發(fā)布時(shí)間：2023-04-01 10:12:25
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項(xiàng)目管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
隨著時(shí)代的發(fā)展，多項(xiàng)目管理的問題日趨突出，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，搭建一個(gè)適合企業(yè)自身的多項(xiàng)目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。
多項(xiàng)目多項(xiàng)目管理資源溝通
1多項(xiàng)目管理的內(nèi)涵
1.1多項(xiàng)目管理的定義及內(nèi)涵
多項(xiàng)目管理的定義是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項(xiàng)目間、項(xiàng)目與部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)的對組織范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目進(jìn)行管理，通過項(xiàng)目、項(xiàng)目群及項(xiàng)目組合的成功實(shí)施來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。多項(xiàng)目管理的內(nèi)涵主要包括以下三個(gè)方面：
（1）多項(xiàng)目管理不同于單項(xiàng)目管理，多項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個(gè)項(xiàng)目，針對的對象時(shí)多個(gè)項(xiàng)目。
（2）多項(xiàng)目管理的目標(biāo)是整個(gè)組織層面上的所有項(xiàng)目。
（3）多項(xiàng)目管理是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的項(xiàng)目管理為最終目標(biāo)，并通過項(xiàng)目的有效實(shí)施規(guī)劃和資源優(yōu)化整合等手段來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2多項(xiàng)目與單項(xiàng)目管理的區(qū)別
（1）管理對象不同。項(xiàng)目管理是以“單個(gè)項(xiàng)目”為管理對象的，而多項(xiàng)目所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個(gè)項(xiàng)目，而是需要考慮整個(gè)組織的目標(biāo)，即多項(xiàng)目管理是為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)所開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理活動。
（2）目標(biāo)不同。時(shí)間、成本和質(zhì)量是項(xiàng)目管理的目標(biāo)“鐵三角”，項(xiàng)目管理注重的是在限定的時(shí)間、成本之內(nèi)提交給客戶符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目成果；而多項(xiàng)目管理是指組織層次的管理，其主要目標(biāo)是戰(zhàn)略、資源以及協(xié)調(diào)。
（3）管理手段和方法不同。多項(xiàng)目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理、項(xiàng)目管理以及知識管理、市場管理內(nèi)容，這些都是項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域之外的，它們的方法和手段都可以用來作為多項(xiàng)目管理的手段和技術(shù)。
1.3多項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理相比，多項(xiàng)目管理具有以下特點(diǎn)：戰(zhàn)略性；集成性；層次性；動態(tài)性；系統(tǒng)性。
2企業(yè)在項(xiàng)目管理中存在的問題
2.1項(xiàng)目管理流程不規(guī)范
很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定，經(jīng)不起推敲，沒有很好的結(jié)合五大過程組和十大知識領(lǐng)域，也造成沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程和統(tǒng)一的規(guī)范。當(dāng)新項(xiàng)目啟動時(shí)，沒有類似項(xiàng)目的可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)花費(fèi)很多時(shí)間在同一個(gè)問題上，繼續(xù)消耗企業(yè)的資源，只有不斷改進(jìn)、完善項(xiàng)目管理，提高各流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，然后通過時(shí)間的變化和環(huán)境將持續(xù)改進(jìn)，以提高項(xiàng)目管理能力，一步一步，逐步形成良性循環(huán)，項(xiàng)目管理的各個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)化和可重復(fù)性，是提高項(xiàng)目管理成熟度的關(guān)鍵因素。
2.2組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限不合理，沖突問題顯著
（1）項(xiàng)目部和職能部門之間的協(xié)調(diào)問題
項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利不明確，造成項(xiàng)目經(jīng)理畏首畏尾，尤其對一些年輕的項(xiàng)目經(jīng)理，資歷淺，經(jīng)驗(yàn)少，在各職能部門間協(xié)調(diào)起來更是困難。再加上各部門的性質(zhì)和組織關(guān)系不同，更增加了協(xié)調(diào)和管理的難度。
（2）項(xiàng)目和項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)問題
項(xiàng)目經(jīng)理僅關(guān)注自己一個(gè)的項(xiàng)目，會為了自己的項(xiàng)目而努力爭取公司資源。但企業(yè)資源時(shí)有限的，這樣一來，就可能導(dǎo)致某個(gè)能力非常強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理可以爭取到更多的資源，提高高層對其項(xiàng)目的重視，但一個(gè)項(xiàng)目的巨大成功的同時(shí)，其他項(xiàng)目由于資源短缺而出現(xiàn)進(jìn)度推遲甚至失敗的情況，從而影響了企業(yè)的整理利益。
（3）職能部門間的沖突問題
有些項(xiàng)目大多由幾個(gè)職能部門協(xié)作完成，在項(xiàng)目流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因各個(gè)職能部門工作風(fēng)格和標(biāo)準(zhǔn)不同，使得項(xiàng)目被分割成各自相對獨(dú)立的節(jié)段，尤其項(xiàng)目出現(xiàn)各種問題時(shí)，各個(gè)職能部門互相推脫責(zé)任，導(dǎo)致問題不能及時(shí)解決。
（4）項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和選擇問題
在有些公司，項(xiàng)目經(jīng)理往往更注重技術(shù)，而很少考慮成本、質(zhì)量等管理要素在整改項(xiàng)目的地位和影響。所以，對項(xiàng)目經(jīng)理的選擇，要多方考慮，對項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)要明確，更有利于項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目成功。
2.3項(xiàng)目間資源配置不合理，多項(xiàng)目協(xié)調(diào)失衡
項(xiàng)目間資源配置不合理，多是由于公司沒有對項(xiàng)目建立明確的優(yōu)先級，“胡子眉毛一把抓”，有的項(xiàng)目資源配置豪華，而有些項(xiàng)目資源匱乏，項(xiàng)目成員甚至東拼西湊；有時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理為了爭奪一名技術(shù)人員或一套設(shè)備弄的面紅耳赤，公司領(lǐng)導(dǎo)為了解決這些問題，疲于協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)資源來回抽調(diào)、搖擺不定，最終導(dǎo)致多個(gè)項(xiàng)目都無法達(dá)標(biāo)，出現(xiàn)項(xiàng)目管理整體失衡和混亂的局面。
2.4項(xiàng)目考核及激勵(lì)機(jī)制不健全
對員工考核的內(nèi)容大多由職能部門經(jīng)理確定的，考評打分基本靠“拍腦袋”，績效評價(jià)的結(jié)果很難準(zhǔn)確反映現(xiàn)狀，另外，大多部門經(jīng)理怕得罪人，或害怕與其他職能部門考評分?jǐn)?shù)差距大，部門人員的考核分?jǐn)?shù)都很高，并且相差不多，純粹是應(yīng)付了事。
這種考核機(jī)制沒有與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰掛鉤，對員工起不到任何的激勵(lì)租用，員工也沒有責(zé)任意識，這種流于形式的考核不但浪費(fèi)了大量的時(shí)間，還嚴(yán)重削弱了員工的工作激情，沒有起到正確的引導(dǎo)和激鈄饔謾
3多項(xiàng)目管理實(shí)施策略
3.1資源沖突解決方案
建立動態(tài)、可視化的資源庫；尋求合作，借助外包，拓展資源外延；設(shè)置資源緩沖，減少資源沖突；實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，提高資源利用率；建立有效的溝通機(jī)制，協(xié)商解決資源沖突問題。
3.2建立溝通機(jī)制
編制溝通計(jì)劃；采取定期例會的方式；采取項(xiàng)目報(bào)告制度；讓各項(xiàng)目主管相互交叉滲透到其它項(xiàng)目中；借助項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建立有效快捷的信息溝通模型。
4結(jié)語
在目前市場競爭日趨激烈的情況下，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，而多項(xiàng)目管理能力的高低影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，決定著企業(yè)的發(fā)展，搭建一個(gè)適合企業(yè)自身的多項(xiàng)目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；重點(diǎn)；約束條件；過程組
項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個(gè)定義，項(xiàng)目就具有了目標(biāo)明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個(gè)主要特性的活動，都可以看作是項(xiàng)目?，F(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競賽以及家居裝修等等，都可以看作是項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目的實(shí)施過程中，都存在項(xiàng)目管理問題，不過，實(shí)際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計(jì)劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗(yàn)與能力加以關(guān)注。
1項(xiàng)目管理的三個(gè)約束條件
任何項(xiàng)目都會在范圍、時(shí)間及成本三個(gè)方面受到約束，這就是項(xiàng)目管理的三約束。項(xiàng)目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時(shí)間、成本三者之間尋找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，以便項(xiàng)目所有干系人都盡可能的滿意。項(xiàng)目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運(yùn)行項(xiàng)目。這要求項(xiàng)目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項(xiàng)目，認(rèn)清項(xiàng)目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項(xiàng)目范圍、時(shí)間及成本時(shí)，就會有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。
1.1項(xiàng)目的范圍約束。項(xiàng)目的范圍就是規(guī)定項(xiàng)目的任務(wù)是什么？作為項(xiàng)目經(jīng)理，首先必須搞清楚項(xiàng)目的商業(yè)利潤核心，明確把握項(xiàng)目發(fā)起人期望通過項(xiàng)目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項(xiàng)目的范圍約束，容易忽視項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)果與項(xiàng)目干系人期望值之間的差異。
因?yàn)轫?xiàng)目的范圍可能會隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而發(fā)生變化，從而與時(shí)間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項(xiàng)目的范圍約束，主要是根據(jù)項(xiàng)目的商業(yè)利潤核心做好項(xiàng)目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項(xiàng)目的范圍，也要根據(jù)時(shí)間與成本的約束，在取得項(xiàng)目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項(xiàng)目的范圍。
1.2項(xiàng)目的時(shí)間約束。項(xiàng)目的時(shí)間約束就是規(guī)定項(xiàng)目需要多長時(shí)間完成，項(xiàng)目的進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排，項(xiàng)目的活動在時(shí)間上的要求，各活動在時(shí)間安排上的先后順序。當(dāng)進(jìn)度與計(jì)劃之間發(fā)生差異時(shí)，如何重新調(diào)整項(xiàng)目的活動歷時(shí)，以保證項(xiàng)目按期完成，或者通過調(diào)整項(xiàng)目的總體完成工期，以保證活動的時(shí)間與質(zhì)量。
在考慮時(shí)間約束時(shí)，一方面要研究因?yàn)轫?xiàng)目范圍的變化對項(xiàng)目時(shí)間的影響，另一方面要研究因?yàn)轫?xiàng)目歷時(shí)的變化，對項(xiàng)目成本產(chǎn)生的影響。并及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，通過對實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)展情況的分析，提供給項(xiàng)目干系人一個(gè)準(zhǔn)確的報(bào)告。
1.3項(xiàng)目的成本約束。項(xiàng)目的成本約束就是規(guī)定完成項(xiàng)目需要花多少錢。對項(xiàng)目成本的計(jì)量，一般用花費(fèi)多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用特定的計(jì)量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項(xiàng)目干系人，了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項(xiàng)目范圍及時(shí)間要求。當(dāng)項(xiàng)目的范圍與時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項(xiàng)目的范圍，改變項(xiàng)目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項(xiàng)目的投資。
在我們實(shí)際完成的許多項(xiàng)目中，多數(shù)只重視項(xiàng)目的進(jìn)度，而不重視項(xiàng)目的成本管理。一般只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，才交給財(cái)務(wù)或計(jì)劃管理部門的預(yù)算人員進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項(xiàng)目，往往不做項(xiàng)目的成本估算與分析，使得項(xiàng)目干系人根本認(rèn)識不到項(xiàng)目所造成的資源浪費(fèi)。因此，對內(nèi)部開展的一些項(xiàng)目，也要進(jìn)行成本管理。
由于項(xiàng)目是獨(dú)特的，每個(gè)項(xiàng)目都具有很多不確定性的因素，項(xiàng)目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項(xiàng)目，項(xiàng)目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時(shí)間和成本三大約束條件完成。因?yàn)轫?xiàng)目干系人總是期望用最低的成本、最短的時(shí)間，來完成最大的項(xiàng)目范圍。這三個(gè)期望之間是互相矛盾、互相制約的。2項(xiàng)目管理的五個(gè)主要過程組
一個(gè)項(xiàng)目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實(shí)施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進(jìn)行分析，對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行研究，其結(jié)果是要拿出一份報(bào)告，并獲得批準(zhǔn)與支持。實(shí)際工作中，我們只是有了一個(gè)新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項(xiàng)目計(jì)劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計(jì)劃。我們做事時(shí)，可能只是拿出一個(gè)簡單的工作分解與大致的項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間表，就結(jié)束了。在實(shí)施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計(jì)，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個(gè)階段當(dāng)成了一個(gè)項(xiàng)目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個(gè)項(xiàng)目的教訓(xùn)，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時(shí)跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。
項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組：啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對于項(xiàng)目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項(xiàng)目干系人的分析；而在后面的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要抓好項(xiàng)目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時(shí)間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項(xiàng)目范圍。
2.1項(xiàng)目的啟動過程。項(xiàng)目的啟動過程就是一個(gè)新的項(xiàng)目識別與開始的過程。一定要認(rèn)識這樣一個(gè)概念，即在重要項(xiàng)目上的微小成功，比在不重要的項(xiàng)目上獲得巨大成功更具意義與價(jià)值。從這種意義上講，項(xiàng)目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，此時(shí)的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項(xiàng)目啟動過程，是保證項(xiàng)目成功的首要步驟。
啟動涉及項(xiàng)目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項(xiàng)目章程、任命項(xiàng)目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究與分析，這項(xiàng)活動要以商業(yè)目標(biāo)為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項(xiàng)目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點(diǎn)，并要提供科學(xué)合理的評價(jià)方法，以便未來能對其進(jìn)行評估。
2.2項(xiàng)目的計(jì)劃過程。項(xiàng)目的計(jì)劃過程是項(xiàng)目實(shí)施過程中非常重要的一個(gè)過程。通過對項(xiàng)目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個(gè)科學(xué)的計(jì)劃，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作有序的開展。也因?yàn)橛辛擞?jì)劃，我們在實(shí)施過程中，才能有一個(gè)參照，并通過對計(jì)劃的不斷修訂與完善，使后面的計(jì)劃更符合實(shí)際，更能準(zhǔn)確的指導(dǎo)項(xiàng)目工作。
以前有一個(gè)錯(cuò)誤的概念，認(rèn)為計(jì)劃應(yīng)該準(zhǔn)確，所謂準(zhǔn)確，就是實(shí)際進(jìn)展必須按計(jì)劃來進(jìn)行。實(shí)際并不是如此，計(jì)劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項(xiàng)目的資源配置、時(shí)間分配更為科學(xué)合理而已，而計(jì)劃在實(shí)際執(zhí)行中是可以不斷修改的。
2.3項(xiàng)目的實(shí)施過程。項(xiàng)目的實(shí)施，一般指項(xiàng)目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實(shí)施包括項(xiàng)目的前期工作，因此不光要在具體實(shí)施過程中注意范圍變更、記錄項(xiàng)目信息，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員努力完成項(xiàng)目，還要在開頭與收尾過程中，強(qiáng)調(diào)實(shí)施的重點(diǎn)內(nèi)容，如正式驗(yàn)收項(xiàng)目范圍等。
在項(xiàng)目實(shí)施中，重要的內(nèi)容就是項(xiàng)目信息的溝通，即及時(shí)提交項(xiàng)目進(jìn)展信息，以項(xiàng)目報(bào)告的方式定期通過項(xiàng)目進(jìn)度，有利開展項(xiàng)目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。
2.4項(xiàng)目的控制過程。項(xiàng)目管理的過程控制，是保證項(xiàng)目朝目標(biāo)方向前進(jìn)的重要過程，就是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項(xiàng)目進(jìn)展朝向目標(biāo)方向。
LG大廈位于北京CBD中心區(qū)，東長安街畔。2002年8月開工，計(jì)劃2005年8月竣工，總工期36個(gè)月。該工程總投資約12億元，占地面積13021平方米，建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層。項(xiàng)目部在總承包管理中加強(qiáng)組織策劃，提前排出大塊的階段計(jì)劃，預(yù)定出每一個(gè)專業(yè)的充分準(zhǔn)備時(shí)間，保證有充裕的時(shí)間解決過程中發(fā)現(xiàn)的問題。項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部除設(shè)立常規(guī)部門外，還成立鋼結(jié)構(gòu)部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門做準(zhǔn)備工作。此外，經(jīng)理部還廣泛聘請業(yè)內(nèi)知名專家提供有力的技術(shù)支撐。
由于沒有預(yù)付款，前期運(yùn)作需要公司強(qiáng)大的貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進(jìn)度。項(xiàng)目部特別強(qiáng)調(diào)事前制定詳細(xì)的資金流量計(jì)劃，并建立以此為基礎(chǔ)的“項(xiàng)目成本模型”，把它作為項(xiàng)目成本控制的指導(dǎo)性文件，并隨進(jìn)度的變化而及時(shí)調(diào)整。同時(shí)大膽改革分包模式。通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內(nèi)的所有分包一律采用“清工加輔材”
方式，徹底打散專業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了縱向管理層次。
關(guān)鍵字：IT項(xiàng)目成本管理；成本估算；成本預(yù)算；成本控制；項(xiàng)目管理者
一、什么是IT項(xiàng)目成本管理
IT項(xiàng)目成本管理包括保障在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成IT項(xiàng)目所需的各個(gè)過程和環(huán)節(jié)，最終完成項(xiàng)目初始目標(biāo)的總體規(guī)劃?！芭鷾?zhǔn)的預(yù)算”和“項(xiàng)目控制”是項(xiàng)目成本管理的兩個(gè)最關(guān)鍵要點(diǎn)。項(xiàng)目管理者必須非常明確項(xiàng)目的范圍、交付的時(shí)間和成本的估算，努力地減少和控制成本和風(fēng)險(xiǎn)，從而滿足項(xiàng)目的需求。項(xiàng)目的成本管理主要過程如下圖所示：
項(xiàng)目成本管理的主要過程制定資源計(jì)劃->
決定項(xiàng)目實(shí)施的活動需要使用的資源類型，用量以及時(shí)間。本過程的輸出是一個(gè)資源需求計(jì)劃表。
制定預(yù)算->
估計(jì)完成項(xiàng)目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細(xì)節(jié)和成本管理計(jì)劃。
制定預(yù)算->
將整體成本估算分配到每個(gè)單項(xiàng)工作即WBS，建立一個(gè)衡量執(zhí)行和成本對比的基準(zhǔn)。得到成本基準(zhǔn)規(guī)劃。
控制風(fēng)險(xiǎn)和成本
控制項(xiàng)目預(yù)算的變化即項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。得到修正后的成本估算，以及更新預(yù)算，糾正估算偏差。按照預(yù)算執(zhí)行項(xiàng)目，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
二、資源計(jì)劃制定
資源計(jì)劃的制定，決定項(xiàng)目實(shí)施的活動需要使用的資源類型，用量和時(shí)間以及什么時(shí)候使用這些資源。資源計(jì)劃是估計(jì)成本、制定預(yù)算和控制成本的前提，組織架構(gòu)和項(xiàng)目管理體系將很大程度上影響資源計(jì)劃的制定和規(guī)劃；制定資源計(jì)劃真正實(shí)用的途徑是是專家判斷和備選方案評估。
其別是對專家判斷這個(gè)工具：
擁有類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和特長的核心人員對于完成項(xiàng)目資源規(guī)劃是非常重要的，他們和項(xiàng)目的執(zhí)行組織通過專家判斷一起決定什么資源是必須的，關(guān)鍵的和重要的。一個(gè)成熟的項(xiàng)目管理者（即PM），也可以是一個(gè)在項(xiàng)目某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域有所專長的專家或核心技術(shù)人員。而且這種項(xiàng)目管理和執(zhí)行方式往往能夠很大程度地影響到項(xiàng)目的規(guī)劃和進(jìn)程，甚至項(xiàng)目的最后結(jié)果。
三、成本估算
成本估算是完成項(xiàng)目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細(xì)節(jié)和成本管理計(jì)劃，主要是針對資源需求進(jìn)行的。WBS =>
資源需求/資源率 =>
活動工期估計(jì) =>
會計(jì)科目 =>
識別的風(fēng)險(xiǎn) =>
歷史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具與技術(shù)）
成本估算
支持細(xì)節(jié)
成本管理計(jì)劃
成本控制計(jì)劃根據(jù)嚴(yán)格的成本估算，項(xiàng)目管理者應(yīng)該可以在預(yù)算限制內(nèi)完成項(xiàng)目。成本估算是一個(gè)范圍估算。估算主要是針對項(xiàng)目要求和資源需求而進(jìn)行，成本估算因項(xiàng)目性質(zhì)和要求的不同，可以反復(fù)進(jìn)行。對于獨(dú)特或者大型的夸領(lǐng)域，夸地域的項(xiàng)目產(chǎn)品所進(jìn)行的項(xiàng)目成本估算，需要多次進(jìn)行并且逐步細(xì)化。
同時(shí)，對于IT項(xiàng)目成本估算的典型問題，更加需要對于前期的需求進(jìn)行調(diào)研。從而更好的根據(jù)需求來考量后期預(yù)算的制定方法和策略。
盡管有很多項(xiàng)目成本估算的方法和策略，IT項(xiàng)目成本估算仍然不是特別精確。其原因有以下四點(diǎn)：
一是為大型軟件項(xiàng)目做一個(gè)估算是一項(xiàng)非常復(fù)雜的任務(wù)，需要巨大的努力和團(tuán)體協(xié)作。很多估算必須迅速進(jìn)行，并且在明確系統(tǒng)要求之前，按照項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃完成。
二是進(jìn)行軟件和應(yīng)用成本估算的人往往沒有太多的IT項(xiàng)目成本估算經(jīng)驗(yàn)，特別是對大型項(xiàng)目而言，考慮的面比較狹窄，也沒有足夠多的精確、可靠的數(shù)據(jù)作為項(xiàng)目估算的依據(jù)。
三是對于項(xiàng)目成本往往有低估的傾向。項(xiàng)目管理者或高級管理者很可能以自身的能力為基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)作為執(zhí)行力，而忘記真正工作的是他的下級甚至于基層技術(shù)人員。另外，也很容易忘記大型IT項(xiàng)目的綜合測試以及應(yīng)用測試需要的額外成本。
四是管理者可能要求估計(jì)的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一個(gè)能幫助他們贏得項(xiàng)目立項(xiàng)和獲得內(nèi)部資金的一個(gè)數(shù)字。
四、成本預(yù)算
成本預(yù)算定義：成本預(yù)算是將整體成本估算分配到每個(gè)單項(xiàng)工作即WBS，建立一個(gè)衡量執(zhí)行和成本對比的基準(zhǔn)。得到成本基準(zhǔn)規(guī)劃。
成本預(yù)算中應(yīng)該包括項(xiàng)目中所有期望完成和可能會作調(diào)整的工作（已知且評估的風(fēng)險(xiǎn)）的成本。還會有一些未被識別的其他活動（已知卻未評估的風(fēng)險(xiǎn)）也需要加入到這個(gè)預(yù)算中。預(yù)算中還應(yīng)該包括一部分儲備金，以應(yīng)對計(jì)劃外的、不可預(yù)見的、可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)（未知風(fēng)險(xiǎn)）。因?yàn)楸M管我們花了大量的精力來制定計(jì)劃，但仍非常有可能發(fā)生意外，所以最好保留一些機(jī)動資金，寧可不用也不要在需要的時(shí)候沒有，這里需要強(qiáng)調(diào)的是整體規(guī)劃和前瞻的重要性。
成本預(yù)算是將成本估算分配給單項(xiàng)工作任務(wù)（即WBS），因此，制定項(xiàng)目進(jìn)度和成本估算過程必須在成本預(yù)算制定之前。成本預(yù)算過程向各個(gè)項(xiàng)目活動合理分配所計(jì)算出來的成本估算，也同時(shí)用來在之后的過程中衡量和評估項(xiàng)目的變更情況，因此成本預(yù)算是衡量成本的基準(zhǔn)。
很多組織在準(zhǔn)備預(yù)算方面已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的程序。成本預(yù)算也同時(shí)會提供一個(gè)成本基準(zhǔn)計(jì)劃。成本基準(zhǔn)計(jì)劃是完全按照時(shí)間分布、幫助項(xiàng)目管理者來測量和監(jiān)控成本實(shí)施情況的。所以必須對每個(gè)項(xiàng)目的主要活動按照時(shí)間的成本進(jìn)行估算，從而為項(xiàng)目管理者和高級管理層進(jìn)行項(xiàng)目成本控制提供基礎(chǔ)和保障。
五、成本控制
項(xiàng)目成本控制包括監(jiān)控成本的執(zhí)行情況和績效，確保每個(gè)修改的成本基準(zhǔn)計(jì)劃里面包括適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目變更需求，以及明確這些變更需求是經(jīng)過項(xiàng)目管理層的審核和批準(zhǔn)的；因?yàn)椴还芏嘈№?xiàng)的項(xiàng)目變更，都會很大程度上影響項(xiàng)目的總體成本。
1.成本控制的內(nèi)容
成本控制的內(nèi)容包括按照成本計(jì)劃監(jiān)督成本的運(yùn)行狀況及發(fā)生的偏差，記錄成本基準(zhǔn)發(fā)生的所有變更；避免未明確，未完善，未批準(zhǔn)且不合理的成本變更，成本變更時(shí)必須通知相關(guān)的項(xiàng)目干系人，且最終將成本偏差控制在項(xiàng)目預(yù)算可以接受的范圍內(nèi)。
2.績效測量
績效測量是成本控制過程中非常重要的一個(gè)工具?？冃y量通過將實(shí)際的項(xiàng)目結(jié)果與預(yù)期的項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)果進(jìn)行比較，并對項(xiàng)目結(jié)果的偏差做出分析和評估，來確定偏差引起的原因，以及是否需要采取糾正措施?？冃y量的反映形式就是成本執(zhí)行績效報(bào)告和匯總，項(xiàng)目組成員必須在項(xiàng)目的各個(gè)里程碑和重要節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目的績效報(bào)告，通過定期項(xiàng)目績效報(bào)告從而確定是否需要調(diào)整成本預(yù)算。
3.掙值分析
盡管有很多普通會計(jì)方法來衡量成本的執(zhí)行情況，然而，IT項(xiàng)目管理領(lǐng)域中有一個(gè)特有的，非常有效的成本控制工具就是掙值分析。掙值分析是一種IT項(xiàng)目績效衡量技術(shù)，它綜合了范圍，時(shí)間和成本數(shù)據(jù)。它對計(jì)劃完成的工作，實(shí)際掙得的收益，實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，從而確定成本與進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行。
六、采用激勵(lì)制度
只有用活用好激勵(lì)制度，才能充分調(diào)動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性和責(zé)任性，才能更好地計(jì)劃和控制成本。在IT項(xiàng)目中，尤其對于夸地域的遠(yuǎn)程管理團(tuán)隊(duì)，在懲罰方面，對未完成目標(biāo)，可以讓項(xiàng)目管理者或者特別的團(tuán)隊(duì)成員在一定年限內(nèi)不再任新項(xiàng)目管理任務(wù)等。同時(shí)，在項(xiàng)目完成后獎(jiǎng)懲一定要在每個(gè)重要里程碑時(shí)進(jìn)行兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴(yán)肅性以及項(xiàng)目管理的專業(yè)性，從而對于后續(xù)項(xiàng)目的成本管理起到模范和標(biāo)桿作用。
從更加微觀和系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析：
1.成本觀念淡薄
為了提高產(chǎn)品可靠性，我們在IT硬件或者服務(wù)時(shí)候，總是選擇那些知名度、銷量、品質(zhì)最好的，因?yàn)橐坏@些硬件或者服務(wù)已選定，而導(dǎo)致的成本是非常困難將來進(jìn)行調(diào)整的；有的認(rèn)為IT成本管理是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃財(cái)務(wù)的事；在IT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)施項(xiàng)目時(shí)只要不超年度預(yù)算、完成技術(shù)將成本即可，其實(shí)這就是對成本管理口頭講的多，實(shí)際落實(shí)少，節(jié)約意識不夠強(qiáng)的最直觀的表現(xiàn)。
2.成本控制考核和個(gè)人考核聯(lián)系不夠緊密
有些單位還沒有建立一套科學(xué)且定量的成本控制考核體系，只是寄希望于采用簡單的技術(shù)來降低成本，對個(gè)人KPI考核也沒有真正和成本控制考核結(jié)合來，所以評估和考核兌現(xiàn)還是考慮了其它很多綜合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部門，成本估算一般都有各個(gè)領(lǐng)域的專家依照歷史經(jīng)驗(yàn)用類比估算法對項(xiàng)目做成本估算，在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行時(shí)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人按實(shí)際情況做成本預(yù)算和成本控制，由于信息來源不同，且個(gè)人對項(xiàng)目整體的理解差異，從而導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況的本本和規(guī)劃的預(yù)算產(chǎn)生相當(dāng)大的差異。
4.成本控制流程不夠靈活
IT項(xiàng)目在實(shí)際執(zhí)行時(shí)項(xiàng)目成本控制流程不夠靈活，在項(xiàng)目預(yù)算拆分，項(xiàng)目之間預(yù)算調(diào)整流程長，有些時(shí)候需要很多領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，導(dǎo)致某些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人本來可以削減的投資，卻因?yàn)閺?fù)雜的申請流程而導(dǎo)致額外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉財(cái)務(wù)知識的人員
缺乏既精通IT又熟悉財(cái)務(wù)知識的人員，致使信息總部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活動對于IT人員和財(cái)務(wù)人員而言都是一個(gè)新的方向和論題，某些時(shí)候由于會計(jì)人員對IT業(yè)務(wù)和技術(shù)的不熟悉或IT人員對成本模型、財(cái)務(wù)管理機(jī)制等缺乏專業(yè)性的認(rèn)識，致使成本管理模式設(shè)計(jì)不完善，造成成本管理低效，甚至無效。
七、結(jié)束語
成本管理對IT部門和IT項(xiàng)目管理者來說是一項(xiàng)任重道遠(yuǎn)的工作，其核心就是是對IT部項(xiàng)目實(shí)施成本管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值最大化。特別是針對大型的，長期的IT項(xiàng)目，在實(shí)施項(xiàng)目成本管理和控制時(shí)不僅僅要必須關(guān)注隱形間接成本，更要關(guān)注可見直接成本，同時(shí)在良好的總成本控制下做好從各方面的資源計(jì)劃，從而很好地控制成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以期業(yè)務(wù)部門獲得最大的投資回報(bào)。
參考文獻(xiàn)：
【1】杜曉榮；陸慶春；張穎.《成本控制與管理》.清華大學(xué)出版社.
【2】忻展紅、舒華英等.《IT項(xiàng)目管理》.北京郵電大學(xué)出版社.
這里簡單介紹發(fā)達(dá)國家項(xiàng)目管理過程中采用的技術(shù)和方法。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(PMI)把項(xiàng)目管理的每個(gè)階段歸納為5個(gè)過程組，即項(xiàng)目起動過程組、項(xiàng)目策劃過程組、項(xiàng)目實(shí)施過程組、項(xiàng)目控制過程組和項(xiàng)目結(jié)束過程組。把每個(gè)過程組進(jìn)一步分解，可以把項(xiàng)目管理劃分為37個(gè)子過程。每個(gè)子過程的管理都有其輸入、輸出和采用的技術(shù)和方法。其中每個(gè)子過程采用的技術(shù)和方法如表1所示。
表1項(xiàng)目管理各子過程采用的技術(shù)和方法
以上這些技術(shù)和方法，有的我們已經(jīng)采用，有的我們沒有采用，有的我們還沒有掌握。因也此可以說目前我們的項(xiàng)目管理還是比較粗放的，項(xiàng)目管理技術(shù)水平還比較低。大力推進(jìn)項(xiàng)目管理技術(shù)的研究和推廣應(yīng)用，是擺在我國工程建設(shè)界亟待解決的課題。
2.幾點(diǎn)建議
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入和我國加入WO后帶來的挑戰(zhàn)我國建設(shè)項(xiàng)目管理體制的改革應(yīng)加快與國際接軌的步伐。為此提出一些建議，供領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)單位參考。
2.1進(jìn)一步推廣采用FIDC項(xiàng)目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項(xiàng)目管理模式基本的有兩種類型:一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式這種模式業(yè)主在委托完成設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇承包商，但承包商不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。另一種是以FIDIC《設(shè)計(jì)-建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項(xiàng)目定義的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇總承包商，這種模式承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購、施工管理和開車全過程服務(wù)，也就是EPC總承包的模式。FIDIC推薦的上述兩種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)是:第一，業(yè)主以項(xiàng)目投資主體的身份，委托、監(jiān)督和控制整個(gè)項(xiàng)目，而不具體管理業(yè)主本身并非專長的那些項(xiàng)目管理內(nèi)容。第二，業(yè)主聘應(yīng)臟驗(yàn)的項(xiàng)曰管理專家域項(xiàng)目管理咨詢公司、項(xiàng)
目管理承包商)代表業(yè)主具體監(jiān)督和控制承包商的項(xiàng)目實(shí)施活動，而不由業(yè)主自身臨時(shí)組建非專業(yè)化的臨時(shí)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(如我國的建設(shè)指揮部)。第三推薦由工程公司實(shí)行EPC總承包，由總承包商系統(tǒng)地管理項(xiàng)目，而不是把設(shè)計(jì)、采購、施工、開車分離?膨也進(jìn)行管理。這些特點(diǎn)都符合工程項(xiàng)目的運(yùn)行規(guī)律，都能為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值和效益，我國應(yīng)大力推廣。
FIDIC合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上經(jīng)FIDIC多次修改出版的范本。FIDIC合同條件具有科學(xué)、公正、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范化和國際化的特點(diǎn)。FIDIC合同條件反映了建設(shè)項(xiàng)目的共同規(guī)律，所以是科學(xué)的。FIDIC合同條件充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責(zé)、權(quán)、利，力求不偏袒任何一方，所以是公正的。FIDIC合同條件的條款以相關(guān)法律為依據(jù)，且經(jīng)過多年實(shí)踐和改進(jìn)，所以是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹IDIC合同條件的有關(guān)條款按照國際工程承包的慣例進(jìn)行編寫，并且已由FIDIC出版發(fā)行范本許多條款在工程承包界都有共同的理解解且已用慣了，所以具有規(guī)范化的特點(diǎn)。FIDIC合同條件不僅在發(fā)達(dá)國家普通采用，也逐漸被發(fā)展中國家和也區(qū)接受和采用，尤其是已被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權(quán)威性的金融機(jī)構(gòu)接受，因也此FIDIC合同條件已具有國際性的意義
FIDIC推薦的項(xiàng)目管理模式和FIDIC合同條件，在我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而采用還不夠普遍，宣傳力度不夠。1999年FIDIC出版了一套新的合同條件范本對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大的改進(jìn)，將對我國工程承包業(yè)起積極作用。為了提高我國建設(shè)項(xiàng)目的管理水平和合同管理水平，我們]建議:加大FIDIC項(xiàng)目管理模式和FIDIC合同條件宣傳推廣的力度。同時(shí)，組織制定以FIDIC合同條件為基礎(chǔ)的適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的合同條件范本取代我國目前出版的相關(guān)的合同范本。5.2大力培育EPC全功能的工程公司和項(xiàng)目管理公司
我國建設(shè)市場歷來設(shè)計(jì)和施工力量比較雄厚，而EPC全過程的項(xiàng)目管理卻未被重視。目前，我國設(shè)計(jì)力量過剩，施工隊(duì)伍“僧多粥少”，而專門從事EPC全過程項(xiàng)目管理的力量十分薄弱，能為業(yè)主提公司很不發(fā)育。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項(xiàng)目管理能為項(xiàng)目和業(yè)主創(chuàng)造可觀的效益這一點(diǎn)認(rèn)識不足。實(shí)踐證明，全過程項(xiàng)目管理是一種高附力P值的服務(wù)活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值和效益的一種服務(wù)。二是對項(xiàng)目管理要求要有高的知識和技能，也就是項(xiàng)目管理需要專業(yè)化這一點(diǎn)認(rèn)識不足。國內(nèi)某些業(yè)主認(rèn)為，項(xiàng)目管理很簡單誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實(shí)施項(xiàng)目管理。曾經(jīng)很長一段時(shí)間一些被調(diào)任為項(xiàng)目業(yè)主或指揮長的官員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們把項(xiàng)目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理的方法或一般企業(yè)管理的方法管理項(xiàng)目，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗或造成巨大的浪費(fèi)和損失。
建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，這個(gè)系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn)換句話說，就是需要有專門從事項(xiàng)目管理的組織為之服務(wù)。前面已說過，這種組織應(yīng)該有與項(xiàng)目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項(xiàng)目管理服務(wù)，能為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。這樣的組織就是專營工程承包業(yè)務(wù)的EPC全功能的工程公司或項(xiàng)目管理公司(PMCX
我國的建設(shè)指揮部制度從某種意義上說，是阻礙我國工程公司和項(xiàng)目管理公司發(fā)育的一個(gè)因素。建設(shè)指揮部的存在導(dǎo)致了一種誤解解認(rèn)為建設(shè)項(xiàng)目這個(gè)系統(tǒng)工程可以由建設(shè)指揮部這種方式來組織實(shí)施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司，事實(shí)上已經(jīng)有大量的經(jīng)驗(yàn)證明了建設(shè)指揮部的弊端:由于它是臨時(shí)組建的，因而缺乏項(xiàng)目管理的程序和方法;由于它是非專業(yè)化的，因而缺乏項(xiàng)目管理的專門人才和經(jīng)驗(yàn);由于它是非專營的，項(xiàng)目建成后即撤消或轉(zhuǎn)業(yè)，因而積累了經(jīng)驗(yàn)或有過教訓(xùn)也不能作為以后項(xiàng)目的借鑒。從整個(gè)國家來說是年年“交學(xué)費(fèi)”重復(fù)‘花錢買經(jīng)驗(yàn)”，造成建設(shè)項(xiàng)目的巨大浪費(fèi)和損失，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目巨額的無效投資。
為了解決上述問題，我國應(yīng)大力培育EPC全功能的工程公司或項(xiàng)目管理公司。從國際上看，EPC全功能的工程公司具有更強(qiáng)的項(xiàng)目管理和承包能力。我國大型的設(shè)計(jì)院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因?yàn)樵O(shè)計(jì)在工程建設(shè)中起主導(dǎo)作用，設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)镋PC全功能的工程公司，是當(dāng)前建設(shè)項(xiàng)目管理體制改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。有的設(shè)計(jì)院僅把工程承包公司作為二級機(jī)構(gòu)獨(dú)立設(shè)立和運(yùn)營，這樣的做法不可取，應(yīng)把整個(gè)設(shè)計(jì)院改建為工程公司。
2.3落實(shí)項(xiàng)目法人責(zé)任制，組織業(yè)主培訓(xùn)
1992年國家計(jì)委頒發(fā)了《關(guān)于建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定)，并繼之推行項(xiàng)目法人責(zé)任制這使我國建設(shè)項(xiàng)目管理體制改革向前邁進(jìn)了一大步。但在實(shí)際運(yùn)作中，仍有不少問題沒有根本解決。其中主要的有：
一是業(yè)主責(zé)任問題。業(yè)主責(zé)任問題根本的還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的問題沒有得到徹底解決。業(yè)主是項(xiàng)目的投資主體但是由于所有權(quán)和機(jī)制上的種種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或者在決策時(shí)實(shí)際上考慮的，并不是項(xiàng)目的最終效益。在立項(xiàng)時(shí)，他們考慮如何使項(xiàng)目成為“可批在決定項(xiàng)目管理模式時(shí)，他們必須考慮如何附和政府官員的意志;在選擇設(shè)計(jì)和承包商時(shí)，他們必須執(zhí)行地方或部門保護(hù)主義;在決策是否推行EPC總承包時(shí)，他們更多的考慮是業(yè)主自己一班人的安排和利益等等。這樣做造成的直接后果是浪費(fèi)和腐敗，最終后果是損害項(xiàng)目的效益，造成巨額的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因是項(xiàng)目法人責(zé)任制尚未得到真正落實(shí)。
二是業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主是項(xiàng)目的投資主體在項(xiàng)目實(shí)施過程中有最大的決策權(quán)。而能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。不少業(yè)主原來是政府官員，或是某個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)但是他們可能不是項(xiàng)目管理的專家。當(dāng)然，業(yè)主不一定必須是項(xiàng)目管理專家，但是作為工程建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主應(yīng)該具備必要的項(xiàng)目管理方面的知識。例如他們應(yīng)該知道項(xiàng)目管理費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制，對于業(yè)主來說，實(shí)際上只是二級目標(biāo)，業(yè)主項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)應(yīng)該是效益目標(biāo)。項(xiàng)目的費(fèi)用不一定越低越好，費(fèi)用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故;進(jìn)度也不一定越?jīng)Q越好，建設(shè)周期壓縮到不合理的程度，就會不得不增加費(fèi)用或影響質(zhì)量;質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是適用和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費(fèi)。也就是說，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項(xiàng)目的合理費(fèi)用、合理周期和合格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)業(yè)主肓目地拍板一個(gè)不合理的費(fèi)用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上已往往適得其反埋下了
業(yè)主的項(xiàng)目管理涉及到項(xiàng)目管理模式的選擇、設(shè)計(jì)和承包商的選擇、項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和控制、項(xiàng)目的合同管理和接收等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預(yù)專業(yè)化的工程公司的項(xiàng)目管理，又不放棄對項(xiàng)目的監(jiān)督和控制，這要涉及到項(xiàng)目管理多方面的知識。實(shí)踐證明，業(yè)主的素質(zhì)很大程度上決定項(xiàng)目的成敗，推行項(xiàng)曰法人責(zé)任制之后，對業(yè)主(項(xiàng)曰去人)進(jìn)行培訓(xùn)很有必要。
2.4推進(jìn)設(shè)計(jì)新體制，取消現(xiàn)行政府審批初步設(shè)計(jì)的規(guī)定
工程建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程。設(shè)計(jì)、采購、施工、開車各階段有緊密的內(nèi)在規(guī)律和聯(lián)系，應(yīng)合理組織搭接。我國現(xiàn)行設(shè)計(jì)管理程序中，設(shè)計(jì)階段的劃分和設(shè)計(jì)審批程序規(guī)定得不夠合理，與發(fā)達(dá)國家通行的設(shè)計(jì)階段劃分和設(shè)計(jì)審批程序也有相當(dāng)差異，不利于與國際工程建設(shè)界接軌。
(1)建議各行業(yè)采用國際通行的設(shè)計(jì)程序和方法。例如石油、化工行業(yè)，國際上普遍劃分為工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、詳細(xì)工程設(shè)計(jì)3個(gè)階段，而我國現(xiàn)行的設(shè)計(jì)程序中規(guī)定劃分為初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)階段;兩者在程序、方法和深度上都不一致。設(shè)計(jì)院推行設(shè)計(jì)新體制后，為了執(zhí)行我國現(xiàn)行的設(shè)計(jì)程序和深度規(guī)定，在實(shí)際運(yùn)作中，一方面按設(shè)計(jì)新體制的規(guī)定完成工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)，同時(shí)又不得不按我國現(xiàn)行設(shè)計(jì)程序的規(guī)定另編一套初步設(shè)計(jì)供有關(guān)部門審批。這樣不僅增加了工作量和人工時(shí)消耗，而且會產(chǎn)生一系列的不一致和返工。因此我們建議改革我國的設(shè)計(jì)管理規(guī)定，各行業(yè)都改為與國際上通行的或基本一致的程序，變雙軌制為與國際接軌單軌制。
(2)關(guān)于設(shè)計(jì)審查和批準(zhǔn)。第一，實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制之后，設(shè)計(jì)階段成果的審批權(quán)，應(yīng)由政府審批轉(zhuǎn)為業(yè)主審批。第二，提交審批的設(shè)計(jì)階段成果，應(yīng)與實(shí)際設(shè)計(jì)產(chǎn)品一致，即工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)等，而不另編專為報(bào)批用的初步設(shè)計(jì)。第三在設(shè)計(jì)過程中，業(yè)主可委派業(yè)主代表到設(shè)計(jì)單位審查確認(rèn)協(xié)、調(diào)程序中規(guī)定的設(shè)計(jì)文件和圖紙(相當(dāng)于設(shè)計(jì)監(jiān)理)。第四有關(guān)安全、衛(wèi)生和環(huán)保的設(shè)計(jì)文件和圖紙仍按規(guī)定經(jīng)政府有關(guān)部門指定的機(jī)構(gòu)審查和批準(zhǔn)。我們認(rèn)為，這樣的改革既能加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，又能保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量，同時(shí)能加快實(shí)現(xiàn)與國際接軌。
2.5管理技術(shù)水平
我國建設(shè)項(xiàng)目管理體制由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，設(shè)計(jì)、采購、施工是分離的。EPC全功能的工程公司和項(xiàng)目管理咨詢公司不夠發(fā)育。我國現(xiàn)有的工程咨詢公司其主要業(yè)務(wù)是項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編制或評估;現(xiàn)有的設(shè)計(jì)院不負(fù)責(zé)采購和施工管理;現(xiàn)有的建設(shè)監(jiān)理公司實(shí)際上的主要業(yè)務(wù)是項(xiàng)目施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督，因此，項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)，EPC全過程作為一個(gè)系統(tǒng)過程以及項(xiàng)目管理技術(shù)作為一種科學(xué)的先進(jìn)的工具，缺乏研究、總結(jié)和提高。發(fā)達(dá)國家的某些業(yè)主和承包商甚至認(rèn)為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨(dú)立管理和控制現(xiàn)代大型工程項(xiàng)目的能力，主要是指我國項(xiàng)目管理技術(shù)水平還比較低。提高項(xiàng)目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)界的當(dāng)務(wù)之急為了提高我國建設(shè)項(xiàng)目管理水平，應(yīng)大力提倡和推進(jìn)項(xiàng)目管理技術(shù)的研究、開發(fā)和應(yīng)用推廣。
2.6創(chuàng)辦項(xiàng)目管理學(xué)會
審計(jì)項(xiàng)目管理是指審計(jì)機(jī)關(guān)通過采用科學(xué)的技術(shù)方法對審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施過程所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制和監(jiān)督，目的是提高審計(jì)效用，實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)，確保審計(jì)質(zhì)量。目前，審計(jì)項(xiàng)目管理水平不高，是影響我國審計(jì)工作發(fā)展的一個(gè)重要因素，也是我國審計(jì)與現(xiàn)代國際審計(jì)的主要差距所在。而若能將現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)成功運(yùn)用到我國審計(jì)項(xiàng)目的管理之中，勢必對提高我國審計(jì)管理水平，實(shí)現(xiàn)審計(jì)監(jiān)督成效產(chǎn)生積極有效的影響。
一、項(xiàng)目管理的核心技術(shù)及其對審計(jì)項(xiàng)目管理的適用性
國際上最具代表性和權(quán)威性的項(xiàng)目管理組織是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(IPMA)和美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)。國際項(xiàng)目管理協(xié)會是一個(gè)在瑞士注冊的非營利性組織，它的目的是促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理的交流，為國際項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目經(jīng)理之間提供一個(gè)交流各自經(jīng)驗(yàn)的平臺。美國項(xiàng)目管理協(xié)會創(chuàng)建于1969年，是美國項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)性組織，在推進(jìn)項(xiàng)目管理知識和實(shí)踐的普及中扮演了重要角色。PMI于1984年最早創(chuàng)立了“項(xiàng)目管理知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)”的概念，隨后于1996年進(jìn)行了改進(jìn)并正式了PMBOK。事實(shí)證明，PMBOK已經(jīng)被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)以該指南為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK反映出的項(xiàng)目管理核心技術(shù)，在架構(gòu)及管理特質(zhì)要求上，與國家審計(jì)項(xiàng)目管理的需求具有高度的一致性。
(一)在核心技術(shù)架構(gòu)上的一致性
將項(xiàng)目管理劃分為需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目評價(jià)和項(xiàng)目收尾共七個(gè)階段，并根據(jù)各個(gè)階段的特點(diǎn)和所面臨的主要問題，系統(tǒng)地歸納出項(xiàng)目管理的九大知識領(lǐng)域，即范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和綜合管理，并分別對各領(lǐng)域的知識、技能、工具和技術(shù)作了全面總結(jié)。對照《中華人民共和國國家審計(jì)準(zhǔn)則》(審計(jì)署8號令)中對于審計(jì)項(xiàng)目管理內(nèi)容的規(guī)定，PMBOK將項(xiàng)目管理劃分的七個(gè)階段，與審計(jì)項(xiàng)目管理中的審計(jì)項(xiàng)目規(guī)劃、審計(jì)項(xiàng)目確定、擬定審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施方案、審計(jì)項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)施、審計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度控制、審計(jì)報(bào)告完成及項(xiàng)目后評價(jià)等審計(jì)程序高度重合;PMBOK歸納的項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域，與審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施過程中貫穿始終的審計(jì)范圍確定、審計(jì)工作進(jìn)程管理、審計(jì)成本及費(fèi)用控制、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)質(zhì)量管理、審計(jì)意見溝通及反饋、審計(jì)集成管理等內(nèi)容高度一致?？梢哉f，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容與審計(jì)項(xiàng)目管理的要求幾乎完全是一致的。
(二)在管理特質(zhì)要求上的一致性
一般來說，適合列作項(xiàng)目管理的通常是那些技術(shù)要求比較復(fù)雜、工作量比較繁重、不確定因素較多、資源有限的一次性任務(wù)的管理項(xiàng)目。而國家審計(jì)項(xiàng)目本身所具有的工作量較大、需處理的關(guān)系復(fù)雜、承擔(dān)的責(zé)任重大、審計(jì)資源緊缺、項(xiàng)目通常為一次性任務(wù)等特征完全與項(xiàng)目管理的特質(zhì)相吻合。可以看出，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的技術(shù)方法對于國家審計(jì)項(xiàng)目的管理具有高度的可借鑒性和適用性。
二、項(xiàng)目管理技術(shù)在審計(jì)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用分析
在審計(jì)實(shí)務(wù)工作中，審計(jì)項(xiàng)目管理按內(nèi)容及程序通?？梢詣澐譃橛?jì)劃管理、成本管理、進(jìn)度管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、后評估管理等五個(gè)部分。項(xiàng)目管理的諸多技術(shù)和管理工具都可以應(yīng)用于審計(jì)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段。
(一)在審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃管理中的應(yīng)用分析
審計(jì)計(jì)劃是審計(jì)組織和審計(jì)人員對未來一定時(shí)期內(nèi)，為完成審計(jì)任務(wù)而進(jìn)行的一種安排。審計(jì)計(jì)劃的基本內(nèi)容包括確定審計(jì)目標(biāo)、制定審計(jì)方案、選擇必要的審計(jì)程序和審計(jì)步驟，并對審計(jì)范圍、審計(jì)重點(diǎn)、人員預(yù)算、時(shí)間進(jìn)度等方面做出的周密安排。制定審計(jì)計(jì)劃有助于審計(jì)人員明確審計(jì)目標(biāo)和審計(jì)范圍，知悉審計(jì)程序和審計(jì)步驟，并為隨后的審計(jì)測試及評價(jià)提供必要的標(biāo)準(zhǔn)。
在現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科中，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃管理中常用的工具有：工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、線性責(zé)任圖(LRC)、甘特圖(GC)以及網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(CPM、DCPM、PERT、GERT、VERT等)等。這些技術(shù)工具基本都能在審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃管理中應(yīng)用，以工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用為例說明如下：工作分解結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用于項(xiàng)目的范圍管理，是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，即將項(xiàng)目的各項(xiàng)內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進(jìn)行分解，直到工作內(nèi)容單一、便于組織管理的工作單元為止，并把各單項(xiàng)在整個(gè)項(xiàng)目中的地位、構(gòu)成直觀地表現(xiàn)出來，以便更有效地計(jì)劃、組織、控制項(xiàng)目整體實(shí)施的一種方法。例如，對于X市2011年度市本級財(cái)政預(yù)算執(zhí)行和其他財(cái)政收支審計(jì)工作項(xiàng)目，可編制工作分解結(jié)構(gòu)圖，如圖1所示。
(二)在審計(jì)項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用分析
審計(jì)項(xiàng)目成本管理是通過合理配置資源，力求以最小的審計(jì)成本最有效地實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)。審計(jì)項(xiàng)目成本主要包括完成審計(jì)項(xiàng)目需花費(fèi)的資金成本、人力成本、時(shí)間成本和機(jī)會成本。在審計(jì)工作實(shí)務(wù)中，一般運(yùn)用工作分析表(詳列項(xiàng)目期間必須完成的工作、預(yù)定完成日期及負(fù)責(zé)人等)，人力資源分析表(確定執(zhí)行審計(jì)工作所需審計(jì)人員的技能和專業(yè)性質(zhì))，審計(jì)項(xiàng)目外勤經(jīng)費(fèi)管理表(根據(jù)審計(jì)人員數(shù)、審計(jì)計(jì)劃天數(shù)和地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審計(jì)經(jīng)費(fèi)，具體包括住宿費(fèi)、伙食費(fèi)、交通補(bǔ)貼、公雜費(fèi)等外勤經(jīng)費(fèi)，以及加班補(bǔ)貼及其他費(fèi)用等)等表格對審計(jì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算和經(jīng)費(fèi)控制。在實(shí)際運(yùn)行過程中，由于審計(jì)項(xiàng)目外勤工作進(jìn)度的不確定性，隨著項(xiàng)目審計(jì)的推進(jìn)也難免會造成預(yù)算的調(diào)整，若不能有效控制，可能會使審計(jì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目成本管理，是通過項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目成本控制等步驟進(jìn)行的，其中項(xiàng)目成本控制是項(xiàng)目成本管理的核心環(huán)節(jié)。項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目成本控制中的諸多管理工具大多適用于審計(jì)項(xiàng)目成本管理，本文僅對項(xiàng)目成本控制的核心技術(shù)方法一偏差分析技術(shù)在審計(jì)項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用作如下介紹：偏差分析技術(shù)，也稱掙值分析(EarnedValueAnalysis,EVA)，是評價(jià)項(xiàng)目成本實(shí)際開銷和預(yù)算進(jìn)度情況的一種方法，該方法可以通過測量和計(jì)算計(jì)劃工作預(yù)算成本、已完成工作的實(shí)際成本和已完成工作的預(yù)算成本，得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和成本偏差，從而達(dá)到衡量項(xiàng)目成本執(zhí)行情況的目的。在使用偏差分析技術(shù)時(shí)，首先要確定偏差分析的三個(gè)基本參數(shù)：①計(jì)劃工作量的預(yù)算成本(BCWS);②已完成工作量的實(shí)際成本(ACWP);③已完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即掙值(EarnedValue,EV)，掙值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度。偏差分析主要通過計(jì)算成本偏差、進(jìn)度偏差、進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)和成本執(zhí)行指數(shù)來實(shí)現(xiàn)其評價(jià)目的。指標(biāo)計(jì)算公式及具體含義如下：
(1)成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP，當(dāng)CV為負(fù)數(shù)，表明項(xiàng)目成本處于超支狀態(tài);反之，項(xiàng)目成本處于節(jié)約狀態(tài)。
(2)進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(SPI):SPI=BCWP/BCWS，當(dāng)SPI大于1，表明項(xiàng)目實(shí)際完成的工作量超過計(jì)劃工作量;反之，項(xiàng)目實(shí)際完成的工作量少于計(jì)劃工作量。
(3)成本執(zhí)行指數(shù)(CPI):CPI=BCWP/ACWP，當(dāng)CPI大于1，表明項(xiàng)目實(shí)際成本少于計(jì)劃成本;反之，項(xiàng)目實(shí)際成本超過計(jì)劃成本。
(4)進(jìn)度偏差(SV):SV=BCWP-ACWS，當(dāng)SV為負(fù)數(shù)，表明項(xiàng)目實(shí)施落后于進(jìn)度狀態(tài);反之，項(xiàng)目進(jìn)度超前。
偏差分析技術(shù)不僅可用來衡量項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況，而且可以用來衡量項(xiàng)目的進(jìn)度。通過偏差分析，可以對審計(jì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析并依據(jù)分析結(jié)果，對審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和控制。
(三)在審計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用分析
國家審計(jì)項(xiàng)目管理中，審計(jì)時(shí)間(或進(jìn)度)、審計(jì)成本與全面審計(jì)質(zhì)量是辯證統(tǒng)一的。科學(xué)合理的審計(jì)時(shí)間管理可以合理配置審計(jì)資源，滿足審計(jì)質(zhì)量的要求，降低審計(jì)成本、提高審計(jì)效率。項(xiàng)目進(jìn)度管理中常用的技術(shù)工具有里程碑圖、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、決策關(guān)鍵路徑法、圖形評審技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)評審技術(shù)等，這些技術(shù)均可以在審計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度管理中進(jìn)行應(yīng)用。以里程碑圖的應(yīng)用為例說明如下：里程碑圖是標(biāo)示項(xiàng)目計(jì)劃的特殊事件和關(guān)鍵點(diǎn)。在審計(jì)實(shí)施中，對這些關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)行控制。以X國有企業(yè)財(cái)務(wù)收支審計(jì)項(xiàng)目為例，可編制審計(jì)項(xiàng)目時(shí)間管理里程碑圖如圖2所示：
里程碑圖用于項(xiàng)目進(jìn)度管理工作，具有直觀、簡單、容易制作、便于理解等特征。里程碑圖一般適應(yīng)于比較簡單和中小型的審計(jì)項(xiàng)目的進(jìn)度管理。
(四)在審計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用分析
審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指被審計(jì)單位的財(cái)政、財(cái)務(wù)收支存在重大錯(cuò)弊而審計(jì)人員沒有發(fā)現(xiàn)，做出不恰當(dāng)審計(jì)結(jié)論的可能性。審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)由固有風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)和檢查風(fēng)險(xiǎn)三要素組成。
項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)管控通常是通過風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)評估去認(rèn)識項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施、管理方法、技術(shù)和手段，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的應(yīng)對和監(jiān)控。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作過程都有不同的技術(shù)工具和方法，比如風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃會議、風(fēng)險(xiǎn)管理圖表、信息搜集技術(shù)、假設(shè)分析法、SWOT分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、風(fēng)險(xiǎn)再評估等等。本文以項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別為例，說明在審計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中的具體應(yīng)用。
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別是對項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及其產(chǎn)生的原因進(jìn)行描述和歸類的過程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是不斷更新的，所以項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別不是一次性的活動，而是一項(xiàng)反復(fù)的過程，風(fēng)險(xiǎn)識別貫穿于項(xiàng)目生命期的全過程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別的工具和方法主要有：文件審查、信息搜集技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)檢查表、圖標(biāo)技術(shù)、假設(shè)分析法、SWOT分析法和專家判斷法等。通過這些技術(shù)工具工作的結(jié)果就是得出該項(xiàng)目的一個(gè)初始風(fēng)險(xiǎn)登記冊，也就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單。這些風(fēng)險(xiǎn)清單中包括已識別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和潛在應(yīng)對清單。在審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的識別和分析評價(jià)過程中，通過確定審計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單，進(jìn)而確定風(fēng)險(xiǎn)的潛在應(yīng)對措施，為風(fēng)險(xiǎn)管理的后續(xù)工作打好基礎(chǔ)。
(五)在審計(jì)項(xiàng)目后評估中的應(yīng)用分析
審計(jì)項(xiàng)目后評估是指由獨(dú)立于審計(jì)項(xiàng)目決策和審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施的第三方，對已經(jīng)完成的審計(jì)項(xiàng)目的目標(biāo)、執(zhí)行過程、績效和影響進(jìn)行分析，確定項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到、實(shí)施過程是否合理有效、社會影響是否積極。審計(jì)署第8號令明確要求審計(jì)機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)對審計(jì)質(zhì)量控制制度及其執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取措施加以改進(jìn)。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目后評估成為項(xiàng)目質(zhì)量管理中的重要環(huán)節(jié)，它的內(nèi)容包括項(xiàng)目效益后評價(jià)和項(xiàng)目管理后評價(jià)。國際上通用的項(xiàng)目后評價(jià)方法有統(tǒng)計(jì)預(yù)測法、對比分析法、邏輯框架法及成功度法等定性與定量相結(jié)合的分析法等。由于這些后評估方法都是比較適用于工程類項(xiàng)目的后評價(jià)，所以這些評價(jià)指標(biāo)都很注重項(xiàng)目預(yù)算值與實(shí)際值的對比，注重對項(xiàng)目未來發(fā)展效益的預(yù)測。本文以邏輯框架法為例，說明其在審計(jì)項(xiàng)目后評估中的實(shí)際應(yīng)用。
邏輯框架法(LFA)是一種概念化論述項(xiàng)目的方法。采用邏輯框架法進(jìn)行審計(jì)項(xiàng)目后評估時(shí)，可根據(jù)審計(jì)項(xiàng)目后評估的特點(diǎn)和項(xiàng)目特征確立審計(jì)目標(biāo)層次間的邏輯關(guān)系，并以分析審計(jì)項(xiàng)目的效率、效果、影響和持續(xù)性為主要分析內(nèi)容。其中，效率性主要反映審計(jì)項(xiàng)目投入(審計(jì)成本投入)與產(chǎn)出(審計(jì)達(dá)到的效果)的關(guān)系，即反映審計(jì)項(xiàng)目把投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的程度，同時(shí)也反映審計(jì)項(xiàng)目的管理水平;而效果性主要反映審計(jì)項(xiàng)目的產(chǎn)出(審計(jì)達(dá)到的效果)對審計(jì)目的和審計(jì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。審計(jì)項(xiàng)目的效果性主要取決于審計(jì)項(xiàng)目對象群對審計(jì)項(xiàng)目活動的反映，要受到內(nèi)部條件和外部條件的限制;持續(xù)性分析則主要通過審計(jì)項(xiàng)目產(chǎn)出、效果、影響和關(guān)聯(lián)性，找出影響審計(jì)項(xiàng)目持續(xù)發(fā)展的主要因素，分析滿足這些因素的條件和可能性，提出相應(yīng)的措施和建議。
三、我國國家審計(jì)項(xiàng)目管理中存在的問題及改進(jìn)建議
審計(jì)項(xiàng)目管理一直是我國審計(jì)管理的一個(gè)難題。目前我國國家審計(jì)在審計(jì)項(xiàng)目管理中存在的突出問題主要有：一是審計(jì)項(xiàng)目管理缺乏統(tǒng)一的審計(jì)規(guī)范和具體的管理標(biāo)準(zhǔn)，審計(jì)人員無規(guī)可依，造成在審計(jì)項(xiàng)目管理過程中的盲目和無所適從;二是審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃的編制普遍流于形式，模板化的內(nèi)容多，對具體審計(jì)項(xiàng)目的針對性差，實(shí)施隨意性大;三是執(zhí)行審計(jì)項(xiàng)目缺乏嚴(yán)格的質(zhì)量控制流程，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)識別能力較差，風(fēng)險(xiǎn)控制手段嚴(yán)重欠缺;四是對審計(jì)項(xiàng)目時(shí)間的管理無具體的管理規(guī)范，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間隨意性大，容易造成審計(jì)效率低下;五是缺乏對審計(jì)項(xiàng)目后評估的足夠重視，未能通過審計(jì)項(xiàng)目后評估工作延展審計(jì)功效、總結(jié)審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而不斷提高審計(jì)工作質(zhì)量。
針對上述問題，充分借鑒現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)，筆者提出如下改進(jìn)建議：
(一)審計(jì)署應(yīng)盡快制定獨(dú)立的審計(jì)項(xiàng)目管理規(guī)范，構(gòu)建科學(xué)完整、嚴(yán)謹(jǐn)適用的審計(jì)項(xiàng)目管理技術(shù)規(guī)則
審計(jì)署于2010年9月正式了《中華人民共和國國家審計(jì)準(zhǔn)則》(審計(jì)署8號令)，對于國家審計(jì)工作全過程進(jìn)行了具體的規(guī)范。審計(jì)署8號令雖然包含了非常豐富的內(nèi)容，但畢竟僅屬于一部基本審計(jì)準(zhǔn)則，其內(nèi)容也只能是原則性的法條規(guī)定。構(gòu)建完整的國家審計(jì)準(zhǔn)則體系，除了應(yīng)包括類似8號令這樣的基本審計(jì)準(zhǔn)則之外，還需要建立與之相配套的專業(yè)審計(jì)準(zhǔn)則、審計(jì)指南、審計(jì)技術(shù)指引等規(guī)則制度體系。作為審計(jì)準(zhǔn)則體系中重要構(gòu)成部分的審計(jì)項(xiàng)目管理，應(yīng)該制定出相對獨(dú)立的專業(yè)審計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)審計(jì)指南和技術(shù)指引，只有這樣才能保證審計(jì)項(xiàng)目管理有規(guī)可依，才能在審計(jì)實(shí)踐中發(fā)揮指導(dǎo)作用，保證審計(jì)工作質(zhì)量。
(二)制定審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量控制流程，運(yùn)用科學(xué)的流程化管理來替代人為的經(jīng)驗(yàn)化管理
進(jìn)行審計(jì)質(zhì)量控制通常應(yīng)該從過程和結(jié)果兩個(gè)層面展開，過程層面的審計(jì)質(zhì)量控制是對審計(jì)計(jì)劃、審計(jì)活動實(shí)施、編制審計(jì)報(bào)告、審計(jì)結(jié)果復(fù)核、審計(jì)結(jié)果公開等全過程的質(zhì)量控制;結(jié)果層面的審計(jì)質(zhì)量控制要實(shí)現(xiàn)在審計(jì)證據(jù)以及得出的審計(jì)結(jié)論面前，審計(jì)人員、被審計(jì)單位、所有利益相關(guān)者之間不存在明顯的意見分歧。由于審計(jì)對象規(guī)模的龐大和具體經(jīng)營資料的繁多等因素，決定了審計(jì)查證過程只能是有限的抽樣審計(jì)過程，面對大量的樣本的選取、范圍的確定、審計(jì)程序執(zhí)行的詳略等事項(xiàng)，都要取決于審計(jì)師的專業(yè)判斷和分析。審計(jì)實(shí)施過程的這種特性，如果沒有建立相應(yīng)的流程化工作程序和具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，就非常容易使審計(jì)過程陷入審計(jì)項(xiàng)目主管的經(jīng)驗(yàn)化管理窠白之中，就會形成審計(jì)人員的專業(yè)水準(zhǔn)決定審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量的優(yōu)劣。而通過制定完備的審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量控制流程，對于諸如審計(jì)樣本的選取標(biāo)準(zhǔn)、審計(jì)范圍的確定原則、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)等審計(jì)核心內(nèi)容制定明確的規(guī)定和指導(dǎo)意見，就可以有效減少因?qū)徲?jì)主管經(jīng)驗(yàn)誤判可能造成的審計(jì)質(zhì)量偏差。
(三)加強(qiáng)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理，避免遭受審計(jì)失敗
由于國家審計(jì)具有較高的權(quán)威性，其審計(jì)結(jié)論和審計(jì)處理意見帶有一定的強(qiáng)制性，被審計(jì)單位必須執(zhí)行，從而使審計(jì)人員容易忽視審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，這種忽視可能會造成未能充分發(fā)現(xiàn)問題、揭示問題、致使審計(jì)機(jī)關(guān)出具不恰當(dāng)甚至錯(cuò)誤的審計(jì)報(bào)告、意見、決定等法律文書的可能性，甚至?xí)?dǎo)致審計(jì)失敗。加強(qiáng)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理通常從風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)處理等環(huán)節(jié)入手。風(fēng)險(xiǎn)識別的途徑主要有兩個(gè)方面：一是借助外部力量，利用外界的風(fēng)險(xiǎn)信息、資料識別風(fēng)險(xiǎn);二是依靠審計(jì)機(jī)構(gòu)自身的力量，根據(jù)審計(jì)客體的特性識別風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)識別的方法可充分借鑒項(xiàng)目管理的相關(guān)技術(shù)和工具，比如檢查表、流程圖、情景分析、SWOT分析、敏感性分析、工作結(jié)構(gòu)分解法等。審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評估是在審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上，對審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、損失程度和責(zé)任大小，以及審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)是否可以接受等問題進(jìn)行的判斷和界定。風(fēng)險(xiǎn)處理是審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，在進(jìn)行充分的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)評估后，確認(rèn)影響審計(jì)結(jié)果的事項(xiàng)，采取追加審計(jì)程序以消除或確認(rèn)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)而根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果確定相應(yīng)的審計(jì)結(jié)論和審計(jì)處理意見，以保證審計(jì)結(jié)果的客觀與公正。
(四)做好審計(jì)成本的預(yù)算和控制，加強(qiáng)國家審計(jì)項(xiàng)目成本管理
國家審計(jì)項(xiàng)目成本主要包括審計(jì)組進(jìn)行審前調(diào)查、現(xiàn)場審計(jì)的外勤審計(jì)成本，以及為該項(xiàng)目進(jìn)行非現(xiàn)場工作的內(nèi)勤審計(jì)成本。根據(jù)審計(jì)項(xiàng)目成本的特點(diǎn)，應(yīng)建立以下管控措施：各審計(jì)組在開展審前調(diào)查階段，根據(jù)掌握的項(xiàng)目初步情況，編制項(xiàng)目成本概算，報(bào)內(nèi)部財(cái)務(wù)主管部門審核確定;審計(jì)組在正式進(jìn)點(diǎn)前，根據(jù)經(jīng)審定的審計(jì)工作實(shí)施方案，結(jié)合審定后的概算，編制項(xiàng)目成本預(yù)算;財(cái)務(wù)主管部門依據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目預(yù)算，建立項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出賬簿，對項(xiàng)目組發(fā)生的所有經(jīng)費(fèi)支出進(jìn)行單獨(dú)核算;審計(jì)組在完成現(xiàn)場審計(jì)工作后，要及時(shí)編制項(xiàng)目成本決算報(bào)表，到財(cái)務(wù)部門報(bào)賬，財(cái)務(wù)部門以經(jīng)審定批復(fù)的預(yù)算為依據(jù)，對項(xiàng)目成本支出進(jìn)行審核認(rèn)定。
(五)強(qiáng)化審計(jì)項(xiàng)目后評估工作，延展審計(jì)功效
在審計(jì)報(bào)告正式提交后，即進(jìn)入后續(xù)跟蹤審計(jì)階段，主要是審計(jì)項(xiàng)目后評估的工作。在后續(xù)跟蹤審計(jì)階段，應(yīng)建立審計(jì)質(zhì)量評價(jià)制度以及責(zé)任追究制度。審計(jì)質(zhì)量評價(jià)包括對整個(gè)審計(jì)項(xiàng)目的評價(jià)和對審計(jì)人員的評價(jià)。對項(xiàng)目的評價(jià)包括審計(jì)方案的執(zhí)行情況、目標(biāo)的完成情況、與被審計(jì)單位的溝通、審計(jì)證據(jù)的質(zhì)量、預(yù)期的審計(jì)發(fā)現(xiàn)和結(jié)果及審計(jì)小組的整體情況等;對審計(jì)人員的評價(jià)主要包括專業(yè)勝任能力和工作效率等情況。通過審計(jì)質(zhì)量評價(jià)可以總結(jié)值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，促進(jìn)審計(jì)工作質(zhì)量的提高。責(zé)任追究制度并不是簡單的懲罰措施，而是要通過必要的監(jiān)督和制約，把審計(jì)質(zhì)量控制落到實(shí)處，防范審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。
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一、施工項(xiàng)目管理目標(biāo)的定義
項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是項(xiàng)目的目標(biāo)，該目標(biāo)界定了項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，那就是“四控制，二管理，一協(xié)調(diào)”?！八目刂啤奔催M(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、安全控制；“二管理”即合同管理、信息管理；“一協(xié)調(diào)”組織協(xié)調(diào)。對于工程項(xiàng)目，一般分解為建設(shè)項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、分部工程和分項(xiàng)工程。其施工任務(wù)，都是由施工單位完成，因此，在它們施工的過程中，都需要有由施工單位實(shí)施施工項(xiàng)目管理，以保證大小建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分項(xiàng)工程的實(shí)現(xiàn)，依靠每個(gè)分項(xiàng)工程中所含工序的完成，因此對工序施工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠對施工工序的管理，而施工工序的管理效果，取決于對人、機(jī)械、材料、方法、環(huán)境的控制結(jié)果。質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)效果如何，最基本的就是分項(xiàng)工程完成后統(tǒng)計(jì)檢查、質(zhì)量檢查及計(jì)劃檢查結(jié)果。只有單位工程才是施工活動的完整產(chǎn)品，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以報(bào)竣工面積和竣工工程工作量，質(zhì)量管理可以評定等級。施工項(xiàng)目管理的最簡單的完整“項(xiàng)目”，是是單位工程。施工項(xiàng)目管理要實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)，最起碼是單位工程的整體目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)并不是業(yè)主感興趣的，因?yàn)閱挝还こ痰哪繕?biāo)實(shí)現(xiàn)并不能給業(yè)主提供使用價(jià)值。單項(xiàng)工程又可以作一組施工項(xiàng)目進(jìn)行管理。單位工程總體目標(biāo)的完成可以發(fā)揮投資效益。建設(shè)項(xiàng)目是由單項(xiàng)工程組成，所以它是一個(gè)更大群體，它的施工階段可以由施工任務(wù)完成全部完成后，還不能形成生產(chǎn)能力，因此項(xiàng)目管理也是一個(gè)系統(tǒng)。在進(jìn)行管理時(shí)必須首先界定其工程系統(tǒng)，再針對工程系統(tǒng)確定項(xiàng)目管理目標(biāo)，從而實(shí)施項(xiàng)目管理。
二、施工項(xiàng)目管理的實(shí)施
當(dāng)企業(yè)鎖定了項(xiàng)目管理目標(biāo)后，下步工作重點(diǎn)就是對施工項(xiàng)目進(jìn)行控制。所謂“控制”，是指在實(shí)現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計(jì)劃實(shí)施。在實(shí)施過程中，會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實(shí)施狀態(tài)的信息，將它與原計(jì)劃作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計(jì)劃正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的全活動過程。
施工項(xiàng)目控制的任務(wù)是進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全控制。這是四大目標(biāo)控制，是施工項(xiàng)目的約束條件，也是施工效益的象征。尤其是安全目標(biāo)，它不同于前三項(xiàng)目標(biāo)，前三項(xiàng)目標(biāo)是施工項(xiàng)目成果，安全目標(biāo)則是施工過程中人和物的安全狀態(tài)，沒有危險(xiǎn)，不出事故，不造成人身傷亡和財(cái)產(chǎn)損失，就是安全，既指人身安全，又指財(cái)產(chǎn)安全。所以，安全控制既要克服人們的不安全行為，又要克服物的不安全狀態(tài)。安全對人、對物均有極為重要的意義。施工項(xiàng)目現(xiàn)場是一項(xiàng)綜合控制系統(tǒng)，其控制非常重要。
由于施工階段是使業(yè)主及工程設(shè)計(jì)意圖最終實(shí)現(xiàn)并形成建筑產(chǎn)品的階段，也是最終形成產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)過程。所以施工階段的質(zhì)量控制是全過程的質(zhì)量控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。根據(jù)工程實(shí)體形成過程中物質(zhì)形態(tài)轉(zhuǎn)化的三個(gè)階段劃分為：一是對投入的物質(zhì)資源質(zhì)量的控制。二是施工及安裝生產(chǎn)過程質(zhì)量控制，既在使投入的物質(zhì)資源轉(zhuǎn)化為工程產(chǎn)品的過程中，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的個(gè)因素、各環(huán)節(jié)及中間產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行控制。三是對完成的工程產(chǎn)品質(zhì)量的控制與驗(yàn)收。
進(jìn)度控制是工程項(xiàng)目建設(shè)中與質(zhì)量控制、投資控制并列的三大目標(biāo)之一。它們之間有著相互依賴和相互制約的關(guān)系，進(jìn)度加快，需要增加投資，但工程能提前使用就可以提高效益，進(jìn)度加快有可能影響工程質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格，則有可能影響進(jìn)度。但如果質(zhì)量嚴(yán)格控制而不致返工，又會加快進(jìn)度。項(xiàng)目管理的另一個(gè)目標(biāo)控制：進(jìn)度控制。工程項(xiàng)目的進(jìn)度，受許多因素的影響，應(yīng)事先對影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行調(diào)查，預(yù)測它們對進(jìn)度可能產(chǎn)生的影響，編制可行的進(jìn)度計(jì)劃，指導(dǎo)施工工作按計(jì)劃進(jìn)行，然而在執(zhí)行計(jì)劃過程中，必然會出現(xiàn)新的情況，難以按照原定的進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，這就要求人們在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，掌握動態(tài)控制原理，不斷進(jìn)行檢查，將實(shí)際情況與計(jì)劃安排進(jìn)行對比，找出偏離計(jì)劃的原因，特別是找出主要原因，然后采取相應(yīng)的措施。施工項(xiàng)目的成本控制，通常指在項(xiàng)目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、資源、物質(zhì)和費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。
三、工程項(xiàng)目“兩個(gè)”管理。
施工項(xiàng)目管理中不僅要搞好三個(gè)控制，又要非常重視管理，即合同管理與信息管理。項(xiàng)目部應(yīng)依據(jù)合同法及施工合同文件，以及各種信息資料，維護(hù)本企業(yè)的合法利益。有非企業(yè)原因造成的損失應(yīng)向業(yè)主提出必要的索賠。合同及信息管理的好壞將直接影響企業(yè)的索賠成敗，如不認(rèn)真抓好信息管理，比如施工企業(yè)有個(gè)項(xiàng)目基礎(chǔ)工程施工過程中，發(fā)現(xiàn)勘察資料與實(shí)際不相符導(dǎo)致工程量增加，直接費(fèi)用數(shù)目雖然不大，但從影響工期和人工、機(jī)械誤工方面考慮卻是多幾倍有費(fèi)用，這些費(fèi)用應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的，施工單位要是沒有和忘記索賠那是很可惜的。
四、項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作
關(guān)鍵詞財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目管理承包模式項(xiàng)目管理承包商
項(xiàng)目管理承包模式作為一種新型的工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式，近年來不斷發(fā)展完善，已經(jīng)被許多大型和超大型工程建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主所接受，并得到了廣泛的應(yīng)用。在項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目管理承包商如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置、資金如何流動等都是值得深入探討的問題。
一、項(xiàng)目管理承包模式及其財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)
（一）項(xiàng)目管理承包模式
項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC）是指在工程建設(shè)項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對項(xiàng)目各個(gè)階段分別進(jìn)行招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)公司和工程承包公司完成相應(yīng)的工作，或選擇總承包商承包項(xiàng)目，而是先選擇（可以通過招標(biāo)的方式）技術(shù)力量較強(qiáng)，有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司或咨詢公司作為PMC承包商對項(xiàng)目進(jìn)行全面全過程的項(xiàng)目管理承包。應(yīng)用該模式的項(xiàng)目簡稱為PMC項(xiàng)目。在這種工程項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主方面僅需保留很小部分的管理力量對項(xiàng)目實(shí)施過程中的一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來完成。代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理的這個(gè)組織被稱作“項(xiàng)目管理承包商”（ProjectManagementContractor，以下簡稱PMC承包商）。
項(xiàng)目管理承包商即PMC承包商，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目計(jì)劃、融資方案確定，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目全壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。一般情況下，PMC承包商不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等階段的具體工作，但業(yè)主也會把一些具體的設(shè)計(jì)工作交給PMC承包商承擔(dān)，這取決于業(yè)主與PMC承包商簽訂合同中所明確的PMC承包商的工作范圍。
PMC承包商一般是由若干個(gè)公司組成的聯(lián)營體。聯(lián)營體成員一般既有本國企業(yè)也有外國企業(yè)。就目前的操作情況來看，多是從稅務(wù)籌劃和國際金融角度考慮，采用在海外建立項(xiàng)目管理公司的方式，尋找稅務(wù)政策比較優(yōu)惠的國家和地區(qū)，然后以其為名義在國內(nèi)項(xiàng)目所在地注冊一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。這個(gè)機(jī)構(gòu)一般是非法人的納稅機(jī)構(gòu)，也就是該非法人機(jī)構(gòu)作為國外企業(yè)（項(xiàng)目管理公司）的國內(nèi)機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)氐墓ど?、稅?wù)部門進(jìn)行必要的登記和注冊，開立相關(guān)的銀行賬戶。從稅收籌劃角度考慮，PMC承包商的合同關(guān)系如圖1所示。
PMC承包商具有名義公司的特性。幾方公司組建該公司的法律基礎(chǔ)是幾方聯(lián)合簽署的股東協(xié)議書（ShareHolderAgreement），明確幾方股東的權(quán)限，股東同時(shí)也是參與PMC項(xiàng)目的實(shí)體。從稅務(wù)角度看，PMC承包商本身無稅可納，只是具有代扣代繳的功能。
（二）PMC承包商財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)組織
PMC承包商內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置根據(jù)實(shí)際情況來確定，既要考慮適用性，又要考慮效率問題。圖2是典型的PMC承包商的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖。
PMC承包商的商務(wù)主任直接管理財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)融資主管、結(jié)算主管、總賬主管、綜合會計(jì)師、稅務(wù)會計(jì)師等，一般還設(shè)有國外主管?？傎~主管下設(shè)記賬會計(jì)師、成本會計(jì)師、資產(chǎn)會計(jì)師、負(fù)債會計(jì)師、會計(jì)系統(tǒng)管理員，以及出納等。
二、PMC承包商財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)
（一）成本歸集中心和成本分?jǐn)傊行?/p>
從財(cái)務(wù)角度看，PMC承包商既無資產(chǎn)可言，也無盈利可圖。PMC承包商應(yīng)是幾家股東公司就該項(xiàng)目的一個(gè)成本歸集中心、向業(yè)主報(bào)賬中心、酬金和獎(jiǎng)勵(lì)收入分?jǐn)傊行摹Ｔ跇I(yè)主認(rèn)可幾家股東公司實(shí)際投入到PMC項(xiàng)目中的人力資源的前提下，由這幾家公司單獨(dú)進(jìn)行項(xiàng)目成本核算和費(fèi)用支付。
每個(gè)構(gòu)成PMC承包商聯(lián)營體成員的股東公司作為該項(xiàng)目的一個(gè)執(zhí)行辦公室（該執(zhí)行辦公室本身也許也包括來自其他聯(lián)營體成員的工作人員）對其派遣到PMC項(xiàng)目中的人員（各個(gè)不同執(zhí)行地域的各個(gè)級別的人員）的人工時(shí)成本和其他費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)核算，報(bào)經(jīng)PMC承包商匯總歸集后上報(bào)至項(xiàng)目業(yè)主。業(yè)主支付給PMC承包商的酬金和激勵(lì)金均按照幾家公司事先約定好的分?jǐn)偙壤蒔MC承包商全額分?jǐn)傊Ц督o聯(lián)營體的有關(guān)公司。對人工時(shí)和其他費(fèi)用部分業(yè)主按照PMC承包商的匯總數(shù)支付并由該公司按照實(shí)際的發(fā)票進(jìn)行分?jǐn)傊Ц丁?/p>
所以說，PMC承包商收入等于支付給各股東公司的支出總數(shù)，即收支相等，因此利潤為零。
（二）整個(gè)項(xiàng)目的工程財(cái)務(wù)中心
PMC承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中首先需要與業(yè)主項(xiàng)目部工程財(cái)務(wù)人員密切協(xié)作以獲得撥款，接下來就是對EPC承包商、供貨商等的工程款的支付工作，這是整個(gè)項(xiàng)目工程財(cái)務(wù)的中心工作。在這期間PMC承包商會涉及到與業(yè)主的合同關(guān)系、與EPC承包商的合同關(guān)系、與供貨商的合同關(guān)系以及與其他獨(dú)立承包商的合同關(guān)系。PMC承包商內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員要對項(xiàng)目工程財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行操作，內(nèi)容主要包括：EPC承包商付款控制、供貨商付款控制、其他合同付款控制、增值稅退稅等。
三、PMC承包商資金管理
資金管理是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，在PMC項(xiàng)目中也是如此。PMC項(xiàng)目雖然不具備總承包項(xiàng)目同樣的風(fēng)險(xiǎn)度，但仍需要注重對于資金的管理工作。PMC承包商應(yīng)從以下幾點(diǎn)認(rèn)識PMC項(xiàng)目的資金管理工作。
（一）資金需求
資金需求（FundRequest）是資金的需求報(bào)告。PMC承包商應(yīng)在具體合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按月向業(yè)主提交資金的需求報(bào)告。該報(bào)告是在預(yù)測和計(jì)劃的基礎(chǔ)之上提出的對當(dāng)月資金的需求。PMC承包商應(yīng)根據(jù)其合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測和計(jì)劃。PMC承包商與業(yè)主簽訂的一般是成本補(bǔ)償合同。
（二）可償付成本
一般來說，PMC承包商的成本為可償付成本（StatementofRecoverableCost），可以被理解為可償付成本賬單，主要由人工時(shí)成本和其他直接成本組成]。人工時(shí)成本往往體現(xiàn)為人工時(shí)的固定費(fèi)率，即每小時(shí)的人工時(shí)單價(jià)。其他直接成本往往是按照實(shí)際發(fā)生金額給予償付的費(fèi)用。根據(jù)合同的規(guī)定，PMC承包商按月對實(shí)際人工時(shí)成本和其他直接成本支出進(jìn)行歸集和反映。對人工時(shí)部分而言就是量與價(jià)的結(jié)合（人工時(shí)成本=人工時(shí)小時(shí)數(shù)量×人工時(shí)單價(jià)）；對其他直接成本支出來講就是實(shí)際費(fèi)用和支出的歸集，使用專用的費(fèi)用核算和歸集系統(tǒng)進(jìn)行月度統(tǒng)計(jì)，按照各種費(fèi)用的明細(xì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行反映。PMC承包商按月向業(yè)主提交可償付成本以獲取費(fèi)用。
（三）業(yè)主審計(jì)
對于成本補(bǔ)償合同來講，這里所提出的審計(jì)是指業(yè)主所要進(jìn)行的審計(jì)。一般來說，業(yè)主所進(jìn)行的審計(jì)具備以下特點(diǎn)。
1.不以項(xiàng)目的最終利潤為目的。審計(jì)的目的是確認(rèn)PMC承包商在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所發(fā)生費(fèi)用的合理性和合規(guī)性。是否符合合理性是指一切費(fèi)用的發(fā)生對執(zhí)行項(xiàng)目來說是不是必要的，是不是基于可以控制的范圍之內(nèi)而并不特別在意費(fèi)用實(shí)際支出的多或者少，合同中規(guī)定的費(fèi)用是不是事先得到了業(yè)主授權(quán)人員的批準(zhǔn)；是否符合合規(guī)性是指所有費(fèi)用的列支是不是和所的公司的政策規(guī)章和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)相符合。
2.由業(yè)主的內(nèi)部審計(jì)部門組織。審計(jì)小組一般由業(yè)主的項(xiàng)目工程財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)審計(jì)部門組成。從審計(jì)的形式上有正式審計(jì)（OfficialAudit）和月度抽查（MonthlyDeskReview）。
（四）PMC承包商管理要點(diǎn)
為了保證已發(fā)生的費(fèi)用被業(yè)主承認(rèn)，順利通過業(yè)主審計(jì)，作為PMC承包商來講，應(yīng)重視以下幾方面的管理。
1.事先披露公司的規(guī)章制度和項(xiàng)目的有關(guān)制度，而且要明確和具有可操作性。在合同報(bào)價(jià)的時(shí)候就應(yīng)該對公司的一些有關(guān)的費(fèi)用政策進(jìn)行明確，并作為合同的一部分寫進(jìn)合同里去。PMC承包商應(yīng)在切實(shí)可行的報(bào)價(jià)策略和健康的企業(yè)發(fā)展理念的基礎(chǔ)上，制訂合適的有利于項(xiàng)目運(yùn)作并且可操作性強(qiáng)的規(guī)章和制度。
2.在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，執(zhí)行既定的工作程序和費(fèi)用報(bào)銷流程。關(guān)鍵是要注重執(zhí)行過程的記錄，方便日后的審計(jì)跟蹤。
3.加強(qiáng)費(fèi)用控制工作，關(guān)鍵是要根據(jù)合同的特點(diǎn)制定有效的制度。
4.各種費(fèi)用票據(jù)要齊全。根據(jù)實(shí)質(zhì)重于形式的原則，要妥善處理費(fèi)用的各種憑證。
總而言之，PMC承包商應(yīng)通過合理的報(bào)價(jià)、適時(shí)的申報(bào)、規(guī)范的運(yùn)作、有效的規(guī)避，最終通過業(yè)主的審計(jì)，這樣也可以較好的保證項(xiàng)目的資金流。
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