發(fā)布時(shí)間：2022-10-20 04:23:25
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項(xiàng)目管理工具樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵字：CIOB；鐵路；管理
1 項(xiàng)目背景
1.1 項(xiàng)目概況
某項(xiàng)目全長43.934公里。位于佛山市順德區(qū)和中山市境內(nèi)，主要工程量有：雙線橋11座共計(jì)37908米（分別是新廣州站停車場大橋、陳村1#特大橋、陳村2#大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、都寧崗大橋、都寧崗特大橋、順德水道特大橋、順德大學(xué)特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋），單線橋2座共計(jì)5790米（分別是新廣州上、下行聯(lián)絡(luò)線特大橋），車站橋6座共計(jì)5625米（碧江站特大橋、北窖站特大橋、順德站特大橋、順德學(xué)院站特大橋、容桂站特大橋、南頭站特大橋），區(qū)間路基400米，隧道1座325米，新廣州動(dòng)車應(yīng)用所，正線鋪軌286km、到發(fā)線9.1km，鋪設(shè)無砟道岔42組。
1.2 基地規(guī)劃技術(shù)參數(shù)
1）使用面積一覽表
2.項(xiàng)目特點(diǎn)
2.1工程特點(diǎn)
1）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高、地質(zhì)復(fù)雜、施工難度大
本項(xiàng)目是一條城際軌道交通的高速度目標(biāo)值的客運(yùn)專線，它的建設(shè)是高科技的集成，集中了當(dāng)代最先進(jìn)工程建設(shè)技術(shù)、材料技術(shù)、信息技術(shù)、控制技術(shù)和機(jī)械制造技術(shù)。全線鋪設(shè)無碴軌道，工后沉降控制標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格，主體結(jié)構(gòu)物的設(shè)計(jì)年限為100年。為了滿足高平順性、高舒適性、高安全性和免維修要求，相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)均要達(dá)到當(dāng)今國際先進(jìn)水平。
2）橋隧比例大、工后沉降要求嚴(yán)、施工干擾大
本段橋隧工程比例大，工程規(guī)模龐大，工期緊。工程廣泛采用了大量新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料、新檢測(cè)方法。特別是全線鋪設(shè)無碴軌道對(duì)路、橋、隧等線下工程提出了嚴(yán)格的控制工后沉降要求?，F(xiàn)有高速公路橋梁施工對(duì)部分鐵路橋梁施工影響大。
3）箱梁型式多、預(yù)制架設(shè)難度大、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高
箱梁有：單線單箱單室、雙線單箱雙室、雙線雙箱單室、雙線三箱單室、雙線四箱單室及四線七箱單室等梁型，以滿足旅客列車高速運(yùn)行對(duì)軌道高穩(wěn)定性、高平順性和安全性的要求。箱型簡支梁預(yù)制和架設(shè)與傳統(tǒng)鐵路干線梁相比，采用了全新的制造工藝與運(yùn)、架設(shè)備，需利用建成的路基、橋梁作運(yùn)、架梁的運(yùn)輸通道。因此，必須統(tǒng)籌兼顧，妥善處理好橋梁制、運(yùn)、架與線下工程施工進(jìn)度及工序間的合理銜接，形成秩序井然，快速、高效的施工作業(yè)線，將對(duì)客運(yùn)專線建設(shè)的工期、質(zhì)量、成本具有重大意義。
4）高性能混凝土工藝要求高、使用年限長
本段混凝土結(jié)構(gòu)按100年使用年限設(shè)計(jì)，必須采用高性能混凝土，懸灌連續(xù)梁要求采用低收縮高性能混凝土。對(duì)混凝土材料、配合比設(shè)計(jì)、施工工藝、質(zhì)量控制提出了更高要求。
5）無碴軌道要求高平順性、滿足高舒適性
本段線路采用板式無碴軌道屬全新技術(shù)，需配套的設(shè)備及精細(xì)的工藝及控制方法保證軌道高平順性、高舒適度和施工工藝的要求。
6）環(huán)保要求高、文明施工要求高
線路經(jīng)過地區(qū)均為經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。沿線城鎮(zhèn)密布，植被茂密，河流眾多，交通發(fā)達(dá)。施工中，搞好施工組織，保護(hù)好周圍環(huán)境，保護(hù)好文物古跡，減少對(duì)既有交通及城鎮(zhèn)居民的影響，環(huán)保要求高、文明施工要求高是本標(biāo)段的一大特點(diǎn)。
2.2 重點(diǎn)及難點(diǎn)工程
重點(diǎn)工程有：陳村2＃特大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、順德水道特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋施工?？刂乒こ淌切焖捞卮髽?。
難點(diǎn)工程有：軟土路基施工；深水墩基礎(chǔ)施工；小欖水道特大橋V型墩及鋼拱架施工；箱梁預(yù)制；無碴軌道道床預(yù)制及安裝。
3.施工階段項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用
3.1 項(xiàng)目管理流程模式
1）全線建設(shè)采用增量式管理流程
增量式的優(yōu)點(diǎn)是整個(gè)項(xiàng)目的資金不會(huì)被提前消耗。其特點(diǎn)是：每個(gè)增量過程交付一個(gè)可操作的產(chǎn)品； 采用連續(xù)增量的方式，可將用戶經(jīng)驗(yàn)融入到細(xì)化的產(chǎn)品；分而治之的策略使問題分解為可管理的小部分，避免團(tuán)隊(duì)由于長時(shí)間的需求滿足任務(wù)而沮喪； 在每次增量交付的結(jié)尾，可以重新修訂成本和進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)；很快完成初始交付計(jì)劃，可以根據(jù)市場作出反應(yīng)；降低了失敗和更改需求的風(fēng)險(xiǎn)；更易于控制用戶需求，因?yàn)槊看卧隽块_發(fā)的時(shí)間很短；客戶能盡早看到最重要、最有用的功能；風(fēng)險(xiǎn)分布到幾個(gè)更小的增量中，而不是集中在一個(gè)大型開發(fā)中；由于用戶能從早期的增量階段中了解系統(tǒng)，所以更加理解后面增量中的需求。
為縮短工期，降低工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，全線建設(shè)采用增量式管理流程，將建設(shè)分為三期進(jìn)行，一期工程為關(guān)鍵工程，預(yù)制場的建設(shè)，特點(diǎn)是一期工程的開展影響整個(gè)項(xiàng)目的工期及后續(xù)工程的延續(xù)。如都寧崗隧道、大跨連續(xù)梁深水作業(yè)、梁場建設(shè)等。二期為連續(xù)關(guān)鍵工程主要項(xiàng)目，特點(diǎn)是投資大，結(jié)構(gòu)單一集中，保證率高。如梁體預(yù)制、多座小跨連續(xù)梁的流水作業(yè)等。三期工程為預(yù)留區(qū)，特點(diǎn)是設(shè)計(jì)不明確，征地拆遷有困難。但其不會(huì)對(duì)一期二期的施工產(chǎn)生影響。
2）單體采用瀑布式管理流程
瀑布式是從模型的左上角開始，按順序逐步執(zhí)行。他假定每個(gè)后續(xù)活動(dòng)都在當(dāng)前活動(dòng)完成后才開始。每個(gè)階段定義了入口和出口規(guī)則：輸入和輸出。通過正式的審查后，就完成了從前一階段到下一階段的轉(zhuǎn)變；
瀑布式的優(yōu)點(diǎn)： 用戶熟悉該模型；以有序的方式解決復(fù)雜的問題，適用于易于理解但很復(fù)雜的項(xiàng)目；易于理解，目標(biāo)簡單； 當(dāng)進(jìn)展從一個(gè)階段到另一個(gè)階段進(jìn)行時(shí)易于使用；為欠缺技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的員工提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)； 提供了生命周期的模版；可以嚴(yán)格控制項(xiàng)目管理；使項(xiàng)目經(jīng)理易于計(jì)劃和分配人員；已完成自己階段的員工可參與到其他項(xiàng)目中去；里程碑易于理解；采用甘特圖跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，每個(gè)階段的結(jié)尾作為一個(gè)里程碑。
基地內(nèi)建設(shè)的各單體相對(duì)獨(dú)立，且建設(shè)管理流程受前后工序限制，單體工程從設(shè)計(jì)開始，必須經(jīng)過基礎(chǔ)施工，構(gòu)筑物施工，橋面軌道體系施工，設(shè)備安裝施工，等前后關(guān)系密切的施工步驟，只能按照步驟逐步進(jìn)行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。
3）鋪架及線上工程建造采用原形式管理流程
線上工程設(shè)計(jì)與建造相對(duì)比較復(fù)雜，設(shè)計(jì)方案會(huì)直接影響后期的使用效果，因?yàn)槌擒壾囁俑?，?duì)線路平順性及剛度要求較高，線上工程與線下工程設(shè)計(jì)與施工的和諧統(tǒng)一至關(guān)重要，宜采用原形式管理流程。在設(shè)計(jì)過程中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)收集實(shí)用原型，并與業(yè)主溝通，尋求最合理的符合業(yè)主要求的方案，能夠減少混亂、錯(cuò)誤傳達(dá)和誤解，最大限度減少業(yè)主與設(shè)計(jì)人員之間的交流產(chǎn)生的問題，更有利于風(fēng)險(xiǎn)控制。
3.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織
1）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)
照精干高效、職責(zé)明確、協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)的原則，在全系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)各專業(yè)技術(shù)精英與管理人才，建立基地建設(shè)項(xiàng)目部，并聘請(qǐng)國內(nèi)外有經(jīng)驗(yàn)的建設(shè)顧問進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。
2）人力資源配置
根據(jù)該項(xiàng)目的需要，建設(shè)前期主要工程事業(yè)部人員50人。建設(shè)期第二年，計(jì)劃新增管理人員達(dá)到 150名，最終計(jì)劃管理人員為200名。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)主要技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)與培養(yǎng)。
3.3 發(fā)包模式選擇
工程建設(shè)項(xiàng)目專業(yè)多，管理難度大，因此采用復(fù)合式的發(fā)包模式，多種發(fā)包方式相結(jié)合：
3.4 項(xiàng)目總體計(jì)劃
在項(xiàng)目策劃階段明確項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃，并通過不斷的監(jiān)督和修正，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行有效的控制。
4.總結(jié)
CIOB已經(jīng)成為目前工程管理領(lǐng)域內(nèi)具世界領(lǐng)先地位的團(tuán)體，旨在建筑實(shí)踐與科學(xué)方面為公眾謀利益，促進(jìn)上述建筑實(shí)踐與科學(xué)的公共教育，經(jīng)過多年的努力，培養(yǎng)了具備管理建設(shè)全過程技能和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)項(xiàng)目管理人士，積累了大量理論結(jié)合實(shí)際，高效的項(xiàng)目管理技術(shù)和工具，并利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)傳播和推廣。
關(guān)鍵詞：系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖；工作流程圖；分工
工程項(xiàng)目管理為工程建設(shè)提供了管理的理論基礎(chǔ)和操作依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代組織論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)思想是項(xiàng)目管理的基本思想。建設(shè)工程項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征：
單次性 建設(shè)項(xiàng)目都是一次性的，沒有兩個(gè)完全相同的項(xiàng)目；
全壽命周期持續(xù)時(shí)間長 建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時(shí)間長；
參與單位多 一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個(gè)單位共同完成，它們的合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對(duì)立。
自建設(shè)項(xiàng)目開始至建設(shè)項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。影響建設(shè)項(xiàng)目系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。其中人的因素包括：（1）建設(shè)單位和該項(xiàng)目所有參與單位如設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；（2）該項(xiàng)目所有參與單位如設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等的生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。其中方法與工具包括：（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具。
系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個(gè)重要結(jié)論。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，是用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。對(duì)于系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要有得力的工具作為依托，組織工具對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。[1]
1 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖
項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個(gè)組織工具，它通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。矩形框表示工作任務(wù)，或第一層、第二層子項(xiàng)目等，矩形框之間的連接用連線表示。
項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)并參考以下原則進(jìn)行[2]：
（1）考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署；
（2）考慮項(xiàng)目的組成；
（3）有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的發(fā)包和有利于項(xiàng)目進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；
（4）有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制；
（5）結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)等。
2項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。
2.1職能結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)是通過設(shè)立各個(gè)權(quán)責(zé)明確的職權(quán)部門，職能領(lǐng)導(dǎo)者配備相應(yīng)的下屬人員，以集權(quán)化的方式縱向的控制企業(yè)各個(gè)層級(jí)，使企業(yè)得以有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。該種模式是項(xiàng)目管理的基本組織結(jié)構(gòu)。一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個(gè)職能部門可以根據(jù)它的的管理職能對(duì)其直接或者間接的的下屬工作部門下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門可能得到其直接和非直接的上級(jí)工作部門下達(dá)的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源。
職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)并減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，成員有一個(gè)在他們具體專業(yè)知識(shí)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境，技術(shù)專家可以同時(shí)為不同的項(xiàng)目效力，部門內(nèi)比較容易溝通，工作效率高，重復(fù)工作少。
職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是部門間溝通不暢，各部門往往為追求職能部門的目標(biāo)而看不到全局目標(biāo)，不以項(xiàng)目或客戶為主，不注重與其他職能部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，使整個(gè)組織具有一種狹隘性，致使責(zé)任不明確、部門間協(xié)作成本增大，當(dāng)項(xiàng)目任務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，互相推諉與指責(zé)，解決問題速度緩慢。
2.2線性結(jié)構(gòu)
每一個(gè)工作部門只能對(duì)其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門也只能有一個(gè)直接的上級(jí)部門，每一個(gè)工作部門只有唯一的一個(gè)指令源，是國際上建設(shè)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式。特大型組織系統(tǒng)中，路徑過長，不適用。應(yīng)用于軍事組織系統(tǒng)，建設(shè)項(xiàng)目管理組織等。
2.3矩陣結(jié)構(gòu)
一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個(gè)工作部門，因此其指令源為兩個(gè)。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策，也可以采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主。用于大型組織系統(tǒng)。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在組織內(nèi)既按履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按項(xiàng)目任務(wù)的不同設(shè)立項(xiàng)目部門，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，職能部門提供完成項(xiàng)目所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成項(xiàng)目任務(wù)。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是組織成員及相應(yīng)設(shè)備屬于職能部門，他們能夠?yàn)檫m應(yīng)項(xiàng)目的變化需要而在各項(xiàng)目之間流動(dòng)，成員的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能及設(shè)備可供所有項(xiàng)目應(yīng)用，從而能有效利用資源，減少重復(fù)和冗余。不同部門的專家可通過項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行交流和合作，信息傳遞迅速，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)，反應(yīng)迅速。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有兩個(gè)匯報(bào)關(guān)系，若分配某個(gè)成員同時(shí)在數(shù)個(gè)項(xiàng)目中工作，這個(gè)成員就會(huì)有好幾個(gè)經(jīng)理，這會(huì)由于工作優(yōu)先次序而產(chǎn)生不安和沖突。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在涉及到工作優(yōu)先次序、項(xiàng)目中具體人員的分配、工作中的技術(shù)方案，以及項(xiàng)目變化等方面時(shí)有可能產(chǎn)生矛盾沖突，如果二者之間權(quán)力分配模糊不清，會(huì)因權(quán)力斗爭而導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)行困難。
3施工管理的任務(wù)分工
業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。
為了編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)[3]。
每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，這是一個(gè)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由哪個(gè)工作部門（或個(gè)人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個(gè)人）配合或參與。在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要性對(duì)工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整[4]。
4職能分工與工作流程
管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃――提出解決問題的可能的方案，并對(duì)多個(gè)可能的方案進(jìn)行分析；（3）決策；（4）執(zhí)行；（5）檢查[5]。
業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。
管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。
工作流程組織是一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。
5項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與選擇
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，不斷產(chǎn)生新的項(xiàng)目投資需求，但同時(shí)市場競爭也更加激烈。正確組織策劃和決策，才能取得項(xiàng)目建設(shè)成功?！霸S多工程項(xiàng)目失敗的原因不在于缺少專業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目參與者的專業(yè)技能，而在于組織的混亂”。 由于項(xiàng)目的一次性與獨(dú)特性的特點(diǎn)，在決定一個(gè)項(xiàng)目以后，就需要根據(jù)這一項(xiàng)目的具體情況，建立項(xiàng)目的管理班子，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的費(fèi)用控制、時(shí)間控制和質(zhì)量控制，按項(xiàng)目的目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目的管理組織完成自己的任務(wù)，也就不復(fù)存在。
根據(jù)組織論原理，項(xiàng)目管理的目標(biāo)決定了項(xiàng)目管理的組織，項(xiàng)目管理的組織是項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性兇素。所以，必須系統(tǒng)地分析和研究項(xiàng)目管理的組織問題，進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)，其目的就是從組織的角度分析和采取措施確保項(xiàng)目目標(biāo)的盡可能好的實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)意義上說，項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)成功起到重要的和基本的保證作用。
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關(guān)鍵詞： 進(jìn)度控制；項(xiàng)目；管理
一、項(xiàng)目進(jìn)度管理
1.1項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要內(nèi)容
對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理首先要對(duì)項(xiàng)目的總體情況有所了解，防止以偏概全出現(xiàn)管理上的偏差。項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)容包括：項(xiàng)目活動(dòng)分解與界定，活動(dòng)排序和工期估算，編制進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度控制。項(xiàng)目活動(dòng)分解與界定，確定項(xiàng)目完成必須進(jìn)行的諸項(xiàng)具體活動(dòng)，構(gòu)造項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。
活動(dòng)排序，找出各個(gè)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，并形成相應(yīng)的活動(dòng)文檔。工期估算，估計(jì)出各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的工期長度。編制進(jìn)度計(jì)劃，主要是計(jì)算整個(gè)工期的長度，確定起始時(shí)間及結(jié)束時(shí)間，設(shè)置階段性里程碑，建立時(shí)間儲(chǔ)備庫，找出項(xiàng)目工期的關(guān)鍵路線，為后續(xù)的進(jìn)度控制制定好衡量標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)度控制，檢查項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度情況，盡量縮小進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度的偏差，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的主動(dòng)控制。
1.2傳統(tǒng)的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法
（1）甘特圖
甘特圖也叫橫道圖，它是以橫線來表示每個(gè)活動(dòng)的開始和完工時(shí)間。甘特圖的優(yōu)點(diǎn)是直觀、簡明、便于編制，因此它是小型項(xiàng)目管理中常用的工具。即便是在大型項(xiàng)目中，甘特圖也是項(xiàng)目高層管理者了解項(xiàng)目全局和基層進(jìn)度的重要工具。繪制甘特圖時(shí)可以很明確的表示出各項(xiàng)活動(dòng)的起始時(shí)間和完成時(shí)間，但是卻不能有效的表示出各個(gè)活動(dòng)之間的關(guān)系和影響項(xiàng)目壽命周期的關(guān)鍵，因此對(duì)于復(fù)雜的項(xiàng)目活動(dòng)甘特圖并不適用。圖2.1為某轉(zhuǎn)爐工程項(xiàng)目甘特圖。
（2）關(guān)鍵路線法（CPM）
關(guān)鍵路線法（CPM）是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年通過研究提出的，并現(xiàn)己在各類項(xiàng)目管理中得到廣泛應(yīng)用的一種網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，其特點(diǎn)是借助網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度及各個(gè)任務(wù)間邏輯關(guān)系進(jìn)行綜合描述。
利用關(guān)鍵路線法編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，某些活動(dòng)的最早開始時(shí)間等于最晚開始時(shí)間，兩者之間沒有可以調(diào)整的機(jī)動(dòng)時(shí)間，執(zhí)行活動(dòng)必須嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間開工、完工，否則將影響之后活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間，甚至影響整個(gè)工程的進(jìn)程。這種沒有機(jī)動(dòng)時(shí)間的活動(dòng)被稱為關(guān)鍵性作業(yè)活動(dòng)。在網(wǎng)絡(luò)圖中由各個(gè)關(guān)鍵性活動(dòng)組成的路線就是關(guān)鍵路線。把關(guān)鍵路線上所有活動(dòng)的時(shí)間加起來就是整個(gè)項(xiàng)目的周期的最短完工時(shí)間。關(guān)鍵路線圖的編制一般按以下幾個(gè)步驟：確定作業(yè)和作業(yè)時(shí)間、按項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系和先后順序繪制網(wǎng)絡(luò)圖、計(jì)算最早開始時(shí)間和最早完成時(shí)間、計(jì)算最晚開始和最晚完成時(shí)間、確定關(guān)鍵路線。
二、項(xiàng)目進(jìn)度控制的過程
2.1確定控制依據(jù)
（l）項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃。任何控制都是以計(jì)劃為尺度的，項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)，這是項(xiàng)目管理的客觀規(guī)律。
（2）進(jìn)度績效報(bào)告。進(jìn)度績效報(bào)告的作用是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。項(xiàng)目進(jìn)度控制就是要比較項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施績效，找出兩者之間的偏差，以便采取糾偏措施。
（3）計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)批準(zhǔn)。在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的不斷完善過程中，需要經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)調(diào)整申請(qǐng)被批準(zhǔn)后，調(diào)整申請(qǐng)就會(huì)被作為新的進(jìn)度計(jì)劃納入控制系統(tǒng)中。
（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是對(duì)項(xiàng)目控制范圍內(nèi)各項(xiàng)工作跨度的時(shí)間安排，如例會(huì)制度，里程碑檢查制度，業(yè)績報(bào)告制度等工作的時(shí)間跨度。
2.2進(jìn)度檢查
進(jìn)度檢查是利用進(jìn)度管理技術(shù)和工具比較項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與進(jìn)度實(shí)施績效，找出兩者之間的差距。進(jìn)度管理技術(shù)和工具包括：
（l）控制系統(tǒng)。確定控制部門和職能，制定檢查制度。
（2）進(jìn)度績效衡量。確立進(jìn)度績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)進(jìn)度績效進(jìn)行衡量。
（3）進(jìn)度偏差分析。對(duì)實(shí)際實(shí)施中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，找出造成偏差的原因。
（4）甘特圖跟蹤法。利用項(xiàng)目工期甘特圖對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤。
2.3偏差調(diào)整
進(jìn)度控制管理中糾正偏差是針對(duì)計(jì)劃與實(shí)際狀況的偏差進(jìn)行的，其內(nèi)容包括進(jìn)度糾偏措施、活動(dòng)清單更新、進(jìn)度變更申請(qǐng)、進(jìn)度計(jì)劃更新和過程資產(chǎn)更新等。因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際實(shí)施過程中出現(xiàn)偏差是必然的，所以糾正偏差是不可避免的。糾正偏差一般包括兩種情況：
第一種情況是采取糾偏措施，這說明原來的計(jì)劃依然是可行的，實(shí)施過程中出現(xiàn)的偏差是執(zhí)行過程中發(fā)生了問題，因此需要對(duì)照計(jì)劃去糾正實(shí)際操作過程中出現(xiàn)的問題。
第二種情況是更新進(jìn)度計(jì)劃，包括對(duì)活動(dòng)清單的更新。這種情況說明實(shí)際的進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了計(jì)劃的軌道，現(xiàn)有的計(jì)劃已經(jīng)失去了可行性，采取的措施已經(jīng)不是解決實(shí)際操作的問題，而是必須修改計(jì)劃。
三、進(jìn)度變更的控制程序和進(jìn)度績效跟蹤
3.1進(jìn)度變更的控制程序
進(jìn)度控制中，不管是對(duì)實(shí)際實(shí)施過程的糾偏措施，還是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的變更方案，都需要通過一定的程序來施行。項(xiàng)目進(jìn)度變更的控制程序分為以下幾個(gè)步驟：
（l）啟動(dòng)績效跟蹤系統(tǒng)，按照一定的規(guī)范模式，定期檢查和報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度績效；
（2）績效分析，對(duì)比項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，找出項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施的偏差；
（3）偏差反饋，采取措施糾正偏差，并采取一些獎(jiǎng)懲措施；
（4）如果偏差過大，則提出修改申請(qǐng)，并說明進(jìn)度計(jì)劃修改的必要性；
（5）進(jìn)度計(jì)劃修改申請(qǐng)按照變更審批權(quán)限進(jìn)入審批程序，通過層層論證，最后交由最高主管批準(zhǔn)；
（6）實(shí)施新的進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃修改申請(qǐng)被批準(zhǔn)之后，將追加的進(jìn)度計(jì)劃納入整體項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃中予以實(shí)施。
3.2進(jìn)度績效跟蹤
項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃確定之后，如何跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度績效，通過進(jìn)度績效判斷項(xiàng)目的實(shí)施情況是否偏離進(jìn)度計(jì)劃以及偏離度等問題成為項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要問題。項(xiàng)目進(jìn)度的績效跟蹤一般有下面幾個(gè)步驟：
（l）確定績效跟蹤的時(shí)間跨度，即確定每次績效報(bào)告和績效考察的間隔時(shí)間。通過確定周例會(huì)、月度報(bào)告、季度報(bào)告和里程碑報(bào)告的時(shí)間，以點(diǎn)到面的方式確定項(xiàng)目的跟蹤周期。
（2）確定指標(biāo)。通過確定項(xiàng)目進(jìn)度的掙值指標(biāo)、計(jì)件指標(biāo)、完工率指標(biāo)和里程碑指標(biāo)，為進(jìn)度績效跟蹤確定依據(jù)。
（3）信息收集。利用統(tǒng)計(jì)方式、報(bào)告方式、檢查方式和驗(yàn)收方式收集項(xiàng)目的具體執(zhí)行信息。
（4）信息處理。首先對(duì)收集上來的信息進(jìn)行分析，找出有偏差的地方；接著評(píng)估偏差，確定糾偏措施，如果需要修改進(jìn)度計(jì)劃，則要把調(diào)整措施納入新的計(jì)劃；最后對(duì)調(diào)整措施的功效和后續(xù)影響進(jìn)行評(píng)估。
3.3基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的進(jìn)度控制
關(guān)鍵鏈技術(shù)保證項(xiàng)目順利進(jìn)行的重要方法是設(shè)定緩沖區(qū)，通過緩沖區(qū)來化解各條鏈路上出現(xiàn)的任務(wù)延期問題。在確了項(xiàng)目進(jìn)度變更程序和進(jìn)度績效跟蹤體系后，項(xiàng)目管理者通過對(duì)緩沖區(qū)消耗情況的觀察，能夠很容易的判斷出項(xiàng)目進(jìn)度情況，從而根據(jù)具體情況做出相應(yīng)的調(diào)整。
關(guān)鍵鏈的具體控制方法如下：將緩沖區(qū)平均分為三個(gè)部分，即綠色部分、黃色部分和紅色部分，然后根據(jù)不同緩沖區(qū)消耗情況采取不同的調(diào)整措施。當(dāng)緩沖區(qū)的消耗量不超過1/3，即處于綠色部分時(shí)，可以認(rèn)為任務(wù)延期屬于正常范圍，暫時(shí)不采取措施；當(dāng)緩沖區(qū)消耗量在1/3-2/3之間，即處于黃色部分時(shí)，說明鏈路上的任務(wù)執(zhí)行情況出現(xiàn)問題，應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行情況或采取改進(jìn)措施；當(dāng)緩沖區(qū)消耗量超過2/3，即處于紅色部分時(shí)，說明項(xiàng)目進(jìn)展非常不順利，必須采取果斷措施改進(jìn)項(xiàng)目的執(zhí)行或調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，但一般情況下不主張調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。
全縣外經(jīng)貿(mào)工作的指導(dǎo)思想是：，我們將繼續(xù)認(rèn)真貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，按照縣委“六大工程”的工作要求，穩(wěn)住外貿(mào)出口，強(qiáng)化招商引資，努力服務(wù)企業(yè)，重點(diǎn)突出“外貿(mào)保量促調(diào)，外資量質(zhì)并舉，服務(wù)求實(shí)創(chuàng)新”十八個(gè)字，扎實(shí)有效地推進(jìn)全縣外經(jīng)貿(mào)運(yùn)行企穩(wěn)回升。
按照上述指導(dǎo)思想，重點(diǎn)是做好三方面工作：
（1）保量促調(diào)，力爭外貿(mào)出口有新增長。一是開拓市場。組織企業(yè)參加國內(nèi)外知名展銷會(huì)，引導(dǎo)企業(yè)在繼續(xù)鞏固歐、美等既有市場的同時(shí)，下大力氣開拓新興市場。并利用行業(yè)“抱團(tuán)”參展的方式，擴(kuò)大參展的影響力和實(shí)際效果。堅(jiān)持勞動(dòng)密集型產(chǎn)品和機(jī)電產(chǎn)品、高新技術(shù)產(chǎn)品出口并重發(fā)展，引導(dǎo)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)加大技術(shù)改造力度，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高市場占有率。二是政策支持。通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、政策匯編等多種有效方式，幫助企業(yè)了解政策，熟練運(yùn)用政策。積極向上爭取扶持政策，加強(qiáng)對(duì)商務(wù)部、省廳配套政策的研究，爭取我縣更多的企業(yè)獲得資助。利用縣級(jí)外經(jīng)貿(mào)扶持政策，以政策激勵(lì)的形式引導(dǎo)企業(yè)擴(kuò)大出口、加強(qiáng)創(chuàng)新、開拓市場。三是培育重點(diǎn)行業(yè)。要在鞏固提高我縣現(xiàn)有出口企業(yè)、出口行業(yè)的基礎(chǔ)上，對(duì)有較大市場需求和發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)用布行業(yè)、建材行業(yè)、醫(yī)藥生物行業(yè)，要想方設(shè)法扶持行業(yè)內(nèi)企業(yè)，引導(dǎo)企業(yè)充分利用金融危機(jī)形成的倒逼機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高自主創(chuàng)新能力，逐漸形成我縣新的出口增長點(diǎn)。另外，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、服務(wù)外包等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展也很快，要積極研究這些新生事物，努力引進(jìn)培育一二個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，以外貿(mào)帶動(dòng)外經(jīng)，外經(jīng)促進(jìn)外貿(mào)，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
嚴(yán)格執(zhí)行公示制度年初，對(duì)培訓(xùn)基地進(jìn)行了重新認(rèn)定。按《吉林省農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移培訓(xùn)基地認(rèn)定辦法》的要求，成立了培訓(xùn)基地認(rèn)定專家組，按照“三公開”原則審查認(rèn)定了培訓(xùn)基地，并在《大安通訊》上進(jìn)行公示，向社會(huì)公布了培訓(xùn)單位名稱、培訓(xùn)任務(wù)、培訓(xùn)專業(yè)、培訓(xùn)時(shí)間等情況。各基地也都設(shè)立了宣傳板和公示板，為農(nóng)民自主選擇培訓(xùn)單位、培訓(xùn)崗位提供了方便。
嚴(yán)格執(zhí)行信息報(bào)送制度培訓(xùn)基地要在每個(gè)培訓(xùn)班結(jié)束后10天內(nèi)將該班培訓(xùn)學(xué)員相關(guān)信息錄入到項(xiàng)目監(jiān)管系統(tǒng)要求的電子表，并報(bào)農(nóng)業(yè)局，農(nóng)業(yè)局要在每月5日前，完成培訓(xùn)基地上報(bào)信息的審核，并上報(bào)省陽光辦。
嚴(yán)格執(zhí)行“三堂課”制度為貫徹落實(shí)好三堂課課制度，要求各基地在每個(gè)班次開班前要向陽光辦提出開班申請(qǐng)，開班時(shí)到培訓(xùn)班上檢查招生簡章，核實(shí)學(xué)員身份，向農(nóng)民講明政府補(bǔ)貼方式、標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)要求。隨機(jī)抽查一節(jié)課，并參加結(jié)業(yè)考試課。
嚴(yán)格執(zhí)行臺(tái)賬制度培訓(xùn)臺(tái)賬采取實(shí)名制，附身份證復(fù)印件，在每次培訓(xùn)結(jié)束后由參訓(xùn)學(xué)員、班主任教師和培訓(xùn)基地法人代表分別簽名，報(bào)農(nóng)業(yè)局審核。經(jīng)審核合格后的培訓(xùn)臺(tái)賬由培訓(xùn)基地保存?zhèn)洳椤?/p>
嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)任務(wù)動(dòng)態(tài)管理制度農(nóng)業(yè)局根據(jù)培訓(xùn)基地工作進(jìn)展和培訓(xùn)質(zhì)量實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。培訓(xùn)任務(wù)要向工作進(jìn)度快、培訓(xùn)質(zhì)量高的培訓(xùn)基地傾斜。
嚴(yán)格執(zhí)行檢查驗(yàn)收制度檢查驗(yàn)收主要通過檢查培訓(xùn)檔案、核實(shí)培訓(xùn)臺(tái)賬、走訪或電話訪問培訓(xùn)學(xué)員等方式進(jìn)行，核實(shí)學(xué)員比例占學(xué)員總數(shù)的10%以上。對(duì)未按培訓(xùn)規(guī)范開展培訓(xùn)的，出具整改通知，督促培訓(xùn)基地進(jìn)行整改補(bǔ)訓(xùn)。
近年來，中央加大了水利建設(shè)投入，各地抓住機(jī)遇，積極向上爭資爭項(xiàng)，使一大批水利工程開工建設(shè)，且取得了較大成效。但在項(xiàng)目建設(shè)過程中，也不同程度地存在建設(shè)管理和資金管理不規(guī)范的問題。為抓緊對(duì)存在問題的整改，防止類似問題再次發(fā)生，現(xiàn)就進(jìn)一步加強(qiáng)水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理特作通知如下。
一、當(dāng)前水利項(xiàng)目建設(shè)中存在的主要問題
去冬今春，國家審計(jì)署對(duì)我市5縣（市）的7座大中型病險(xiǎn)水庫除險(xiǎn)加固實(shí)施情況進(jìn)行了專項(xiàng)審計(jì)，今年二季度還將對(duì)我市農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)項(xiàng)目開展專項(xiàng)審計(jì)。從病險(xiǎn)水庫除險(xiǎn)加固的審計(jì)反饋意見，以及平時(shí)對(duì)水利項(xiàng)目稽查情況看，當(dāng)前水利建設(shè)中存在的主要問題有：地方配套資金不到位；中央補(bǔ)助資金用于非主體工程建設(shè)；有的挪用、擠占、套取中央資金；有的大額現(xiàn)金提現(xiàn)；有的白條、假發(fā)票入賬；有的擅自變更設(shè)計(jì)；有的農(nóng)村飲水安全項(xiàng)目實(shí)施與計(jì)劃下達(dá)情況不相符；有的把集中供水工程項(xiàng)目改為分散式供水，對(duì)農(nóng)戶簡單地發(fā)放單戶水泵或水塔（鐵筒），水質(zhì)和水壓力達(dá)不到自來水標(biāo)準(zhǔn)；有的農(nóng)飲土建項(xiàng)目沒有實(shí)行招標(biāo)、管材設(shè)備由鄉(xiāng)村及工程承包人自行在市場上購買，產(chǎn)品質(zhì)量反映較差；有的農(nóng)村飲水安全項(xiàng)目資金管理不規(guī)范，沒有按規(guī)定設(shè)立專戶；有的農(nóng)村飲水安全項(xiàng)目擴(kuò)大資金使用范圍，降低了規(guī)劃項(xiàng)目區(qū)內(nèi)人均補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；個(gè)別地方20*～20*年的農(nóng)飲項(xiàng)目至今還沒有完工；有的集中供水工程建后管理主體不明確，供水工程不能正常供水等等。對(duì)這些存在的問題務(wù)必引起高度重視。
二、認(rèn)真開展自查自糾，切實(shí)抓緊整改
各縣（市、區(qū)）人民政府要高度重視水利建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施情況的自查自糾工作，從現(xiàn)在起對(duì)已實(shí)施的建設(shè)項(xiàng)目重點(diǎn)做好以下方面的自查自糾工作：一是中央補(bǔ)助資金是否用于非主體工程建設(shè)；二是是否按批準(zhǔn)的實(shí)施計(jì)劃建設(shè)；三是是否挪用、擠占、套取補(bǔ)助資金，財(cái)務(wù)建賬是否規(guī)范；四是建設(shè)程序是否規(guī)范；五是農(nóng)村飲水安全項(xiàng)目補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到國家規(guī)定；六是建后管理是否落實(shí)到位，已建工程能否正常發(fā)揮效益。
針對(duì)自查發(fā)現(xiàn)的問題，各地要立即制定整改方案，落實(shí)整改責(zé)任人，限期整改到位。
三、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化工作措施落實(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理
（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。各縣（市、區(qū)）人民政府對(duì)本轄區(qū)內(nèi)水利建設(shè)工作負(fù)總責(zé)，政府主要領(lǐng)導(dǎo)為本轄區(qū)水利項(xiàng)目規(guī)范建設(shè)第一責(zé)任人，并明確分管責(zé)任人，按照隸屬關(guān)系和分級(jí)管理的原則，層層落實(shí)行政和建設(shè)管理責(zé)任人，明確各責(zé)任人的職責(zé)。要進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，積極籌措水利建設(shè)資金，強(qiáng)化工程建設(shè)調(diào)度，協(xié)調(diào)解決工程建設(shè)中的困難和問題，確保工程建設(shè)順利進(jìn)行。
（二）嚴(yán)格要求，規(guī)范管理。加強(qiáng)工程建設(shè)管理，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制、竣工驗(yàn)收制等制度。加強(qiáng)資金管理，嚴(yán)格執(zhí)行各類項(xiàng)目相應(yīng)的資金管理辦法，規(guī)范財(cái)務(wù)建賬，確保中央補(bǔ)助資金使用在計(jì)劃項(xiàng)目上，確保中央補(bǔ)助資金用于主體工程建設(shè)，嚴(yán)禁擠占、挪用、滯留、套取建設(shè)資金；嚴(yán)禁大額現(xiàn)金提取和白條、假發(fā)票入賬。
關(guān)鍵詞：矩陣組織結(jié)構(gòu)； 建筑工程；項(xiàng)目管理；
中圖分類號(hào):C93
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào)：1672-3198（2011）06-0054-02
1 矩陣組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用于建筑工程項(xiàng)目實(shí)體管理的背景
改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模逐年擴(kuò)大。建筑企業(yè)勞動(dòng)力密集，建筑市場急劇膨脹，導(dǎo)致目前整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)“僧多粥少”的局面。各個(gè)建筑企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不斷擴(kuò)大市場區(qū)域，其過程中組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。傳統(tǒng)的直線職能組織具有部門之間缺乏橫向溝通，最高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)困難，有決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)，矛盾較多等弊端。因此建筑工程企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，會(huì)成立一些區(qū)域機(jī)構(gòu)，與項(xiàng)目部共同完成項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目部與區(qū)域機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理運(yùn)作中逐漸呈現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，其職責(zé)也逐漸明確。
2 矩陣組織結(jié)構(gòu)下的建筑工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
2.1矩陣組織結(jié)構(gòu)的含義
矩陣結(jié)構(gòu)，是由專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。其工作小組一般是由一群不同背景、不同技能、不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員組成的，通常人數(shù)不多。組成工作小組后，大家為某個(gè)特定的任務(wù)而共同工作。
2.2矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
（1）將職能組織型縱向優(yōu)勢(shì)和項(xiàng)目組織型橫向優(yōu)勢(shì)有效結(jié)合,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。矩陣結(jié)構(gòu)是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，打破了直線職能結(jié)構(gòu)中上級(jí)對(duì)下級(jí)單一指令系統(tǒng)狀況，克服了各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。
（2）人力、設(shè)備等資源在不同的服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。各個(gè)職能部門的人員能夠?yàn)檫m應(yīng)項(xiàng)目的變化需要在各項(xiàng)目間流動(dòng)，可以為某一個(gè)具體項(xiàng)目專職工作，也可以同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)項(xiàng)目中兼職工作，合理化的資源配置，提高項(xiàng)目完成的效率。
（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)具有靈活性的特點(diǎn)，職能與任務(wù)很好地結(jié)合，既滿足對(duì)專業(yè)技術(shù)的要求，又滿足每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)。
（4）在統(tǒng)一項(xiàng)目中將各部門人員進(jìn)行組合,有利于信息交流,增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項(xiàng)目共享，項(xiàng)目管理中的技能能得到很好應(yīng)用。
（5）項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目組成員回到原來的職能部門，不必?fù)?dān)心日后生計(jì)。
2.3矩陣組織給建筑工程項(xiàng)目管理帶來的若干問題
在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。矩陣組織下建筑工程項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的問題就往往會(huì)體現(xiàn)在關(guān)鍵組織成員的主體行為上。
（1）高層領(lǐng)導(dǎo)者不能真正做到?jīng)Q策委托，使矩陣式的管理架空。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能主管和項(xiàng)目主管之間的權(quán)力平衡，鼓勵(lì)職能主管和項(xiàng)目主管直接接觸共同解決問題，一旦決策失誤，整個(gè)工程管理群龍無首，無法系統(tǒng)地運(yùn)作。
（2）建筑工程的項(xiàng)目主管對(duì)員工進(jìn)行有效率的工作難于掌控。矩陣組織結(jié)構(gòu)存在著雙重命令系統(tǒng)，從而出現(xiàn)員工接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的局面，不自覺的員工會(huì)利用身兼兩職這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成管理不到位，工作拖沓。
（3）建筑工程的項(xiàng)目主管與職能部門主管間產(chǎn)生矛盾。當(dāng)接到新任務(wù)后，項(xiàng)目經(jīng)理就要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商，從各個(gè)部門中抽調(diào)人員并為項(xiàng)目分配工作人員。項(xiàng)目主管與職能主管處于同一地位，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項(xiàng)目優(yōu)先次序，資源配備（包括人員、資金、時(shí)間等）等問題上造成沖突，引起兩個(gè)管理部門主管的矛盾。
3 靈活運(yùn)用矩陣組織結(jié)構(gòu)下的建筑工程項(xiàng)目管理探究
基于矩陣組織以上所述的優(yōu)、劣勢(shì)，就需要企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中靈活運(yùn)用，合理規(guī)劃，著力于解決矩陣組織的弊端，將矩陣組織的管理模式運(yùn)用到了項(xiàng)目管理中，并通過建立相應(yīng)機(jī)制有效地發(fā)揮矩陣組織的的優(yōu)勢(shì)而避免各種阻滯項(xiàng)目發(fā)展的問題產(chǎn)生。
3.1提升管理者管理能力
在一個(gè)組織中，作為“掌舵手”的管理者需要不斷提升自身各方面能力以適應(yīng)市場環(huán)境的變化，開展組織變革。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的第一責(zé)任人，在確定做什么（工作內(nèi)容、工期、進(jìn)度計(jì)劃）、為相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)等問題時(shí)應(yīng)注重系統(tǒng)思維判斷力和綜合分析能力的提升；在下達(dá)命令、聘用人員和決定獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰上不斷提升對(duì)所擁有的絕對(duì)權(quán)力的合理駕馭能力；適度下放權(quán)力，適度地授權(quán)于組織成員，及時(shí)的與部門主管溝通、協(xié)調(diào)，不斷提升個(gè)人魅力。
部門主管在決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé)的問題上要注意提升自身思維判斷力；在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員時(shí)要注重加強(qiáng)實(shí)踐能力及解決問題的能力；對(duì)其他部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等直接與項(xiàng)目主管協(xié)商并進(jìn)行重新配置。
3.2推動(dòng)橫向交流
在建筑工程中，部門與部門之間的橫向交流相對(duì)較少，造成了技術(shù)信息閉塞，項(xiàng)目運(yùn)作過程中走了不少彎路。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的管理中成立專業(yè)攻關(guān)組，在橫向界面上進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目全方位的交流與合作，將彼此的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)都共同分享，少走彎路，節(jié)約成本。
3.3減少組織縱向?qū)蛹?jí)
一般來說，管理層級(jí)越多，會(huì)增加信息流通成本，使組織對(duì)外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級(jí)，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)并裁減冗余人員，定期培訓(xùn)員工，實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)扁平化，既有利于提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運(yùn)行成本。
3.4建立有效的激勵(lì)和懲罰機(jī)制
人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)組織的先天缺陷，加之項(xiàng)目組的不穩(wěn)定性，人員易產(chǎn)生臨時(shí)觀念及消極怠工情緒。在本職工作與項(xiàng)目組工作發(fā)生沖突時(shí)，人力資源的分配協(xié)調(diào)困難。為避免此情況發(fā)生，就需要建立起有效的激勵(lì)和懲罰機(jī)制來激勵(lì)并約束項(xiàng)目組的人員以及相關(guān)部門的管理者，使項(xiàng)目的順利實(shí)施得到保障。
4結(jié)束語
矩陣組織就是圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，力圖做到條塊結(jié)合，保證任務(wù)的完成。在新的項(xiàng)目小組里，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行縱橫向的溝通與融合，把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起。項(xiàng)目部對(duì)從各部門抽調(diào)來的人員的信任以及成員自身的榮譽(yù)感，增加了他們的責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 同時(shí)它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了以往直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象，是大型企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理的有效的形式。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：班組安全工器具；生產(chǎn)班組；精益化項(xiàng)目；管理
中圖分類號(hào)：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）21-0145-02
班組安全工器具管理情況與要求之間存在偏差， 某供電企業(yè)發(fā)現(xiàn)在班組安全工器具的管理中存在精益改進(jìn)的機(jī)會(huì)，比如在配置驗(yàn)收、試驗(yàn)及檢驗(yàn)、檢查及使用、保管及存放等各環(huán)節(jié)在具體執(zhí)行過程中，在現(xiàn)有人員配置的條件下，通過優(yōu)化流程資源，提高工作效率；通過精益改進(jìn)可以改善班組安全工器具管理，提高班組工作效率，并且可量化為班組安全工器具購置計(jì)劃準(zhǔn)確率的提升、班組安全工器具試驗(yàn)超期數(shù)的減少、標(biāo)準(zhǔn)間隔安全措施準(zhǔn)備效率的提升。班組安全工器具管理的有效提升，能夠最大程度地保障區(qū)域電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行，從而提高電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)。
1 工作機(jī)制
在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)方面，某供電企業(yè)成立了精益轉(zhuǎn)型工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)精益轉(zhuǎn)型辦公室，并成立了專門的精益轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組，由某供電企業(yè)總經(jīng)理、安監(jiān)部主任牽頭，其他項(xiàng)目核心成員以及項(xiàng)目支持人員共同組成工作團(tuán)隊(duì)開展項(xiàng)目具體工作。
在工作機(jī)制方面，制定項(xiàng)目總體計(jì)劃及工作方案，通過月工作計(jì)劃及工作總結(jié)、周工作計(jì)劃及工作總結(jié)，保障項(xiàng)目合理、有序的開展。采用項(xiàng)目總結(jié)匯報(bào)、項(xiàng)目各階段工作匯報(bào)、項(xiàng)目月度溝通匯報(bào)等方式，為項(xiàng)目的開展提供有效的保障。
在項(xiàng)目宣傳培訓(xùn)方面，通過外部宣傳與內(nèi)部宣傳相結(jié)合的方式宣傳某供電企業(yè)精益化工作動(dòng)態(tài)，通過參加電力企業(yè)培訓(xùn)、市供電企業(yè)自主培訓(xùn)及各階段專項(xiàng)培訓(xùn)促進(jìn)公司全體人員轉(zhuǎn)變思想觀念、強(qiáng)化精益轉(zhuǎn)型意識(shí)、掌握精益方法和技能，推進(jìn)精益轉(zhuǎn)型工作的順利開展。
2 過程與經(jīng)驗(yàn)
①定義階段。首先，通過內(nèi)部客戶訪談研討，了解流程現(xiàn)狀，繪制了SIPOC圖，分析流程環(huán)節(jié)關(guān)鍵輸入和輸出；同時(shí)對(duì)內(nèi)外部客戶進(jìn)行了問卷調(diào)查，了解客戶的滿意度及期望，明確其需求。其次，根據(jù)內(nèi)外部客戶的期望及需求，綜合得出實(shí)現(xiàn)期望的關(guān)鍵質(zhì)量因素，明確改善指標(biāo)。最后，總結(jié)提煉出班組安全工器具管理精益化項(xiàng)目章程，為項(xiàng)目提綱挈領(lǐng)。
②測(cè)量階段。項(xiàng)目組首先根據(jù)SIPOC圖中的高階流程細(xì)化流程，其次使用因果矩陣流程環(huán)節(jié)和關(guān)鍵質(zhì)量因素（CTQ）篩選出關(guān)鍵流程步驟，然后進(jìn)行歷史資料和現(xiàn)場觀察，使用價(jià)值流圖分析流程數(shù)據(jù)表現(xiàn)能力，最終總結(jié)環(huán)節(jié)價(jià)值流圖分析，發(fā)現(xiàn)流程效率低下有待提升的不良問題和浪費(fèi)。
③分析階段。首先項(xiàng)目組根據(jù)浪費(fèi)和不良問題組織專業(yè)人員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，找到浪費(fèi)和不良問題產(chǎn)生的原因（輸入），其次使用魚骨圖對(duì)浪費(fèi)和不良問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行梳理，然后使用因果矩陣和帕累托分析對(duì)浪費(fèi)和不良問題產(chǎn)生輸入進(jìn)行篩查，找到核心輸入，對(duì)近期改進(jìn)規(guī)劃進(jìn)行故障模式分析（FMA），設(shè)計(jì)改進(jìn)解決辦法，匹配負(fù)責(zé)人。
④改進(jìn)階段。改進(jìn)階段主要是通過對(duì)失效模式分析提出的：班組安全工器具臺(tái)賬管理精準(zhǔn)化、班組安全工器具配備標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化等九項(xiàng)改進(jìn)舉措進(jìn)行具體細(xì)化，制定具體可行的改進(jìn)方案，選取合適的改進(jìn)工具：按照改進(jìn)方案進(jìn)行實(shí)施，并開展改進(jìn)結(jié)果的效果評(píng)估。
3 舉措分析
3.1 班組安全工器具購置計(jì)劃管理精益改進(jìn)
3.1.1 方法
①供電企業(yè)安監(jiān)部制定將原有庫房改造成標(biāo)準(zhǔn)化智能安全工器具庫房的計(jì)劃，引進(jìn)智能化的工具庫臺(tái)賬管理系統(tǒng)，對(duì)安全工器具進(jìn)行日常的管理；定期組織班組對(duì)安全工器具臺(tái)賬管理的認(rèn)知培訓(xùn)，且對(duì)班組安全工器具的臺(tái)賬進(jìn)行檢查考核。
②通過現(xiàn)場調(diào)研與訪談，按照現(xiàn)有的管理模式、技術(shù)水平、現(xiàn)場情況等，更新變電站的安全工器具配備標(biāo)準(zhǔn)。
3.1.2 內(nèi)容
①安監(jiān)部規(guī)劃未來幾年班組的安全工器具室改造計(jì)劃，把原有的班組的安全工器具室改造成標(biāo)準(zhǔn)化智能安全工器具庫房，便于安全工器具的管理。
②在精益化實(shí)施過程中，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的變電站安全工器具配備標(biāo)準(zhǔn)，已不滿足班組實(shí)際對(duì)安全工器具的需求，故對(duì)現(xiàn)有的配備標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更新，更新后的變電站安全工器具配備標(biāo)準(zhǔn)。
③制定了安全工器具臺(tái)賬管理辦法。
3.2 班組安全工器具試驗(yàn)管理精益改進(jìn)
3.2.1 方法
①根據(jù)供電企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的地點(diǎn)建立班組的安全工器具試驗(yàn)室。
②明確劃分市檢修公司（變電檢修）、市檢修公司（線路運(yùn)檢）試驗(yàn)室進(jìn)行拉力試驗(yàn)的安全工器具范圍，實(shí)現(xiàn)班組安全工器具拉力試驗(yàn)的分層分級(jí)管理。
③供電公司安監(jiān)部將供電企業(yè)所轄班組劃分成幾個(gè)網(wǎng)格，在各個(gè)網(wǎng)格單元中選取一個(gè)條件較好的班組建設(shè)設(shè)施設(shè)備齊全的安全工器具試驗(yàn)室，培養(yǎng)專業(yè)試驗(yàn)人員，負(fù)責(zé)所屬網(wǎng)格單元各班組的220 kV以下安全工器具的周期性試驗(yàn)。
3.2.2 內(nèi)容
公司在市檢修公司（變電檢修）、市檢修公司（變電運(yùn)維）、市檢修公司（線路運(yùn)檢）等公司設(shè)置十個(gè)試驗(yàn)室；其中市檢修公司（線路運(yùn)檢）負(fù)責(zé)全公司所有安全工器具拉力試驗(yàn)；市檢修公司（變電檢修）負(fù)責(zé)全公司所有基層單位220 kV安全工器具絕緣試驗(yàn)，可承擔(dān)部分安全工器具拉力試驗(yàn)；其他公司負(fù)責(zé)本單位220 kV以下安全工器具絕緣試驗(yàn)，特此規(guī)定，請(qǐng)相關(guān)部門和單位嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，確保安全工器具的試驗(yàn)管理規(guī)范。
3.3 班組安全工器具使用精益改進(jìn)
①方法。建立班組安全工器具――接地線的取用指南；標(biāo)準(zhǔn)間隔安全措施裝設(shè)的安全工器具的提前準(zhǔn)備。
②內(nèi)容如表1所示。
4 結(jié) 語
通過精益改進(jìn)，實(shí)施改進(jìn)措施，并對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行控制，提升了購置計(jì)劃填報(bào)的準(zhǔn)確性，且填報(bào)和購買前置、及時(shí)，滿足了班組對(duì)安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期檢查試驗(yàn)率，安全工器具的試驗(yàn)不存在超期現(xiàn)象，且領(lǐng)導(dǎo)對(duì)安全工器具的試驗(yàn)?zāi)軌蛲ㄟ^系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督管理；縮短了標(biāo)準(zhǔn)間隔安全措施的準(zhǔn)備時(shí)長，降低了倒閘操作的總時(shí)長，保障了的可靠性，降低了因倒閘停電所帶來的經(jīng)濟(jì)損失。由此也可以看出，實(shí)行班組安全工器具管理精益化項(xiàng)目在供電企業(yè)的生產(chǎn)、安全、管理等方面具有顯著成果，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有積極作用。
