發(fā)布時間：2023-05-26 15:50:31
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的合同流程管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞 法院信息化；案件管理系統(tǒng)；整合資源
中圖分類號TP39 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2014）110-0207-02
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和司法改革的不斷深入，法院面臨審判業(yè)務(wù)復(fù)雜化、案件日益增多等新局面，也對法院案件管理系統(tǒng)提出了更高的要求，只有利用新興技術(shù)不斷完善更新案件管理系統(tǒng)，使其能夠更加科學、高效地服務(wù)于審判業(yè)務(wù)工作，才能適應(yīng)新時期法院工作需要。
1法院案件管理系統(tǒng)的運行狀況
目前江蘇法院案件管理系統(tǒng)主要以《法院綜合信息系統(tǒng)》為基礎(chǔ)，輔助以《南京航星科技法庭系統(tǒng)》、《人民法院案件信息與司法統(tǒng)計》、《檔案信息管理系統(tǒng)》等軟件。通過這些軟件的使用，在案件審理過程中實現(xiàn)自動化與智能化，以提高法官辦案效率。但是，當前多系統(tǒng)運行、多標準并存的狀況造成了使用過程中的“不方便”、“不自動”、“不智能”，與預(yù)期目標之間存在較大差距，主要存在以下問題：
1）軟件設(shè)計不合理，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。《法院綜合信息系統(tǒng)》設(shè)計的初衷是涵蓋法院信息化工作的方方面面，片面追求“大而全”，而忽視專業(yè)性與實用性，因此許多功能設(shè)計不專業(yè)、不合理的模塊遭到棄用。同時，軟件設(shè)計時偏重于某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或某一個管理功能的信息化，注重單元技術(shù)和短期效益，“缺什么補什么”。其后果是各部門的工作無法在系統(tǒng)中順利銜接形成工作流，無法發(fā)揮計算機信息系統(tǒng)的真正優(yōu)勢；
2）使用軟件眾多，缺少統(tǒng)一標準。目前法院使用的信息化軟件眾多，由不同的廠商開發(fā)，使各個信息系統(tǒng)之間的兼容性和集成性成為問題。在使用過程中，一臺機器往往要裝上多個不同的軟件，這些軟件的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不盡相同，大量有效信息無法被充分利用，成為一個個物理上互聯(lián)、邏輯上卻不能互通的“數(shù)據(jù)孤島”，在實踐中表現(xiàn)為使用人需要在不同的軟件中反復(fù)填報案件數(shù)據(jù)，反而降低了工作效率；
3）強調(diào)部門信息化，忽略了對案件流程的管理?，F(xiàn)行的法院管理軟件，采用的是一種“模擬手工”的建設(shè)方式，根據(jù)現(xiàn)有管理模式，將可以填寫的數(shù)據(jù)或表格等信息電子化，由計算機存儲，提高檢索的效率，方便的進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。在現(xiàn)行的軟件中，主要表現(xiàn)為重視業(yè)務(wù)部門的信息化管理，以審判管理部門為核心來建立整套的案件流程管理模式，而沒有把案件流程管理提到首要地位上來；
4）缺乏對信息數(shù)據(jù)的深層次處理與分析，造成數(shù)據(jù)資源浪費?，F(xiàn)有的法院信息系統(tǒng)收集到大量的數(shù)據(jù)，不僅可以反映出法院系統(tǒng)內(nèi)部管理存在的現(xiàn)狀和問題，同時還經(jīng)包含了大量的有價值的社會信息。透過這些數(shù)據(jù)信息的分析，可以有效反映經(jīng)濟社會發(fā)展的狀況，為管理決策提供依據(jù)。但從目前的使用來看，信息系統(tǒng)僅提供了少量數(shù)據(jù)匯總、統(tǒng)計功能，沒起到信息關(guān)聯(lián)和邏輯判斷作用。
2 法院案件管理系統(tǒng)優(yōu)化方案
2.1 總體思路
1）以審判業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，重塑法院管理業(yè)務(wù)流程。改變現(xiàn)有軟件重部門管理忽視案件整體流程管理的現(xiàn)狀，以審判工作為對象，運用信息化手段，實現(xiàn)對審判工作系統(tǒng)化、信息化管理；
2）改變傳統(tǒng)辦案模式，推進無紙化辦案。案件從立案時進入系統(tǒng)即以電子文檔、電子筆錄、電子卷宗等形式呈現(xiàn)，流轉(zhuǎn)時通過網(wǎng)絡(luò)傳送，一旦案件結(jié)案，即可形成完整的電子檔案；
3）引入業(yè)務(wù)流程管理。案件進入系統(tǒng)后，立案、分案、送達、開庭、合議、文書簽發(fā)、歸檔等各個環(huán)節(jié)，不再由人工推動流轉(zhuǎn)，改由系統(tǒng)流程推動，上一項工作完成后自動觸發(fā)激活下一流程節(jié)點，直至結(jié)案歸檔；
4）整合現(xiàn)有資源，集成部分原有應(yīng)用系統(tǒng)。現(xiàn)有部分軟件側(cè)重于應(yīng)用，對案件流程影響不大，推到重建并無必要?？梢圆捎脭?shù)據(jù)通訊標準，制定規(guī)范的數(shù)據(jù)交換接口，集成至法院案件管理系統(tǒng)中來，以充分利用現(xiàn)有資源，節(jié)約成本。
2.2優(yōu)化目標
1）將辦公OA功能與案件管理功能剝離，形成以實現(xiàn)案件審理各環(huán)節(jié)信息化管理為目標的案件管理系統(tǒng)和集成了后勤管理、公文流轉(zhuǎn)、人事管理等功能的辦公OA兩大軟件平臺，前者注重專業(yè)化流程管理，后者側(cè)重于辦公自動化；
2）棄用C/S架構(gòu)，改用B/S架構(gòu)。使用C/S架構(gòu)，需在每臺電腦上安裝客戶端程序，遇有更新、病毒、系統(tǒng)崩潰等問題，均要重新安裝或維護。采用B/S架構(gòu)的系統(tǒng)，可以很好地解決以上問題，只要接入內(nèi)網(wǎng)，安裝了瀏覽器，即可使用，還可大大減輕系統(tǒng)維護與升級成本；
3）建立功能強大的審判質(zhì)量效率分析評估。實現(xiàn)包括各級法院績效評估、案件質(zhì)量評查、法官業(yè)績考核、數(shù)據(jù)綜合查詢、各類統(tǒng)計報表等在內(nèi)相關(guān)應(yīng)用。案件信息實時生成，統(tǒng)計報表可多維度生成，考核指標、公式能靈活設(shè)置，以此為領(lǐng)導(dǎo)決策、為審判管理提供依據(jù)；
4）實現(xiàn)卷宗電子化，推進無紙化辦案。以現(xiàn)有《檔案信息管理系統(tǒng)》為基礎(chǔ)，引進先進的掃描技術(shù)和電子數(shù)據(jù)壓縮存儲技術(shù)，從立案時即通過掃描、拍照等手段將紙質(zhì)卷宗以電子文件形式錄入系統(tǒng)，案件在系統(tǒng)中流動時，所有相關(guān)數(shù)據(jù)同步流向下一節(jié)點，歸檔時，與案件有關(guān)的所有電子文檔自動生成完整的電子檔案。
3 總結(jié)與展望
改進后的法院案件管理系統(tǒng)是在當前法院綜合信息系統(tǒng)及其它應(yīng)用軟件的基礎(chǔ)上，運用先進的信息化技術(shù)進行優(yōu)化完善，以提高辦案效率、降低訴訟成本、減輕法官負擔等，從而更好地服務(wù)于法院審判工作。
未來，隨著數(shù)碼技術(shù)一體化、遠程視頻、電子簽名等技術(shù)的不斷完善和發(fā)展，虛擬智能法院將逐步興起，簡易案件的審理都可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行，法官、原告和被告足不出戶即可完成完整的案件審理過程，功能強大的案件管理系統(tǒng)將在審判工作中發(fā)揮越來越重要的作用。
參考文獻
[1]信義.法院司法審判業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn).北京工業(yè)大學，2012年
[2]鄧惠建.基于工作流技術(shù)的軟件項目管理系統(tǒng)的研究與實現(xiàn).湖南大學，2005.
關(guān)鍵詞：合同；管理；風險分析
1概述
我們可以將合同管理劃分為四個階段：合同準備階段，包括合同的前期調(diào)研、初步確定準合同對象、談判、擬訂合同文本、審核等程序；合同簽署階段，包括正式簽署合同、將合同分送相關(guān)部門等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、處理糾紛等程序；合同履行后管理階段，包括合同歸檔保管、執(zhí)行情況評價等程序。
2合同管理流程中的風險分析及控制手段
合同管理風險包含在整個合同管理流程的各個階段當中，所以分析合同管理風險，可以從合同管理流程入手。我們將合同風險分為合同準備階段的風險、合同簽署階段的風險、合同履行階段的風險和合同履行后管理階段的風險。
2.1合同準備階段的風險
合同準備階段的風險是指在合同準備過程中存在不當行為的風險，包括合同盡職調(diào)查風險、談判風險、合同文本風險、審核風險等。
合同調(diào)查風險是指在合同調(diào)查過程中對被調(diào)查對象做出不當評價的風險。這種風險主要體現(xiàn)在對被調(diào)查對象的主體資格、資質(zhì)、資信情況及履約能力給予不當評價的風險。要控制這類風險，主要是提高合同管理員的專業(yè)素質(zhì)和責任心，在充分收集相關(guān)證據(jù)的基礎(chǔ)上做出恰當?shù)呐袛?，如調(diào)查是否已辦理油田準入證；調(diào)查合同相對人的主體資格等，重要交易合同和訴訟、擔保等或有事項，環(huán)境保護、稅務(wù)、勞動關(guān)系狀況；建立合同對象的信用檔案等。
合同談判風險主要表現(xiàn)為：對合同標的、產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或技術(shù)標準、價款或酬金的確定方式與支付方式、履約期限和地點及方式、違約責任的主要類型及其承擔方式、爭議的解決方法和地點等涉及合同內(nèi)容和條款的核心部分，乃至關(guān)鍵細節(jié)等的忽略或做出了不當?shù)淖尣剑赡軐?dǎo)致企業(yè)權(quán)益受損的風險；對可能存在的不符合國家產(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)要求之事項的忽略?？刂坪贤勁酗L險的主要方法是組建素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理的談判小組，如要求談判小組中應(yīng)當有談判經(jīng)驗豐富的技術(shù)、財會、審計、法律等方面的人員參與談判，必要時還應(yīng)當聘請外部專家參與合同的相關(guān)工作；在談判過程中，談判小組及時總結(jié)談判過程中的得失，研究確定下一步談判的策略等，充分發(fā)揮團隊的智慧；在整個過程中，強調(diào)并做好保密工作。
合同文本風險是指合同內(nèi)容和條款不當?shù)娘L險。這種風險主要表現(xiàn)為：合同內(nèi)容和條款可能存在的不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導(dǎo)致重大誤解；合同內(nèi)容違反國家法律法規(guī)或國家產(chǎn)業(yè)政策等?？刂七@類風險的主要方法是嚴格執(zhí)行合同審核制度。
合同審核風險是指在合同審核過程中沒有發(fā)現(xiàn)或糾正合同不當內(nèi)容和條款的風險。這種風險主要表現(xiàn)為：合同審核人員因?qū)I(yè)素質(zhì)或工作態(tài)度的原因未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L險；雖然發(fā)現(xiàn)了問題但未提出恰當?shù)男抻喴庖姷娘L險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導(dǎo)致合同中的不當內(nèi)容和條款未被糾正等?？刂拼祟愶L險的主要方法是提高合同審核人員的專業(yè)素質(zhì)；劃分合同起草人員和審核人員的責任；制定合同審核操作指南；建立合同審核工作底稿；實施合同管理責任追究制度等。
2.2合同簽署階段的風險
合同簽署階段的風險是指在合同簽署階段存在不當行為的風險，主要包括合同正式簽署風險等。
合同正式簽署風險是指正式簽署合同過程中存在不當行為的風險。這種風險主要表現(xiàn)為：合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。
采油院合同專用章實行集中管理，由合同管理部門統(tǒng)一保管與使用。建立合同專用章使用登記臺賬，如實記錄登記蓋章時間、合同名稱、對方名稱、標的額、經(jīng)辦人、蓋章人等內(nèi)容。合同必須由雙方當事人當面簽訂；采取恰當措施，防止已簽署的合同被篡改，如在合同各頁碼之間加蓋騎縫章、使用防偽印記、使用紙質(zhì)合同書、加蓋騎縫章，防止對方單方面改動合同文書等。
2.3合同履行階段的風險
合同履行階段的風險是指在合同履行階段中存在不當行為的風險，包括合同履行過程中的風險、合同變更或轉(zhuǎn)讓風險、合同終止風險、合同糾紛處理不當?shù)娘L險等。
合同履行過程中的風險是指在合同履行過程中存在的風險，主要表現(xiàn)為違約風險，即本企業(yè)或?qū)Ψ經(jīng)]有恰當?shù)芈男泻贤屑s定的義務(wù)?？刂七`約風險的主要方法是：簽約前認真調(diào)查對方的履約能力和商業(yè)信譽等情況，盡量只與具有良好履約能力和商業(yè)信譽的單位簽訂合同；在合同中明確規(guī)定違約責任；要求對方為履行合同提供相應(yīng)的擔保措施；對合同履行過程進行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)對方有違約的可能或違約行為，則采取相應(yīng)措施將合同損失降到最低等。
采油院加強監(jiān)督檢查和驗收結(jié)算環(huán)節(jié)，監(jiān)督檢查環(huán)節(jié)包括合同管理部門對將要到期的合同督促經(jīng)辦單位按期履行，對部分不能按期履行的合同查清原因，進行整改。在驗收結(jié)算環(huán)節(jié)方面，合同履行完畢，經(jīng)辦單位及時驗收，對復(fù)雜合同和重大的合同組織有關(guān)部門參加驗收，經(jīng)辦單位持合同履行結(jié)算報告單到合同部門簽署意見后再到財務(wù)部門辦理結(jié)算。
合同終結(jié)風險是指在辦理合同終止手續(xù)過程中存在不當行為的風險。這種風險主要表現(xiàn)為：未達到終止條件的合同終止；合同終止未辦理相關(guān)的手續(xù)等?？刂拼祟愶L險的主要方法是：明確規(guī)定合同終止的條件以及應(yīng)當辦理的相關(guān)手續(xù)；指定專人對合同終止手續(xù)進行復(fù)核等。
合同糾紛處理不當?shù)娘L險是指在處理合同糾紛過程中存在不當行為的風險。這種風險主要包括：未及時向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告合同糾紛和擬采取的對策；未及時采取有效措施防止糾紛的擴大和發(fā)展；未與對方有效協(xié)商合同糾紛解決辦法，或合同糾紛解決辦法未得到授權(quán)批準；未收集充分的對方違約行為的證據(jù)，導(dǎo)致本企業(yè)在糾紛處置過程中處于舉證不力的地位；未按照合同約定追究對方的違約責任等?？刂拼祟愶L險的主要方法是明確規(guī)定合同糾紛的處置辦法；明確各類人員在合同糾紛處置中的責任等。采油院2012年全年在合同管理中未發(fā)生一起法律糾紛案件。
2.4合同履行后管理階段的風險
合同履行后管理階段的風險即在合同履行完畢或終止后管理過程中存在的風險，包括合同歸檔保管的風險、執(zhí)行情況評價的風險等。
合同歸檔保管的風險是指在合同歸檔保管過程中存在的風險。這種風險主要包括合同丟失或泄密；合同被濫用等?？刂拼祟愶L險的主要方法是明確規(guī)定合同管理人員的職責；實施合同管理的責任追究制度；對合同保管情況實施定期和不定期的檢查等。
采油院經(jīng)營管理部通過生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督系統(tǒng)建立合同管理臺賬，充分利用信息化手段，定期對合同進行統(tǒng)計、分類和歸檔，詳細登記合同的訂立、履行和變更等情況，實行合同的全過程閉環(huán)管理。并向法
（下轉(zhuǎn)第79頁）
（上接第74頁）
律事務(wù)處定期報送合同統(tǒng)計分析情況，做到信息準確，內(nèi)容完整。
3 結(jié)論
完整的內(nèi)部控制體系和完善的內(nèi)部控制制度，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種合同管理工作中的錯弊。采油院結(jié)合單位自身特點，利用內(nèi)控制度，有效地約束、規(guī)范了經(jīng)營管理行為，成為采油院防范風險的重要保障。
關(guān)鍵詞：合同；管理流程；風險；控制
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動、運營管理工作，其合同管理屬于系統(tǒng)，結(jié)合有效地管理流程與方法，對企業(yè)合同管理風險問題進行合理防控。從本質(zhì)上講，合同管理屬于企業(yè)日常經(jīng)營管理的范疇，而企業(yè)運營期間所存在的風險、制因因素均會對合同管理工作產(chǎn)生制約，使企業(yè)內(nèi)部控制工作呈現(xiàn)作用下降的趨勢，同時更會使企業(yè)的發(fā)展受到嚴重阻礙?；诖耍撐膶ㄖ髽I(yè)合同管理流程進行分析，結(jié)合其存在的潛在風險提出控制對策。
1企業(yè)合同管理流程
在企業(yè)建筑項目運行期間，可通過對合同管理的方式，對其施工質(zhì)量進行嚴格控制。具體的合同管理流程為：起草和審批、洽談、簽訂、存檔與分發(fā)、交底以及工作履行，下文對合同管理各個流程進行重點闡述。
1.1起草和審批
合同起草一般由企業(yè)運營管理部門負責，根據(jù)建筑雙方對合約的建議，編制與之相對應(yīng)的合同模板；經(jīng)過供應(yīng)部門、人力資源部門以及財務(wù)部門對合同條款的全面審核，移交至上級管理部門，完成合同審批工作，并經(jīng)過企業(yè)管理者簽字、蓋章后，合同各項內(nèi)容方可執(zhí)行。在此期間，合同管理工作主要從以下兩點進行分析：首先，合同起草人員需對建筑項目中標情況、企業(yè)雙方判斷結(jié)果進行充分分析，并以此為依據(jù)，對合同內(nèi)容進行編寫。其次，在合同中所涉及的各類資料數(shù)據(jù)，均應(yīng)由企業(yè)供應(yīng)部門和財務(wù)部門、工程部門、人力資源部門與監(jiān)督部門開展系統(tǒng)化審批與簽字工作，同時在合同審批期間，還應(yīng)按照規(guī)定的審批流程，切忌不可出現(xiàn)越級審批行為。
1.2洽談、簽訂
合同管理中，洽談工作屬于重要流程環(huán)節(jié)，其應(yīng)在建筑雙方洽談前，對洽談目標進行確定，通過對自身與對方底線的判斷，在必要的情況，做出相應(yīng)的讓步，從而才能在合同洽談流程中占據(jù)主導(dǎo)性地位。同時合同條款應(yīng)具備明確和完整、用詞準確以及責任細化的特點。在洽談工作結(jié)束后，依據(jù)企業(yè)雙方的洽談結(jié)果，由運營部門對合同條款進行適當調(diào)整，最終將合同矯治部門經(jīng)理審核，再移交董事長對合同進行審批和簽字，致使該項合同具有法律效益。另外在合同審批后，由企業(yè)雙方代表完成合同簽訂工作，一般情況下，合同簽訂中應(yīng)要求雙方共同簽字蓋章，若在特殊情況下，不可同時完成合同簽訂工作，應(yīng)避免一方先行簽字蓋章行為的出現(xiàn)。
1.3存檔與分發(fā)、交底以及工作履行
存檔：對建筑合同實施存檔備案工作，其主要依據(jù)建筑類型、功能以及簽訂時間的差異，對其進行分類存檔，以便于后期查閱。分發(fā)：在合同簽訂與存檔工作后，合同所涉及的相關(guān)資料信息，應(yīng)分發(fā)至企業(yè)各個部門中，在此過程中，還應(yīng)關(guān)注資料清單的執(zhí)行情況。交底：通過對合同條款細節(jié)化的闡述，使相關(guān)設(shè)計人員、施工人員以及項目負責人能夠準確地對合同內(nèi)容進行判斷，并認識到自身職責的重要性，做好建筑工程施工質(zhì)量、施工安全的強制化管理，其中，所涉及的部門由項目部門和工程部門、財務(wù)部門以及供應(yīng)部門等。工作履行：工作履行情況，對合同管理質(zhì)量有著直接影響。若要更好地確保合同履行效果，應(yīng)通過對合同注意事項明確的方式，針對合同履行中存在的矛盾糾紛問題，進行全方位控制，確保建筑工程整體施工質(zhì)量。
2合同管理風險
在企業(yè)建筑合同管理工作中，常見風險問題，主要由外部因素、對方因素以及自身因素所導(dǎo)致，其中外部因素是指：國家關(guān)于建筑行業(yè)建設(shè)方針、市場經(jīng)濟宏觀調(diào)控政策、法律法規(guī)等外界制因；對方因素是指：對方蓄意違約、對方技術(shù)水平與生產(chǎn)能力較差、財務(wù)資金周轉(zhuǎn)失衡等；自身因素是指：合同管理人員素質(zhì)水平、管理能力與企業(yè)負責人經(jīng)濟決策能力、設(shè)計水平等。上述風險制因因素的存在，促使企業(yè)在進行建筑合同管理工作中，存在準備風險、簽署風險、履行風險與管理風險4種。
2.1準備風險
合同準備階段，存在管理風險為策劃風險、調(diào)查風險和合同對象風險、談判風險、文本風險與審核風險六種。策劃風險為：合同內(nèi)容設(shè)定不符合企業(yè)發(fā)展目標、合同內(nèi)容與實際建筑項目之間出現(xiàn)嚴重偏差、對合同內(nèi)容法律問題出現(xiàn)有意規(guī)避行為；調(diào)查風險：未按照客觀公正原則、對調(diào)查對的信譽度與合同履行情況過于高估；合同對象風險：合同對象自身素質(zhì)水平不足、將合同履行能力較強的合同對象排除；談判風險：對施工材料、施工工藝以及機械設(shè)備等產(chǎn)品規(guī)格與性能考慮不周，使自身利益受損；文本風險：合同條款缺少完整性、精準性以及文字明晰性的特點，促使合同對象在合同履行期間出現(xiàn)誤解的狀況；審核風險：審核人員專業(yè)技能缺失、工作責任認識不足，使其無法發(fā)現(xiàn)合同內(nèi)容與條款中存在的風險。
2.2簽署風險
對于企業(yè)而言，在建筑合同簽署期間，也易發(fā)生相應(yīng)的風險，需引起企業(yè)管理者的高度重視，如超出規(guī)定簽署時間、印章措施、未按規(guī)定流程存檔與合同條款被惡意篡改等。對此，可采用企業(yè)部門職責細化、印章嚴格管理、程序化與專業(yè)化合同簽署的方式，對合同簽署風險進行有效控制，確保企業(yè)自身的經(jīng)濟利益。
2.3履行風險
合同違約風險、變更風險、轉(zhuǎn)讓風險與終止風險，是當前企業(yè)合同履行階段中較為常見的管理風險類型。針對此，應(yīng)事先做好合同對象的調(diào)查工作，結(jié)合準對象的歷史合同履行狀態(tài)，判斷其是否會在項目建設(shè)期間，出現(xiàn)合同違約與轉(zhuǎn)讓的問題，若準合同對象不符合企業(yè)經(jīng)營管理的需求，需在未開展項目建設(shè)前期，對其進行更換。同時針對合同變更與終止問題，可選用施工項目實際完成情況，實時報道原則，對項目合同進行標準化控制。
2.4管理風險
合同管理環(huán)節(jié)，存在的管理風險為：歸檔風險與執(zhí)行效果評價風險，如合同所涉及的機密泄露、合同盜用或濫用狀況頻繁出現(xiàn)、執(zhí)行評價管理體制不健全等。對此，應(yīng)采用合同不定期檢查或查閱的方式，加之對準合同對象調(diào)查和結(jié)果反饋，構(gòu)建健全且完善地評價體制，針對準合同對象出現(xiàn)的風險遺失問題進行嚴格控制。
3有效地合同管理風險解決對策
3.1風險規(guī)避
風險規(guī)避是當前企業(yè)解決合同管理風險行之有效地手段，一般適用于風險承受能力相對較差的企業(yè)中。風險規(guī)避屬于事前風險控制的方式，其主要分為試探風險承擔和拒絕風險承擔兩種形式。首先，試探風險承擔：在針對建筑工程項目合同風險防控工作中即為常見，其主要依據(jù)風險評估標準，對企業(yè)可能存在的風險進行判斷，結(jié)合合同條款的設(shè)定，判斷企業(yè)能夠承擔合同管理風險的范圍。其次，拒絕風險承擔：在針對合同管理風險評估工作中，若企業(yè)缺少風險降低的手段與能力，為了維持自身的穩(wěn)定發(fā)展，可采用拒絕簽訂合同的方式，規(guī)避合同管理風險。
3.2風險承擔
企業(yè)風險承擔手段，主要依據(jù)外界的作用，將合同管理風險控制在標準的范圍內(nèi)，在此期間，風險承擔的方式分為兩種：一種是公司擔保；另一種是風險分散。其中公司擔保為：企業(yè)在已知的情況下，無法對預(yù)期合同管理風險進行控制，而采取的風險防控手段；風險分散：企業(yè)選用合同拆分的方式，對當前企業(yè)合同管理風險進行合理分配，從而實現(xiàn)管理風險降低的目的。在企業(yè)運營活動期間，公司擔保、風險分散屬于企業(yè)常見風險防控手段，不僅可降低合同管理風險，還能促進企業(yè)經(jīng)濟利益的提升。
4結(jié)語
綜上所述，通過對企業(yè)合同管理工作的分析，可知在企業(yè)經(jīng)濟活動運營期間，合同管理屬于日常工作管理的核心內(nèi)容，同時也是企業(yè)實現(xiàn)各項工程建設(shè)的基礎(chǔ)。結(jié)合合同管理風險，采取有效地風險防控措施，可有效地降低企業(yè)經(jīng)營管理風險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，同時還可強化企業(yè)合同管理工作的重要性，促進企業(yè)整體競爭力的提高。
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】合同 管理流程 主要風險 分析 控制
建筑企業(yè)在我國國民經(jīng)濟的發(fā)展中占據(jù)重要地位，為了確保建筑工程的施工管理質(zhì)量，就必須加強施工合同的管理，從目前的現(xiàn)狀看，建筑企業(yè)施工合同在管理過程中，比較常見的問題是管理流程不規(guī)范。因此，施工單位必須提高對合同管理的重視度，進一步優(yōu)化合同管理流程，并提升管理人員的綜合素質(zhì)，這樣才能最大限度規(guī)避和控制風險。
一、合同管理流程分析
（一）合同起草及審批
合同的起草主要是由經(jīng)營管理部根據(jù)合約規(guī)劃，負責編制各類合同標準模板，并與物資供應(yīng)部、財務(wù)部、人力資源部等各經(jīng)辦部門核實完成。之后再交上級審批，待合同蓋章批準后方可執(zhí)行，該環(huán)節(jié)的管理工作主要包括兩個方面：第一，管理人員應(yīng)對中標結(jié)果和商務(wù)談判結(jié)果進行科學分析，并嚴格要求合同起草人員按照中標結(jié)果和談判結(jié)果進行合同的編寫。第二，合同的相關(guān)資料必須交由物資供應(yīng)部、財務(wù)部、人力資源部、工程技術(shù)部門以及監(jiān)督審計部門等審批簽字，在合同上交審批的時候，必須注意審批程序，不能越級審批。
（二）合同洽談
合同洽談是施工合同管理的重要流程之一，合同洽談前要明確談判的目標、必要時可以做出讓步的限度等，并且在合同談判中爭取主動性。對標準合同中的專項條款都必須具體、明確、完整，用詞準確、責任清晰、不能含糊不清、模棱兩可。與合作方洽談一致后，合同經(jīng)辦部門根據(jù)洽談結(jié)果雙方取得一致后，對合同文本進行修改。修訂后的合同交副總經(jīng)理審核，待審核通過之后，再交給單位董事長審批，只有經(jīng)過董事長審批簽字的合同，才具有法律效益。
（三）合同簽訂
合同簽訂是合同管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，合同審批完成后，一般要雙方同時簽字蓋章，不能同時簽字蓋章的，應(yīng)盡量避免我方先行簽字蓋章。
在簽訂合同的過程中，應(yīng)詳細查看合同內(nèi)容是否與修訂后的內(nèi)容相同，以免出現(xiàn)不必要的麻煩。
（四）合同存檔備案
建筑施工合同必須進行存檔備案，所有相關(guān)部門應(yīng)將合同交到檔案室存檔，有關(guān)負責人在進行備案的時候必須分門別類，便于有需要的時候調(diào)檔查詢。
（五）合同資料的分發(fā)
合同資料應(yīng)由經(jīng)營管理部分發(fā)到各有關(guān)部門，分發(fā)資料之時必須嚴格按照資料清單執(zhí)行。
（六）組織合同交底工作
合同交底工作，主要是為了讓相關(guān)人員了解合同內(nèi)容、明確自身工作而組織的，參與部門主要包括物資供應(yīng)部、項目部、工程技術(shù)部和財務(wù)部等。
（七）組織合同履行工作
組織合同的履行，對合同管理工作的質(zhì)量來說具有重大影響，要提升合同履行的效果，管理人員必須做好以下工作：第一，應(yīng)交代清楚合同履行的注意事項，以免在履行合同的過程中出現(xiàn)疏漏。第二，應(yīng)正確處理合同履行過程中出現(xiàn)的矛盾和糾紛，以雙方的責任和義務(wù)作為解決糾紛的基礎(chǔ)。
二、合同管理的主要風險
（一）主觀性風險
1.投標風險。施工企業(yè)承包工程大多是通過投標的方式進行的，而該方式給企業(yè)帶來的風險是巨大的，這種風險可分為兩類情況。第一類是不中標風險，若企業(yè)沒有中標，那么購買標書及組織投標的所有費用就白白浪費了同時還有可能出現(xiàn)工人沒活干而出現(xiàn)窩工。第二類是中標風險，指的是企業(yè)一旦中標，就必須承擔整個施工過程中的各類風險。當前，我國建筑市場秩序不太完善，存在許多資質(zhì)不合格的業(yè)主，如果企業(yè)在簽訂合同之前沒有對業(yè)主的信譽、資金狀況等進行考察，而盲目簽訂合同的話，就很可能出現(xiàn)工程款不能及時支付的問題，對企業(yè)的施工進度造成嚴重影響，同時影響企業(yè)的正常運營。
2.合同條款風險。合同條款對施工企業(yè)來說，存在極大的潛在風險，如果施工企業(yè)在簽訂合同的時候，沒有詳細查閱合同內(nèi)容，尤其是一些內(nèi)容不完整、語意不明確的地方，就很容易在履行合同的過程中，與業(yè)主發(fā)生糾紛，此時再進行辯解往往于事無補。若矛盾和糾紛長時間得不到解決，則工程的施工進度會大大耽擱，給施工企業(yè)造成的損失更大。
3.合同變更風險。一般來說，建筑工程的施工合同中都對工程變更作出了說明，一旦在施工過程中出現(xiàn)工程變更，必須按照合同中變更條款規(guī)定的要求執(zhí)行。但是，建筑工程在施工過程中本身就具有很多不確定的因素，這些因素所導(dǎo)致的工程變更結(jié)果也是無法預(yù)料的。因此，常常會出現(xiàn)一些合同變更條款范圍之外的變更項目，這些變更很可能給承包商造成施工成本的上升、工程量的大幅增加，以及工期延長等問題。
4.合同管理風險。合同管理風險是一個泛指概念，它包含建筑施工合同管理的全程中，所面臨的各種風險。造成合同管理風險的原因多種多樣，其中主要包括以下幾點：第一，管理人員自身的問題，例如，管理人員專業(yè)技能偏低、職業(yè)道德素質(zhì)不高等；第二，合同管理體系不完善，導(dǎo)致合同管理缺乏有力的監(jiān)督。
5.索賠風險。施工合同在履行的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)索賠問題，一般來說，合同中對索賠問題都作出了一定的說明，一旦其中一方的違約，另一方就可以按照合同要求向?qū)Ψ教岢鏊髻r。站在施工承包單位的角度來看，延誤工期、工程竣工質(zhì)量驗收不過關(guān)等問題，都可能導(dǎo)致反索賠。
（二）客觀性風險
1.自然環(huán)境風險。由于建筑工程施工地點所處的自然環(huán)境不同，所面臨的自然環(huán)境風險也各不相同?？偟膩碚f，自然環(huán)境風險主要可分為暴雨風險、滑坡風險、泥石流風險、地震風險等。例如，若工程項目的開工時間定在夏季，且施工地點在南方，則很可能出現(xiàn)持續(xù)的降雨或高溫天氣，導(dǎo)致施工不能正常進行，進而影響到合同的履行。
2.社會環(huán)境風險。社會環(huán)境風險是合同管理中面臨的客觀性風險之一，它主要是指施工地點所處的社會環(huán)境，對建設(shè)項目合同目標的實現(xiàn)所產(chǎn)生的影響。社會環(huán)境是一個廣義的范疇，包括當?shù)氐娜丝诜植?、風俗習慣及治安狀況等。例如，若施工當?shù)氐娜丝诜植急容^集中，則很可能在施工過程中出現(xiàn)因占用土地或拆遷所導(dǎo)致的糾紛，進而對合同的正常實施造成威脅。
3.經(jīng)濟風險。宏觀經(jīng)濟環(huán)境對項目施工造成的影響，稱為經(jīng)濟風險。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟風險，施工單位的經(jīng)濟收益就很可能遭到嚴重損失。例如，若出現(xiàn)通貨膨脹的現(xiàn)象，而國家又未及時調(diào)控，則會導(dǎo)致建筑施工材料價格的上漲，以及雇傭工人成本的提升。為了保證施工的正常開展，施工單位就不得不注入資金來彌補工程款的不足。若企業(yè)沒有足夠的資金投入，就會造成項目施工進度的延誤，最終不能按合同規(guī)定的時間交付工程。除了通貨膨脹因素外，利率、稅率等的變化，也會導(dǎo)致施工企業(yè)面臨巨大的經(jīng)濟風險。
三、合同管理的風險控制策略
（一）風險的降低
降低風險是風險發(fā)生之后的一種事后控制，要將風險的影響程度降到最低，應(yīng)做到以下幾點：第一，應(yīng)完善企業(yè)內(nèi)部的合同管理制度，企業(yè)的內(nèi)控制度對合同管理風險的降低來說具有重大意義，它能將風險控制在企業(yè)能夠承受的范圍之內(nèi)。第二，應(yīng)制定科學的風險防控策略，在制定策略之前，可進行風險咨詢，根據(jù)專業(yè)的風險分析專家的意見，來制定切實可行的降險方案。第三，應(yīng)對風險可能造成后果進行評估，盡量將風險降到最低，這樣才能最大限度減輕企業(yè)的損失。
（二）風險的規(guī)避
風險的規(guī)避，一般是針對沒有能力承受風險的企業(yè)所采取的控制策略，它是一種事前控制的方法，規(guī)避風險的措施有很多，總的來說可分為以下兩種：
1.逐步試探承擔風險策略。逐步試探承擔風險的策略，在建筑工程施工企業(yè)合同風險管理中比較常見，它是指根據(jù)對風險評估的結(jié)果，采取分布實施合同的方法，進而有效降低風險。一般來說，該策略適用于以下兩種情況：第一是經(jīng)過評估之后，發(fā)現(xiàn)盡管合同另一方的綜合情況不太樂觀，但是簽訂合同也并不會給企業(yè)造成危害，只是獲得的利潤會少一些而已，此時采取逐步試探承擔風險的策略，對企業(yè)來說有利無害。第二是通過評估風險后，發(fā)現(xiàn)簽訂合同的風險巨大，但是對方企業(yè)能夠滿足本企業(yè)在產(chǎn)品、材料、設(shè)備等方面的一些需求，此時也可采取逐步試探的風險規(guī)避策略。
2.完全拒絕承擔風險策略。完全拒絕承擔風險策略，是在經(jīng)過對風險評估之后，發(fā)現(xiàn)存在無法降低的巨大風險，而采取的完全拒絕簽訂合同的策略。通常情況下，完全拒絕承擔風險策略必須在科學、詳細地分析和確認風險之后才能采用，否則便會造成企業(yè)錯失本應(yīng)獲得利潤的機會。若施工企業(yè)在全面分析和評估風險之后，發(fā)現(xiàn)對方企業(yè)信譽差、資金狀況不佳、而且存在著內(nèi)部管理體制的嚴重問題，則應(yīng)當嚴格取締合同，以免遭受不必要的損失。
（三）風險的分擔
風險分擔主要是指企業(yè)借助外力，將風險控制在能夠承受的范圍之內(nèi)的策略。根據(jù)分擔形式的不同，主要可將風險分擔策略分為請擔保公司擔保、合同風險分散兩種策略。請擔保公司擔保，是針對一些企業(yè)無法控制且預(yù)期會帶來巨大損失的風險而采取的策略，若采取該策略，一旦企業(yè)遇到合同風險，就可以得到擔保公司承諾的補償。風險分散，則是采取拆分合同的方式，來減少企業(yè)損失。
四、結(jié)語
總之，建筑工程施工合同管理是一項專業(yè)性強的工作，在管理過程中必須注重對管理流程的規(guī)范，并采取風險規(guī)避、風險降低、風險分擔等策略，將企業(yè)的經(jīng)濟風險、政治風險、、索賠風險等控制在承受能力以內(nèi)，這樣才能實現(xiàn)合同管理的目標，保證企業(yè)的獲利。
參考文獻
關(guān)鍵詞：基建檔案；存在問題；對策
2011--2013年每年我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)投資金額上億元，且每年的投資金額呈上升趨勢。為此全區(qū)各地迅速掀起了中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)的，但由于水文工程建設(shè)項目點多面廣，建設(shè)周期短，工程建設(shè)檔案的管理也存在著諸多問題。本文就廣西中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)項目基建檔案管理存在的問題進行分析，旨在找出解決這些問題的有效對策。
1基建檔案管理存在的問題
1.1前期手續(xù)不齊的現(xiàn)象普遍存在
由于部分一期中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)項目前期工作沒有按正常程序進行，而是采取一些超常規(guī)方式完成的，導(dǎo)致后期工程建設(shè)存在一些問題和不足，尤其是體現(xiàn)在基建檔案管理工作方面。這為后期工程項目基建檔案的整理歸檔帶來大量整改工作。這種“先上車，后補票”的行為不僅給后期基建檔案的歸檔與整改帶來了不少的麻煩，同樣也給以后我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程項目的竣工驗收帶來諸多不便。
1.2建設(shè)單位和施工單位的變更造成基建檔案的管理混亂
以2011年我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程（欽州市部分）為例，2011年我區(qū)中小河流監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)項目（欽州市部分）的建設(shè)單位名稱為廣西水文水資源欽州分局，負責協(xié)調(diào)與欽州市中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)方面的相關(guān)事宜。如立項、征地、規(guī)劃、設(shè)計、監(jiān)理招標、施工招標、開工建設(shè)、工程款的支付等均由廣西水文水資源欽州分局負責運作，相關(guān)手續(xù)、資料均由廣西水文水資源欽州分局負責保管。2010年根據(jù)自治區(qū)編委《關(guān)于水文機構(gòu)有關(guān)機構(gòu)編制問題的批復(fù)》，經(jīng)自治區(qū)事業(yè)單位登記管理局核準，廣西壯族自治區(qū)水文水資源欽州分局更名為欽州市水文水資源局（增掛廣西沿海水環(huán)境監(jiān)測中心牌子）。廣西水文水資源局欽州分局更名為欽州市水文水資源局，雖是同一單位，但由于項目建設(shè)的前期工作中用的名稱與更名后的單位名稱存在不一致，極容易導(dǎo)致工程竣工前后名稱不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)。2011年中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程（欽州市部分）的施工單位為濮陽水電有限責任公司，由于濮陽興河公司作為承建單位對項目的施工管理力度明顯不夠，施工組織管理不力，施工經(jīng)驗匱乏，資金投入不足，且對項目的重視程度不夠，導(dǎo)致欽州市局中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程項目建設(shè)進度緩慢。2012年欽州市水文水資源局終止與濮陽興河公司的施工合同，另行招標施工單位，同一工程建設(shè)，前后就出現(xiàn)了兩個施工單位。這樣建設(shè)單位名稱的變更和施工單位的變更都為后期基建檔案的歸檔整理和有效利用帶來諸多不便。
1.3各相關(guān)單位移交的基建檔案不規(guī)范
基建檔案是一項來源多元化的檔案，它包涵了建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、審計等各單位的檔案。它即要保證建設(shè)項目基建檔案的成套性，又要保證單項工程的成套性，整理基建檔案是一個即系統(tǒng)，又全面的工程。由于我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程建設(shè)單位和施工單位普遍存在“重施工、輕管理，重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的項目管理通病，以及施工中標單位經(jīng)常有分包現(xiàn)象，導(dǎo)致基建檔案的移交方面出現(xiàn)普遍不夠重視的現(xiàn)象，移交給工程建設(shè)檔案管理部門的檔案經(jīng)常出現(xiàn)不規(guī)范的問題。
2基建檔案管理存在問題的對策
2.1追本溯源，要保證基建檔案的質(zhì)量就應(yīng)從“源頭”抓起，加強對在建項目組檔案管理有關(guān)人員的培訓力度。
自治區(qū)水利廳和自治區(qū)水文水資源局應(yīng)針對我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)項目中的存在問題不定期召集施工、監(jiān)理、設(shè)計、勘察及各建設(shè)業(yè)主開辦免費講座或培訓班。對一些在基建檔案審查中時常會出現(xiàn)的共性問題進行講解，這樣即能夠保證提高移交檔案的質(zhì)量，又能提高依法治檔的自覺性和歸檔意識，達到培養(yǎng)基建檔案管理工作人員良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)的目的，還能避免在施工、監(jiān)理、設(shè)計、勘察等一些共性的問題屢次進行整改，來來回回奔波，造成不必要的人力、物力和財力的浪費，為后期竣工檔案的移交工作奠定良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，如果自治區(qū)水利廳、自治區(qū)水文水資源局和各市水文水資源局從基建檔案管理工作的源頭就開始抓起，為我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程各單位負責項目的檔案管理人員進行強化培訓，這樣工程檔案移交前就保證了移交件的合格率，同樣也保證了工程檔案審查的效率。
2.2增強意識，建設(shè)項目檔案歸檔與工程尾款的支付和單位評先評優(yōu)掛鉤，以提高各單位重視歸檔的積極性，及時、有效地完成歸檔工作。
為此，建議我區(qū)中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)上級主管部門采取的一些激勵和制約的措施。諸如：基建檔案管理的好環(huán)與工程尾款相掛鉤、基建檔案理的好環(huán)與單位評先評優(yōu)掛鉤等辦法，即各單位的竣工檔案未達到上級主管部門的檢查要求，工程尾款即實行一票否決，基建檔案收集整理不合格的，建設(shè)單位年度考評不得評先評優(yōu)。
中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)工程建設(shè)項目是我區(qū)水文實現(xiàn)現(xiàn)代化的重要基礎(chǔ)設(shè)施，也是發(fā)揮水文多功能作用的關(guān)鍵，它關(guān)系到水文事業(yè)能否可持續(xù)，又在一定程度體現(xiàn)著一個我區(qū)水文事業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化水平。作為中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)單位的各市水文水資源局應(yīng)主動深入現(xiàn)場，做好對中小河流水文監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)工程項目檔案的服務(wù)工作。在主動做好對重點工程業(yè)務(wù)指導(dǎo)、現(xiàn)場跟蹤服務(wù)、檔案接收工作的同時，還要對登記在冊的重點工程項目檔案進行清查、摸底，分析研究，積極探索，創(chuàng)出基建檔案整理的新路子。
流程管理當中凸顯的問題
保險公司在流程管理中經(jīng)常會遇到以下三類問題，能否解決好這些問題是保險公司能否提升流程管理水平的關(guān)鍵：
首先，保險公司，無論是壽險公司還是財險公司，都要面對大量分散的客戶，提供豐富的保險產(chǎn)品和專項服務(wù)來爭取更多的客戶和保單，各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互交叉又各自獨立。流程梳理本身就是一項非常繁重的工作，而與流程配套的說明和流程圖，以及流程內(nèi)部的業(yè)務(wù)規(guī)則，都是流程的一部分，如何通過結(jié)構(gòu)化方式清晰地表述這些內(nèi)容，是最基本的，而且會影響后續(xù)工作的工作。
其次，有些流程可能并不歸屬于某一個組織或部門，而是貫穿多個組織或部門。例如在梳理采購流程時，我們發(fā)現(xiàn)采購計劃需要和生產(chǎn)部門進行溝通以配合生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，采購費用需要和財務(wù)部門進行溝通以滿足預(yù)算要求，采購中的技術(shù)細節(jié)還要和具體使用部門進行確認，采購?fù)瓿芍筮€需要與法律部門進行合同內(nèi)容的溝通。這些組織和部門都會在采購流程環(huán)節(jié)中出現(xiàn)，每個組織和部門對于不同的流程的處理方式也不盡相同，這就導(dǎo)致盡管都是法律審核，針對采購的合同和人力資源合同也是不同的，這加大了流程體系復(fù)雜性。
最后，要對流程體系進行監(jiān)控，并對流程進行持續(xù)改進。流程是隨著業(yè)務(wù)不斷變化的，新業(yè)務(wù)的加入和新監(jiān)管制度的，都會導(dǎo)致流程的變化，必須對流程進行持續(xù)更新才能保證整個流程體系是有效的。
如果依賴傳統(tǒng)的管理手段和技術(shù)，很難有效解決以上問題。不過，現(xiàn)在我們可以充分利用信息化手段，特別是云計算技術(shù)，以及采用互聯(lián)網(wǎng)思維，很好地解決這些問題。
通過統(tǒng)一平臺
對流程進行全生命周期管理
建立統(tǒng)一的流程管理平臺，采用一套統(tǒng)一的流程描述語言和規(guī)范，為流程梳理及顯性化、流程設(shè)計優(yōu)化和流程文檔管理提供標準工具和統(tǒng)一管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)流程資產(chǎn)的標準化與規(guī)范化管理。通過這樣的統(tǒng)一的平臺實現(xiàn)流程的設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)控和優(yōu)化再造的統(tǒng)一管理。流程管理中心提供統(tǒng)一的流程建模標準，各個業(yè)務(wù)部門通過統(tǒng)一的平臺制定統(tǒng)一的流程描述，業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過調(diào)用流程中心的流程或是將現(xiàn)有流程引擎中的流程與流程中心的流程關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)管理中心的流程與執(zhí)行中心的流程統(tǒng)一管理，通過流程中心執(zhí)行的監(jiān)控和實時分析發(fā)現(xiàn)流程中的問題，對流程進行優(yōu)化再造。
三步完成流程管理中心的建設(shè)
第一步，流程建模。這一步的關(guān)鍵是建模工具的選取，以及選擇分散還是集中建模。
市面上亦有不少流程建模工具，有單機版的也有網(wǎng)絡(luò)版的，使用起來功能差異并不是特別大，但是實際的應(yīng)用效果差別卻很大。例如，Visio就是非常專業(yè)的流程建模工具，但是它對流程的描述需要配套的文檔支持，流程之間的聯(lián)系也只能靠文字描述，沒有辦法進行實際的關(guān)聯(lián)。這就導(dǎo)致了Visio在使用上的不便；如果要查看關(guān)聯(lián)流程，只能再次翻閱文檔查看；更新的時候也很難實現(xiàn)關(guān)聯(lián)更新。
在流程建模階段，需要在統(tǒng)一的流程管理中心建立流程模型，這個模型包含流程的全部信息，包括流程圖、流程節(jié)點信息、流程說明、關(guān)聯(lián)流程信息、業(yè)務(wù)規(guī)則說明、相關(guān)崗位職能說明、關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)和輸入輸出說明等。在流程管理中心，這些信息都是相互關(guān)聯(lián)的，能夠通過流程圖展現(xiàn)出來；點擊流程節(jié)點就能看到與節(jié)點相關(guān)聯(lián)的信息和業(yè)務(wù)規(guī)則等。在整個流程中心，所有的流程均按照流程體系的架構(gòu)進行分層管理，相互關(guān)聯(lián)，可以通過組織的形式進行分類，也可以通過價值鏈的方式進行分類，便于查看和使用。
云端的流程中心可以支持多人同時在線進行流程編輯和共享，使得共享流程的各個組成部分都可以被相應(yīng)的所有者編輯，便于流程的維護和更新。信息系統(tǒng)建立起來的流程之間的聯(lián)系，能夠被管理者有效利用，可以查看流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和被應(yīng)用的情況，從而分析出關(guān)鍵流程的位置，以及關(guān)鍵節(jié)點的數(shù)量和分布狀況。
第二步，流程管理。這一步的關(guān)鍵在于實現(xiàn)與流程引擎的對接，解決管理、執(zhí)行“兩張皮”的問題。
在流程管理階段，要實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和實際流程相關(guān)聯(lián)。在建模階段實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流程的梳理和顯性化，在這個階段我們只是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行了呈現(xiàn)，但是在企業(yè)中實際執(zhí)行這些流程的是大量的信息系統(tǒng)，說得更明確一些，是這些信息系統(tǒng)的流程引擎。流程管理就是要處理好如何將抽象的業(yè)務(wù)流程與這些實際執(zhí)行的流程引擎進行關(guān)聯(lián)，達到流程的管理和實際執(zhí)行流程的統(tǒng)一。
流程管理中心可以對接各個流程引擎執(zhí)行中心，如OA、BPM、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程中心，提取各流程中心的流程數(shù)據(jù)和流程執(zhí)行信息，再將這些數(shù)據(jù)與流程管理中心的流程進行映射關(guān)聯(lián)，就可以形成一個完整的視圖，使得從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，到執(zhí)行目標，各條業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)，再細化到流程，哪些階段是在系統(tǒng)上實現(xiàn)的，哪些是跨系統(tǒng)實現(xiàn)的，一目了然。
在這樣一個統(tǒng)一的視圖下，就可以看到具體的流程信息，例如某一個采購流程的流程圖是什么樣子的，有多少環(huán)節(jié)，涉及哪些部門，關(guān)系到哪些信息系統(tǒng)。在看到這些具體系統(tǒng)中的流程是如何執(zhí)行的后，我們就能得到一些分析數(shù)據(jù)，例如流程的忙碌程度，哪些流程與其他流程關(guān)聯(lián)最多。舉例來說，預(yù)算管理系統(tǒng)要對所有需要支出事項進行審核，預(yù)算審核的流程使用頻度就非常高。那么，為了提高流程的整體效率，就需要想辦法優(yōu)化并提高預(yù)算審核流程的效率。具體的做法是，制定對一般性審核進行響應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則――與年度預(yù)算進行比對，對未超預(yù)算的支出進行自動審核。再比如說，一些退回率很高的流程，可能是因為流程設(shè)計不合理或者相關(guān)的業(yè)務(wù)人員培訓不到位，可以進行有針對性的處理。
這樣，企業(yè)就可以在流程視圖全景的環(huán)境下進行管理，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，完全改變了過去被動管理的局面，而是主動進行管理優(yōu)化。
第三步，流程再造。要基于數(shù)據(jù)分析解決重點問題。
企業(yè)流程再造是指重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底變革。
流程再造的依據(jù)是對現(xiàn)狀的了解和分析，這都依賴流程管理中心提供的數(shù)據(jù)。有了這樣的管理平臺，我們能夠更快速地找到流程中存在的問題，分析流程的健康狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的處理規(guī)則，找到流程中的風險，設(shè)定流程的控制規(guī)則，不局限于單一的系統(tǒng)和流程的改進，而是站在整個流程體系的角度去發(fā)現(xiàn)解決問題。
我說：克服部門鴻溝，促成跨部門協(xié)作。
關(guān)于三大既有績效考核模式――關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡（BSC）和經(jīng)濟增加值（EVA），這里簡要介紹一下（見圖1）。
在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法（見圖2）。
KPI：適用于操作控制 / 計劃導(dǎo)向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
BSC：適用于戰(zhàn)略控制 / 計劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段。
EVA：適用于財務(wù)控制 / 結(jié)果導(dǎo)向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理。
即使在同一個組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應(yīng)的績效管理體系(見圖3）。
關(guān)于三大既有績效考核模式和面向流程的績效考核的關(guān)系，我們從兩個方面來分析：
第一個方面，不必過分強調(diào)面向流程的績效考核是多么標新立異、與傳統(tǒng)不同，面向流程的績效可以作為一個應(yīng)用原則，滲透到三大既有績效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其實，從傳統(tǒng)KPI到BSC的發(fā)展，就引入流程的重要維度，不再是財務(wù)業(yè)績指標的單一維度，否則怎么叫“平衡計分卡”呢？
第二個方面，三大既有績效考核模式往往把指標放在具體崗位和個人上，面向流程的績效考核提倡把指標放在協(xié)同團隊上，前者往往造成部門（崗位）之間的對立鴻溝，后者促進跨部門協(xié)作成為可能。
在科層制、垂直職能制的企業(yè)里，無人對流程負責，所有的目標分解、績效考核、匯報、監(jiān)控，都強調(diào)績效，是基于目標的KPI管理體系，一律按部門來分割。落實到崗位個人，KPI對應(yīng)業(yè)績合同，以業(yè)績合同為核心保障業(yè)績的實現(xiàn)。結(jié)果很容易造成：
基于目標的KPI不一定和流程相聯(lián)系，對流程內(nèi)部的過程控制點往往挖掘不深。
一旦出現(xiàn)異常、目標沒有完成，就只針對部門和個人進行異常分析、查找責任，把責任歸咎于部門和個人。
不同KPI的對立帶來相應(yīng)崗位負責人之間的對立，“屁股決定腦袋”，在流程協(xié)作上各掃門前雪，竭力強調(diào)部門指標或部門利益的重要性。
在企業(yè)的實際操作過程中，把“崗位職責”、“崗位KPI”搞得越精細，部門鴻溝就越深。
把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事調(diào)整作為重要的優(yōu)化和適應(yīng)變革的手段。
因此，指標設(shè)計可以由委員會和一個核心小組負責，提倡群體決策而非個人決策，提倡群體建設(shè)性討論而非個人拍板決定，提倡跨部門、跨崗位坐在聯(lián)合辦公室里一起辦公、一起開會、一起協(xié)作，而不是隔著墻爭辯，提倡部門經(jīng)理去熟悉跨部門的業(yè)務(wù)、成為委員會和小組中的復(fù)合型人才、了解其他部門的業(yè)務(wù)從而理解支持，不提倡每個部門的經(jīng)理只熟悉自己一畝三分地的業(yè)務(wù)而導(dǎo)致在心理上就屏蔽和不理解其他部門的聲音。
這是一個深刻的轉(zhuǎn)變。“按照部門管理、經(jīng)理人成為專業(yè)人才”是很多企業(yè)人覺得天經(jīng)地義的事情，垂直職能管理從1900年發(fā)展至今也已經(jīng)用了近百年時間，逐步讓經(jīng)理人習慣于垂直職能管理。因此，要習慣于跨部門協(xié)同作戰(zhàn)，把跨崗位協(xié)作辦公視為常態(tài)，是一個深刻而艱巨的轉(zhuǎn)變，我們不期望各個企業(yè)在一夜之間拆除所有部門的隔墻，但我們可以從某一個流程開始去探索和實踐，把指標放在協(xié)同團隊上，促進跨部門協(xié)作成為可能。這種協(xié)作團隊有以下特征：
強調(diào)流程結(jié)果，從端到端的流程的整體來考慮流程的效益和成本，以流程為核心保障業(yè)績的實現(xiàn)。
不僅關(guān)注結(jié)果指標，也提倡對流程內(nèi)部的過程控制點進行深入挖掘和管控。
一旦出現(xiàn)異常，流程的KPI目標值沒有達成，應(yīng)面向流程而非部門或個人開展異常分析，即對事不對人。
把流程標準化、流程優(yōu)化、流程創(chuàng)新作為重要的優(yōu)化和適應(yīng)變革的手段。
一、流程管理與財務(wù)風險控制的特點及關(guān)系
所謂流程，是指業(yè)務(wù)活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標性、相關(guān)性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進行職能部門的劃分，按照部門職責組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達到目標。
財務(wù)風險控制，是指在財務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)財務(wù)活動施加影響或調(diào)解，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務(wù)目標，回避風險的發(fā)生。財務(wù)風險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W的財務(wù)風險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。
流程管理是財務(wù)風險控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成，是連接財務(wù)風險控制端點的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務(wù)風險控制體系運轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系，制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，通過建立科學系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達到控制財務(wù)風險的作用。
二、ABC公司財務(wù)風險控制問題評析
ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，主要負責近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質(zhì)較為復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風險。通過全面梳理公司財務(wù)管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：
1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關(guān)鍵風險的重點控制與管理
ABC公司擬定的相關(guān)財務(wù)風險管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容，但從實際操作效果來看，制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關(guān)鍵節(jié)點的控制，財務(wù)風險控制工作效率和質(zhì)量難以保證。
2.公司對財務(wù)風險的識別和預(yù)警力度不夠，對風險的過程控制關(guān)注不夠
公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務(wù)以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。
3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風險管控的瓶頸或斷層
目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標準化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務(wù)信息及時性和準確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財務(wù)風險。
4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風險主動性和積極性有待提高
公司在日常管理中更多關(guān)注上級集團公司下達的經(jīng)營目標總體完成情況，缺乏對內(nèi)部管理尤其是風險管控的系統(tǒng)考核機制，由此員工的關(guān)注重點有時與企業(yè)風險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務(wù)風險識別與防范的及時性。
三、ABC公司以流程管理為中心的財務(wù)風險控制體系構(gòu)建思路
通過前述對公司財務(wù)風險控制體系存在問題的全面梳理，結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，搭建公司財務(wù)風險控制體系。在ABC公司財務(wù)風險控制體系的總體框架設(shè)計上，嚴格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建：即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。
1.全面梳理財務(wù)制度
按照公司財務(wù)職能，從資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)核算、財務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊，對現(xiàn)有制度進行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分，對于缺失的內(nèi)容進行補充。通過制度梳理，全面了解風險的來源，為后期識別風險，制定科學流程管理體系夯實基礎(chǔ)。
2.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財務(wù)風險
由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門配合，根據(jù)部門職責細化內(nèi)容，全面細致識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風險點。只有準確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務(wù)控制風險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風險提供線索。
3.組織推進流程設(shè)計
在財務(wù)風險管控中，如果說制度梳理和風險識別是基礎(chǔ)，那么，流程設(shè)計就是實現(xiàn)風險控制的保障。流程設(shè)計的合理性將直接影響到風險管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計中要重點關(guān)注兩個方面：一是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風險進行識別與判斷，設(shè)計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風險；二是在流程設(shè)計上要體現(xiàn)流程運轉(zhuǎn)的過程控制，即業(yè)務(wù)流程在運行過程中，需要留下關(guān)鍵點痕跡以控制風險，這種痕跡必須在流程設(shè)計上體現(xiàn)。
（1）內(nèi)部環(huán)境
ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項目內(nèi)容增多，業(yè)務(wù)交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下，進一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高管理效益。
針對原來粗放式分解經(jīng)營目標存在的潛在控制風險，我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關(guān)職能部室負責人組成，由財務(wù)部主控，詳細分解收入成本費用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標，細化控制流程，明確流程節(jié)點控制責任人，切實降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財務(wù)風險。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務(wù)部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風險控制三個方面對員工進行管理考核。。
（2）風險評估
財務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財務(wù)風險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風險評估。定性主要通過《各部門風險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負責人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對自查內(nèi)容簽字確認，并將簽字確認后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財務(wù)部組織專門人員對自查結(jié)果進行抽查復(fù)核。如對公示結(jié)果存在有異議的反映，或財務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實際情況有出入，財務(wù)部將書面上報考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，責成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。
定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果，將各部門的經(jīng)營指標預(yù)算完成情況與風險控制情況匯總，與相應(yīng)的預(yù)算目標、控制目標進行對比，并按照既定權(quán)重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結(jié)果對員工進行年終的績效考核激勵。
（3）控制活動
ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務(wù)風險控制的重要內(nèi)容，而對應(yīng)收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況，擬出臺《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細則》，以“數(shù)據(jù)準確、預(yù)警及時”為原則，將應(yīng)收賬款按照量化標準，分為四級預(yù)警等級，并對具體預(yù)警等級中各責任部室、責任崗位應(yīng)采取的措施進行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置，將欠租風險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。
為進一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。
（4）信息與溝通
目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財務(wù)風險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以“防控財務(wù)風險，實現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現(xiàn)與財務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項業(yè)務(wù)流程有條不紊，每一個業(yè)務(wù)交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。
（5）內(nèi)部監(jiān)控
ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平，在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀檢辦公室、財務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風險控制狀況進行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時，結(jié)合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內(nèi)控審計查找出來的問題，加強對公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進，確保公司內(nèi)部控制的有效性，合理控制公司財務(wù)風險。
4.加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化
流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關(guān)注流程管理的動態(tài)性，及時應(yīng)對經(jīng)營變化帶來的風險轉(zhuǎn)移。
