是技術(shù)質(zhì)量方面因素，每一個專業(yè)都有自己的特定位置空間、技術(shù)要求，但在綜合性的施工工作中，又必須同時滿足其他專業(yè)施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。
其次是管理方面的因素，隨著市場化程度的提高，利用勞務分包的形式進行項目施工已形成一種格局，施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在，分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅(qū)使下，總希望相關(guān)單位承擔更多的工作。
1 完善招投標辦法
建筑工程招標投標應提倡合理競爭，按審定的工程標底按照評標辦法選擇中標單位，防止建設(shè)單位盲目壓價和施工單位互相惡性競爭，以企業(yè)所承建工程的質(zhì)量、信譽、綜合實力及合理報價為招投標的競標條件。各建設(shè)主管部門應根據(jù)《建筑法》對將要投標的項目從立項、投標至開工、施工及竣工驗收全過程嚴格實行監(jiān)督管理，依法維護建筑施工企業(yè)的利益。
2 加強建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理
建筑施工企業(yè)在建立和完善科學合理承包體系的同時，應進一步加強企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理。挖掘內(nèi)在潛力，降低消耗。應加強項目管理，促使項目的承包行為合理化、規(guī)范化。實施開支與審批領(lǐng)導制度，嚴格控制企業(yè)的管理費用、經(jīng)營費用和財務費用，使建筑工程管理朝著良性的方向發(fā)展。
3 推行和完善承包經(jīng)營責任制
實施工程建筑管理有多方面的管理要素，不同的工程建筑又有不同的管理重點，但建筑管理責任制和建筑成本核算制始終是建筑管理的核心。它的落實與否，決定著建筑管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程建筑的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程建筑的四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程建筑三大目標實現(xiàn)的必要條件。一套建筑管理的責任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確建筑管理責任人與各施工生產(chǎn)單位的管理責任，規(guī)范建筑管理行為，制定建筑管理考核辦法及獎懲制度等，促進了建筑管理責任制的落實。
4 在“四大控制”中加強管理
4.1進度控制
在編制工程進度計劃在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據(jù)進度計劃配置人數(shù)、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為了確?？偣て谀繕耍仨殞嵭蟹侄慰刂?，制訂計劃時一定要留有余地。
4.2成本控制
在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經(jīng)理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后，要具體落實到項目部去完成。項目經(jīng)理與預算員對標書確定的造價和工期最有發(fā)言權(quán)。建筑企業(yè)增加效益的根本途徑就是降低成本，而成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為建筑成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標成本指導性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進行指導和監(jiān)督，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持。
4.3質(zhì)量控制
經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，明確工程質(zhì)量目標項目，制定相應的質(zhì)量驗收標準，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標準高于國家驗收標準。嚴把材料質(zhì)量關(guān)。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標準（含環(huán)保標準）和設(shè)計要求，嚴格執(zhí)行材料驗收制度。主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關(guān)系到整體工程質(zhì)量和安全，關(guān)系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。重視裝飾質(zhì)量。
4.4安全控制
企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂立安全責任書，建立安全責任制。發(fā)生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經(jīng)濟責任。安全設(shè)施投入不能省，特別是企業(yè)改制以后，安全設(shè)施投入更不能省，確保安全設(shè)施投資到位，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。
5 提高管理人員和施工人員的素質(zhì)
專業(yè)管理人員、施工人員業(yè)務水平、綜合素質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞與從業(yè)人員的水平素質(zhì)不可分。在搞好管理的同時，應加強施工管理人員的技術(shù)培訓和專業(yè)水平的提高，以及對新技術(shù)產(chǎn)品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細致的工作作風，施工中不遺瑣碎、不留后患。
關(guān)鍵詞：建筑工程；技術(shù)管理；策略
1 工程技術(shù)管理工作的任務與作用
在現(xiàn)代建筑工程管理中，技術(shù)管理工作的主要任務是運用管理的職能與科學的方法，去促進技術(shù)工作的開展，在中嚴格按照國家的技術(shù)政策、法規(guī)和上級主管部門有關(guān)技術(shù)工作的指標與決定，科學地組織各項技術(shù)工作，建立良好的技術(shù)秩序保證整個生產(chǎn)過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，符合技術(shù)規(guī)律的要求，以達到高質(zhì)量地全面完成任務的目的。從而使技術(shù)與經(jīng)濟、質(zhì)量與進度、生產(chǎn)與技術(shù)達到辨證的統(tǒng)一。技術(shù)管理在整個企業(yè)管理工作中的作用，主要有以下幾個方面：
1）保證中能按科學技術(shù)和科學技術(shù)發(fā)展規(guī)律要求，確保正常程序進行。
2）通過技術(shù)管理，不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務，從而能預見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題，把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程質(zhì)量。
3）能充分發(fā)揮人員及材料、設(shè)備的潛力，在保證工程質(zhì)量的前提下，努力降低工程成本，提高經(jīng)濟效益和提升市場競爭能力。
2建筑工程項目技術(shù)管理存在的問題
2.1技術(shù)中心的人員組織管理
企業(yè)根據(jù)其開發(fā)規(guī)模，大部分均設(shè)有技術(shù)管理機構(gòu)，技術(shù)人員的管理機構(gòu)的大小據(jù)建設(shè)規(guī)模而定。一個項目的成敗取決于一個優(yōu)秀的高執(zhí)行力的團隊。在人員組織管理上常有一下幾種情況：
2.1.1 組織架構(gòu)不合理，技術(shù)人才缺乏
依據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模與類別以及其技術(shù)含量，項目技術(shù)管理組織的設(shè)計有所區(qū)別，主要是人員數(shù)量上的區(qū)別，在技術(shù)含量上是基本相同的。一般一個項目的技術(shù)組織架構(gòu)設(shè)計是金字塔形的設(shè)計，如：項目技術(shù)總監(jiān)、專業(yè)技術(shù)總監(jiān)、專業(yè)技術(shù)主管、專業(yè)技術(shù)員。一般項目管理過程中，忽視了技術(shù)組織在項目開發(fā)過程中的重要性，認為這是設(shè)計單位的事情，或是只是注重設(shè)計人才的開發(fā)與應有，忽視了復合型技術(shù)人才的開發(fā)與應有；有的技術(shù)組織成了只是來回拿取圖紙的跑腿的運輸隊，形同虛設(shè)；有的技術(shù)組織由于能力不足又怕承擔責任，將出現(xiàn)的問題均推到設(shè)計單位，目前對設(shè)計單位還沒有一套完整的審核措施。專業(yè)組織設(shè)置不全和復合型技術(shù)人才缺乏已經(jīng)成為項目技術(shù)管理中的難點。
2.1.2專業(yè)技術(shù)主管專業(yè)知識過度細分，精而不全
細分的專業(yè)知識需要的就是無縫覆蓋。比如每個專業(yè)要通曉本專業(yè)范圍內(nèi)的設(shè)計、施工、材料、工藝、質(zhì)量以及各個專業(yè)相互穿插配合的要求等知識。
2.2施工現(xiàn)場中的全面技術(shù)管理
現(xiàn)場技術(shù)管理是一個優(yōu)秀項目的實施過程，是項目技術(shù)管理的中間管理階段，此階段所涉及到的專業(yè)科目更為復雜，管理要求更高，對現(xiàn)場管理人員的現(xiàn)場管理經(jīng)驗要求更高，對現(xiàn)場需求復合型技術(shù)人才的要求更為迫切?，F(xiàn)場管理常出現(xiàn)的技術(shù)管理缺陷有一下幾點。
2.2.1 現(xiàn)場項目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)單一，現(xiàn)場技術(shù)實踐經(jīng)驗少
企業(yè)的現(xiàn)場項目技術(shù)管理，一般人認為是一個虛擬的工作，就是可以干也可以不干，由于這個技術(shù)工作是施工方、監(jiān)理方、設(shè)計方的事情，項目現(xiàn)場的工程管理人員只是做各方的協(xié)調(diào)工作，其實，這種想法是錯誤的。內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)工作是工作重點，項目的技術(shù)管理工作是項目工程管理的一個基礎(chǔ)性工作，沒有一定的多專業(yè)技術(shù)知識，您就沒有這個基礎(chǔ)，那您就沒有資格來管理這個項目。現(xiàn)場的項目經(jīng)理需要有比較全面的專業(yè)知識為基礎(chǔ)，并能夠及時對發(fā)生的項目專業(yè)間的矛盾沖突做出正確的分析和果斷的處理措施。好多企業(yè)的項目經(jīng)理很難做到或是做好這項基礎(chǔ)性的工作，當項目進行到一定程度時，才發(fā)現(xiàn)以往的決策是錯誤的，甚者都不知道錯在什么地方，更沒有糾正錯誤的一套完整的方案，有的就將錯就錯，錯到底，致使工程質(zhì)量隱患重重，就不用說是受到的經(jīng)濟損失了。現(xiàn)場的技術(shù)管理是以現(xiàn)場施工為重點，項目管理中包括技術(shù)管理。
2.2.2 專業(yè)管理員綜合技能差
項目管理過程中，有好多項目專業(yè)管理員，只精通自己本專業(yè)內(nèi)的技術(shù)知識，對周邊專業(yè)是一竅不通，在審查技術(shù)問題時，對問題觀察的角度狹窄，很難得出一個較為正確的處理方案。比如：電器專業(yè)的人員看不懂建筑圖和結(jié)構(gòu)圖，園林專業(yè)的看不懂市政配套圖等等。
2.2.3 管理方法不對路
工程管理人員是一個側(cè)面的、綜合的技術(shù)管理工作，具有監(jiān)督執(zhí)行的層面；真正大部分的現(xiàn)場技術(shù)管理工作是施工方和監(jiān)理方來進行實施和控制的；現(xiàn)場的施工、監(jiān)理方只要有能力將這項工作干好，建設(shè)單位的工程管理人員就不應該過度插手其中的工作；有好多的建設(shè)單位工程代表，就沒有將自己的技術(shù)管理位置認清，過度越位，致使有些項目出現(xiàn)建設(shè)單位工程技術(shù)管理人員多于施工、監(jiān)理方技術(shù)管理人員的怪現(xiàn)象；管理是要靠科學的方法，不是靠人海戰(zhàn)術(shù)的?，F(xiàn)場人員需要精英，現(xiàn)場項目管理需要精通，管理方法需要精技。
3如何提高工程項目技術(shù)管理工作
3.1明確技術(shù)管理的職責，注重技術(shù)水平的提升
1）以法治企，強化落實。建立和健全各級技術(shù)管理機構(gòu)和技術(shù)責任制，明確各級人員的權(quán)、職、責。組織全體員工，特別是技術(shù)干部學習現(xiàn)行規(guī)范。尤其是對及驗收規(guī)范的學習，明確中各個分項、分部技術(shù)要求、方法和質(zhì)量標準等要求，并以此來組織、檢查、評定和驗收。
2）學習先進的管理方法和管理經(jīng)驗，組織技術(shù)學習、技術(shù)培訓、技術(shù)交流。不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務素質(zhì)，從而預見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題，把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中，保證工程質(zhì)量。
3）發(fā)揚技術(shù)民主，鼓勵技術(shù)革新、創(chuàng)造發(fā)明，開展全員TQC活動，通過PDCA循環(huán)，解決技術(shù)瓶頸。
4）通過技術(shù)管理，探索、研究與推廣新技術(shù)的應用，在行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.2 認真貫徹各項技術(shù)管理制度
貫徹好各項技術(shù)管理制度是搞好技術(shù)管理工作的核心，是科學地組織企業(yè)各項技術(shù)工作的保證。技術(shù)管理制度的主要內(nèi)容有：①圖的熟悉、閱讀和會審制度；②編制組織設(shè)計與場地總平面圖；③圖技術(shù)交底制度；④工程技術(shù)變更聯(lián)系單管理制度；⑤質(zhì)量管理制度；⑥材料及半成品試驗、檢驗制度；⑦隱蔽工程的檢查和驗收制度；⑧工程質(zhì)量檢驗與評定制度；⑨工程結(jié)構(gòu)檢查、驗收與竣工驗收制度；⑩工程技術(shù)檔案與竣工圖管理制度，
3.3 不斷加強對技術(shù)工作的管理
技術(shù)管理工作需持之以恒，因此，要不斷地加強技術(shù)管理組織機構(gòu)和技術(shù)責任制，充分發(fā)揮好技術(shù)人員、技術(shù)工人的才干和作用。工作重點主要以下幾點：
1）依據(jù)國家和上級主管部門頒發(fā)的各項規(guī)范、規(guī)程、標準和規(guī)定，并針對企業(yè)特點，適時地制訂、修訂和貫徹各項技術(shù)管理制度，在生產(chǎn)實踐中不斷地完善和補充。嚴格做到技術(shù)工作有章可循，有法可依。
2）對技術(shù)管理工作建立定期檢查制度，按建制開展項目的總結(jié)評比，達到肯定成績，以利再戰(zhàn)的目的。
3）實行行政和經(jīng)濟手段相結(jié)合的方法，大力培養(yǎng)和提拔技術(shù)業(yè)務人員，充分調(diào)動技術(shù)人員和技術(shù)工人的積極性。
4）注重人才，培養(yǎng)人才是提高管理技術(shù)水平的基礎(chǔ)。我們現(xiàn)在有些企業(yè)不注重人才培養(yǎng)，導致管理水平的下降，只有不斷地發(fā)現(xiàn)人才，挖掘人才，同時不斷地對現(xiàn)有人才的培訓、學習，提高他們的生活待遇，才能使管理水平更上一個臺階。
