發(fā)布時間：2023-03-24 15:13:24
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的高校后勤論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：高校;物業(yè)管理;新思路
1目前高校后勤物業(yè)管理的現(xiàn)狀
經過近幾年的發(fā)展，高校后勤物業(yè)管理社會化改革取得了一定的成績。但隨著高校辦學規(guī)模的不斷擴大以及學校發(fā)展對后勤服務需要的日益增強，服務市場不斷擴充，高校后勤物業(yè)管理迎來了進一步的發(fā)展機遇。同時對服務質量的需求不斷提高，也給后勤物業(yè)管理的發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。
目前各高校后勤物業(yè)管理主要還是由學校后勤集團組建的物業(yè)管理公司經營，人員由學校分流人員及聘用臨時工組成。與此同時，社會很多專業(yè)物業(yè)管理企業(yè)開始注視并逐步滲透，把高校作為一個廣闊而有潛力的市場進行開發(fā)，高校已成為物業(yè)管理企業(yè)展開激烈競爭的重要市場。這樣，一方面學校從安排人員，減少成本等因素考慮，占據著高校物業(yè)管理的大部分市場，而另一方面，社會專業(yè)物業(yè)管理公司為了搶占市場，拼命想擠進來。
2高校物業(yè)發(fā)展中存在的主要問題
2.1難以與市場化、專業(yè)化、企業(yè)化經營的模式真正接軌
學校后勤集團組建的物業(yè)管理公司由于在用人機制、制度建設、經營管理等方面的不健全，難以真正達到專業(yè)化、企業(yè)化的要求。
2.2缺乏服務意識，服務水平低下
目前高校物業(yè)管理人員普遍還停留在值班員、保潔員的身份上，服務意識弱、水平低、辦事效率差，缺乏統(tǒng)一的行之有效的管理。
2.3物業(yè)管理隊伍知識老化，年齡老化問題嚴重
高校物業(yè)管理者中大部分是從學校各部門分流的人員，沒有系統(tǒng)學習物業(yè)管理的專業(yè)知識，而大部分值班員、保潔員來自招聘的年齡偏大民工，本身素質較低，又沒有經過系統(tǒng)的培訓。這樣必然造成管理上不去，服務不到位。
2.4高校物業(yè)公司盈利能力低，缺乏造血功能
大多數(shù)高校后勤物業(yè)管理費用還是靠學校撥款，物業(yè)管理公司盈利能力不足。原因在于：一方面是廣大師生觀念沒有轉變，沒有從福利型服務觀念轉變成有償服務的觀念。另一方面則是由于物業(yè)管理公司服務水平差，達不到師生的要求。
以上幾個方面相互影響，造成了目前高校雖然成立了物業(yè)管理公司，但離市場化、專業(yè)化、企業(yè)化的目標還相差太遠。
3高校后勤物業(yè)管理的特點
高校后勤物業(yè)管理企業(yè)和社會品牌物業(yè)管理企業(yè)一樣，都要追求管理的專業(yè)化、規(guī)范化和科學化，通過規(guī)范的市場運作，精心嚴密的管理，細致周到的服務不斷去提升服務質量和管理水平，不斷創(chuàng)立各自的品牌。但高校后勤物業(yè)也有別于社會其他類型物業(yè)的地方，一個顯著的特點就是高校物業(yè)具有教育性和功能性相統(tǒng)一。高校后勤物業(yè)管理企業(yè)應該在推進和實施高校物業(yè)管理的過程中遵循教育性的特點，不斷將物業(yè)服務的功能與學校教書育人的功能實現(xiàn)和諧的統(tǒng)一。另外象高校學生相對集中、流動性大、物業(yè)使用頻率高等特點，在從事高校物業(yè)管理時應高度予以重視。4加強現(xiàn)階段高校物業(yè)管理的思路
4.1引入競爭機制，促進高校物業(yè)管理公司發(fā)展
目前高校物業(yè)管理的水平與專業(yè)物業(yè)公司的水平還存在較大差別，而他們卻占據著高校物業(yè)管理的絕大部分市場。為了促進高校物業(yè)管理水平的提高，學校后勤有必要有選擇地放開部分市場，讓社會上有實力的優(yōu)秀專業(yè)物業(yè)管理公司參與到學校物業(yè)管理中來。通過競爭、對比來提高學校后勤物業(yè)管理公司的服務質量。使其盡快朝著專業(yè)化、規(guī)范化、科學化的道路上發(fā)展。競爭機制是市場化的一種重要手段，是企業(yè)改革發(fā)展的動力。在競爭面前，學校后勤物業(yè)管理公司才會有發(fā)展，不會在后勤社會化面前被淘汰。
4.2加強物業(yè)管理隊伍建設，提高管理專業(yè)化水平
后勤物業(yè)管理公司由學?？倓仗庌D型而來，人員專業(yè)素質不高，缺乏專業(yè)的物業(yè)管理知識。因此要想提高高校物業(yè)管理公司的水平，一個重要的方面就是全面普及物業(yè)管理知識，采取送出去或引進來的方式，從上到下進行系統(tǒng)的培訓。與此同時在選聘員工時嚴格把關，使員工朝著年輕化、知識化的方向發(fā)展。只有物業(yè)管理隊伍素質得到全面提高，才能提高物業(yè)公司的服務水平，增強物業(yè)公司管理的專業(yè)化程度。
4.3健全各項管理制度，加快后勤物業(yè)管理的規(guī)范化
制度是管理的基礎，是管理思想和服務意識的體現(xiàn)。學校物業(yè)管理公司首先應從內部管理上下功夫，建立健全各項規(guī)章制度，并狠抓制度的落實。在制度的執(zhí)行上接受學校和廣大師生的監(jiān)督。多與師生交流溝通，爭取他們的支持和配合。在日常的工作中注意收集各種反饋信息，不斷完善管理制度，使后勤物業(yè)管理工作盡快實現(xiàn)規(guī)范化。
4.4加強高校物業(yè)管理公司的品牌建設，增強市場競爭力
隨著高校物業(yè)管理公司的發(fā)展，在立足高校為師生服務的基礎上，還有必要走出校園到社會上參與市場競爭。因此，高校物業(yè)管理公司必須加強自身品牌建設，形成自己的服務特色，用質量和信譽去贏得市場。反過來，高校物業(yè)管理公司參與市場競爭對自身的建設和發(fā)展有著極大的促進作用，有助于提高高校物業(yè)管理的服務質量，可以這么說，加快高校物業(yè)管理公司的品牌建設，積極地參與市場競爭，是高校物業(yè)下一步地發(fā)展方向。
4.5走市場化經營道路，提高盈利能力
在過去，高校后勤服務工作是單純的行政福利型管理，所有費用由國家包下來，不重視成本，不講經濟效益。近幾年來通過后勤改革，學校后勤逐步轉向經營服務型和有償服務型，開始講成本，講效益。但目前各高校物業(yè)公司的盈利能力還是不高，還需要學校不斷輸血才能維持其正常運轉。要提高物業(yè)公司的盈利能力可從幾個方面著手：
（1）提高服務質量是基礎，只有服務質量上去了，有償服務才會理直氣壯。
（2）針對不同的服務對象，提供形式多樣的特色服務。如在學生宿舍提供有償洗衣、在教師住宅開展家政等特約服務。
（3）教師住宅區(qū)的有償物業(yè)服務同市場接軌，提高收費標準。學校物業(yè)管理的特殊性主要體現(xiàn)在教學樓和學生宿舍的服務上，而教師住宅的物業(yè)管理要逐步同市場接軌，這樣就能有效的改善學校的物業(yè)管理公司的盈利水平。
只有盈利能力上去了，高校物業(yè)管理公司才能真正成為“自主經營，自負盈虧，自我約束，自我發(fā)展”的企業(yè)法人。
5以人為本，共建和諧校園
物業(yè)管理公司管理的是物業(yè)，服務對象是人。物業(yè)管理的好壞，取決于服務對象的滿意度。加強與服務對象的溝通，反饋服務質量的意見是提高物業(yè)管理水平的一種重要途徑。高校物業(yè)管理有著有別于其他物業(yè)管理的特殊性，它承載著一定的教育功能。在高校物業(yè)管理中，讓部分大學生參與到物業(yè)管理中來，一方面有助增強他們的社會實踐經驗。另一方面可以加強與服務對象——廣大師生的溝通，提高物業(yè)服務的質量；另一方面，可以給貧困家庭的大學生提供一些打工的機會，給以他們關愛。讓高校物業(yè)管理公司和廣大師生一起共建一個和諧的校園。
關鍵詞：高校后勤人力資源薪酬激勵
一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區(qū)
1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。
首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現(xiàn)有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實際效益掛鉤。“老人”即事業(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。
2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。
一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現(xiàn)在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內部有效運行的激勵機制就難以建立。
3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。
（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。目前，國內許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅決執(zhí)行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業(yè)應當用獎勵進行強化。
（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性?？梢?，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業(yè)其他一系列相關體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。
二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則
1、戰(zhàn)略導向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵機制應當成為企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業(yè)還應當為那些對其發(fā)展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。
3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力?，F(xiàn)在人們都認識到，較高的員工素質是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。
4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。
5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。
6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業(yè)務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策
1、創(chuàng)新高校后勤薪酬制度，實行“崗位工資+績效獎金”管理。高校后勤實體要敢于打破長期形成的傳統(tǒng)體制下的薪酬制度，建立新制度，實行“崗位工資+績效工資”管理。這種薪酬制度的優(yōu)點，相當明顯，具體如下：
崗位工資是公司首先將各生產作業(yè)崗位按技術含量、崗位責任、工作強度和工作環(huán)境四個方面因素，分別制定多個級別的系數(shù)，系數(shù)越大，工資標準越高，然后參照同行業(yè)工資標準和公司原有工資標準，制定出每個崗位工資標準。崗位工資實行一崗多薪，即同一崗位有多個級別和檔次的工資標準，每個級別和檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。績效獎金是在崗位工資以外，員工超額完成規(guī)定的崗位責任與任務，通過科學合理考核評價后獲得的獎金。例如：高校食堂餐廳經理獎金是來自于完成一定的經營任務與目標后，并經過食品安全、衛(wèi)生安全指標考核達標后，根據超額完成營業(yè)額量，量越高，績效獎金就越多?？冃И劷鹗浅^應達營業(yè)額時超過部分才有的。如果沒有完成應達的規(guī)定任務時，崗位工資也相應減少。崗位工資同樣與規(guī)定完成的任務掛鉤。
“崗位工資+績效獎金”制度是將員工的經濟利益與規(guī)定的任務緊緊地連在一起，避免了人為影響。同一崗位員工因技能有所區(qū)別而崗位工資不一樣，但在績效獎金上卻是一視同仁，這體現(xiàn)了激勵性、公平性和公正性。
2、加強高校后勤激勵機制內涵建設——建立以“三服務、兩育人”為核心內容的三級考評體系。根據自身特點建立的高校后勤激勵機制，以“三服務，兩育人”為核心內容的三級考評體系是其基礎。一級為個人總結，可以上網公布個人的業(yè)績，自薦先進個人、優(yōu)秀工作者；二級為各部門或中心互評，根據量化指標，相互考核，提出侯選先進個人、優(yōu)秀工作者；三級為公司會議審核，討論通過并公布獲選名單；三級考評個人、部門、全體與公司決策層四者的結合，既體現(xiàn)了公開與普遍的原則，又體現(xiàn)了公平與民主的精神，從而達到有效激勵的目的。建立三級考評體系具有以下優(yōu)勢：有利于全面了解所有員工的工作業(yè)績，為普選和續(xù)聘崗位做好前期的鋪墊；部門內部考核能更深入了解工作人員的工作和業(yè)績狀況；部門推薦先進、優(yōu)秀工作者、候選人，避免了普選中的盲目性；由于整個評價、考核過程中體現(xiàn)了公平、公正、公開的原則，因此，能充分激發(fā)員工的工作積極性。
（1）精神層面的激勵作用?！叭?、兩育人”是每一位從事高校后勤工作的人員所應就具備的素質和追求的目標，并且是員工自我敬業(yè)精神的充分體現(xiàn)。因此，以“三服務、兩育人”為核心內容，推選優(yōu)秀、先進工作者，所起的作用首先是精神層面的激勵作用。即通過評價考核這個外部因素和手段、方式的刺激，使員工產生榮譽感，從而引發(fā)和增強其內在驅動力。
（2）發(fā)揮管理效能作用。實際上，考評的內涵非常豐富、效用非常多、發(fā)揮管理效能就是其中的一個重要方面。簡言之，通過考評，評出優(yōu)秀的，給予一定的精神和物質獎勵，其行為實際是一種工作激勵。通過這種方法有效激發(fā)員工的工作潛能，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務，最終實現(xiàn)組織的管理目標。
（3）評價和評估的作用?！叭铡捎恕钡目荚u體系實際上是一種考與評相互結合的體系，以考核為基礎，通過考核來得出評的結果，因此考與評是辯證統(tǒng)一的過程。一年一度的考評非常有作用，是公司實行全面聘任的基礎，每個員工通過雙面選擇方式聘任到崗，到崗后每個員工均要履行該崗位的工作職責，并承擔相應的工作任務。
（4）后勤企業(yè)人力資源管理開發(fā)和合理配置的作用。三級考評是一個綜合過程。公司領導層通過考評，全面了解公司工作人員狀況，通過業(yè)績看到每個員工綜合素質的元素，諸如：工作態(tài)度、能力、創(chuàng)新精神、專業(yè)特長等等。這為公司領導層進行人力資源的再開發(fā)和人員優(yōu)化提供了決策依據，為重組和再優(yōu)化團隊組織進而形成整體實力和優(yōu)勢打下了良好基礎。超級秘書網：
【參考文獻】
[1]張志軍：服務的價值－高校后勤改革理念與實踐[M].浙江大學出版，2005，（10）。
1.管理制度的評價機制，導致不公平感
由于管理體制不健全，缺乏量化考核指標或雖有量化指標但不能按量化指標給予考核評價，不能正確處理好定量與定性相結合的評價體系，定性評價所占的權重太大，從而使員工產生不公平感。例如，在評選先進員工時，由于員工的工作表現(xiàn)缺乏定量的考核，形成檔案，盡管有評選標準，在評選過程不可避免的出現(xiàn)優(yōu)秀員工的名額大多給了各崗位的班組長，出現(xiàn)領導與員工爭優(yōu)秀指標的現(xiàn)象，一些踏實的，負責的工作在一線的普通員工與這些名額無緣，挫傷了員工的積極性。
2.人際關系因素導致的不公平感
員工隊伍很多都是經老鄉(xiāng)介紹進來工作的，存在地域觀念，易形成小團體，這些非正式團體的存在如果不加以引導，很容易形成管理中的阻力，在管理中起消極作用，團體與團體之間的成員會感到不公平。
3.職工在認識上的錯誤而產生的不公平感
公平感本身就是一種自我的感受，由于主客觀因素的不一致(主要包括職工的主觀判斷、對公平標準的認識不一致等)，有時會拿自己的長處與別人的短處比，總是看到自己在工作的時候別人在休息，可是自己在休息的時候，卻沒有注意到別人在工作，不能全面地去衡量工作，產生了不公平感。以上的現(xiàn)象原因各異，員工感受到不公平感，心里就會變得苦悶和煩躁，就會把負面的情緒帶到工作中去，影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響到工作的效率。
二、公平理論在后勤管理中的運用
美國心理學家約翰•斯塔希•亞當斯（JohnStaceyAdams）認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，這就是最著名的公平理論。他告訴我們公平只是一種感覺，而不是真正意義上的絕對公平，其實絕對的公平是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實生活中是不可能存在的。公平感又是影響員工工作積極性的重要方面之一，那我們如何更好的應用他呢？筆者認為：
第一、加強員工的政治思想工作。公平理論告訴我們，公平它與個人所持的公平標準有關。行為科學認為，人不是工具，而是“社會人”，被管理者既是管理的對象，又是管理的主體，以人為本是學校管理發(fā)展的主要趨勢之一，從總體上來說，后勤員工文化水平相對較低，整體素質不高，后勤管理者應該認識這一點。公平理論認為，一方面，公平是相對的，不公平是絕對的，人們的不公平感是在比較中產生的，而選擇的參照物是否正確，直接關系到比較的結果和心理感受。另一方面，公平并不等于平均，公平與否，也沒有一個絕對的標準，多半是人們的主觀感受，而這種主觀感受又受到個人的知識經驗、意識傾向等因素的影響，有的人總覺得“人不如己”或者“別人挑擔比較輕”，因而對一些本來已經比較公平的客觀現(xiàn)實，主觀上也有可能判斷為“不公平”，把公平合理的差別看作不公平，甚至只比報酬不比貢獻，因此，作為后勤管理者要加強員工的思想教育工作，重點是:首先要注意引導員工正確選擇比較參照物，要考慮到參照物的可比性和客觀性，要有正確的切合實際的比較方法（評價標準），減少不必要的攀比，同時要正確評價自己的投入，不能過高估價自己，要消除個人的私心；其次要引導員工換位思考。對自己、對別人要有正確的知覺和評價，要以大局為重，要提倡一定的奉獻精神，以寬闊的胸懷和豁達的態(tài)度來對待有些所謂的“不公平”現(xiàn)象；此外，還要針對實際情況，加大宣傳改革措施，加強群體間的信息溝通，使改革的各項方針、政策能夠真正深入人心，贏得廣大員工的理解及支持，從而提高他們的工作積極性，這是消除員工不公平感的極其有效的不可缺少的手段。
第二、要建立合理的績效評價體系。對于后勤工作人員，他們的工作不像教師的工作比較難以量化，后勤人員所做的工作都是一些非常具體的工作，量化起來比較容易，如送了多少桶水，對宿舍的管理時間、保安的值班時間等，我們建立一個以量化為主的評價體系，輔助以質的評價，如奉獻精神、服務精神、工作的態(tài)度等，從多年的實踐來看，如果量化的評價占到80%，質的評價占到20%左右效果比較好。
一、管理與服務原則
高校后勤管理工作既是管理又是服務，管人、管財、管事、管物同時服務于教學、服務于師生，處理好管理與服務兩者之間的關系，是提升管理水平與服務質量的關鍵，也是高校后勤管理者必須掌握的一門“藝術”。何為管理，管理是指通過計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制及創(chuàng)新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。何為服務，服務是指為他人做事，并使他人從中受益的一種有償或無償?shù)幕顒?。從字面意義上看管理與服務是兩個毫不相干的詞語，但是在后勤管理上，他們卻產生了奇妙的融合，是構成后勤管理工作的兩大基礎。服務于教學，一方面需要根據教學大綱的要求，有計劃、有步驟地配備各類資源，如：教學儀器、圖書資料等，為學校教學工作的正常開展提供良好的物質條件。另一方面根據學校各個階段的特點，安排工作計劃，制定工作流程，與學校教學工作緊密配合、協(xié)調一致。如：書本發(fā)放，安排教室，學生住宿安置，學生用餐安置等，為學校教學工作順利進入正常階段做出保證。服務于師生，除了解除師生的后顧之憂，更要為師生創(chuàng)造學習、工作、生活上的各種方便。例如，新生入學后的宿舍安置，食堂的飯菜質量，校園環(huán)境衛(wèi)生等。免除師生的后顧之憂，讓師生把全部的時間和精力投入到緊張的教學活動中去。由此可見，服務的同時便是管理，管理的目的是為了更好地服務，服務對象的滿意是檢驗管理水平的標準。
二、樹立正確人才觀
在全國人才工作會議上指出，做好人才工作，落實好人才戰(zhàn)略，必須樹立適應新形勢新任務要求的科學人才觀，克服在人才問題上的各種不合時宜的觀念。落實科學人才觀，利用科學人才觀指導后勤隊伍建設。人才的個性差異，不僅表現(xiàn)在能力類型特點上，而且表現(xiàn)在能力水平上，也就是能力的大小不同。恰當?shù)氖褂萌瞬牛龅铰毮芟喾Q，量才錄用，既不能大材小用，也要避免小材大用。如若大材小用，會產生以下幾方面的不良后果：一來挫傷人才積極性；二來在成人才的浪費；最嚴重的是會導致人才流失，最終為他人所用。如若小材大用，讓能力不足的人擔任人才素質要求較高或與他能力不相匹配的職位，不僅浪費他的能力，而且消耗他的精力，并且辦事效率低下，甚至事倍無功，給教學任務帶來阻礙，影響正常教學秩序。作為一名管理者，應當按照能及匹配原則，將具有不同能力，安排到相應等級的崗位上，承擔相應的責任，賦予相應的權力。除了人才的職能相稱，量才錄用，人才間的科學匹配也是十分重要的。日本松下幸之助說過：“人才的組合正是人類微妙之處，如果是機器一加一必定等于二，但是人的組合如果得當?shù)脑?，一加一往往變成三甚至五；反之，可能變成零甚至得到負效果?！比缒挲g的匹配，年長者閱歷廣、經驗多、威信高，但體力減弱，適合參謀和咨詢工作；中年者成熟穩(wěn)重，知識面廣，決斷力強，適合領導指揮；青年人想象力強，接收新鮮事物快，但是缺乏經驗，適合需要創(chuàng)新精神的工作。還有能力的匹配，要有精明的決策者，高超的組織者，踏實的執(zhí)行者，機靈的反饋者，廉明的監(jiān)督者，共同組成結構合理，分工明確的團隊。但是我認為最重要的還是氣質的匹配，最為后勤管理部門，我們更多地是充當服務者的角色，這就要求我們時刻牢記，以人為本，服務為先的理念。缺乏奉獻精神，自我為中心的人，是不適合高校后勤管理部門的。
三、提高執(zhí)行力
執(zhí)行力，狹義的解釋是指完成工作計劃的能力，廣義的解釋是指完成工作任務的學問和策略。凡是執(zhí)行力強的，工作就有成效，受到了師生的充分肯定。相反，如果執(zhí)行力弱，工作往往拖拉遲緩、辦不成事、誤事，影響教學任務的完成。我認為提高執(zhí)行力需要做好以下幾點：
1.模范帶頭作用
設崗定責，科學界定和細化每個崗位的工作職責，以權責相稱為原則，建立責任目標管理制，做到責任到人。領導干部帶頭做起，嚴于律己，遇到問題解決問題，不找借口、不推諉，以自己的模范行為，調動下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
2.保持學習思考
“工欲善其事，必先利其器”。執(zhí)行力包括執(zhí)行任務所需的知識和技能，要靠學習和思考來不斷提升?！皹藯U高遠，方能打破路徑依賴”，站得高才能看得遠；面對具體問題時從多角度去思考，就會使自己把正在做的事做得更有條理、更有章法；從對方的角度去思考，就會使自己把工作把握得更全面、更周到。
3.加強多方溝通
良好的溝通是成功的一半，內部溝通是前提，集思廣益，共同協(xié)調內部資源，把資源協(xié)調調動在戰(zhàn)略上，自上至下群策群力，達到事半功倍的效果；外部溝通是保障，通過與服務對象的溝通獲得反饋信息，對服務對象反饋來的事實或感受做出正面回應，不能帶有抵觸情緒?；蛟S我們個人對于某些人或事的理解有偏差，因為個人的分析、假設、判斷和信仰可能會歪曲我們聽到的事實，所以加強多方溝通是非常有必要的。
4.領導現(xiàn)場辦公
1.1信息化管理落后
隨著高校的不斷擴大，校區(qū)的各項基礎設施管理范圍和難度也在不斷的加大，這對后后勤保障提出更改的要求，在新時期高校管理手段也要與時俱進，采用信息化的管理手段。網絡信息化的管理手段勢在必行。但是在很多高校內網絡化的管理手段還沒有發(fā)揮作用，在一定程度上降低了后勤的保障的時效性，影響了教職員工和學生的學習和生活。
1.2后勤產品難于和市場接軌
在商品經濟的浪潮中，后勤服務也開始了商品化的定價方式，由社會供需關系決定其價格，但是我國高等教育的公益性就決定了后勤服務也具有公益性的性質，例如在餐廳內的伙食價格和住宿價格都有著明確的限價收費標準。在生產成本增加的壓力下，后勤集團社會化改革有著明顯的壓力，也在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的改革進展。
1.3高校后勤管理部門和學校之間的產權矛盾
高校后勤管理的社會化使經費和職工和學校母體相分離，經營管理收入是后勤的經費來源和保障。原來的職工也從學校的性政體制內剝離處出來，但是原來使用和占有的資源沒有進入后勤集團中，這就使后勤和學校之間的產權關系不明晰，后勤集團對學校本身還有著很大的依賴性。這就導致了后勤的各項人事任免還是由學校決定的，后勤管理沒有自主的市場調節(jié)方式來處理相關的事宜。另外由于產權的不明晰導致了后勤集團中很多資產是劃歸到學校賬戶，這就使后勤集團不能夠全面的管理國有資產，財務上會出現(xiàn)很多的漏洞，一定程度上造成國有資產流失，降低了國有資產在保值升值方面的可持續(xù)性。由于后勤集團和學校有著產權不明晰的特征，造成了后勤管理在缺乏競爭的環(huán)境中生存，服務意識和管理水平沒有顯著提高。
2加強高校后勤社會化的措施
我們在分析了高校后勤管理中存在的問題之后，總結了近年來很多高校后勤集團的成功改制經驗，提出了深化我國高校后勤管理社會話的改革措施。
2.1建立現(xiàn)代化的后勤管理企業(yè)制度
要深化高校后勤社會話管理體系的改革，就必須和高校母體理順產權關系，這是要深化高校后勤管理社會話的根本要求?，F(xiàn)代企業(yè)制度是一種充分體現(xiàn)市場經濟的企業(yè)形式，現(xiàn)代企業(yè)形式根本要求產權清晰，政企分開、權責明確。企業(yè)制可以有效的消除在承包經營制中無法徹底解決的問題。我們在改革的時候和學校這一母體把產權劃撥清楚，然后逐漸引進社會的優(yōu)質后勤管企業(yè)參與到學校后勤服務市場中，通過這一措施最終將高校后勤管理部門形成一個高校運作的企業(yè)經濟實體。
2.2深化高校后勤財務改革
后勤企業(yè)要形成一整套效益成本核算體制，成本費用要和業(yè)績相掛鉤，成本費用的開支要可以用業(yè)務量來確定比例，也可以按照最終的獲取利潤比例進行支付。制定單位服務產品的成本量化標準，只有成本量化標準完成成本核算才有可能順利進行，企業(yè)的經營效益才可以準確的被量化。建立合理的利潤分配制度，在后勤實體所有權和經營權相分離的情況下，經營管理職工的收入要與其他的參考要素相比較，這就要求建立合理的利潤分配制度，針對當前的實際情況我們可以采用三種分配方式，如年薪制、基礎工資與利潤提成制、股權激勵制。我們采用的這幾種制度都可以增加企業(yè)職工的工作積極性，也有利于企業(yè)成本的降低。在后勤管理企業(yè)中實行有效的財務監(jiān)督是后勤社會化能夠順利進行的保障，高校后勤管理部門要建立核算復核機制，規(guī)范后勤實體在資產、負債、凈利潤、成本費用等各項管理。
2.3建全高校后勤監(jiān)管和激勵機制
關鍵詞：高校后勤 人力資源 薪酬 激勵
一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區(qū)
1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現(xiàn)有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實際效益掛鉤?！袄先恕奔词聵I(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。
2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現(xiàn)在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內部有效運行的激勵機制就難以建立。
3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。
（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。目前，國內許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅決執(zhí)行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業(yè)應當用獎勵進行強化。
（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性?？梢姡惶仔兄行У募顧C制并不是孤立的，而是應當與企業(yè)其他一系列相關體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。
二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則
1、戰(zhàn)略導向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵機制應當成為企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業(yè)還應當為那些對其發(fā)展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。
3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力?，F(xiàn)在人們都認識到，較高的員工素質是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。
4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。
5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。
6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業(yè)務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策
高等學校后勤管理工作是學校管理工作中不可缺少的重要組成部分。后勤管理的好與壞，對于高校學生及職工的工作、學習、生活也會有重要的影響。因此，做好高校后勤管理工作具有十分重要的意義。
一、高校后勤人力資源的現(xiàn)狀
（一）高校后勤人力資源思想現(xiàn)狀
高校后勤職工的主體是在第一線從事服務的人員，相對來講，他們整體文化素質偏低，專業(yè)技術水平不高，加之歷史的緣故，長期受計劃經濟體制、事業(yè)型管理模式的影響，導致觀念陳舊，服務意識淡薄，管理能力不強，缺乏競爭意識和危機感。“等、靠、要”思想嚴重，基本上不具有市場能力、社會能力，更缺少創(chuàng)業(yè)經歷和市場競爭的錘煉。隨著知識經濟時代的到來，現(xiàn)代化企業(yè)管理對后勤社會化管理提出了更高的要求，這也使得后勤現(xiàn)有干部職工的素質遠遠不能滿足后勤社會化改革與事業(yè)發(fā)展的要求和標準。此外，一些與市場經濟不相協(xié)調的社會文化傳統(tǒng)及觀念也束縛著高校后勤人力資高校后勤社會化改革中的人力資源管理研究源管理的改革，如：傳統(tǒng)觀念上，人不能作為交易對象，不能成為企業(yè)的資本；另傳統(tǒng)文化上重義輕利、小富即安、和諧中庸等思想也應根據社會主義市經濟的要求進行調整轉變，賦予新的內容。
（二）高校后勤人力資源結構現(xiàn)狀
后勤企業(yè)隊伍人力資源在年齡、職稱、學歷、知識、工種結構等方面不盡合理。后勤干部職工隊伍的構成現(xiàn)狀：一是過去學校安置的教職工家屬、子女，二是土征用合同制工人，三是部隊轉業(yè)軍人及少量“農轉非”安置職工，四是學校人事制度改革中富余人員向后勤的流動，五是近年來學校引進人才所帶家屬工向后勤的流動，六是長期來計劃體制下外聘的農民臨時工，七是通過各種關系擠進學校的社會事、企業(yè)單位下崗人員等。大部分高校后勤集團事業(yè)編制職工年齡大多在40一55歲之間，他們長期工作在后勤第一線，有一定的專業(yè)技能和管理經驗，但大多數(shù)文化層次不高，只能作一般性工作；缺少學歷高有專業(yè)特長安心后勤服務工作的骨干力量這種情況制約了后勤集團從學歷結構來看，高層次學歷人員偏少，低學歷人員多，其學歷結構已經不能適應高校后勤社會化的發(fā)展；從專業(yè)技術結構來看專業(yè)技術人員少，能夠指導生產和經營的專業(yè)人員更是匾乏；從年齡結構構看，40歲以上的人占了一半以上，因為各個高校不會再在后勤招入正式編制人員，再過10年將有一半的人退休，后勤的管理方式必須有前瞻性，在編人員越來越少與外聘人員越來越多的情況下，制定科學合理的人力資源管理計劃，顯得尤為重要。
（三）高校后勤人力資源管理體制現(xiàn)狀
雖然經過近幾年的后勤社會化體制改革，很多學校也組建了高校后勤實體，實行了“自主經營、自負盈虧、獨立核算”的新型管理體制和運行機制。但由于高校后勤長期以來受計劃經濟，事業(yè)型管理模式的影響，從事后勤服務管理的人員卻幾乎沒有什么實質性變化。一方面原有事業(yè)編制人員過多而無法予以安置，或即使全部安置也使后勤背上沉重的“老人”包袱，并造成素質低下技術不高、年齡偏大人員比例過高的結果，另一方面后勤社會化改革后，那些既懂管理又善經營的中高級管理人才和有一技之長的專業(yè)技術人才又明顯短缺。后勤集團的管理模式雖然已實行企業(yè)化運作，但政策和措施卻仍按計劃模式實施，待遇和福利相對下降，因此造成一些本應是后勤企業(yè)發(fā)展中堅力量的業(yè)務骨干、專業(yè)技術人員都難以留住，紛紛要求向教學、科研、行政管理方面流動，高校后勤現(xiàn)有機制的不靈活、企業(yè)文化的相對滯后和后勤社會化改革政策的不到位，又引發(fā)了事業(yè)編制的人才不愿意屈就干后勤。
二、人力資源管理中存在的問題
（一）管理目標不明確
目標決定了運行的方向，市場經濟要求企業(yè)以追求利益最大化為主要目標，而目前后勤企業(yè)尚未建立利益追逐機制，即未能按市場法則確定企業(yè)目標，因此作為企業(yè)管理系統(tǒng)有機組成部分的人力資源管理也難以按市場要求運行。造成高校后勤目標不明確的主要原因在于其特殊的利益結構安排。
（1）從學校利益角度，要求高校后勤承擔改革的主要成本。包括：為保證學校穩(wěn)定，要承擔大量社會負擔和冗員，要為學校創(chuàng)造出一定的經濟效益等等。因而，學校對后勤要求目標是多元化的，實現(xiàn)利潤只是其中目標之一。
（2）從后勤企業(yè)利益角度，一方面，高校后勤無法擺脫與學校的千絲萬縷聯(lián)系，后勤業(yè)按學校的要求運行，實現(xiàn)學校的目標，則可獲取更多政策支持、資金方便等，這是高校后勤生存的重要基礎。另一方面，現(xiàn)階段高校后勤承受著市場化和社會化競爭的雙重壓力，改革任務艱巨，解決沉重的冗員負擔，整合原有的混亂管理組織都需要付出很大代價，企業(yè)首先考慮的是生存問題，為保證企業(yè)的正常經營只能以穩(wěn)定等為主要目標，難于以追求利潤為主要目標。
（3）從后勤企業(yè)經營者角度，由于目前高校后勤領導實行任命制，加上激勵機制不完善，從利益角度，他們關心的并不是企業(yè)經營狀況，而是上級領導的評價。企業(yè)效益好壞與管理者利益并無太多的直接聯(lián)系，而相反若與上級領導關系處理不好或企業(yè)職工思想不穩(wěn)定，在上級要求的方面出了差錯，則經營者可能要斷送自己的前程，從而造成企業(yè)經營者缺乏冒險、創(chuàng)新動機，企業(yè)無法形成追求利益的動力。
（4）從后勤企業(yè)職工利益角度，在企業(yè)轉型時期也是利益調整時期，因而造成了職工追求短期利益的傾向，從道義上講也不能要求職工個體此時過多地考慮企業(yè)長遠發(fā)展問題，因而職工實際追求更多的是自身短期的利益，而不是企業(yè)的長期利益。
（二）用工制度不完善
由于我國用工需求不是增長需要型而是就業(yè)需要型，職工與高校后勤長期形成一種默認的契約，即高校后勤職工接受低工資及福利待遇換取不被解雇的權力。實際上這種合約制定者是政府和學校，合約的安排最終體現(xiàn)職工與學校的關系，而學校為履行承諾，對職工承擔著無限責任。隨著《勞動法》的實施，高校后勤對職工實行合同制管理，原有的固定用工制度有所松動。然而改革用工制度并不容易，首先，這種變化難以為廣大職工接受，“高校后勤職工”身份體現(xiàn)著職工過去對社會的貢獻，包含著職工與學校因體制造成的利益關系，因此，他們對重新確立勞動關系抱著消極態(tài)度。一些學校后勤部門在實施勞動合同制的過程中采取“老人老辦法、新人新辦法”，也難以起到全面改革用工制度的作用。其次，實行合同用工本質是企業(yè)根據生產經營需要，決定職工數(shù)量和結構，并進行動態(tài)管理。而實踐中從社會公開招聘職工效果不理想：想招的人要不到，不想要的人卻通過備種渠道千方百計擠進來。再次，解除勞動合同不易，除非職工有嚴重違紀或違法行為，否則企業(yè)辭退職工將會遇上很多的困難。相反，職工不愿留在企業(yè)則可隨時不辭而別，可能給企業(yè)造成較大的損失。此外，目前對勞動合同管理不完善，職工通過工會與企業(yè)集體談判確定工資或簽訂勞動合同，其實合同內容是由企業(yè)（政府）單方面確定，職工并無協(xié)商余地，當入權力受到限制，一定程度上影響了合同的履行。因此，可以認為，目前高校后勤勞動合同“形式重于內容”，用工制度未得到根本轉變。
三、優(yōu)化人力資源配置的策略
（一）樹立一個兼顧多方的管理目標
高校后勤的社會化改革使得后勤的職能正在逐步從學校分離出來。高校普遍成立了后勤服務實體，模擬企業(yè)運行，有些高校的后勤實體已經按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，注冊為獨立企業(yè)法人，實現(xiàn)了與學校的徹底分離。雖然如此，但是要想高校后勤完全實現(xiàn)適應市場經濟要求的利益追逐機制仍需要一段時間，加上高校后勤是一個具有眾多利益群體的實體，如何制定一個合理的管理目標，使得各個群體的利益結構得到合理的安排就顯得尤為重要。
高校的特殊性決定了其雙重性質：經濟性與教育性并重。高校后勤人力資源屬于高校的一方面，所以也具備了服務高校性質的功能，一方面要輔助高校向社會輸送人才，一方面也要為高校提供生存下去的物質基礎，所以人力資源要想發(fā)揮真正的作用就要樹立一個多方兼顧的目標，運用多重的標準來衡量不同的事情，在兼顧提高服務質量、輸送優(yōu)質人才給社會的同時，也要為高校后勤培養(yǎng)更適合的員工，節(jié)約人才成本的同時達到效率的更優(yōu)。
（二）逐步實施統(tǒng)一標準的用工制度
隨著高校后勤改革的推進，高校后勤對職工實行合同制管理，新的用工制度必然走入員工的視線。由于原先的用工制度根深蒂固，一些員工很難一下子轉變過來，所以一些學校后勤部門在實施勞動合同制的過程中采取了“老人老辦法、新人新辦法”這樣折中的辦法。這種辦法出發(fā)點是好的，但是事實證明收效不明顯，它的失敗之處在于沒有一個統(tǒng)一的標準，員工之間容易產生比較，公平性欠缺，高校后勤要想改變原先的用工制度就必須下決心，制訂一套統(tǒng)一的標準。這是一個總體的原則，不能丟，但是實施的時候可以分幾步走：第一步，先擬定一個制度，進行評估檢測效度和信度；第二步，在實行制度之前要提前公布、培訓；第三步，實施；第四步，制定一個績效評估，及時總結取得的成果和存在的問題。一開始實行的力度可以適當減弱一些，讓員工有一個適應和過渡的時間，接著逐步根據前一階段的情況朝著最終目標作適當?shù)母倪M，就這樣一步步地改進，逐步實施統(tǒng)一標準的用工制度。
（三）建立一套以人為本的人力資源管理體系
從傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)槿肆Y源管理是高校后勤適應內外部環(huán)境變化及應對日益加劇的競爭形勢做出的必然選擇。為實現(xiàn)這種轉變，企業(yè)必須把人力資源開發(fā)與管理作為一個系統(tǒng)來看待，統(tǒng)籌規(guī)劃，構造完整的人力資源再造體系，堅持以人為本，把包括“識人、育人、用人、留人”在內的人力資源管理辦法連結整理成有機整體，建立起適應市場經濟要求的人力資源管理體系，發(fā)揮資源管理的整體巨大能量，為企業(yè)的發(fā)展提供穩(wěn)定的人力資源基礎和強大的驅動力，最終幫助企業(yè)重新獲得競爭勢力。
[參考文獻]
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論文摘要：隨著辦學模式的轉變和教育資源的優(yōu)化配置，深化高校后勤改革的步伐進程日益加快。如何提高后勤人力資源管理的水平以適應高校后勤的發(fā)展，成為高校后勤企業(yè)的當務之急。本文從高校后勤人力資源特征分析，重點闡述了高校后勤人力資源管理存在的問題，最后提出了改進高校后勤人力資源管理的對策措施。
高校后勤社會化改革是高等教育領域的一項重要改革，是大學辦學模式的重大轉變，是高等教育發(fā)展的重要舉措。近年來，我國高校后勤社會化改革不斷深化，高校后勤已由原來的行政部門轉變?yōu)榧婢呓洜I與服務雙重性質的后勤服務集團。這種改革不僅減輕了學校的負擔，而且激發(fā)了后勤的活力，取得了一定的實效。但由于歷史原因、高校后勤企業(yè)自身性質以及服務對象的特殊性，使高校后勤企業(yè)依然面臨內部管理中的戰(zhàn)略、組織及人力資源等方面的問題，深刻認識和妥善處理這些問題，對于推動高校后勤改革的深化，構建和諧的校園生活環(huán)境，都具有重要意義。
一、高校后勤人員主要特征
后勤集團實際上是原有高校行政部門轉型而來，為了順利實現(xiàn)過渡和轉型，維持改革的穩(wěn)定性，企業(yè)即吸收了原有在編人員，也消化了一部分非在編人員，同樣存在引進的新進人員。人員結構、工作性質、個體需求等方面都有著其鮮明的特征。首先，后勤企業(yè)人員結構復雜。高校后勤集團的工作人員構成是比較復雜的，一般情況下，總體分為在編與非在編，細分的情況下在編工作人員又可分為干部編制與工人編制，非在編工作人員可分為聘用員工與臨時員工，在編人員一般是由老職工、教職員工家屬、學校機構調整分流人員等，非在編員工一般是由集團通過招聘聘用的高學歷職工與農民工等。因此高校后勤集團工作人員的年齡構成、知識水平、工作能力等方面都有著很大的不同，結構非常復雜。其次，工作人員流動性大。高校后勤集團屬于人力資源密集型的服務行業(yè)，然而從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強度相對較大且回報相對較少，這就必然會造成人員流動過大。第三，員工的需求多樣化。由于高校后勤集團的人員結構復雜，員工還負擔著經營和服務的雙重壓力，其所面對的服務對象和身處的環(huán)境也比較特殊，在要求員工服務質量提高的時候，也要滿足他們對于物質與精神的需求，這樣才能使員工更好地進行工作。
二、高校后勤人力資源管理現(xiàn)狀及問題
受長期以來高等學校計劃經濟觀念的束縛和學校辦社會的模式的影響，高校后勤企業(yè)還沒有積極轉變觀念，企業(yè)管理者沒有真正意義上的實現(xiàn)后勤社會化，企業(yè)在管理和人員素質以及員工激勵等方面存在諸多問題。
（一）缺乏明確的長期戰(zhàn)略目標，組織管理較為混亂
很多高校后勤企業(yè)仍然把自身定位為高校的分支機構，企業(yè)的戰(zhàn)略主體意識不強，缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，尚未建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系，也沒有完善的戰(zhàn)略目標。在后勤企業(yè)內部，對各下屬經營服務部門缺乏戰(zhàn)略性指導；發(fā)展目標及計劃的制定執(zhí)行過程缺乏溝通和員工的參與，造成企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展目標不了解，不關心。受高校事業(yè)單位管理模式的影響，某些高校后勤企業(yè)內部的崗位設置不科學，崗位職責不清晰，崗位調整不規(guī)范，多頭指揮、因人設崗等現(xiàn)象較為普遍。很多崗位多頭管理，有事實上缺乏監(jiān)督，成為無人管理。這種現(xiàn)象破壞了組織結構的合理性，影響了整體組織效率的優(yōu)化，使企業(yè)內部人員管理較為混亂。
（二）員工素質有待提高，缺乏留住人才的環(huán)境和條件
目前，后勤企業(yè)干部、員工文化水平整體上偏低，領導班子中具有本科畢業(yè)水平的不足40%，懂管理的中高層管理人員和年青技術骨干長期缺乏，不能很好地滿足社會化改革的需要。而由于人的素質不高，一方面，使得人的職業(yè)觀念淡薄、敬業(yè)精神較差、責任心不強。表現(xiàn)在企業(yè)經營者身上，往往是缺乏創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心;表現(xiàn)在一般勞動者身上，則是缺乏現(xiàn)代雇傭意識和主動精神。另一方面，后勤員工大多來于學校教工親屬、拆遷戶農民及學校改革分流的部分員工，年齡結構、知識層次、能力水平參差不齊。部分員工危機意識不強，安于現(xiàn)狀，不思進取，吃“大鍋飯”思想嚴重。同時，高校后勤集團中層以上管理人員大多缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)學習，管理理念與管理思想跟不上時代，后勤運行只是在原有模式上徘徊，真正做出新舉措、新突破的不多。另外，高校后勤集團半事業(yè)半企業(yè)的狀況，使得高校后勤引進人才難，留住人才更難，給高校后勤可持續(xù)健康發(fā)展帶來很大影響。
（三）缺乏有效的員工激勵機制
高校后勤集團的激勵機制不健全首先表現(xiàn)在，還沒有構建起對企業(yè)發(fā)展有利的薪酬體系。在編員工的工資主要是根據事業(yè)單位的工資級別執(zhí)行，在崗位工資與績效工資稍微拉開差距，但是，依然缺少量化標準，設置崗位工資與績效工資時，并沒有結合后勤集團的實際情況。非編工作人員與在編工作人員的收入差距很大。其次是高校后勤集團不能科學合理地對人力資源進行配置，公平的用人機制仍然只是表象，沒有考慮到員工的精神需求，沒有以公平的競爭機制使優(yōu)秀員工能夠脫穎而出，最后是沒有對員工進行有意識的激勵，對激勵方式方法的了解不深，造成無法良好地運用。 轉貼于
三、推進高校人力資源管理的優(yōu)化對策
（一）合理調整人員結構
高校后勤的經營管理需要大量復合型人才，即在具備組織和管理才能的同時，還要能熟悉教育規(guī)律、學校情況、師生需求和學校后勤現(xiàn)狀，這樣才能制定出切合實際的經營管理戰(zhàn)略戰(zhàn)術，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，應選拔那些黨性、事業(yè)心、責任心強，熱愛后勤服務事業(yè)、擅長經營管理、具有創(chuàng)新精神的人才。此外，一部分師生資源，可以由后勤和學校共享。如學生勤工儉學、年青教師兼職、輔導員充當宿舍管理員等都可以在一定程度上優(yōu)化后勤人力資源結構。通過這種途徑，既可以降低成本，減少對新職工的觀察期，還可以讓參與后勤工作的師生增進對后勤服務具體項目的了解，理解后勤服務、支持配合后勤工作。后勤部門也可激發(fā)參與后勤工作的師生創(chuàng)新意識，用他們的敏捷思維為后勤出謀劃策，制定出受師生們歡迎、貼近師生實際需要的服務措施，利用他們文化程度高、易于接受現(xiàn)代文明和新生事物的特點，給員工們樹立一個文明禮儀典范和積極向上的學習氛圍，達到“雙贏”效果。
（二）積極構建學習型組織，努力提高員工素質
企業(yè)的人才素質決定了企業(yè)的成敗，那些擁有熟練的技能、高等級的服務素質的員工，是高校后勤集團的寶貴人才，而高素質的人才都是需要較長時間才能培養(yǎng)出來的。所以高校后勤集團的技能培訓必須圍繞在為教育服務、為研究服務、為師生服務的中心上。根據這個中心，有效地開發(fā)和使用各種資源，積極地對員工進行培訓，努力提高服務隊伍的學習能力、實踐能力與個人素質。要根據高校的實際需求，科學合理的采用各種培訓方法，提高員工素質，使企業(yè)能夠健康、可持續(xù)的發(fā)展。這就要求高校后勤集團的人力資源管理者能夠從分的發(fā)揮個人能動性、積極性、主動性。深入到后勤工作當中，充分地了解后勤狀態(tài)，及時準確地發(fā)現(xiàn)服務需求，盡心盡力地布置好每一次的培訓內容，保證培訓的效率和質量，以使員工經過針對性的培訓后能夠及時地滿足高校的需求，形成一條良好的循環(huán)發(fā)展鏈，促使高校后勤集團可以高速發(fā)展和不斷進步。
（三）建立有效的激勵機制，加強績效考核。
后勤人力資源管理的一項重要職能就是要建立一個有效的激勵機制，激發(fā)和調動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高后勤企業(yè)的服務水平。最有效的激勵機制就是構建科學的績效考核指標體系，進行績效考核。
人力資源績效考核評價使后勤工作者在心理上受到督促，將自己的評估結果同其他人進行比較，將自己的工作表現(xiàn)同組織要求相比較，從而有效地激發(fā)人的競爭意識，產生激勵作用，促使其提高績效水平。績效考核還會對后勤工作者產生信息反饋，后勤工作者還會獲得有關其績效需要改進的方面的建設性和針對性的指導，從而促進其發(fā)展。
績效考核結果必須與薪酬和獎懲相掛鉤，否則績效考核就成了無源之水、無本之木。薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬，薪酬結構類型主要有以績效為導向的薪酬結構、以職位為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構等。高校后勤企業(yè)應對原有薪酬體系進行適當調整，采用績效導向的薪酬結構，并逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距?？荚u結果可以根據考評分數(shù)設置為優(yōu)秀、良好、合格、改進、不合格五個等級，分別對應不同檔次的績效工資或獎金發(fā)放比例。對于連續(xù)獲得優(yōu)秀或考核不合格的部門或個人，應給予額外的獎勵（可以是非經濟性獎勵）和懲罰，對于特別突出的員工，可以作為后備人才儲備，在晉升和培訓方面重點關注，加強培養(yǎng)。
參考文獻
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