發(fā)布時間：2023-05-16 10:36:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購合同管理模板樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
招標采購的物資，應(yīng)按照招標文件中約定的時間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無故拖延。招標采購的物資，合同應(yīng)以中標通知書、投標文件、專用合同條款、通用合同條款、招標技術(shù)規(guī)范書、已標價合同貨物清單、招投標澄清文件和往來函件等招投標資料作為簽訂依據(jù)。非招標采購物資合同應(yīng)以確定采購結(jié)果的相關(guān)信息作為簽訂的依據(jù)。招標采購的物資，簽訂書面合同的標的、價款、質(zhì)量、履行期限等主要條款應(yīng)與招標文件和中標人的投標文件的內(nèi)容一致，不得再行簽訂背離合同的實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。
二、合同管理模式
電網(wǎng)企業(yè)合同管理歷經(jīng)了3個階段的變化。2004年以前，各網(wǎng)省公司負責各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資采購，沒有統(tǒng)一的物資合同管理；2005～2008年，電網(wǎng)企業(yè)實施兩級集中規(guī)模招標采購模式，合同管理采取哪級項目單位出資，相應(yīng)物資部門進行簽約，履約結(jié)算；2009年至今，電網(wǎng)企業(yè)實施全面的物資集約化體系建設(shè)，按照物資集約化整體設(shè)計方案變革組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，全面提升物資集約化程度，實行“統(tǒng)簽、統(tǒng)付”管理。即：省公司出資采購的物資合同全部由省公司進行簽訂、結(jié)算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網(wǎng)企業(yè)合同管理體系是以批次采購合同管理為主、協(xié)議庫存及超市化采購框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項目、技改項目、農(nóng)網(wǎng)項目、電能表及日常辦公運維物資的全口徑合同管理模式。電網(wǎng)企業(yè)對物資采購合同文本實行統(tǒng)一管理，目前應(yīng)用98套物資采購合同文本，用以規(guī)范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業(yè)風險，增加社會效益和經(jīng)濟效益。合同簽約全面應(yīng)用ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺，系統(tǒng)固化文本格式和簽訂流程，招標結(jié)果自動回傳，合同文本自動生成。招標采購的物資，合同簽訂可采用簡化簽約文本，簽訂時只打印并簽署合同協(xié)議書和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標文件規(guī)定并經(jīng)投標文件及澄清文件確認的合同商務(wù)和技術(shù)條款為準。
三、合同管理流程
系統(tǒng)流轉(zhuǎn)：合同管理人員根據(jù)電子商務(wù)平臺的中標結(jié)果，以需求單位或者工程項目為單位根據(jù)合同模板起草物資合同，供應(yīng)商通過電子商務(wù)平臺在線對合同草稿進行確認，電子商務(wù)平臺將合同結(jié)構(gòu)化信息（即合同協(xié)議書、供貨范圍及分項報價分析表等）傳遞給ERP系統(tǒng)，生成采購訂單。同時，合同在經(jīng)法系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應(yīng)商攜中標通知書等相關(guān)資料至供應(yīng)商服務(wù)大廳簽訂商務(wù)合同。合同承辦人應(yīng)仔細核對供應(yīng)商提供的相應(yīng)資料是否齊備。供應(yīng)商授權(quán)代表應(yīng)對合同正本逐頁小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應(yīng)臺賬管理機制：在合同臺賬的基礎(chǔ)上，對計劃、招標、履約、配送、結(jié)算等環(huán)節(jié)進行補充，形成從計劃到結(jié)算的“物資供應(yīng)一本帳”管理。建立兩級物資調(diào)配機制：在省公司層面建立物資調(diào)配中心、在地（市）公司設(shè)立物資調(diào)配室。按照管理范疇，省公司調(diào)配中心負責全部基建項目、農(nóng)網(wǎng)工程及業(yè)務(wù)范圍內(nèi)部分檢修類的物資需求和統(tǒng)一安排物資供應(yīng)，對外統(tǒng)一安排供應(yīng)商資源；地市公司負責其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資調(diào)配管理，分析和監(jiān)控本地（市）物資供應(yīng)關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行情況，積極協(xié)調(diào)項目現(xiàn)場和供應(yīng)商履約，主動落實物資到貨情況。建立月計劃、周協(xié)調(diào)、日調(diào)度工作機制：物資調(diào)配中心（室）每月編制物資供應(yīng)計劃，統(tǒng)籌安排供應(yīng)商生產(chǎn)和現(xiàn)場到貨計劃；每周召開履約協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中的問題；每日調(diào)度供應(yīng)商發(fā)貨和現(xiàn)場接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監(jiān)控預(yù)警機制。按照物資供應(yīng)過程中的不同階段和環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌安排合理需求計劃、招標計劃、供應(yīng)計劃和結(jié)算計劃的時間，根據(jù)各時間節(jié)點，監(jiān)督物資供應(yīng)執(zhí)行，提前預(yù)警、跟蹤督辦、主動履約、保障供應(yīng)。在ERP平臺開發(fā)監(jiān)控預(yù)警功能，設(shè)置四級預(yù)警參數(shù)，監(jiān)控物資供應(yīng)鏈全過程，主動發(fā)出預(yù)警信息，并通過督辦單跟蹤解決預(yù)警信息。合同結(jié)算管理主要分為保函管理、發(fā)票管理、付款申請管理三個內(nèi)容，合同款項主要主要根據(jù)履約的過程分為預(yù)付款、到貨款、質(zhì)?？?、投運款四階段款項。預(yù)付款申請由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺登記履約保函信息，生成預(yù)付款申請；到貨款申請由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺登記發(fā)票信息生成到貨款申請；完成投運管理與質(zhì)保管理后可分別生成投運款與質(zhì)?？钌暾垺?/p>
四、下一步合同管理重點
0 引 言
我國自2016年5月1日在全國范圍內(nèi)全面推行“營改增”試點至今已經(jīng)歷了兩年多的時間。建筑行業(yè)中的施工單位按照“營改增”要求修訂了相關(guān)制度，建立了完整的進項稅、銷項稅登記抵扣鏈條，細化了工程項目成本管理環(huán)節(jié)中的預(yù)控方案、勞務(wù)分包等具體管理措施，減少了稅制改革帶來的影響，取得了一定的成效。但從這兩年執(zhí)行一般計稅法的工程項目施工情況來看，如何利用此次稅制改革推動工程項目的成本管理向科技化、專業(yè)化方向升級，提升自身在建筑行業(yè)的競爭力，還需要施工單位在成本管理方面將各項改革制度及管理理念深入到具體工程項目的基層各級管理人員中，從基層提升成本動態(tài)管理水平，進而提升整個企業(yè)的成本管理水平。
1 “營改增”后工程項目采取的成本管控措施
1.1 制訂工程項目的成本預(yù)控方案
成本預(yù)控方案作為工程項目施工前的總體方案，與“營改增”前的內(nèi)容相比，增加了稅務(wù)籌劃項目，最顯著的區(qū)別是實行“價稅分離”計算成本，在具體操作上更貼近實用性與可操作性，不再以指導性意見為主。在稅賦方面，為降低稅制改革影響，在方案中詳細計算了銷項稅、進項稅，提前謀劃了每一份可能發(fā)生的合同，特別是物資采購合同，精確到每一項材料的采購成本與稅額計算，為降低工程項目成本在開工前制訂了可操作的具體方案。
1.2 “營改增”后進行勞務(wù)分包管理
“營改增”后的勞務(wù)分包管理已不能通過勞務(wù)公司發(fā)放民工工資進行避稅，所有勞務(wù)費用均需辦理驗工并開具發(fā)票進行結(jié)算支付?；诖耍┕挝辉谶x擇勞務(wù)分包單位時需要優(yōu)先選擇擁有完整財稅管理的一般納稅人作為勞務(wù)分包方，通過降低稅賦成本來降低勞務(wù)成本。但是，目前擁有完整財稅管理、建有稅賦抵扣鏈條的勞務(wù)分包單位較少，沒有稅賦抵扣鏈條的小規(guī)模納稅人的勞務(wù)分包單位短時間內(nèi)還不能被完全淘汰。對于這些勞務(wù)分包單位，在不增加總成本的前提下將這些勞務(wù)分包單位施工所需的五金電料、大型機具交給甲方單位采購（簡稱：甲供料），以此減少項目的可抵扣材料稅額，降低工程項目的總成本，例如砼澆筑、鋼筋集中加工等施工項目模板、五金料等材料由施工單位采購，所得材料增值稅額就可以放入項目抵扣鏈條中降低成本，同時也減少勞務(wù)分包單位在材料采購中取得的利潤。
1.3 “營改增”后進行稅賦成本管理
1.3.1 工程項目稅金成本的構(gòu)成
“營改增”后采用一般計稅法工程項目的稅賦成本組成如下。①稅賦成本=銷項稅額-可抵扣進項稅額+進項稅額;
②銷項稅額=增值稅額+附加稅（由城建及教育附加稅、企業(yè)所得稅和印花稅組成）;③可抵扣進項稅額=開具勞務(wù)、材料、設(shè)備采購等增值稅專用發(fā)票的票面稅額合計;④進項稅額=可抵扣進項稅額+開具設(shè)備租賃、房屋租賃等增值稅普通發(fā)票產(chǎn)生的稅額;⑤稅金收益=增值稅稅額（由建設(shè)單位或投資方承擔）-稅賦成本。
1.3.2 工程項目稅賦成本的具體操作
“營改增”后采用一般計稅法的工程項目稅率為10%（2018年5月1日調(diào)整），在項目所在地預(yù)繳2%的增值稅與附加稅（地稅、印花稅），同時將繳稅憑證與增值稅抵扣聯(lián)交給法人單位在單位所在地繳納剩余的增值稅后開具增值稅發(fā)票，對目前工程項目而言，稅賦成本的最低方案是取得與8%增值稅等額的可抵扣進項稅額。理論上超出部分則要通過法人單位在公司層面進行抵扣，可實際操作中卻無法進行有效抵扣。因此，在成本預(yù)控方案中對整個項目稅額進行精細化計算，精確到可能發(fā)生的每一份合同或費用產(chǎn)生的稅額，并在工程項目施工過程中建立臺賬隨時登記并定期匯總核算進項、銷項稅額與抵扣情況，杜絕出現(xiàn)重復繳稅的情況。
1.3.3 建筑市場的稅賦情況
目前，鋼材、水泥、錨具、鋼絞線等材料均可開具增值稅專用發(fā)票，稅額可形成有效抵扣，而地材采購、設(shè)備租賃可以從個體經(jīng)營戶中采購或租賃，很難取得發(fā)票，需要中介公司代購并開具增值稅專用發(fā)票。使用中介公司無疑是花錢買發(fā)票，還可能流失收益。因此，如無特殊情況，企業(yè)應(yīng)杜絕由中介公司代購材料或代租設(shè)備，應(yīng)盡可能地將無法開具發(fā)票的材料采購或設(shè)備租賃放入勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包的合同清單內(nèi)容中，以此降低中介成本，規(guī)避稅金風險。
1.4 “營改增”后進行合同管理
“營改增”后各工程項目在與勞務(wù)（專業(yè)）分包方、物資供應(yīng)商及設(shè)備供應(yīng)方等單位簽訂合同時，除明確合同單價與總價外，還要對基礎(chǔ)信息、稅率、增值稅發(fā)票情況及結(jié)算情況做出規(guī)范性要求，規(guī)定開具可抵扣的增值稅專用發(fā)票。在合同價款中實行價稅分離，分別計算合同額與稅金，明確不同稅率的納稅人稅賦情況?！盃I改增”后的合同管理涉及安全質(zhì)量控制、會計核算、工程計量、物資供應(yīng)各方面，因此，在簽訂合同前需經(jīng)過財務(wù)人員、工程技術(shù)人員、經(jīng)營（成本）管理人員審批，在合同確定并簽訂后要給各方及時進行合同交底，同時利用合同交底的機會及時普及會計核算制度、成本管理等知識，以利于合同執(zhí)行過程中的具體操作。
1.5 “營改增”后進行材料采購管理
物資材料成本在工程項目總成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的環(huán)節(jié)，也是“營改增”后一般計稅法施工項目可抵扣進項稅的主要來源。材料有效管理確保采購成本最低是工程項目成本管理的核心，因此，“營改增”后一般計稅法的工程項目在材料管理上采取了以下措施。①發(fā)揮大宗物資集團采購優(yōu)勢，利用大宗物資集團采購優(yōu)勢在工程項目開工前或開工后一個月內(nèi)先簽訂工程項目所需的材料采購合同，購入部分前期施工所需的鋼材、水泥等材料，取得一定的進項稅額，避免工程項目前期用現(xiàn)金繳稅。②充分利用供應(yīng)商信息庫、網(wǎng)絡(luò)平臺對物資供應(yīng)單價進行合理估價，以此預(yù)估供應(yīng)商報價的合理性，確保材料采購成本最低。及時對比信息庫中各類物資不同時期、不同供應(yīng)商的銷售單價情況，并結(jié)合施工項目庫存能力進行綜合分析，以此確定所屬工程項目的材料采購價格，避免出現(xiàn)供應(yīng)商圍標、串標、不合理低價中標等情況，避免給工程項目成本帶來隱患。③在滿足現(xiàn)行法律和相關(guān)制度的前提下，合理將不能取得有效增值稅專用發(fā)票的地材等物資材料劃入分包單價中。目前，建筑行業(yè)內(nèi)的砂石料、商品砼（自建攪拌站除外）等工程材料由個體經(jīng)營戶供應(yīng)，不能提供增值稅專用發(fā)票，采購這些材料在滿足有關(guān)規(guī)定的前提下納入分包合同的清單單價中，由分包單位按照物資采購與質(zhì)檢要求購入，雖然有部分進項稅額損失但只要不對整個工程項目稅賦抵扣鏈產(chǎn)生較大影響，就能降低部分不含稅的材料成本。④加強工程項目物資管人員培訓與人才隊伍建設(shè)，提升物資管理人員的成本管控水平，將人為因素造成的效益流失降到最低。物資材料從詢價、招標采購、點收、質(zhì)檢到最終結(jié)算涉及會計核算、資金使用、工程技術(shù)、成本管理等多方面的知識，物資管理人員雖然了解相關(guān)法制，但是短期內(nèi)在具體操作中難免會出現(xiàn)教條主義或經(jīng)驗主義，進而會造成工程材料浪費、誤用問題?；诖?，企業(yè)要充分利用工程項目，物資管理人員要理論結(jié)合實際，切實做好物資材料的成本管控工作。
2 “營改增”后施工項目成本管理工作的動態(tài)管理
目前，國內(nèi)建筑市場產(chǎn)能過剩，建筑市場的競爭日趨激烈，“營改增”后的兩年多來，大多數(shù)施工企業(yè)調(diào)整了工程項目的成本管理工作。隨著“營改增”工作的不斷深入，國家在稅賦政策方面的調(diào)整會越來越頻繁，從而要求施工單位在工程項目的成本管理方面實行動態(tài)管理，將制度調(diào)整上升為應(yīng)對不同環(huán)境、不同政策的動態(tài)管理，特別是工程項目的成本管理，要在現(xiàn)有成本管理措施上引入動態(tài)管理理念，以提升工程項目成本管理水平，確保施工企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2.1 在分包管理方面擴大勞務(wù)輸出使用范圍
“營改增”后的工程項目分包管理大多是采用勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包，優(yōu)點是減輕工程項目管理層負擔，降低成本管控風險，但不利于施工單位進行“精細化、專業(yè)化”管理，容易出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，工期長的施工項目容易回到過去“以包代管”的情況。對于砼攪拌站、鋼筋集中加工場等內(nèi)容單一的工作可使用勞務(wù)輸出模式，這種管理模式可根據(jù)施工任務(wù)調(diào)整勞務(wù)人員數(shù)量，從而實行勞務(wù)成本的動態(tài)管理，并確保施工質(zhì)量，減少利潤流失。施工企業(yè)應(yīng)建立健全勞務(wù)輸出模式下的各項管理制度，提升現(xiàn)場管理人員的“精細化、專業(yè)化”管理水平，從而從源頭上提升施工單位的成本動態(tài)管理能力。
2.2 細化分包單價建立分包單價計算的動態(tài)機制
“營改增”后實行的價稅分離對分包單價的影響很大，近年來，施工企業(yè)在確定分包單價時大多是參考近期已完工項目的勞務(wù)分包單價或由分包單位自行報價，沒有針對所屬工程項目的具體情況對分包項目的工作內(nèi)容、費用包含情況進行對比及拆分，這是分包單價難以確定的重要原因。拆分已完工程分包清單項目的工作內(nèi)容及費用，再借鑒所屬工程項目的分包清單，從而能有效避免因分包單價造成糾紛。以常用的“鋼筋制安”分包項目為例，在引用已完工項目單價時應(yīng)先將鋼筋制安拆分為鋼筋制作、鋼筋場內(nèi)運輸、鋼筋現(xiàn)場綁扎3項，并按照加工100 t以內(nèi)、100～300 t等不同重量級別分別折算單價，再根據(jù)項目施工情況分部位計算，最后進行匯總后計算加權(quán)平均單價。雖然過程比較復雜，但在實際操作中，只要利用好電腦軟件預(yù)先設(shè)立好模板，很快就能計算出加權(quán)平均單價。拆分后的單價是各工序的基礎(chǔ)單價，不同工程項目偏差小，計算結(jié)果也最接近實際成本。因此，根據(jù)已完工程的分包單價建立一套基礎(chǔ)單價計算制度，并以此作為分包單價的計算依據(jù)，是今后企業(yè)需要完善的工作。
2.3 跨項目間的進項稅與銷項稅進行抵扣
通過單位法人抵扣跨項目間的進項稅額，能夠擴大進項稅與銷項稅的抵扣范圍，站在單位法人角度動態(tài)管理增值稅抵扣鏈，以此降低施工項目的稅賦成本。由于不同工程項目在施工進度、施工內(nèi)容方面存在差異，不同項目會存在進項稅不足或富余的情況，例如橋涵、房建工程可抵扣進項稅額容易出現(xiàn)富余，路基土石方工程則容易出現(xiàn)可抵扣進項稅額不足，通過跨項目間的稅額抵扣可有效降低兩個施工項目的稅額成本，并緩解流動資金壓力，減少“花錢買稅額”的情況。
2.4 增加合同的動態(tài)管理
“營改增”后的施工單位在工程項目的合同管理上出臺了不同的合同范本，主要包括勞務(wù)（專業(yè)）分包合同范本、物資（設(shè)備）采購合同范本、設(shè)備租賃合同范本等。隨著“營改增”稅制改革工作的深入，企業(yè)出現(xiàn)了各種不同的管理形式，對合同簽訂提出了新的要求，將包含在合同單價中的成本作為獨立項目來簽訂合同的情況越來越多，例如將材料采購單價運費分離出來，單獨簽訂合同，從而降低成本。制定一套通用合同模板與配套的合同修訂制度，對合同實行動態(tài)管理是今后的發(fā)展方向。
2.5 根據(jù)工程項目的具體情況拆分材料采購單價降低價差風險
目前，材料采購不含稅單價包含了材料原價、運輸費用及臨時倉儲保管費用，稅率都是13%，工期長的項目在不同時間的材料原價、運價波動幅度不一樣，材料采購稅率、運輸稅率、臨時倉儲保管稅率均不同，因此在材料采購合同中應(yīng)對不同稅率的費用進行單獨計算，并明確不同費用的稅率，同時約定價格波動引起的調(diào)價，以此降低價差風險，減少因材料價格波動帶來的合同糾紛。
3 結(jié) 語
傳化化學集團從成立采購中心集中采購以來，主要存在以下痛點：
供應(yīng)商分布不合理，很多關(guān)鍵原材料是獨家供應(yīng)，傳化化學的議價能力并不強；應(yīng)付款周期明顯不合理，沒有硬性標準約束；供應(yīng)商準入和評價機制不健全；下屬各公司產(chǎn)品原材料出于保密的目的編碼和名稱不統(tǒng)一，存在一物多碼的情況；采購中心的采購員被日常瑣碎事務(wù)所累，不能集中精力做戰(zhàn)略尋源、行情研究；詢比價過程不透明、不標準；從采購計劃到合同、訂單的審批流程過長，效率過低；缺乏對采購員的績效考核機制；采購中心與下屬企業(yè)之間的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛點。為保障傳化化學的國際化戰(zhàn)略的落地，推動傳化化學“卓越運營”轉(zhuǎn)型，加強標準化、透明化、集中化管理，傳化化學啟動SRM項目，試圖通過SRM項目的順利實施，達到加強采購全過程管控、提升供應(yīng)鏈協(xié)同能力、建立標準化體系的目標。
SRM系統(tǒng)把控供應(yīng)商管理
供應(yīng)商準入管理功能
當現(xiàn)有貨源無法滿足采購需求時，由負責供應(yīng)商開發(fā)的部門，通過同行推介、報刊雜志、網(wǎng)絡(luò)信息、行業(yè)展銷會等渠道獲取新的貨源信息，接洽、現(xiàn)場考察供應(yīng)商并達成合作意向。提供開放平臺供供應(yīng)商自助注冊，維護供應(yīng)商基本信息，維護供應(yīng)商主營產(chǎn)品及品牌、倉庫發(fā)貨地址等物料清單信息。根據(jù)采購物料的市場特點，可由供應(yīng)商進行自主注冊，并依據(jù)物料品類管理的細分原則形成每一類物料供應(yīng)商的長名單。
供應(yīng)商主數(shù)據(jù)集中管理
建立統(tǒng)一編碼規(guī)則，根據(jù)在規(guī)則下整理后的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，形成集成唯一的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)基本信息，保證在整個業(yè)務(wù)流程中供應(yīng)商的一致性。將來所有供應(yīng)商數(shù)據(jù)基本信息更改、業(yè)務(wù)凍結(jié)必須在SRM系統(tǒng)中完成，在ERP系統(tǒng)中只提供相應(yīng)的查詢功能。由于所有供應(yīng)商信息在SRM系統(tǒng)中完成，供應(yīng)商資質(zhì)、認證填報、業(yè)績以及產(chǎn)品目錄全部在SRM系統(tǒng)中實現(xiàn)。不合格供應(yīng)商一旦在SRM系統(tǒng)中被凍結(jié)，則不允許在SRM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)內(nèi)發(fā)生任何業(yè)務(wù)往來。
供應(yīng)商認證管理功能
針對不同物資品類的供應(yīng)商，根據(jù)采購物資類別的相關(guān)特點及貿(mào)易、分銷和生產(chǎn)等不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，由采購中心供應(yīng)商資質(zhì)與認證的審核部門，設(shè)置對應(yīng)的準入標準，準入標準主要基于產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)營能力、財務(wù)狀況、管理能力等多個維度，并由供應(yīng)商審核部門依據(jù)供應(yīng)商開發(fā)部門提供的資料對供應(yīng)商進行資質(zhì)核實和認證，確定是否符合準入標準。對于供應(yīng)商認證標準必須由采購中心統(tǒng)一制定，下屬單位日常申請的供應(yīng)商的認證審批流程必須在采購中心完成。
供應(yīng)商改進與退出管理功能
按照供應(yīng)商管理制度，實現(xiàn)供應(yīng)商兩級集中管理，采購中心與下屬單位按權(quán)責管理不同級別的供應(yīng)商以及同一供應(yīng)商的不同屬性，按照權(quán)限分配，采購中心統(tǒng)一管理所有供應(yīng)商的退出響應(yīng)流程，并作出最后決定。按等級對供應(yīng)商進行相應(yīng)的處理措施，采購過程中各物資品類或服務(wù)類供應(yīng)商，可由采購中心及下屬單位二級出具績效評價報告督促其改進，采購過程出現(xiàn)問題的供應(yīng)商可直接在系統(tǒng)中實現(xiàn)集團及下屬單位二級凍結(jié)禁止使用的管理模式。如果供應(yīng)商仍舊不能改進供貨能力及服務(wù)水平的， 淘汰此類供應(yīng)商可直接在系統(tǒng)禁止使用。依據(jù)績效評價報告，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，規(guī)避風險。
供應(yīng)商績效評價管理功能
供應(yīng)商績效評價管理應(yīng)分為采購中心供應(yīng)商績效評價、下屬公司/單位供應(yīng)商績效評價多級評價管理功能。供應(yīng)商績效評價結(jié)果信息能全方位體現(xiàn)供應(yīng)商歷年、歷次績效，以支持其自主的采購評標業(yè)務(wù)。支持采購中心及下屬公司供應(yīng)商歷史績效評價結(jié)果的互相查詢與共享。同一個供應(yīng)商在不同業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)商績效庫中，應(yīng)保證使用同一編碼。根據(jù)不同的采購物資特點，和業(yè)務(wù)板塊選定績效評估的內(nèi)容，如QCDSTM指標、價格等，設(shè)定例如交貨及時率、價格水平，付款條款等評估指標，并依據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的影響，設(shè)置對應(yīng)指標的權(quán)重，針對不同采購物料，選擇不同的評估模板；供應(yīng)商績效評估結(jié)果，作為深度合作和優(yōu)化淘汰的依據(jù)，向供應(yīng)商傳遞績效評估結(jié)果并設(shè)計改善和提升計劃，提高與供應(yīng)商合作效率。
供應(yīng)商分級分類管理功能
供應(yīng)商分級分類，可以按物資品類，細分為一般供應(yīng)商、重要供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、不合格供應(yīng)商等。供應(yīng)商根據(jù)不同的分類，可以采取不同的管理措施。
SRM系統(tǒng)完善采購管理
采購需求計劃管理功能
采購需求計劃的制定，基于生產(chǎn)計劃產(chǎn)生的原材料需求、庫存需求、市場預(yù)測產(chǎn)生；生產(chǎn)用設(shè)備、大型備件等工程類物資的采購，基于工程項目的需求產(chǎn)生；生產(chǎn)企業(yè)備品備件的采購，基于生產(chǎn)設(shè)備維護部門的需求產(chǎn)生。采購需求計劃管理，將需求產(chǎn)生采購計劃及貨源分配的流程固化于系統(tǒng)，使流程規(guī)范化、透明化，提高下屬企業(yè)的需求提報準確率，及采購中心的采購計劃準確率。
采購全流程管理功能
尋源采購功能可分為詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購等。
采購目錄管理功能
產(chǎn)品目錄為目錄中最基本的目錄結(jié)構(gòu)，對所有內(nèi)部用戶提供基本的瀏覽能力。
該目錄對所有內(nèi)部用戶開放，并可察看在其上面鏈接的相關(guān)產(chǎn)品及詳細屬性。系統(tǒng)具有建立標準目錄的功能，將供應(yīng)商產(chǎn)品信息錄入到目錄中，系統(tǒng)功能可以做到添加、修改、刪除產(chǎn)品信息，并能夠選取產(chǎn)品目錄形成采購訂單等業(yè)務(wù)單據(jù)。
采購價格庫管理功能
基于化工原料物資品類價格數(shù)據(jù)庫，分析價格趨勢，結(jié)合同期市場情況，對影響價格的因素進行分析，對未來經(jīng)營提供決策支持和預(yù)警。根據(jù)原料的配比，通過各種渠道進行成分的價格分析，以利于今后尋源談判過程中，增加對價格區(qū)間的話語權(quán)，逐步建立原材料的價格庫信息。
采購框架協(xié)議/合同管理功能
采購框架協(xié)議/合同管理功能應(yīng)實現(xiàn)合同結(jié)構(gòu)化信息形成，審批以及制作合同模版、合同文本等功能，同時合同在企業(yè)內(nèi)部的開放查詢、修改功能應(yīng)可以按需設(shè)定。采購框架協(xié)議/合同管理，支持一次性采購合同和長期協(xié)議性合同。系統(tǒng)還應(yīng)提供不同管理級別的合同查詢統(tǒng)計報表，供企業(yè)決策使用。原材料采購有年度框架協(xié)議/合同來確定價格；輔料也有框架協(xié)議/合同的管理功能。另外，目錄采購的貨源，也可以來自簽署的年度框架協(xié)議/合同。
采購審批工作流管理功能
打通現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)采購中心內(nèi)部，采購中心與各下屬企業(yè)和生產(chǎn)單位之間的協(xié)同管理，打破各業(yè)務(wù)部門之間的壁壘，實現(xiàn)部門間的協(xié)同。
摘要：建筑工程；施工成本；控制；管理
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
工程施工成本控制必須以保證合同規(guī)定的施工質(zhì)量、安全及工期為前提。以合同管理為根本，嚴格進行全過程控制；技術(shù)上勇于創(chuàng)新，積極采用建設(shè)部推廣的“四新”技術(shù)，優(yōu)化施工組織設(shè)計和施工方案；做到以人為本，嚴格獎懲制度，提高全體管理人員的成本意識和能力；現(xiàn)場管理以材料的采購和使用為控制重點，嚴格限額領(lǐng)料。通過提高項目整體管理水平，有效的控制施工成本，做到企業(yè)利益最大化。施工項目如何降低施工成本主要應(yīng)做好以下幾個方面：
一、合同費用控制措施項目中涉及到的合同包括與建設(shè)單位的合同、勞務(wù)合同、分包合同、材料采購合同、三大工具及機械設(shè)備租賃合同等諸多合同，合同管理應(yīng)貫穿整個施工過程。
1、工期及費用索賠項目部所有管理人員召開合同學習管理專題會，對每個合同的各項條款理解透徹，充分利用合同中對己方有利的條款，同時避讓不利條款，尋找合同中的漏洞，努力做好向甲方的經(jīng)濟索賠和來自甲方的反索賠工作；在施工過程中完善基礎(chǔ)資料，及時做好設(shè)計變更、工程洽商的簽證，做到先簽證后施工。同時完善項目的現(xiàn)場和技術(shù)管理，避免被索賠。
2、各種分包合同管理勞務(wù)隊伍、分包隊伍和材料供應(yīng)商的選定均采取招標確定，以合理低價中標為原則，從而降低工程施工成本。
二、人工費控制措施
1、積極組織開展QC小組攻關(guān)活動，提高專業(yè)技術(shù)人員和工人的業(yè)務(wù)知識和工作能力。最大限度的發(fā)揮每個人的能力，提高整個項目的工作效率，減少問題和事故發(fā)生，有利于工程成本的降低。職工工作素養(yǎng)的提高，能夠加快施工進度，降低工料機的消耗，有效降低施工成本。
2、人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復用工、返工損失等造成的人工費的超支。
3、 實行員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，對各班組實行工資包干制度。合理配置人員，做到不閑置人員，搶工期時人員配備充足，人員安排合理。
4、項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
三、材料費控制措施
1、在工程建設(shè)當中，材料成本占整個工程成本的比重最大，材料費一般占全部工程費的65%一75%，有較大的節(jié)約潛力。材料科根據(jù)施工預(yù)算的材料數(shù)量及工期作出采購計劃，并圍繞預(yù)算定額和當?shù)夭牧鲜袌鰞r格，對用量大的材料采用公開招標或者直接從廠家進貨，減少中間商環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，把價格降下來；零星的材料用多少結(jié)算多少，減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。
2、建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)，實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。
推行三級收料及限額領(lǐng)料制度，三級收料就是首先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料科解決。以施工消耗定額為計算依據(jù)，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后實行限額領(lǐng)料，超支自負；節(jié)約分成。對于超量要查找原因，明確責任，經(jīng)處理后才能另補料單領(lǐng)用。按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工人員才會更合理的使用材料， 減少浪費損失。
3、合理組織材料進出場，施工現(xiàn)場人員根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工進度情況作細致分析，正確確定各種材料合理的進場時間、堆放地點及數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用和受潮、受損、被盜的發(fā)生。
4、施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清空。
5、材料節(jié)約
加強完善鋼筋翻樣配料工作，購買鋼筋時合理選用料長，減少加工剩余短料；鋼筋采取現(xiàn)場集中加工成型，對剩余短料應(yīng)盡量利用。避免以大代小，以優(yōu)代劣。
嚴禁木材劣用、長材短用、大材小用，合理選用木材；使用快拆體系，加速木材周轉(zhuǎn)；不得隨意切斷或鋸、割； 拆除模板按規(guī)定運到模板堆放場地，由模板保養(yǎng)人員及時對模板進行清理、修正、刷脫模劑，做到精心保養(yǎng)，以延長模板的使用期限。
四、機械費控制措施
1、根據(jù)不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序，加強對各分部分項工程施工計劃節(jié)點控制和動態(tài)管理，加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成的窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等；做好機操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設(shè)備的臺班產(chǎn)量。加大周轉(zhuǎn)料具的合理投入，提高利用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)降低成本。
2、堅持設(shè)備租賃制，對機械設(shè)備采取集中管理和統(tǒng)一調(diào)配的模式，項目實施中要根據(jù)不同的工程施工階段和計劃，做到及時租賃和退還，切實加強機械設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。
五、技術(shù)控制降低成本措施
1、工程質(zhì)量控制重點放在預(yù)控和過程控制上，將質(zhì)量問題解決在萌芽狀態(tài)，嚴格按施工圖紙、規(guī)范、標準組織施工，嚴格監(jiān)督、檢查，確保各分部、分項工程一次交驗合格，減少返工、浪費造成的損失支出。
2、二次設(shè)計，進一步優(yōu)化施工方案，采用不同的施工方案、不同的現(xiàn)場平面布置，對施工成本的影響可能會有很大的差別。方案優(yōu)化采用項目部集體討論和邀請專家等方法，做到從全局考慮，并有重點的提前制定措施解決施工中的難點問題。
3、施工中積極采用“四新”技術(shù)（新材料、新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)）和科技成果，關(guān)鍵在于能夠更可靠的保證質(zhì)量，減少人、機、料的投入。
六、現(xiàn)場安全、文明控制措施
1、施工現(xiàn)場管理采用動態(tài)管理，每天將現(xiàn)場實際數(shù)據(jù)與計劃相比較，及時判斷提出建議，使現(xiàn)場生產(chǎn)及各項管理工作和項目成本在施工全過程中始終處于受控狀態(tài)。
2、保證各作業(yè)隊的資源配置能夠動態(tài)的滿足工程施工需要，并且做好各作業(yè)隊間的協(xié)調(diào)工作，使各工序之間的銜接盡量緊密，減少各工序之間的沖突，以加快施工速度，節(jié)約人、機、料的投入，從而降低工程施工成本。
3、施工現(xiàn)場將安全放在第一位，合理投入安全用工、用料，在實施中進行重點監(jiān)控，確保不發(fā)生安全事故。只有安全得到有效保證，成本目標才得到保證。
七、其它費用控制措施
1、處理好業(yè)主、監(jiān)理及與政府管理部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，避免重復交驗所浪費的招待費用。
2、加強對生產(chǎn)區(qū)、辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。
一、引言
隨著大數(shù)據(jù)、云會計[ 1 ]、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，從2012年開始，重慶海事局持續(xù)建設(shè)以財務(wù)集中核算為核心業(yè)務(wù)的財務(wù)云平臺。2013年制定了《重慶海事局經(jīng)濟合同管理辦法（試行）》，并根據(jù)財政部《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》（以下簡稱《內(nèi)控規(guī)范》），開發(fā)了“經(jīng)濟合同管理子系統(tǒng)”，初步實現(xiàn)了合同管理內(nèi)部控制信息化，為實現(xiàn)單位合同控制目標、降低合同風險、提升管理效率和效果提供了合理、有效的保證。
在合同從傳統(tǒng)的手工管理轉(zhuǎn)變到信息化管理的過程中，信息網(wǎng)絡(luò)化對信息質(zhì)量提出了更高的要求[ 2 ]，因此近年來學者們一直關(guān)注信息技術(shù)如何影響合同管理的問題。閆秀杰[ 3 ]認為合同款收付進度是判斷合同履行風險的重要參考證據(jù)，可以從會計核算角度，增設(shè)“合同”輔助核算方式對合同款收付涉及的會計業(yè)務(wù)進行獨立歸集，實現(xiàn)合同款收付過程明細管理。劉華等[ 4 ]認為可以應(yīng)用知識管理的理論與方法構(gòu)建合同管理信息平臺，其原理是以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，在總的合同管理信息平臺下構(gòu)建合同庫、知識庫、專家?guī)旌椭R交流中心四個模塊。馬穎[ 5 ]認為建立合同內(nèi)部控制系統(tǒng)的過程是以控制為導向，使其在制度安排上更注重在合同準備、簽訂、履行及履行后的過程中，安排有效“?w制”、“制度”、“人”以及“途徑”，使得合同的動態(tài)風險在每個過程中都有相應(yīng)的控制手段發(fā)揮作用，成為一個適時的動態(tài)過程控制系統(tǒng)。
綜觀現(xiàn)有研究，這些文獻主要是從合同管理的信息化手段、系統(tǒng)構(gòu)建、控制方法等方面進行研究，很少涉及從信息化的角度去探討行政事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制問題。鑒于此，本文以重慶海事局基于財務(wù)云平臺的合同管理系統(tǒng)為研究對象，通過實地調(diào)研重慶海事局的合同管理內(nèi)部控制情況，然后從信息系統(tǒng)的角度去研究探討合同管理存在的內(nèi)部控制問題，并提出基于信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制改進及優(yōu)化措施。
二、重慶海事局合同管理內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題分析
（一）合同管理內(nèi)部控制現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)流程
重慶海事局是交通運輸部設(shè)置在長江干線負責重慶段水上安全監(jiān)督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政執(zhí)法機關(guān)，下設(shè)12個海事處及26個海事執(zhí)法大隊。該單位于2013年7月1日起實施《重慶海事局經(jīng)濟合同管理辦法（試行）》，對合同的類型及合同簽訂主體、合同的管理、合同的簽訂、合同的履行、合同的變更與解除、合同的保管及法律責任等作出了詳細規(guī)定，基本形成了合同管理的內(nèi)部控制體系。
重慶海事局將合同管理主要分為合同訂立、合同履行和合同檔案管理三個階段。目前，合同訂立階段仍使用傳統(tǒng)的以紙質(zhì)媒介流轉(zhuǎn)的方式進行，合同履行和合同檔案管理兩個階段已經(jīng)實現(xiàn)信息化管理。基于財務(wù)云平臺的合同管理，結(jié)合智能終端APP應(yīng)用，實現(xiàn)了合同的移動審批、實時查詢和執(zhí)行分析等功能，解決了因為下屬機構(gòu)眾多、地理位置分散而導致合同無法集中管理所帶來的風險。通過線下的經(jīng)濟合同調(diào)查、談判和在財務(wù)云平臺線上執(zhí)行合同錄入、審批、歸檔及查詢等，基本達到了重慶海事局合同管理內(nèi)部控制的目標。重慶海事局合同管理內(nèi)部控制的具體流程如圖1所示。
目前，重慶海事局的合同訂立階段在線下進行，由合同承辦部門具體負責經(jīng)濟合同的前期準備、調(diào)查、談判及文本的起草。合同起草完成后，以《重慶海事局經(jīng)濟合同審查表》為流轉(zhuǎn)媒介進入審批流程，相關(guān)職能審查部門負責人審查后再由復核小組進行審核，之后簽訂經(jīng)濟合同。合同履行階段流程由基于財務(wù)云平臺的合同管理系統(tǒng)進行，由合同承辦人通過“合同錄入”功能在合同簽訂完畢后錄入合同簽約對象的信息、金額、編號、日期等基本數(shù)據(jù)，并將合同文本及相關(guān)資料通過掃描的方式上傳到云平臺上以附件的形式保存，同時填寫合同的收支計劃并設(shè)置到期提醒功能。在計劃收支時間的前十日，系統(tǒng)會自動提示財務(wù)會計處的財務(wù)人員進行合同款項收付操作，根據(jù)項目的進度由相關(guān)負責人審批復核完成之后由財務(wù)人員向簽約對象收付款。履行完合同中明確的各項義務(wù)之后，財務(wù)會計處進行項目結(jié)算，由合同承辦部門進行歸檔操作。
經(jīng)濟合同相關(guān)職能審查部門及合同復核小組成員可以借助智能手機或平板電腦等移動智能終端通過APP應(yīng)用隨時完成合同的審核，合同經(jīng)辦人員及財務(wù)人員也能夠隨時接入云平臺，實時查詢合同執(zhí)行進度，借助臺賬圖表等多維度分析合同履行情況，獲取合同信息，極大地提高了合同管理內(nèi)部控制的水平和效率。
（二）合同管理內(nèi)部控制存在的問題分析
合同的履行階段和檔案管理階段已經(jīng)通過云平臺初步實現(xiàn)對合同的信息化管理，但是合同管理內(nèi)部控制仍然存在下面的問題。
1.云平臺未實現(xiàn)合同調(diào)查信息化，存在無法有效分析簽約對象資信的風險
簽約對象的資信調(diào)查是簽約前一項非常重要的工作，該工作的落實可確認簽約對象是否有能力履行合同，從而降低交易風險。在進行合同前期調(diào)查時，基本上都是以傳統(tǒng)的方式在網(wǎng)上收集調(diào)查對象的資料或進行實地考察訪問，再進行主觀判斷其財產(chǎn)狀況、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力等。使用這種方式進行合同調(diào)查，比較主觀，容易受個人偏好影響而導致判斷失誤，最終可能使單位面臨較大的合同風險。重慶海事局雖然構(gòu)建了云平臺，卻沒有充分利用云平臺的數(shù)據(jù)資源及大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)來構(gòu)建合同調(diào)查對象的資信主題數(shù)據(jù)庫，以數(shù)據(jù)為依據(jù)客觀、全面地分析簽約對象的資質(zhì)、誠信度、業(yè)務(wù)能力和履約能力等資信情況。雖然重慶海事局的業(yè)務(wù)和合同類型都相對比較單一，并且有較穩(wěn)定的合作對象，但是一旦面臨新的合作對象，若未對簽約對象的資信情況進行全面分析，就會給合同的簽訂、履行埋下隱患，增大可能承擔經(jīng)濟損失的風險。
2.云平臺不能及時反映項目執(zhí)行進度，風險預(yù)警能力較弱
目前，重慶海事局的合同履行階段基于云平臺進行，利用合同管理系統(tǒng)可以實時查詢所有合同的執(zhí)行進度，在很大程度上解決了未實現(xiàn)信息化管理之前無法隨時了解每個合同執(zhí)行進度的問題。但是，由于風險的發(fā)生可能存在于合同管理的各個階段，訂立階段可能面臨合同條款存在漏洞、履行階段面臨逾期支付款項、檔案管理階段面臨合同或相關(guān)資料丟失的風險等，這就需要云平臺有一套較完備的評價機制對合同進行全生命周期的風險管理。在合同履行階段系統(tǒng)設(shè)計了“到期提醒”的風險防控功能，雖然利用該功能可以根據(jù)計劃收付款時間自動判斷并于十日前提示工作人員收付款項，但是由于系統(tǒng)無法主動監(jiān)控項目的執(zhí)行進度，存在項目進度和計劃收付款項進度不符的情況，使得到期提醒功能無法發(fā)揮其價值。因此，合同款項收付時間仍然由人為控制，逾期支付的現(xiàn)象還是可能出現(xiàn)，風險得不到控制時就會導致單位經(jīng)濟利益受損或面臨訴訟的風險。
3.云平臺上合同管理相關(guān)數(shù)據(jù)資源價值挖掘不夠，風險防控水平較差
大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)被視為新的生產(chǎn)要素會反饋到合同業(yè)務(wù)活動中，是進行合同管理決策、風險預(yù)測與規(guī)避的重要依據(jù)。重慶海事局合同管理涉及政府采購、建設(shè)項目、國有資產(chǎn)等多個業(yè)務(wù)板塊，這些業(yè)務(wù)過程都在云平臺上運行，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)。盡管在重慶海事局利用云平臺對合同進行管理后，臺賬中的分析圖表功能可以很方便、直觀地為管理者提供多維分析，合同管理的效率和決策水平得到了一定程度的提高，但由于云平臺中合同管理只是圍繞其業(yè)務(wù)過程進行，對掃描版合同文檔中的文本、圖片、圖表等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的利用不足，并沒有從大數(shù)據(jù)分析的角度去實施合同的電子檔案管理，因此對數(shù)據(jù)價值的挖掘還不夠，致使合同管理風險防控能力較弱。
三、基于財務(wù)云平臺的合同管理內(nèi)部控制優(yōu)化與改進
重慶海事局合同管理內(nèi)部控制的目標是實現(xiàn)合同管理的合規(guī)性與風險管控。根據(jù)合同管理的生命周期，結(jié)合財務(wù)云平臺設(shè)計，簡單地將重慶海事局合同管理系統(tǒng)分為合同簽訂前、合同簽訂、合同履行和合同履行后四個階段，分別?τ?合同的信息管理、合同范本的管理、相關(guān)票據(jù)文件管理、風險預(yù)警、消息提示、合同檔案管理、統(tǒng)計與評估、合同查詢等功能，如圖2所示。
下面，針對重慶海事局合同管理內(nèi)部控制中存在的問題，結(jié)合財政部頒布的《內(nèi)控規(guī)范》中的合同控制內(nèi)容和合同全生命周期管理過程，基于現(xiàn)有云平臺中的合同管理系統(tǒng)功能應(yīng)用，財務(wù)云平臺的合同管理內(nèi)部控制優(yōu)化與改進流程如圖3所示。
主要從簽約對象資信的調(diào)查、合同草稿的擬定與初審、合同風險預(yù)警及風險防范等方面重點闡述基于財務(wù)云平臺對合同管理內(nèi)部控制的優(yōu)化與改進措施。
（一）利用大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建資信主題數(shù)據(jù)庫，全面分析簽約對象的資信情況
在合同簽訂前的合同調(diào)查階段，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)拓寬數(shù)據(jù)采集來源，從云平臺和互聯(lián)網(wǎng)上采集到不局限于傳統(tǒng)的合同調(diào)查對象資信數(shù)據(jù)，包括云平臺上記錄的簽約對象的基本信息、相關(guān)項目、相關(guān)合同和資金統(tǒng)計、合同執(zhí)行進度、款項收付計劃執(zhí)行進度、合同狀態(tài)、金額分布統(tǒng)計等數(shù)據(jù)以及互聯(lián)網(wǎng)上關(guān)于合同調(diào)查對象的財務(wù)報表、納稅信息、業(yè)務(wù)活動等半結(jié)構(gòu)或非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)。所有關(guān)于合同調(diào)查對象的數(shù)據(jù)被系統(tǒng)地收集、存儲，利用大數(shù)據(jù)對海量的數(shù)據(jù)源做分類處理，整合構(gòu)建資信主題數(shù)據(jù)庫，為大數(shù)據(jù)資信分析做基礎(chǔ)，使對簽約對象的資信調(diào)查更加科學、全面、準確。
同時，通過運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對簽約對象的資質(zhì)、信譽和能力進行綜合評估，可以分析合同調(diào)查對象的競爭力和潛在風險，以此規(guī)范對合同調(diào)查對象的管理，在合同訂立階段為簽訂合同提供決策支持，規(guī)避合同風險。但是，對簽約對象的評級不能固化，可以根據(jù)其合同履行情況進行動態(tài)評價；對簽約對象的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等做采集、存儲、處理與分析，用信用等級來綜合評定簽約對象。
（二）增加及規(guī)范合同起草及初審功能，建立合同風險數(shù)據(jù)庫
在云平臺合同管理系統(tǒng)中增加合同起草功能，采用兩種方式實現(xiàn)合同信息的錄入。一是標準合同方式，使用者只需要在選擇合同類型之后填寫有關(guān)合同的關(guān)鍵性要素即可自動生成合同文檔；二是框架合同方式，將使用得比較頻繁的合同條款存入數(shù)據(jù)庫中，在起草時可將合同文檔按照通用框架列出，從數(shù)據(jù)庫中提取備選條款，即可通過選擇框架和合同條款后快速完成自定義合同的生成。為了防止合同內(nèi)容填寫不完整和不規(guī)范，增加了對合同草稿的初次審批流程。系統(tǒng)可以自動檢索數(shù)據(jù)庫及合同樣本，通過預(yù)先設(shè)定的規(guī)范條例等初審合同文本，輔助合同起草人補充完善文本內(nèi)容，避免提交審核后被退回，從而節(jié)省時間成本。例如，合同起草人完成合同錄入后，系統(tǒng)將文本內(nèi)容與標準化模板進行對比，對于存在規(guī)定但未填寫或者填寫有錯誤的地方給出提醒消息。
由于不同類型的合同風險點不一致，利用信息技術(shù)可以使系統(tǒng)基于合同分類來梳理不同環(huán)節(jié)的風險點和初審要素。在合同管理系統(tǒng)中，對重慶海事局涉及的收入合同、支出合同、基建合同及征收合同進行風險梳理，然后形成風險數(shù)據(jù)庫，并存儲在云平臺中。這樣，系統(tǒng)進行初審后可以在合同審核流程的每個環(huán)節(jié)提醒相關(guān)職能部門的審核人員及復核小組成員在該環(huán)節(jié)需要重點防范的風險，這個過程需要界定審核過程中不同部門的審核職責，以降低合同訂立過程中的風險。例如，在合同管理系統(tǒng)中通過對合同類別進行區(qū)分后，按重慶海事局“三重一大”所界定的一定金額，系統(tǒng)會將此類合同自動傳輸?shù)接嘘P(guān)職能部門負責人進行審批。合同審批過程中流經(jīng)的具體審批部門會根據(jù)合同的類型及金額限定而有所不同，其流經(jīng)的具體審批步驟要求也會根據(jù)合同的類型有所差異。此外，系統(tǒng)存在審批流程而審批人未執(zhí)行該操作時，就會以待辦事項做出自動提示。
（三）建立合同執(zhí)行跟蹤機制，設(shè)計差異化的系統(tǒng)風險提示與預(yù)警功能
在云平臺的合同管理系統(tǒng)中增加合同實施進度階段信息錄入，建立合同執(zhí)行跟蹤機制，在合同管理各個階段的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置提醒來防控風險，實現(xiàn)對合同的全生命周期動態(tài)監(jiān)管。系統(tǒng)在關(guān)鍵節(jié)點推送消息提醒，借助智能手機或平板電腦等移動智能終端以郵件、短信或者消息的形式提醒相關(guān)人員及時跟進履行進度，規(guī)避合同履行風險。根據(jù)合同類型的差異，可以采用預(yù)警逐漸升級的方法對超期的合同做不同程度的提醒，使相關(guān)人員知曉合同的執(zhí)行情況，防范合同違約的風險。
合同履行過程中，根據(jù)合同中的具體條款會生成收付計劃，并通過系統(tǒng)對合同中界定的責權(quán)利及完成情況進行監(jiān)控，具體包括合同款項收付提醒、實際收付執(zhí)行情況記錄和項目執(zhí)行情況。對合同款項收付時間和收付金額需要進行嚴格控制，及時提醒按照合同計劃進行收付。通過對合同起草階段的信息化，將《內(nèi)控規(guī)劃》嵌入合同管理過程，實現(xiàn)從合同的錄入登記、審批、履行管理、監(jiān)控執(zhí)行、評估、查詢、統(tǒng)計等全生命周期的信息化作業(yè)模式，可以幫助實現(xiàn)合同的全流程規(guī)范化管理控制目標。
（四）強化合同管理全過程的數(shù)據(jù)分析與利用，提高合同管理風險防控水平
重慶海事局可以運用計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)合同的電子檔案管理，將合同文本及相關(guān)資料以文字、圖像等電子文件儲存在云上，為大數(shù)據(jù)分析提供海量的結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。對合同管理數(shù)據(jù)進行深度分析時，可以利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲、Web信息采集和ETL等信息采集處理技術(shù)從互聯(lián)網(wǎng)和云平臺上獲取不同維度的目標數(shù)據(jù)集，再應(yīng)用數(shù)據(jù)清洗、自動分類的方法把數(shù)據(jù)分別劃成不同的類別，然后對這些數(shù)據(jù)按采購人合同管理水平分析、合同執(zhí)行效率分析和簽約對象資信分析等主題劃分。例如，重慶海事局需要對合同管理風險進行分析，根據(jù)合同全過程管理的要求，針對采購合同的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開數(shù)據(jù)分析，分析合同在簽約對象調(diào)查、審核簽約、履行及歸檔各個階段所涉及的關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，通過統(tǒng)計分析合作對象資信情況、審查復核簽署管理、變更管理、合同執(zhí)行進度、合同款收付進度、合同檔案管理、資金統(tǒng)計等不同?h節(jié)的具體指標，對合同風險進行全面分析評價，并為合同風險管控提供輔助決策支持。
為進一步適應(yīng)新聯(lián)通在建工程項目管理需求，融合原聯(lián)通、網(wǎng)通管理優(yōu)勢，公司采取抓兩頭、控中間的方案———兩頭即資本性支出入賬及時性和轉(zhuǎn)固入賬及時性，中間即進度監(jiān)控，進一步優(yōu)化提升現(xiàn)有PMS在建工程管理系統(tǒng)，使其與物流管理系統(tǒng)、合同債務(wù)管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)共享，逐步實現(xiàn)在建工程財務(wù)日常管控的精確化、系統(tǒng)化、標準化、自動化。具體分為以下幾方面：
（一）鞏固PMS系統(tǒng)項目管理優(yōu)勢，進一步發(fā)揮系統(tǒng)管理功能
主要包括：（1）系統(tǒng)中的工程項目與ERP系統(tǒng)PA（項目會計模塊）完全匹配，在PMS系統(tǒng)中立項后導入PA，實現(xiàn)工程項目信息與工程財務(wù)信息的實時一致；（2）PMS系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)PA模塊間建立接口，定時從ERP系統(tǒng)中采集每項工程的在建工程發(fā)生額、月末余額及在建工程轉(zhuǎn)資額和轉(zhuǎn)資分類等財務(wù)信息，數(shù)據(jù)實時傳輸，余額保持一致；（3）充分利用PMS系統(tǒng)中的項目管理模式，實現(xiàn)每個工程從立項、設(shè)計、預(yù)算、計劃下達、開工、發(fā)生工程支出到設(shè)備到貨、初驗、終驗、轉(zhuǎn)固、撥款等的網(wǎng)上全過程實時監(jiān)管；（4）自動生成在建工程月報表、在建工程分析表、投資完成計算表、投資轉(zhuǎn)固率計算表等財務(wù)報表，提高工作效率；（5）工程財務(wù)管理人員通過PMS系統(tǒng)，對照工程進度監(jiān)督在建工程入賬及時率和轉(zhuǎn)固及時率，保證在建工程財務(wù)入賬金額與工程形象進度的一致性，保證工程進度與撥款、工程支出的一致性和在建工程的及時轉(zhuǎn)固。
（二）適應(yīng)新公司工程項目管理需求，改造PMS管理系統(tǒng)，進行工程財務(wù)管理的有效支撐
首先，擬會同專業(yè)部門，對主體公司PMS進行改造，將以前開工的原聯(lián)通移動網(wǎng)絡(luò)類續(xù)建項目逐步納入主體公司PMS進行統(tǒng)一管理；其次，鑒于山東聯(lián)通主體公司在建工程已全部通過PMS系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理，運行穩(wěn)定，效果明顯，擬主動協(xié)助配合移動網(wǎng)絡(luò)公司，與PMS系統(tǒng)維護人員進行討論、交流，提出PMS系統(tǒng)優(yōu)化需求，在PMS系統(tǒng)中增設(shè)移動網(wǎng)絡(luò)工程財務(wù)單元，將新開工工程逐步納入到系統(tǒng)中進行管理，通過系統(tǒng)完成移動網(wǎng)絡(luò)公司各項工程財務(wù)管理工作。
（三）結(jié)合集團下發(fā)的資本性支出月報，完善PMS系統(tǒng)各類工程財務(wù)報表，實現(xiàn)標準化的統(tǒng)計分析功能，提高對資本性支出的分析、披露水平
目前山東聯(lián)通在PMS系統(tǒng)中可以自動生成間接法下的投資完成報表，擬在系統(tǒng)中增加直接法下的投資完成報表，財務(wù)部門每月進行資本性支出入賬的日常清理、對賬，實現(xiàn)權(quán)責制資本性支出直接法和間接法的核對一致，確保資本性支出數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時、準確和及時、足額入賬。同時，在PMS系統(tǒng)中完善固定資產(chǎn)零購報表，比照在建工程月報，區(qū)分無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及研發(fā)支出數(shù)據(jù)，確保項目的管理清晰；通過PMS抓取ERP系統(tǒng)PA模塊省管工程轉(zhuǎn)資到各地市的資產(chǎn)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)資備查簿、購置備查簿的電子化，并可隨時在系統(tǒng)中查詢。
（四）在PMS系統(tǒng)中增加與合同管理系統(tǒng)的接口，獲取合同簽訂、執(zhí)行情況
融合雙方管理優(yōu)勢，將原聯(lián)通通過合同控制系統(tǒng)與PA對接實現(xiàn)的合同管理與項目應(yīng)付款逐一對應(yīng)的優(yōu)勢體現(xiàn)到新聯(lián)通的工程財務(wù)管理工作中去，在PMS系統(tǒng)中增加與合同管理系統(tǒng)的接口，獲取合同簽訂、執(zhí)行情況，與在建工程月報建立對應(yīng)關(guān)系，為收付制資本性支出的精細化管控打好基礎(chǔ)。（五）改造PMS現(xiàn)有撥款流程，強化統(tǒng)計、分析功能適應(yīng)資金收支兩條線的管理需求，改造PMS現(xiàn)有撥款流程，強化統(tǒng)計、分析功能，實現(xiàn)資本性支出進度與工程付款進度的約束和對應(yīng)，監(jiān)督收付制與權(quán)責制資本性支出進度配比情況，以工程付款促投資完成。
二、支撐與監(jiān)督并重，落實工程財務(wù)全過程管理理念
前期利用PMS系統(tǒng)重點進行了驗收轉(zhuǎn)固和資本性支出入賬的監(jiān)控，包括轉(zhuǎn)固進度監(jiān)控、資本性支出對賬等，有效體現(xiàn)了財務(wù)部門對工程前、后端的支撐。在此基礎(chǔ)上，充分利用PMS系統(tǒng)，以會簽、參會等多種形式參與在建工程全過程的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)部門對在建工程全過程的管理支撐。
（一）加強在建工程項目建設(shè)前期工作的財務(wù)管理
在建工程前期工作包括立項、可研、設(shè)計等各項工作，這一階段對建設(shè)項目工程造價的控制在總體上起著決定性作用?？梢蚤_展以下工作：（1）對項目建議書中財務(wù)分析和預(yù)測結(jié)論的可靠性出具意見；（2）對可行性研究的過程及其結(jié)論的正確性和方法的恰當性方面進行審查，判斷項目的財務(wù)可行性；（3）落實對建設(shè)項目的采購需求、采購合同的財務(wù)審核要點和意見出具方式，履行財務(wù)監(jiān)督職能，著重關(guān)注合同金額、設(shè)備清單、付款條件等財務(wù)相關(guān)事項，對應(yīng)制定標準化模板，防范財務(wù)風險，確保規(guī)范統(tǒng)一。
（二）加強在建工程項目建設(shè)期間的財務(wù)管理
在建工程實施階段是指工程項目經(jīng)可行性研究報告、設(shè)計、投資計劃下達后，從開始建設(shè)到項目建成投產(chǎn)移交的階段。擬加強以下幾個方面工作：（1）加強權(quán)責制資本性支出的及時入賬。每月通過PMS系統(tǒng)監(jiān)控工程形象進度和財務(wù)入賬進度的一致性，每月逐個工程比較賬面投資完成數(shù)與工程建設(shè)進度，差異較大的自動預(yù)警。（2）與供應(yīng)商協(xié)調(diào)到貨流程，加強財務(wù)監(jiān)督。ERP系統(tǒng)上線后，資本性支出入賬前移到物流出入庫端口，財務(wù)監(jiān)督角色不能缺失，設(shè)備到貨后供應(yīng)商到貨通知應(yīng)同時提交財務(wù)、物流，財務(wù)核對督促入賬情況。（3）增設(shè)PMS系統(tǒng)與合同管理系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)合同信息共享，在PMS系統(tǒng)中生成合同臺賬，通過項目編碼與在建工程項目報表進行關(guān)聯(lián)、對應(yīng)，掌握、監(jiān)督在建工程價款的結(jié)算支付情況。
（三）加強在建工程竣工驗收階段的財務(wù)管理
主要有：（1）充分發(fā)揮PMS系統(tǒng)信息共享的作用，對于工程進度達到驗收環(huán)節(jié)的，PMS系統(tǒng)自動告警，督促相關(guān)部門盡快完成驗收工作；（2）通過ERP和PMS系統(tǒng)按照標準化流程自動完成竣工決算的編制，生成竣工決算或轉(zhuǎn)資明細表，直接傳到FA（固定資產(chǎn)管理模塊），提高轉(zhuǎn)資速度和質(zhì)量，為固定資產(chǎn)的全生命周期管理打好基礎(chǔ)。
三、細化工作流程，提高操作效率
華北油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部計劃財務(wù)處是事業(yè)部計劃項目管理的歸口管理部門。負責指導項目的前期工作,組織安排、評審項目建議書和可行性研究報告;組織項目的初步設(shè)計方案審查、施工圖設(shè)計;負責項目的概算、預(yù)算和結(jié)算初步審查;監(jiān)督檢查項目執(zhí)行情況;對計劃項目完成情況進行考核;組織項目后評價工作。
華北石油礦區(qū)建設(shè)工程監(jiān)督管理實行兩級管理制度。華北石油管理局礦區(qū)建設(shè)管理處和礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部礦區(qū)建設(shè)管理處合署辦公,對華北油田建設(shè)工程以監(jiān)管為主并做好對華北油田礦區(qū)重點建設(shè)工程的協(xié)調(diào)、監(jiān)管工作;華北油田公司各二級單位的礦建管理部門對本單位的工程項目進行監(jiān)管,主要負責工程項目全過程管理工作。
二、華北油田礦區(qū)建設(shè)項目管理工作特點
(一)涉及面廣礦區(qū)建設(shè)施工項目管理是一個多部門、多專業(yè)的綜合全面的管理。它不單包括施工過程中的生產(chǎn)管理,還涉及到技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。(二)工作量大一個建筑物的形成,需要消耗的物資種類繁多,需要大量的施工活動共同參與。對所有這些施工環(huán)節(jié)及其用到的資源都做到管理工作的深入到位,而這些僅僅是項目管理中的生產(chǎn)管理和材料管理兩個側(cè)面。(三)制約性強項目管理工作必然要符合建設(shè)工程項目從計劃決策到竣工驗收這樣一個循序漸進的內(nèi)在規(guī)律。因此,建筑施工項目管理不僅要符合建筑工程有關(guān)規(guī)范規(guī)定的要求,還要做到彼此協(xié)作、安排有序。(四)信息流量大信息與物質(zhì)、能源一樣,是構(gòu)成社會經(jīng)濟發(fā)展的重要資源。任何一項管理活動都離不開某種信息的處理工作。建筑施工項目各方面的管理活動并不孤立,它們之間既互為依托又互相制約,如何將工程管理方面的信息最快的反映到工程管理層,是保障工程項目管理效率的關(guān)鍵。
三、項目管理信息化建設(shè)的特點及優(yōu)勢
當前,計算機技術(shù)在各個行業(yè)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用,當然在建筑業(yè)也不例外,在建筑行業(yè)中從設(shè)計到施工到后期維護使用各個環(huán)節(jié)計算機技術(shù)的作用顯得日益重要,特別是在施工階段涉及專業(yè)廣、管理項目繁多、工期緊張,計算機技術(shù)尤其是專業(yè)軟件的應(yīng)用對提高施工管理人員的工作效率效果顯著,從而使專業(yè)軟件在施工管理人員在工作中廣泛應(yīng)用,在施工項目的成本控制、質(zhì)量控制和進度控制中都計算機技術(shù)都發(fā)揮著重要輔助作用。
建設(shè)項目管理信息化指的是建設(shè)項目管理信息資源的開發(fā)和利用,以及信息技術(shù)在建設(shè)項目管理中的開發(fā)和應(yīng)用。通俗的說就是利用計算機和網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等技術(shù)手段,將現(xiàn)有建設(shè)項目管理內(nèi)容進行有機整合和集成,以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。信息技術(shù)在建設(shè)項目管理中的開發(fā)和應(yīng)用,包括在建設(shè)項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設(shè)施管理中開發(fā)和應(yīng)用信息技術(shù)。目前總的發(fā)展趨勢是基于網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)項目管理平臺的開發(fā)和應(yīng)用。
建設(shè)項目管理信息化存在以下特點和優(yōu)勢:
(一)及時準確地提供項目決策的有關(guān)信息。它可基于信息技術(shù)提供的可能性,對管理過程中需要處理的所有信息進行高效地采集、加工、傳遞和實時共享,減少部門之間對信息處理的重復工作。共享的信息為項目管理服務(wù)、為項目決策提供及時、直觀的工程進度、資金使用等情況,使領(lǐng)導能從宏觀角度進行宏觀控制和管理。
(二)保障工程項目計劃和管理科學合理。它使監(jiān)督檢查等控制及信息反饋變得更為及時有效,使以生產(chǎn)計劃和物資計劃為典型代表的計劃工作能夠依據(jù)已有工程的計劃經(jīng)驗而變得更為先進合理,使建筑施工活動以及項目管理活動流程的組織更加科學化,并正確引導項目管理活動的開展,以提高施工管理的自動化水平。
(三)為項目成本核算與財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)依據(jù)。無論是從一個項目的角度,還是從公司整體的角度,都可將項目的成本計劃與跟蹤工作細化,將人力資源成本、費用、采購、材料設(shè)備等成本要素分解到項目各個工作環(huán)節(jié),為公司級的成本核算與財務(wù)分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
(四)便于項目相關(guān)部門、人員之間的溝通。由于每個項目都要涉及到各個相關(guān)部門及不同的供應(yīng)商,每個部門及相關(guān)人員從不同的角度都需要了解項目的各個方面進度情況,提供一個有效的項目數(shù)據(jù)平臺是解決各個相關(guān)群體和個人之間溝通協(xié)調(diào)的捷徑。
(五)項目的跟蹤報告機制。隨著項目工作的展開,工程進度、合同執(zhí)行情況、資金使用情況、物資及人力資源調(diào)配情況是公司、項目管理機構(gòu)及各個專業(yè)工程師都非常關(guān)心的問題,通過各個相關(guān)部門都及時報送相關(guān)的項目數(shù)據(jù),可以保障各級領(lǐng)導及時了解項目的進展情況,進行動態(tài)地分析、控制、管理工作。
(六)信息的有效性傳遞。由于個人理解差異、部門利益考慮、過程延誤等原因,組織內(nèi)部上下級之間的信息、指令的在傳遞過程中也存在著信息失真與信息延誤等現(xiàn)象,組織內(nèi)部自上而下形成的信息漏斗效應(yīng)。在信息流通量與協(xié)同管理量非常大的現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理中,信息的有效性傳遞可以有效避免很多扯皮、推委現(xiàn)象的發(fā)生,使得項目高層管理人員(項目經(jīng)理)的協(xié)調(diào)工作得心應(yīng)手。
四、項目管理系統(tǒng)設(shè)計原則
(一)貼近實際業(yè)務(wù),簡單易用
工程項目管理系統(tǒng)操作符合實際工程管理業(yè)務(wù)方式,使用方法易于理解、操作簡單,掌握起來快捷、方便。完整的隨機幫助及操作向?qū)лo助學習操作。系統(tǒng)的初始界面要簡潔明確,將項目的決策、立項、基本建設(shè)程序、進度、資金、結(jié)算等最基本情況顯示出來,便于領(lǐng)導層及時掌握工程項目情況,以做出科學決策。
(二)先進的管理思想及軟件技術(shù)
系統(tǒng)要以國際先進的PMBOK(《項目管理知識體系》)為基礎(chǔ)、運用領(lǐng)先的項目管理理論及數(shù)學模型,同時要結(jié)合中國國情。產(chǎn)品要既適用,又具有先進性,具有生命力、有雄厚持續(xù)發(fā)展能力的主流技術(shù),在今后的一段時間內(nèi)不會過時、并且健康發(fā)展的技術(shù)平臺。
(三)良好擴展性和適應(yīng)性
能針對不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營活動和組織結(jié)構(gòu),滿足各級組織、員工的門戶界面擴充和變化的需要。能夠滿足工程管理系統(tǒng)與現(xiàn)工程管理業(yè)務(wù)雙軌制運行的要求。具備門戶單一密碼登錄、各職能應(yīng)用通行的能力。同時可以要提供系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導入、導出接口,便于本系統(tǒng)與其它系統(tǒng)(如財務(wù)系統(tǒng)、OA、Erp、公司網(wǎng)站)的數(shù)據(jù)銜接。
(四)高可靠性、高安全性
多級權(quán)限控制,防止非法操作和擅自使用,并具有操作全面跟蹤記錄功能。最好設(shè)置服務(wù)功能,實現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)隔離和數(shù)據(jù)加解密功能保護內(nèi)網(wǎng)數(shù)據(jù)安全。具有普通員工、部門管理員、部門負責人、公司領(lǐng)導及網(wǎng)絡(luò)管理員等多種權(quán)限設(shè)定。提供完整的歷史追溯功能?？梢詾槊總€項目管理人營造一個量身定制的辦公空間。
(五)智能預(yù)警機制
動態(tài)預(yù)警機制,突出監(jiān)督時效,針對項目管理工作周期長、對象多、任務(wù)重的客觀情況,系統(tǒng)在業(yè)務(wù)處理過程中,新增了智能預(yù)警機制,對于即將到來的合同、進度報告等工作,系統(tǒng)會自動報警,體現(xiàn)管理的時效性。
五、項目管理系統(tǒng)主要功能展示
(一)進度計劃模塊
進度計劃模塊包括項目計劃、項目進度等功能,通過對項目的WBS分解,針對每個工作包可以從時間、費用、資源、材料設(shè)備、工程量、合同資金、質(zhì)量、文檔、責任人等多個角度制訂項目計劃,并從上述各個側(cè)面報告進度情況,便于跟蹤、對比分析;項目進度報告、形象進度報告等報表隨時 反映項目進展情況。
WBS編碼設(shè)置功能,可以對不同的項目任意設(shè)置編碼規(guī)則。軟件項目模版功能,允許用戶將WBS保存為模版或從模版生成,并據(jù)此與P3、MS Project進行數(shù)據(jù)交換。
(二)合同管理模塊
合同管理模塊以甲乙方、合同金額等關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息為核心,輔助以合同付款計劃與實際撥付、合同變更管理、合同違約索賠管理、合同模板等功能,并與WBS關(guān)聯(lián),方便、快捷地產(chǎn)生合同臺帳等各種匯總和明細合同報表,從而實現(xiàn)合同信息的存儲、查詢、分析等管理目標。
(三)材料管理模塊
根據(jù)加載到WBS上的材料和設(shè)備需求,可以對項目形成總的材料設(shè)備需求計劃,根據(jù)工程進度,材料進場日期和企業(yè)采購提前期,進行資源運算,得到不同時期的采購計劃,采購申請單經(jīng)過批準后,產(chǎn)生采購單、入庫單、出庫單等業(yè)務(wù)單據(jù),全面跟蹤、控制材料設(shè)備的計劃、采購、入庫、領(lǐng)用及庫存情況。
采購單、入庫單與采購合同關(guān)聯(lián),便于分析控制撥款計劃與實際付款。
(四)資源管理模塊
以WBS為核心的資源管理,囊括了onmouse人力資源和機械設(shè)備等資源要素,通過分析工作包的資源計劃、資源負荷,可對驅(qū)動資源進行合理配合、資源優(yōu)化;對工作包明確責任部門及人員,是責任矩陣和資源中心的基礎(chǔ)。
(五)文檔管理模塊
文檔管理模塊不僅是對各種文件、技術(shù)資料的簡單分類保存,實現(xiàn)WORD、EXCEL文件的在線編輯,還可與WBS關(guān)聯(lián),實現(xiàn)按項目、類別的雙向管理。文檔查詢可按各種要素進行資料快速檢索、借閱管理記錄資料文件來龍去脈;基于文件級別的權(quán)限控制,不僅保障文件安全,還便于相關(guān)人員進行文件編輯。
(六)項目跟蹤與報告模塊
具體而言，項目總體單位應(yīng)總體負責財務(wù)驗收工作，各單位均應(yīng)按照上級項目主管部門有關(guān)的財務(wù)驗收規(guī)定和要求，遵循財務(wù)驗收管理規(guī)范和流程，認真嚴肅對待。
1.統(tǒng)一領(lǐng)導，分工合作
不以規(guī)矩，不成方圓，統(tǒng)一的集中領(lǐng)導是對財務(wù)驗收工作的一種約束，也是指引財務(wù)驗收通過的重要保障。針對課題承擔單位較多，且分布在多個城市的狀況，財務(wù)驗收工作的統(tǒng)一領(lǐng)導更顯得尤為重要。
作為財務(wù)驗收工作的總負責單位，項目總體單位應(yīng)及時地根據(jù)上級項目主管部門財務(wù)驗收的具體要求，提前部署成立驗收工作組，統(tǒng)一組織項目及各課題財務(wù)驗收工作。具體而言，應(yīng)安排專人負責具體工作，包括財務(wù)驗收資料、財務(wù)憑證、驗收會場、各課題聯(lián)系等工作，并對每個人的工作職責、工作內(nèi)容進行詳細安排。如財務(wù)憑證負責人應(yīng)事前審核財務(wù)憑證資料，并要保證很快提供給專家所需的財務(wù)憑證。同時，驗收工作組的每個人均應(yīng)明確熟知自己的工作職責，并保證按時保質(zhì)完成工作任務(wù)，遇到突發(fā)的緊急事件，及時向領(lǐng)導匯報，共同協(xié)商解決措施。
2.有效溝通，及時協(xié)調(diào)
溝通協(xié)調(diào)能力在各行各業(yè)都扮演著極其重要的角色，溝通協(xié)調(diào)素質(zhì)的高低往往會決定一件事情的成功與否。作為多個課題的項目總體單位，統(tǒng)一負責財務(wù)驗收工作，無論是驗收前的周密準備，還是驗收中的有序安排，協(xié)調(diào)溝通都發(fā)揮了重要的作用。
一方面，項目總體單位應(yīng)積極主動與上級項目主管部門密切溝通，及時、準確、完整地掌握和理解財務(wù)驗收工作的具體要求，包括驗收文檔、驗收議程、驗收材料、會議事宜等，從而精心周密、從嚴從細做好各項工作。另一方面，項目總體單位還應(yīng)密切與各課題單位協(xié)調(diào)溝通，不僅及時將上級項目主管部門的各項要求準確傳達給各課題單位，而且在內(nèi)容的準確性、資料的完備性、上交的時間性等方面對各課題單位進行嚴格的規(guī)定，以確保財務(wù)驗收工作的順利進行。在此基礎(chǔ)上，對于各課題單位存在的有些可能影響驗收通過的小細節(jié)、小問題，如項目延期、預(yù)算變更批復等，項目總體單位應(yīng)及時地與有關(guān)各方進行協(xié)商解決，做到事先溝通，并最終達成有效共識。
3.注重準備，有備無患
俗話說“不打無把握之仗”，只有足夠地估計困難，充分地準備克服困難，有備無患，才能掌握主動，立于不敗之地。面對多個課題單位分布各地、審計要求嚴、驗收標準高的現(xiàn)狀，項目總體單位在驗收前應(yīng)做充分的準備工作。
具體而言，一是，在日常工作中，項目總體單位應(yīng)根據(jù)項目及各課題研發(fā)工作安排，及時組織各課題單位申請延期調(diào)整，并與上級項目主管部門積極溝通，以取得調(diào)整批復。同時，要求各課題在延期調(diào)整周期內(nèi)，必須重視經(jīng)費支出的合規(guī)性、合理性，確保預(yù)算執(zhí)行進度，并督促各課題財務(wù)相關(guān)負責人收集預(yù)算執(zhí)行中的點滴，且有效解決、處理，做到心里有數(shù)，便于財務(wù)審計、財務(wù)驗收資料準備工作的順利開展；二是，在事務(wù)所財務(wù)審計中，項目總體單位應(yīng)組織各課題單位提前準備詳細的經(jīng)費支出財務(wù)憑證材料，并與審計人員就課題經(jīng)費執(zhí)行的方方面面進行充分溝通，合理歸集會計科目至預(yù)算科目，進一步加強財務(wù)審計認定；三是，在財務(wù)驗收準備中，項目總體單位應(yīng)再次組織各課題對所承擔課題的經(jīng)費支出進行全面嚴格自檢，對所有支出財務(wù)憑證全面、系統(tǒng)地進行自查，特別針對設(shè)備、材料等經(jīng)費支出合同、票據(jù)、驗收、出入庫等財務(wù)憑證的完備性，進行逐一檢查；四是，在驗收會前1-2天，項目總體單位應(yīng)提前檢查各課題單位準備的財務(wù)資料，相關(guān)責任人負責檢查、落實、確認已經(jīng)完成各項準備工作，包括查看準備資料份數(shù)是否齊全，驗收材料課題負責人、財務(wù)負責人是否簽字，是否蓋公章等工作。
4.財務(wù)驗收，沉著應(yīng)對
精心部署、有序備戰(zhàn)，目的只有一個，就是確保項目及各課題順利通過財務(wù)驗收。而召開驗收會議是整個財務(wù)驗收準備工作的重中之重，能否順利通過驗收在此一搏，因此更要十二分地重視。
在財務(wù)驗收會議中，項目總體單位及各課題單位應(yīng)注意聽取會議主持人（一般為財務(wù)專家組長）的講話，按照時間要求和順序，各課題財務(wù)負責人自信、沉著、冷靜地進行總結(jié)匯報、接受、記錄專家提問并嚴謹答復，如有嚴格時間限制，需要適時調(diào)整匯報內(nèi)容和時間。 同時，對于專家指出的一些問題，匯報人可盡量充分闡述自己的觀點和見解，對于因技術(shù)專業(yè)性較強，與財務(wù)專家溝通不暢時，可要求兼具技術(shù)與財務(wù)知識的相關(guān)專家予以解釋。
另外，由于經(jīng)費支出是圍繞技術(shù)研發(fā)展開的，任何一項經(jīng)費支出都是基于技術(shù)研發(fā)工作的需要，因此，若時間允許，項目總體單位及各課題單位應(yīng)盡可能安排財務(wù)專家前往實驗現(xiàn)場進行實地視察，并安排專人，運用通俗科學的語言為財務(wù)專家講解技術(shù)研發(fā)內(nèi)容，這樣更便于與財務(wù)專家溝通經(jīng)費支出的方方面面。
5.重視細節(jié)，提升亮點
精密統(tǒng)籌、艱苦細致的準備工作很重要，但還需在細節(jié)上下功夫，提升“亮點”。鑒于財務(wù)驗收安排時間緊、課題承擔單位多，現(xiàn)場驗收資料多、財務(wù)檢查較嚴格的現(xiàn)狀，項目總體單位應(yīng)對各課題單位財務(wù)驗收材料提出較高要求。
首先，項目總體單位應(yīng)編制財務(wù)驗收資料模板，及時組織各課題單位規(guī)范編制、復印、裝訂財務(wù)驗收資料，如統(tǒng)一規(guī)定各課題單位驗收PPT模板、目錄編排、裝訂格式、字體字號等。其次，項目總體單位應(yīng)要求各課題上交材料條理清晰，按順序裝訂文檔，并整理文檔匯總清單，方便現(xiàn)場驗收專家的翻看審閱。
6.汲取經(jīng)驗，完善后續(xù)執(zhí)行
反思才能進步，總結(jié)才會提高。在財務(wù)驗收通過后，針對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和驗收專家的建議，項目總體單位應(yīng)組織各課題單位進行深入研討和反思總結(jié)。
