發(fā)布時(shí)間：2022-02-07 23:31:33
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程成本管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
1.各階段成本落實(shí)不到位。在工程施工的過(guò)程中，要用到錢財(cái)?shù)牡胤胶芏啵诰唧w的操作中，這些成本往往只有一個(gè)模糊的大概，細(xì)則方面還有欠缺，對(duì)財(cái)務(wù)方面的管理也沒(méi)有做到良好的控制，而在物資的采購(gòu)、領(lǐng)用與發(fā)放中，也沒(méi)有做到良好的透明度，資金的去向不能達(dá)到清晰化。同時(shí)，各個(gè)不同階段的成本控制也沒(méi)有做到清晰化。比如某大型綜合性酒店的裝飾中，使用到鋁材的地方有很多，比如吊頂、門窗、幕墻、隔斷以及各種裝飾等都要用到各種鋁材，而在施工過(guò)程中所涉及到施工工藝等也各自不同，施工時(shí)間又并非統(tǒng)一，而因?yàn)榉爆?，所以這些環(huán)節(jié)上的成本往往沒(méi)有做好成本控制，而有些工程最后的尾款也不能及時(shí)結(jié)清。
2.結(jié)算階段成本管理不規(guī)范。結(jié)算階段的成本管理很重要，當(dāng)前的成本考核沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)完全的規(guī)范性，而且在考核過(guò)程中缺乏一定的獎(jiǎng)罰制度，有的甚至連最基本的公平公正性都無(wú)法保證。在成本管理上也不能做到規(guī)范化，比如業(yè)主方面在施工過(guò)程中要求工程變更等，無(wú)法做到細(xì)致的核算。這些都不利于規(guī)范化的成本管理。
二、工程成本管理的改進(jìn)策略
1.完善管理方式,將成本管理概念深入人心。
1.1轉(zhuǎn)變觀念，提升認(rèn)知，創(chuàng)造成本管理的主動(dòng)意識(shí)。成本管理是施工單位承攬工程項(xiàng)目的先決條件。要成為市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的施工企業(yè)，成本管理的概念就必須成為每一名員工潛意識(shí)里的管理認(rèn)知。在面對(duì)一項(xiàng)工程的時(shí)候，要做到責(zé)任到人，權(quán)責(zé)明確。各個(gè)崗位之間互相監(jiān)督、共同協(xié)作，成本費(fèi)用實(shí)行橫向清算,清楚每一筆費(fèi)用的目的和去處。施工過(guò)程中要謹(jǐn)記“誰(shuí)過(guò)失、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，獎(jiǎng)懲分明。
1.2提高預(yù)算能力，做到科學(xué)合理，管理有數(shù)據(jù)可依。要控制好成本管理，就必須做好成本預(yù)算。這是施工企業(yè)一切管理的第一步，科學(xué)有效的成本預(yù)算，不僅可以成為控制支出的依據(jù)，更是業(yè)績(jī)考核的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。而成本預(yù)算是否真正做到科學(xué)、合理，就要看是否能得到施工工程中其他單位的認(rèn)可，這也是對(duì)施工單位的預(yù)算人員能力的一次檢驗(yàn)。甚至可能成為最終得到施工權(quán)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)之一。所以在做成本預(yù)算的時(shí)候，必須客觀、詳實(shí)地分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。將目前可以掌握的數(shù)據(jù)指標(biāo)通過(guò)多方考察和層層分析，最終形成有可行性的預(yù)算大綱。
2.成本落實(shí)嚴(yán)格規(guī)劃，分級(jí)抓好成本使用情況。
2.1使用管理環(huán)環(huán)相扣，做到錢物有處可查。專項(xiàng)資金的落實(shí)使用，是做好之后的工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量的根本。目前施工單位使用的多是筆審批制、大額資金使用報(bào)告制,都是為了防止?？钆灿玫挠行е贫取?/p>
（1）財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)?？羁刂?。財(cái)務(wù)部門要做到的不僅是支出既定的成本，更要監(jiān)督好之后的使用工作。成本管理的主要職責(zé)也就落到了財(cái)務(wù)部門身上。這樣做的好處就是從第一步就控制住資金的支出，將不必要的成本消除在搖籃里。
（2）物資設(shè)備部嚴(yán)格實(shí)物支取。資金的使用大多用于物資采購(gòu)，所以對(duì)于物資部門來(lái)說(shuō)，要嚴(yán)格做到入庫(kù)及時(shí)、分類清晰，對(duì)于大宗采購(gòu)?fù)该骰幚恚宄抗P錢款的去向。對(duì)于物資支取做到細(xì)化到零頭，杜絕浪費(fèi)和冒領(lǐng)的現(xiàn)象。這是節(jié)約成本，減少采購(gòu)次數(shù)的有效手段。
（3）施工技術(shù)管理。施工技術(shù)是降低工程成本、確保工程質(zhì)量的技術(shù)保證?，F(xiàn)代化建設(shè)施工對(duì)于高精尖技術(shù)的需求越來(lái)越迫切，所以不斷運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)來(lái)改造工程運(yùn)作模式，也是控制施工成本的一個(gè)必要手段。施工單位要正確認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性，做到積極推廣新技術(shù)和新工藝，嚴(yán)格工序流程，為降低施工成本、管理成本提供重要的人力環(huán)節(jié)。
2.2嚴(yán)格做好施工不同部分的成本控制。
（1）人工費(fèi)。在施工之前就要做好人工需求的計(jì)算，精確到個(gè)人。對(duì)于可有可無(wú)的非生產(chǎn)用工和輔人工，盡量減少使用。定額控制人工使用情況。嚴(yán)格控制工期，避免偷奸?；默F(xiàn)象，規(guī)定時(shí)間和工作時(shí)長(zhǎng)。將人工最終工資掛靠到工程目標(biāo)的完成情況。對(duì)于不同工種的班組實(shí)行工資包干，將預(yù)算中的施工工日乘以實(shí)際完成的工作日數(shù)，作為人工最終的績(jī)效工資。多勞多得，對(duì)于出工不出力的情況堅(jiān)決打擊制止，為專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造有利的工作環(huán)境，合理人工的作息時(shí)間，杜絕疲勞作業(yè)的現(xiàn)象。
（2）材料成本。首先就是要明確采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格，目前施工中使用的招標(biāo)限價(jià)采購(gòu)辦法就是這個(gè)意思，利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)降低采購(gòu)成本，同時(shí)也要保證貨源質(zhì)量，減少采購(gòu)的中介過(guò)程，直接和廠家建立聯(lián)系，將其中的差價(jià)成本節(jié)約下來(lái)。采購(gòu)內(nèi)容要提前做好預(yù)算，精準(zhǔn)數(shù)量，并且嚴(yán)格控制價(jià)格上限。大宗采購(gòu)要提前聯(lián)系品質(zhì)有保障的貨源，不要臨近工期才手忙腳亂；其次在工程開始階段，嚴(yán)格控制好支取數(shù)量，做好庫(kù)存結(jié)算，記錄好支取部門和人員，把材料應(yīng)用到實(shí)處；最后就是降低運(yùn)輸成本。以鋁材為例，由于在各種大型工程中，其重量和數(shù)量都比較龐大，運(yùn)輸成本也占據(jù)了預(yù)算成本不小的部分，要將材料倉(cāng)庫(kù)建立在臨近施工工地的位置，防止二次運(yùn)輸產(chǎn)生不必要的費(fèi)用。而且就近建立倉(cāng)庫(kù)也是減少材料在運(yùn)輸過(guò)程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及時(shí)清點(diǎn)和納入材料庫(kù)存。
（3）機(jī)械使用費(fèi)。大宗機(jī)械使用是每一個(gè)工程項(xiàng)目都有的現(xiàn)象，所以為了降低大型機(jī)械的使用數(shù)量，就要做到合理規(guī)劃施工步驟，爭(zhēng)取讓到場(chǎng)的大型機(jī)械一次到位，盡量多的完成工程內(nèi)容。比如在高層辦公樓的裝修過(guò)程中，一次性將所有用到的鋁材到位，等吊車等機(jī)械到達(dá)工地時(shí)，一次性解決所有問(wèn)題。在提高機(jī)械使用率的同時(shí)，要做好現(xiàn)場(chǎng)保護(hù)，在機(jī)械設(shè)備的使用過(guò)程中配備有完好的維修后臺(tái)，每次使用之后做好保養(yǎng)，避免施工現(xiàn)場(chǎng)因?yàn)槭褂貌划?dāng)給大型機(jī)械造成損壞。也要做好機(jī)械設(shè)備的租賃管理，有計(jì)劃地降低租賃次數(shù)，提高機(jī)械使用率的同時(shí)降低租賃成本。
（4）間接費(fèi)。施工過(guò)程中有很多難以預(yù)計(jì)的突發(fā)事件和臨時(shí)開支，要控制住這一部分不光是精準(zhǔn)預(yù)算，還要做到管理制度的完備。對(duì)于可以預(yù)見(jiàn)的人工、水電、辦公、運(yùn)輸?shù)鹊荣M(fèi)用要嚴(yán)格控制成本，對(duì)于控制空間更大的間接費(fèi)就更需要加大管理力度，壓縮成本。對(duì)于虛職虛銜采取堅(jiān)決取締的做法，對(duì)于管理人員方面實(shí)行一人多崗，盡量避免非生產(chǎn)人員數(shù)量過(guò)于膨脹。
（5）分包工程結(jié)算。對(duì)于這些分包隊(duì)伍的素質(zhì)和施工能力要有嚴(yán)格的審查以及背景了解，避免造成卷款潛逃的施工事故，這是造成施工成本驟增的一個(gè)重要因素。對(duì)于分包隊(duì)伍的成本控制要做到合同與實(shí)際結(jié)合，防止個(gè)人因素在其中的影響，導(dǎo)致多付或者是少付的情況發(fā)生。如果因?yàn)楣こ藤Y金緊張不能及時(shí)付款，也要在財(cái)務(wù)部門辦理掛賬和結(jié)算手續(xù)，避免造成成本計(jì)算不當(dāng)，給分包隊(duì)伍造成損失，影響工程質(zhì)量。給每一個(gè)分包隊(duì)伍建立單獨(dú)的賬本，清楚明晰總價(jià)和額外開支的去處。
（6）及時(shí)結(jié)清工程款，不拖欠施工部門和施工單位的資金。在施工單位完成工程項(xiàng)目之后，及時(shí)做好現(xiàn)場(chǎng)勘察工作。做好工程收尾和驗(yàn)收，及時(shí)做好工程款結(jié)算工作。根據(jù)銀行憑證登記款項(xiàng)，并再次查清在工程材料、機(jī)械租賃和人員工資等等問(wèn)題上，是否還存在漏結(jié)、借貸以及未入賬的現(xiàn)象。
3.規(guī)范結(jié)算階段的成本管理。對(duì)預(yù)算外的額外費(fèi)用做到明確清晰，對(duì)各種計(jì)劃外開支與停工等現(xiàn)象做到核算清楚，責(zé)任明確，對(duì)成本考核做到公平公正，加強(qiáng)各部門的合作，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用分析的全面性，避免錯(cuò)算與遺漏。
三、結(jié)語(yǔ)
(一)目標(biāo)成本法
根據(jù)不同的成本費(fèi)用組成制定相應(yīng)的管理方法。在進(jìn)行目標(biāo)成本管理時(shí)，最重要的就是針對(duì)工程項(xiàng)目的不同管理活動(dòng)確定相應(yīng)的管理目標(biāo)，首先應(yīng)該確定一個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，然后在項(xiàng)目的總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定一系列的分目標(biāo)，將整個(gè)工程項(xiàng)目劃分為多個(gè)階段，將項(xiàng)目的總成本目標(biāo)根據(jù)每個(gè)階段的任務(wù)量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據(jù)分目標(biāo)的設(shè)定情況對(duì)每個(gè)階段的成本進(jìn)行管理，保障最終達(dá)到項(xiàng)目的成本目標(biāo)。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項(xiàng)目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對(duì)工程項(xiàng)目在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，將計(jì)劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預(yù)算成本指標(biāo)進(jìn)行比較，計(jì)算出工程項(xiàng)目的費(fèi)用偏差和進(jìn)度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。掙值法在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，不僅僅是對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制，也提出了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行控制的方法，使對(duì)項(xiàng)目管理的工作更加全面，對(duì)進(jìn)度的控制體現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目時(shí)間成本的控制，通過(guò)時(shí)間成本控制也能提高項(xiàng)目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項(xiàng)目的所有成本要素進(jìn)行逐一分析，并且對(duì)每個(gè)成本要素變動(dòng)對(duì)整個(gè)成本的影響程度進(jìn)行敏感性分析，通過(guò)敏感性分析根據(jù)每個(gè)成本因素的敏感程度，采取相應(yīng)的措施對(duì)成本因素進(jìn)行控制。在工程項(xiàng)目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項(xiàng)目利潤(rùn)等幾個(gè)部分。
二、我國(guó)工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題
(一)缺乏全員參與工程項(xiàng)目成本管理意識(shí)
在整個(gè)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目人員會(huì)有相應(yīng)的分工，對(duì)于項(xiàng)目的成本管理通常被認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，而項(xiàng)目的施工人員和技術(shù)人員通常認(rèn)為與成本管理職責(zé)無(wú)關(guān)。實(shí)際上在工程項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的核算和控制，但是工程項(xiàng)目成本的控制是涉及到工程項(xiàng)目各個(gè)部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個(gè)部門都在自己的職責(zé)范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識(shí)。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中技術(shù)的先進(jìn)性、可靠性和安全性，就會(huì)因?yàn)檫^(guò)度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項(xiàng)目成本管理中，要對(duì)項(xiàng)目的施工質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和成本進(jìn)行平衡，對(duì)項(xiàng)目所投入的資源進(jìn)行綜合衡量，需要每個(gè)部門進(jìn)行配合，全員參與項(xiàng)目的成本管理工作，才能切實(shí)取得成效。
(二)缺乏工程項(xiàng)目成本管理戰(zhàn)略
每個(gè)工程項(xiàng)目企業(yè)都會(huì)制定自己企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過(guò)去做了多少工程，未來(lái)還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營(yíng)業(yè)收入是多少，利潤(rùn)總額有多少，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項(xiàng)目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來(lái)講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行控制，并對(duì)成本管理措施進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)。
(三)工程項(xiàng)目成本管理制度不完善
目前國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應(yīng)的管理制度，但從總體來(lái)看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財(cái)務(wù)部門或者審計(jì)部門，而企業(yè)的其他部門對(duì)于成本管理的職責(zé)很少，使得工程項(xiàng)目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個(gè)部門的任務(wù)和職責(zé)，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因?yàn)橐韵聝蓚€(gè)方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進(jìn)行成本管理工作時(shí)不知道應(yīng)該完成什么任務(wù)，接到成本管理的任務(wù)也不愿意配合，成本管理缺乏整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應(yīng)的成本管理激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的項(xiàng)目參與人員無(wú)法從項(xiàng)目的成本管理中得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有看到成本管理為企業(yè)帶來(lái)的效益，缺乏進(jìn)行成本管理的積極性。
三、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)策
(一)加強(qiáng)全員參與的工程項(xiàng)目成本管理
工程項(xiàng)目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門的工作，而是企業(yè)每個(gè)部門都應(yīng)該參與的工作，企業(yè)應(yīng)該對(duì)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行層層分解，并將分解的任務(wù)落實(shí)到每個(gè)部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級(jí)，在進(jìn)行成本管理時(shí)，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個(gè)層次，管理層、業(yè)務(wù)層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進(jìn)行工程項(xiàng)目決策時(shí)，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進(jìn)行決策，從源頭上進(jìn)行成本管理。業(yè)務(wù)層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財(cái)務(wù)部和審計(jì)部等一兩個(gè)部門的任務(wù)，而將成本管理視為每個(gè)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，例如采購(gòu)部門專門負(fù)責(zé)采購(gòu)材料、設(shè)備的成本控制工作，人力資源部門負(fù)責(zé)人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過(guò)管理層的決策和業(yè)務(wù)層的成本管理職責(zé)分解，在執(zhí)行層充分建立起一個(gè)執(zhí)行中心，嚴(yán)格按照成本管理計(jì)劃進(jìn)行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對(duì)成本情況進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取有效的措施解決問(wèn)題。通過(guò)以上措施，可以建立起一個(gè)全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實(shí)處。
(二)完善工程項(xiàng)目成本管理戰(zhàn)略體系
企業(yè)的管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略制定時(shí)不僅僅要關(guān)注營(yíng)業(yè)收入發(fā)展速度等指標(biāo)，還要對(duì)成本管理戰(zhàn)略予以重點(diǎn)考慮。完善工程項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個(gè)方面入手，一個(gè)方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個(gè)方面是從上到下的對(duì)成本管理戰(zhàn)略進(jìn)行分解、落實(shí)。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個(gè)層次進(jìn)行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計(jì)劃，因?yàn)閳?zhí)行層具體進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計(jì)劃，制定一個(gè)年度的成本管理計(jì)劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對(duì)執(zhí)行層的計(jì)劃進(jìn)行提煉，并制定各個(gè)職能部門的成本管理計(jì)劃。管理層對(duì)職能部門的成本管理規(guī)劃進(jìn)行審核，根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展情況，制定整個(gè)企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門和部門的每個(gè)成員。
(三)完善工程項(xiàng)目成本管理制度
通過(guò)完善工程項(xiàng)目成本管理制度，能夠使各個(gè)職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責(zé)，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個(gè)部門了解整體的成本管理計(jì)劃，部門的職責(zé)，更好的明確誰(shuí)執(zhí)行、誰(shuí)監(jiān)督以及誰(shuí)考核。成本管理制度應(yīng)該包括以下三個(gè)方面，一是建立工程項(xiàng)目的成本管理組織機(jī)構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個(gè)層次組成，并確定組織機(jī)構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對(duì)成本管理進(jìn)行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的層次，明確每個(gè)層次的管理人員和職責(zé)。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對(duì)成本管理進(jìn)行量化考核管理，加大對(duì)成本管理過(guò)程中表現(xiàn)突出者的獎(jiǎng)勵(lì)力度及對(duì)任務(wù)完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績(jī)效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
四、結(jié)論
摘要：成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮看巨大的作用。大港油田灘海開發(fā)公司成立以來(lái)，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會(huì)計(jì)核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗(yàn)和做法，筆者對(duì)此作一總結(jié)，僅供參考。
關(guān)鍵詞：成本控制；作用；財(cái)務(wù)管理
一、成本控制在企業(yè)管理中的作用
企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織，它一旦成立，就面臨著競(jìng)爭(zhēng)，并始終處于生存與倒閉、發(fā)展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強(qiáng)成本控制，以求得生存與發(fā)展。成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業(yè)效益水平的高低
經(jīng)濟(jì)效益通常用投入與產(chǎn)出之比或所得與所費(fèi)之比來(lái)表達(dá)。成本控制的水平制約著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大小。
(二)成本反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況
成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的綜合指標(biāo)，并在很大程度上反映了企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果，代表著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業(yè)是否具有發(fā)展前途
影響企業(yè)的發(fā)展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內(nèi)部與外部的，但單從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，企業(yè)的生命力的強(qiáng)弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業(yè)成本，才能提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)才會(huì)取得長(zhǎng)足發(fā)展。
(四)成本影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、決策和分析
在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有及時(shí)提供準(zhǔn)確的成本資料，才能使預(yù)測(cè)、決策和分析等活動(dòng)建立在科學(xué)的、可靠的基礎(chǔ)之上。
二、大港油田灘海開發(fā)公司的成本控制
大港油田灘海開發(fā)公司成立以來(lái)，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會(huì)計(jì)核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗(yàn)和做法。
(一)把計(jì)劃做合理
面對(duì)灘海開發(fā)復(fù)雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰(zhàn)，灘海開發(fā)公司積極行動(dòng)起來(lái)，在財(cái)務(wù)計(jì)劃方面進(jìn)行了較為深入的探索和實(shí)踐。細(xì)化指標(biāo)分解，優(yōu)化預(yù)算管理，扎實(shí)開展各項(xiàng)工作。公司從編制成本預(yù)算開始，逐步理順操作費(fèi)管理流程。
1起草了操作費(fèi)要素定義，定義各項(xiàng)操作費(fèi)指標(biāo)的含義及其具體內(nèi)容，進(jìn)一步明確各項(xiàng)指標(biāo)包含的內(nèi)容和費(fèi)用列支渠道，使各切塊指標(biāo)的責(zé)任單位或責(zé)任人清晰、明了自己所負(fù)責(zé)的切塊費(fèi)用，責(zé)權(quán)更加明確。
2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費(fèi)分解為固定性支出、生產(chǎn)性支出和管理性支出三部分，明確操作費(fèi)管理的指導(dǎo)思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級(jí)管理、實(shí)施公司統(tǒng)控；生產(chǎn)性支出由作業(yè)區(qū)管理。
3每年組織召開公司指標(biāo)分解會(huì)，對(duì)費(fèi)用項(xiàng)目和分解的金額進(jìn)行研究討論，最終確定分解指標(biāo)項(xiàng)目。通過(guò)科學(xué)、合理地分解指標(biāo)，為成本控制工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(二)把過(guò)程控制執(zhí)行透徹
健全財(cái)務(wù)管理制度，強(qiáng)化制度保障。
1建立了《成本管理辦法》、《完工未結(jié)管理辦法》和《資金管理細(xì)則》等一系列規(guī)章制度。
2制定了《公司成本核算辦法》，對(duì)臺(tái)賬、作業(yè)過(guò)程、部門等的使用以列表方式進(jìn)行明確，規(guī)范了成本費(fèi)用核算范圍和方法，確保成本核算準(zhǔn)確無(wú)誤。
3完善了《資產(chǎn)管理制度》，明確資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢等各環(huán)節(jié)的規(guī)定，重點(diǎn)規(guī)范油氣資產(chǎn)棄置費(fèi)用的核算、管理和使用。此外，根據(jù)油田公司下發(fā)的資產(chǎn)管理工作檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，整改、完善資產(chǎn)管理相關(guān)資料。加強(qiáng)成本跟蹤預(yù)測(cè)，掌握真實(shí)的成本費(fèi)用。
(三)把物資關(guān)口把嚴(yán)
物資、設(shè)備采購(gòu)占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬(wàn)緒。為此，
1公司嚴(yán)格把關(guān)物資設(shè)備采購(gòu)程序，確保質(zhì)量上乘，成本不超。根據(jù)實(shí)際情況，公司積極配合上級(jí)部門開展管理基礎(chǔ)年工作，以完善管理制度、理順管理機(jī)制、規(guī)范運(yùn)作方式為重點(diǎn)，組織學(xué)習(xí)了《大港油田公司物資采購(gòu)管理整合意見(jiàn)的議案》、《大港油田公司設(shè)備管理辦法》、《大港油田公司招標(biāo)管理辦法》、《大港油田公司市場(chǎng)準(zhǔn)八管理辦法》等文件，領(lǐng)會(huì)其精神實(shí)質(zhì)。
2公司結(jié)合本部門和各崗位特點(diǎn)，對(duì)綜合服務(wù)部制定完善了各崗位職責(zé)分工，明確了部門職責(zé)定位。并進(jìn)一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發(fā)公司生產(chǎn)物資管理實(shí)施辦法》，夯實(shí)了公司物資裝備管理工作的基礎(chǔ)。根據(jù)公司部門職責(zé)調(diào)整，及時(shí)與上級(jí)歸口管理部門溝通，嚴(yán)格按照上級(jí)要求規(guī)范運(yùn)作。同時(shí)，加強(qiáng)物資采購(gòu)管理，加大集中采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)力度，采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)貨比三家、商務(wù)競(jìng)價(jià)方式進(jìn)行，最大限度降低成本支出，將產(chǎn)能項(xiàng)目部的物資采購(gòu)納入統(tǒng)一采購(gòu)管理，確保了生產(chǎn)建設(shè)物資供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資金的有效節(jié)約。
(四)把資產(chǎn)狀況摸清
按照上級(jí)《關(guān)于開展財(cái)產(chǎn)清查工作會(huì)議》的安排，成立了以公司經(jīng)理為組長(zhǎng)，總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)，以財(cái)務(wù)資產(chǎn)科、綜合服務(wù)部等機(jī)關(guān)科室負(fù)責(zé)人為成員的財(cái)產(chǎn)清查領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)財(cái)產(chǎn)清查進(jìn)行總體安排、協(xié)調(diào)工作。同時(shí)，設(shè)立財(cái)產(chǎn)清查辦公室，負(fù)責(zé)本次財(cái)產(chǎn)清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財(cái)產(chǎn)清查工作動(dòng)員大會(huì)與第一次培訓(xùn)會(huì)議，對(duì)公司財(cái)產(chǎn)清查工作進(jìn)行了全面部署，對(duì)清查的方式方法進(jìn)行了培訓(xùn)，確定了本次清查工作的內(nèi)容和方向。成立了三個(gè)專業(yè)清查小組，對(duì)固定資產(chǎn)、存貨、資金分別進(jìn)行清查，做了大量、細(xì)致的財(cái)產(chǎn)清查工作。在資金清查中，對(duì)于無(wú)法支付的，確定在今后工作中建立管理臺(tái)賬，落實(shí)責(zé)任人，定期核查，關(guān)注往來(lái)單位營(yíng)業(yè)狀況，并根據(jù)相關(guān)政策及時(shí)處置質(zhì)保金。
(五)把信息化建設(shè)做實(shí)
成本管理系統(tǒng)是為了加強(qiáng)油田的成本核算、成本控制、成本測(cè)算而在財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)70下增加、補(bǔ)充開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，按照財(cái)務(wù)處統(tǒng)一安排和部署，公司參加成本管理系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)，并根據(jù)公司油氣生產(chǎn)管理及核算的特點(diǎn)，對(duì)成本管理系統(tǒng)責(zé)任中心、成本中心、部門、費(fèi)用要素、預(yù)算項(xiàng)目等進(jìn)行了規(guī)范和統(tǒng)一，完成了成本管理系統(tǒng)的初始化設(shè)置。在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，按照“數(shù)據(jù)錄取真實(shí)、準(zhǔn)確”的原則，完成全年成本單據(jù)的補(bǔ)錄，實(shí)現(xiàn)成本系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的正式對(duì)接上線，挖掘出成本管理系統(tǒng)的管理優(yōu)勢(shì)。此外，財(cái)務(wù)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)管理系統(tǒng)平臺(tái)，具有經(jīng)費(fèi)報(bào)銷與借款、預(yù)算管理、電子審批等功能，公司根據(jù)自身的管理特點(diǎn)進(jìn)行了流程設(shè)定、審批組定義、制作電子簽名、預(yù)算錄入等系統(tǒng)設(shè)置工作，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的正式上線。對(duì)五項(xiàng)費(fèi)用及借、還款業(yè)務(wù)納入網(wǎng)上報(bào)銷管理。通過(guò)應(yīng)用該系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用單據(jù)自動(dòng)計(jì)算、自動(dòng)流轉(zhuǎn)。有效提高了財(cái)務(wù)報(bào)銷相關(guān)工作的效率及公司管理的規(guī)范化水平。通過(guò)在系統(tǒng)中設(shè)定預(yù)算額度、審批流程和審批權(quán)限等環(huán)節(jié)，有效加強(qiáng)了經(jīng)費(fèi)預(yù)算的事中控制及內(nèi)部控制力度。
三、結(jié)論
總之，隨著石油行業(yè)的不斷改革與改制，油田企業(yè)也被推向了市場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的已擴(kuò)展到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來(lái)。企業(yè)的整個(gè)管理模式也隨之發(fā)生了變化，企業(yè)不僅需要完善各項(xiàng)施工任務(wù)，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對(duì)企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。
主要參考文獻(xiàn)
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1.建筑工程成本控制意識(shí)不強(qiáng)
企業(yè)管理人員以及員工對(duì)于建筑工程成本的管理認(rèn)識(shí)還不是很到位。一些管理人員往往只重視工程的質(zhì)量、施工進(jìn)度，而忽略了成本管理可以給企業(yè)、工程項(xiàng)目帶來(lái)的效益。建筑工程的成本管理與控制的效用得不到發(fā)揮。
2.建筑工程成本核算手續(xù)不夠健全
很多建筑工程施工單位的成本核算手續(xù)不健全，例如材料的購(gòu)買、領(lǐng)用等沒(méi)有統(tǒng)一的審批手續(xù)，材料購(gòu)買沒(méi)有采購(gòu)單，領(lǐng)用材料沒(méi)有領(lǐng)料單。這都會(huì)造成成本核算混亂，成本居高不下的現(xiàn)象。
3.建筑工程成本管理制度不規(guī)范
成本管理過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利界限模糊的現(xiàn)象，建筑工程項(xiàng)目的各個(gè)部門之間沒(méi)有落實(shí)成本與績(jī)效掛鉤的制度。這就給成本控制考核工作帶來(lái)困難，成本管理也就面臨失效。
4.缺乏對(duì)建筑工程項(xiàng)目全程的成本控制
目前，對(duì)于建筑工程的成本管理大都是一種事后控制機(jī)制，過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本的核算，而非成本的管理。成本管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，涉及到施工的前、中、后三個(gè)階段，成本的有效控制來(lái)源于成本的高效管理而非成本的準(zhǔn)確核算。
5.建筑工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)的監(jiān)督作用弱
會(huì)計(jì)的兩大職能為監(jiān)督與核算。但管理人員往往只關(guān)心成本的核算，會(huì)計(jì)的監(jiān)督作用被大大削弱，工程施工過(guò)程中的業(yè)務(wù)收支也會(huì)變得不透明，成本的管理和控制難度會(huì)加大。
二、建筑工程成本管理的原則
1.全面控制原則
全面控制原則是指從建筑工程的各個(gè)方面進(jìn)行成本的管理與控制，注重施工前的成本規(guī)劃和施工過(guò)程中的成本控制以及施工完成后的核算與考核工作。主要分為以下兩個(gè)方面：(1)成本的全員控制原則。建筑工程成本的控制要落實(shí)到每一個(gè)員工身上，給每一個(gè)員工都制定成本控制目標(biāo)，并將成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度作為一種績(jī)效考核制度。(2)成本的全過(guò)程控制原則。建筑工程成本要始終處于可控狀態(tài)下，從施工的準(zhǔn)備到竣工結(jié)算都要包括在內(nèi)。
2.動(dòng)態(tài)控制原則
施工的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，預(yù)算可能并不能切合施工時(shí)的實(shí)際情況，根據(jù)施工的實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的控制。
3.節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財(cái)力也是成本控制的一個(gè)重要原則。節(jié)約意味著不浪費(fèi)，這可以有效的提高工程項(xiàng)目的效益。主要從兩個(gè)方面著手：(1)提高建筑工程項(xiàng)目的管理水平，避免因?yàn)楸O(jiān)督不到位而發(fā)生鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象。(2)嚴(yán)格制定開支的范圍，費(fèi)用開支的標(biāo)準(zhǔn)。
4.例外管理原則
建筑工程成本管理過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些特殊情況，這些特殊情況并不適用于既定的政策，那么針對(duì)這種情況應(yīng)該使用例外管理原則。針對(duì)例外情況進(jìn)行單獨(dú)的調(diào)查、分析、糾偏工作。
5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
成本的管理與控制能夠發(fā)揮實(shí)際作用的前提是建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的考核機(jī)制。每一個(gè)部門、每一位員工的績(jī)效應(yīng)該與成本控制責(zé)任相掛鉤。
三、建筑工程成本控制的對(duì)策
1.加強(qiáng)對(duì)于建筑工程成本控制的重視程度
建筑工程單位的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該重視成本管理給企業(yè)和員工帶來(lái)的效益，應(yīng)該重視成本管理工作。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該調(diào)和財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的利益沖突，切實(shí)保障成本管理與控制工作的順利實(shí)施，以提高建筑工程項(xiàng)目的效益。
2.建立健全成本管理組織機(jī)構(gòu)
建筑工程項(xiàng)目的成本管理涉及到各個(gè)部門，各個(gè)部門之間可能會(huì)因?yàn)榇嬖诶鏇_突而出現(xiàn)不配合的現(xiàn)象。這就要求建立健全成本管理組織機(jī)構(gòu)，建立清晰明確的成本責(zé)任制度。成本組織機(jī)構(gòu)的縱向?qū)哟螒?yīng)該合理，避免出現(xiàn)權(quán)利與責(zé)任界限不明確造成的相互推諉現(xiàn)象。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的管理人，要將成本管理目標(biāo)分解并合理分配到各個(gè)部門，并將成本控制責(zé)任與績(jī)效掛鉤。
3.做好材料的成本控制，避免浪費(fèi)
材料的成本控制要在保障材料質(zhì)量和供應(yīng)量的前提下，盡量實(shí)現(xiàn)成本最小化的目標(biāo)。這就要求材料的采購(gòu)和領(lǐng)用都要嚴(yán)格遵循相關(guān)的手續(xù)。材料采購(gòu)應(yīng)該得到批準(zhǔn)，采購(gòu)的手續(xù)應(yīng)該齊全。領(lǐng)用材料時(shí)，領(lǐng)用部門要有領(lǐng)料單，倉(cāng)庫(kù)部門要有出庫(kù)單，核算時(shí)要對(duì)手續(xù)進(jìn)行核實(shí)，做到記錄真實(shí)有效。這樣才能有效的控制材料成本，避免浪費(fèi)。
4.加強(qiáng)全過(guò)程的成本管理
成本的全過(guò)程管理涉及到每一個(gè)部門、每一位員工。所以充分調(diào)動(dòng)員工參與成本管理的積極性很重要，可以針對(duì)性的展開培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到自己對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目成本控制的重要性，掌握一些必要的成本控制技能。這對(duì)于減少不必要的費(fèi)用支出有重要的作用。建筑工程的成本管理要有重點(diǎn)、全面的進(jìn)行管理。合理分配資源，以達(dá)到成本控制的最佳效果。
5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督與核算
對(duì)于施工過(guò)程的費(fèi)用支出要嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。對(duì)于施工過(guò)程中的一些變動(dòng)情況，要在預(yù)算的基礎(chǔ)上加以修正，以達(dá)到提高費(fèi)用支出透明化的目標(biāo)。定期做好工程的核算工作，將工程的實(shí)際支出與預(yù)算對(duì)比分析，做好下一階段的控制措施。
四、結(jié)語(yǔ)
1．招投標(biāo)計(jì)價(jià)概念模糊。
企業(yè)除負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》（GB50500—2003）
這一計(jì)價(jià)方式外，企業(yè)管理者及項(xiàng)目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量?jī)r(jià)合一”的計(jì)劃模式想問(wèn)題、辦事情，缺乏對(duì)當(dāng)前計(jì)價(jià)管理的“控制量、指導(dǎo)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)”的動(dòng)態(tài)管理的了解。
2．項(xiàng)目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對(duì)“成本管理的主體是施工項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識(shí)不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長(zhǎng)期不注重施工過(guò)程中實(shí)際消耗數(shù)據(jù)的收集，對(duì)于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個(gè)臺(tái)班等，一直依賴計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)家定額，導(dǎo)致無(wú)法確定準(zhǔn)確地實(shí)際施工成本。
4．責(zé)任成本測(cè)算滯后。
由于投標(biāo)報(bào)價(jià)仍是依據(jù)國(guó)家預(yù)算定額，還未能通過(guò)成本預(yù)測(cè)直接計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，因此對(duì)完成項(xiàng)目研究需要多少錢，在議標(biāo)時(shí)到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實(shí)際所需的人、材、機(jī)費(fèi)來(lái)分析測(cè)算成本，而只能采用套定額、請(qǐng)分包（供應(yīng)）商報(bào)價(jià)的方式。
5．經(jīng)濟(jì)與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)
由于投標(biāo)報(bào)價(jià)采用清單報(bào)價(jià)，投標(biāo)時(shí)往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進(jìn)來(lái)，在施工過(guò)程中缺乏對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢(shì)的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過(guò)去的公司、分公司、工程處、工程隊(duì)的兵營(yíng)式管理模式，向直接的公司管理層次、項(xiàng)目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負(fù)責(zé)責(zé)任成本的確定，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項(xiàng)目層按照下達(dá)的責(zé)任成本，進(jìn)行施工管理成本的核算和操作，崗位層負(fù)責(zé)具體工作，對(duì)分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項(xiàng)目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個(gè)極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本的管理持放任態(tài)度，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不注重過(guò)程；二是越俎代庖，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本管理干預(yù)過(guò)多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項(xiàng)目管理人員的積極性。編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本
投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定應(yīng)通過(guò)市場(chǎng)詢價(jià)、估價(jià)、報(bào)價(jià)3個(gè)階段預(yù)測(cè)出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個(gè)預(yù)測(cè)成本上另加的公司管理費(fèi)、期望利潤(rùn)、不可預(yù)測(cè)的費(fèi)用所組成的投標(biāo)報(bào)價(jià)。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進(jìn)行拆分，絕對(duì)不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費(fèi)用系數(shù)的測(cè)算辦法，必選按照每一個(gè)子目對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)分析后進(jìn)行單獨(dú)測(cè)算，其他直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)需按照施工組織設(shè)計(jì)和方案進(jìn)行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無(wú)意義的，因此，必須在項(xiàng)目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項(xiàng)目層兩方面利益不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實(shí)成本管理過(guò)程的控制
1．人工費(fèi)的控制
堅(jiān)持以勞動(dòng)定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價(jià)，以完成合格工程數(shù)量的多少來(lái)確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計(jì)價(jià)以及流于形式的工程數(shù)量測(cè)定不準(zhǔn)、驗(yàn)工計(jì)價(jià)把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點(diǎn)工、亂簽費(fèi)用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際，進(jìn)行計(jì)件承包，保證人工費(fèi)的節(jié)約，管理層重點(diǎn)進(jìn)行總量控制，定期指導(dǎo)單價(jià)。
2．材料費(fèi)的控制
由于供貨渠道不一,加上市場(chǎng)波動(dòng)因素，選購(gòu)材料時(shí)應(yīng)當(dāng)貨比三家，價(jià)比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項(xiàng)目部的采購(gòu)權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價(jià)逐級(jí)審核制度；項(xiàng)目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。
3．機(jī)械費(fèi)控制
關(guān)鍵在于機(jī)械的使用采取租賃和自購(gòu)的方式進(jìn)行價(jià)格比較，同時(shí)需對(duì)施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機(jī)械使用率。
4．費(fèi)用管理
嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費(fèi)的指標(biāo)控制，對(duì)日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項(xiàng)費(fèi)用。
除上述幾項(xiàng)外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時(shí)也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個(gè)環(huán)節(jié)都需時(shí)刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
(1) 為核算單位上來(lái)，并向項(xiàng)目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任，下放成本管理的權(quán)力。
(2)由于工程項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，所以項(xiàng)目部是一次性的臨時(shí)組織。因此，工程項(xiàng)目成本管理也只能在不再重復(fù)的過(guò)程中進(jìn)行。項(xiàng)目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進(jìn)行事前管理和過(guò)程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。
(3)因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)下的工程項(xiàng)目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過(guò)程的推進(jìn)會(huì)產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)，從而影響工程項(xiàng)目成本。如材料價(jià)格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更等等，都會(huì)使項(xiàng)目成本的實(shí)際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對(duì)項(xiàng)目層次來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目班子在承包后要完成上繳利潤(rùn)，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題
推行項(xiàng)目施工法，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理本身對(duì)于施工企業(yè)行之有效，但在目前實(shí)施過(guò)程中卻存在許多突出問(wèn)題。
2．1工程項(xiàng)目成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)
工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，有些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門管的事情，其實(shí)不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加。由此可見(jiàn)，如果認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項(xiàng)目成本管理。
2．2項(xiàng)目部缺乏工程項(xiàng)目成本的控制依據(jù)
工程項(xiàng)目成本管理是一次，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項(xiàng)目部成本管理辦法不完善，項(xiàng)目部對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，只會(huì)按照人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等比例套算，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤(rùn)空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
2．3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎(jiǎng)罰機(jī)制不完善
項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目成本的第一責(zé)任人，項(xiàng)目成本控制的主動(dòng)權(quán)絕大部分在項(xiàng)目經(jīng)理手中，但由于項(xiàng)目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，工程項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)管理人員及施工人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益無(wú)直接聯(lián)系，因此項(xiàng)目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項(xiàng)目部沒(méi)有把追求利潤(rùn)最大化當(dāng)成項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)，從而無(wú)法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部無(wú)明確的責(zé)任分工，各個(gè)崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對(duì)應(yīng)，無(wú)法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項(xiàng)目部里干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干盈干虧一個(gè)樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。特別是有些國(guó)有施工企業(yè)長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員應(yīng)施以重獎(jiǎng)，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對(duì)于本該受處罰的人員，礙于情面便批評(píng)一下了事。例如包頭某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬(wàn)元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷人們的積極性，而且會(huì)給今后的項(xiàng)目部成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。
3工程項(xiàng)目成本管理方法
3．1成本預(yù)測(cè)
3．1．1合理進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離
對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離，科學(xué)預(yù)測(cè)合同預(yù)計(jì)總收入、合同預(yù)計(jì)總成本以及合同毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離，才能確保項(xiàng)目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價(jià)分離后，成本到項(xiàng)目上去了，成本控制就是保本，這才能促進(jìn)項(xiàng)目層的精工細(xì)作、集約增效。
3．1．2確定目標(biāo)成本
成本控制的合理性就在于不超過(guò)目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實(shí)際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項(xiàng)目具體分析的原則，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目做出科學(xué)的預(yù)測(cè)。要詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。
3．2成本控制
項(xiàng)目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個(gè)班組、崗位、個(gè)人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期。即從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項(xiàng)目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過(guò)程中，按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財(cái)務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個(gè)關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項(xiàng)目有不同的成本控制措施，但所有的工程項(xiàng)目，都必須把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)。
3．2．1人工費(fèi)的控制
人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。主要是加強(qiáng)工資管理，對(duì)各班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊(duì)伍，盡量用一些有多項(xiàng)技能的分包隊(duì)伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。
3．2．2材料費(fèi)的控制
材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)大宗材料采購(gòu)的招投標(biāo)管理，堅(jiān)持計(jì)劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購(gòu)量不高于計(jì)劃量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審批采購(gòu)計(jì)劃，實(shí)施限額采購(gòu)，現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對(duì)零星材料實(shí)行材料零庫(kù)存管理，減少庫(kù)存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個(gè)環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時(shí)登記臺(tái)帳。做到帳物相符，臺(tái)帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。
3．2．3機(jī)械費(fèi)的控制
盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，加強(qiáng)修理和配件的管理，強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請(qǐng)工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購(gòu)進(jìn)，要先做計(jì)劃，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理及主管部門審批后方可購(gòu)買。購(gòu)買配件時(shí)要貨比三家，比質(zhì)量，比價(jià)格，不錯(cuò)購(gòu)，不積壓，購(gòu)進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，及時(shí)準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場(chǎng)所需。對(duì)租用外部機(jī)械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺(tái)班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場(chǎng)時(shí)間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
3．3建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項(xiàng)目施工獎(jiǎng)罰機(jī)制
1.1建筑安裝工程項(xiàng)目的成本構(gòu)成。
一般來(lái)說(shuō)，建筑安裝工程的項(xiàng)目成本指的是施工安裝過(guò)程投入的總費(fèi)用，其中包括工程項(xiàng)目的成本，以及按照相關(guān)規(guī)定應(yīng)繳納的利潤(rùn)及稅金。
1.2建筑安裝工程項(xiàng)目成本控制的主要方法。
①成本定額控制法。對(duì)于直接材料費(fèi)用和人工費(fèi)用，一般來(lái)說(shuō)是使用成本定額控制法，一般采用消耗定額法及工程定額法來(lái)達(dá)到降低成本的主要目的。對(duì)于材料定額控制則需要對(duì)材料的口消耗進(jìn)行合理的測(cè)算。②機(jī)械設(shè)備的定機(jī)、定崗及定人控制法。主要是針對(duì)施工機(jī)械設(shè)各的管理和使用進(jìn)行控制，通過(guò)固定人、機(jī)，來(lái)保障機(jī)械設(shè)各的安全、使用、維護(hù)及保管的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠有效的落實(shí)到每個(gè)人。③成本預(yù)算控制法。主要是通過(guò)對(duì)成本費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行制定，來(lái)分析成本費(fèi)用的支出情況，以確定成本控制要求，編制詳細(xì)的成本預(yù)算表。
2建筑安裝工程項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題
2.1管理體制不健全。
建筑企業(yè)的管理體制不夠健全，對(duì)于實(shí)際工程安裝，成本控制管理體系尚不完善，人員的配置不到位，對(duì)于成本管理的工作流程和技術(shù)方法，掌握不到位。部門之間的相互協(xié)調(diào)配合程度較低，存在一定程度的溝通障礙，不利于形成成本管理的完整系統(tǒng)。一些其他部門的員工，對(duì)于成本控制了解不夠細(xì)致深入。
2.2管理成本控制意識(shí)淡薄。
從整體的成本管理控制的意識(shí)來(lái)看，當(dāng)前一些企業(yè)存在意識(shí)缺失的現(xiàn)象。這種管理成本控制意識(shí)的缺失主要體現(xiàn)在如下兩個(gè)層面：其一，企業(yè)的管理者層面，沒(méi)有從主觀上重視安裝工程項(xiàng)目的成本管理控制，在制定一些管理政策和規(guī)劃時(shí)，對(duì)成本管理控制考慮較少，這就使得一些本來(lái)可以降低成本的環(huán)節(jié)，沒(méi)有相應(yīng)的成本管理控制策略；其二，項(xiàng)目的參與部門和一線負(fù)責(zé)人員對(duì)安裝工程的成本管理控制沒(méi)有形成統(tǒng)一的意見(jiàn)，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，比較分散，各自為政。一些個(gè)別的部門領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有大局意識(shí)，對(duì)下屬員工約束力度不夠。
2.3管理中的安全問(wèn)題及質(zhì)量問(wèn)題控制不合理。
安裝工程項(xiàng)目的成本管理控制，要以保證項(xiàng)目的質(zhì)量安全可靠為前提，雖然項(xiàng)目施工安裝企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和項(xiàng)目的成本管理控制緊密相關(guān)，但是，建筑工程項(xiàng)目首先考慮的是其使用的安全性，在確保其質(zhì)量安全可靠的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行必要的成本控制管理。不能為了最大限度的降低成本，而偷工減料，或者是不按設(shè)計(jì)進(jìn)行安裝。當(dāng)前，一些工程安裝企業(yè)，在實(shí)際安裝項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格，一些已經(jīng)交付使用的工程項(xiàng)目，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)返修。
3建筑安裝工程項(xiàng)目成本管理的主要措施
3.1加強(qiáng)建筑安裝工程項(xiàng)目成本管理體制建設(shè)。
建筑工程項(xiàng)目安裝企業(yè)，要從管理體制建設(shè)上著手做起，提高成本管理體制運(yùn)行的效率。要對(duì)成本管理的各個(gè)部門、崗位進(jìn)行重新梳理，將成本管理控制的任務(wù)分配落實(shí)到具體的部門和崗位負(fù)責(zé)人，并制定有力的監(jiān)督措施，對(duì)于成本管理控制執(zhí)行不到位的部門，進(jìn)行責(zé)任追究。提高各部門之間在成本管理控制方面的協(xié)調(diào)性，充分調(diào)動(dòng)資源，發(fā)揮整體協(xié)同作用。
3.2強(qiáng)化建筑安裝工程項(xiàng)目成本控制意識(shí)。
成本管理控制意識(shí)是成本管理控制執(zhí)行和重要指導(dǎo)思想。因此，要做好建筑安裝工程項(xiàng)目的成本控制的工作，提高對(duì)成本管理控制的重視。企業(yè)要從全方位提高對(duì)成本管理控制意識(shí)的宣傳，在項(xiàng)目安裝施工的整個(gè)過(guò)程，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化節(jié)約意識(shí)，提高安裝工程的經(jīng)濟(jì)效益。在人才成本控制意識(shí)的培養(yǎng)方面，要提高培訓(xùn)力度，并定期展開思想教育活動(dòng)，努力把基層員工的成本管理意識(shí)激發(fā)，讓他們?cè)趯?shí)際施工過(guò)程中，從自身做起，干好身邊的基礎(chǔ)工作，按照施工安裝的程序進(jìn)行操作，避免出現(xiàn)不必要的損失。
3.3控制建筑安裝工程安全及質(zhì)量。
安裝工程項(xiàng)目的質(zhì)量是工程安裝企業(yè)水平的直接體現(xiàn)，因此，對(duì)于工程安裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，在實(shí)際成本管理控制過(guò)程中，要重視工程項(xiàng)目的質(zhì)量，提高對(duì)質(zhì)量控制的科學(xué)性。項(xiàng)目工程的質(zhì)量，對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，非常重要。在項(xiàng)目工程安裝好之后，要組織專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證和評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)到底。成本的管理控制，要按照項(xiàng)目工程的實(shí)際情況，科學(xué)進(jìn)行，不能單純?yōu)榱私档统杀径鴵p害項(xiàng)目工程的質(zhì)量和安全。
4結(jié)束語(yǔ)
首先，水利工程中施工人員素質(zhì)參差不齊，多數(shù)人員知識(shí)水平不高，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，缺乏成本控制的內(nèi)在動(dòng)力，在施工過(guò)程中沒(méi)有節(jié)約用料的意識(shí)，導(dǎo)致施工材料的浪費(fèi)。其次，水利工程都是采用招標(biāo)的方式選擇施工企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)施工企業(yè)在工程施工設(shè)備方面是具有一定優(yōu)勢(shì)的，但是與國(guó)際先進(jìn)水平相比存在較大差距，設(shè)備落后、工藝?yán)吓f等都是導(dǎo)致水利工程工期延長(zhǎng)、成本增加的重要原因。最后，水利施工企業(yè)是水利施工的直接實(shí)施者，其管理理念以及管理的質(zhì)量直接影響到施工成本。從整體上看多數(shù)水利工程的施工企業(yè)的管理理念和管理水平還有待提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理理念落后，不重視企業(yè)的管理，對(duì)于成本管理認(rèn)識(shí)不到位，大多采取粗放式的管理，相關(guān)職能部門不齊全，管理責(zé)任不明確，工作效率低。這種管理上的不到位，也增加了水利工程建設(shè)的成本。
2成本控制在水利工程施工過(guò)程中的應(yīng)用
2．1水利工程設(shè)計(jì)階段的成本控制工程的設(shè)計(jì)階段在項(xiàng)目建設(shè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，直接影響了施工企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)中的實(shí)際資金投入，因此水利工程的設(shè)計(jì)階段對(duì)于成本控制和造價(jià)管理起著至關(guān)重要的作用。工程設(shè)計(jì)階段是在施工企業(yè)在承接工程之后進(jìn)行的，它可以將項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中使用的技術(shù)和項(xiàng)目投入的資金進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。只有在設(shè)計(jì)階段作出全面的，嚴(yán)密的施工圖紙才能切實(shí)有效的控制項(xiàng)目的成本。有研究報(bào)告顯示，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段所花費(fèi)的資金大概占工程建設(shè)總費(fèi)用的百分之一左右，但是它對(duì)工程建設(shè)中的成本影響卻高達(dá)百分之七十五，通過(guò)這兩個(gè)數(shù)字形成的鮮明對(duì)比就可以看出，設(shè)計(jì)階段對(duì)水利工程成本控制是多么的重要，而且同一個(gè)水利工程可以有多重不同的施工方案，這就會(huì)出現(xiàn)不同的成本需求。所以工程的設(shè)計(jì)人員要在符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下，盡量做出幾個(gè)不同的施工方案，通過(guò)對(duì)比施工過(guò)程中使用的技術(shù)、材料和施工方法做進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)分析和后期的效益評(píng)價(jià)，選擇最佳的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行可行性優(yōu)化，這種價(jià)值分析法對(duì)水利工程成本控制十分有效，并且在世界上很多國(guó)家被廣泛應(yīng)用。水利工程設(shè)計(jì)人員要充分的處理好技術(shù)和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)既有對(duì)立又有統(tǒng)一的因素，需要項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員和造價(jià)管理人員進(jìn)行密切的配合和協(xié)調(diào)，而且要進(jìn)行多種方案的經(jīng)濟(jì)對(duì)比，盡最大努力在減少和控制資金投入上下工夫，而且負(fù)責(zé)成本控制的管理人員要實(shí)時(shí)的對(duì)項(xiàng)目的投資進(jìn)行對(duì)比和分析，將分析的結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)人員，對(duì)水利工程的成本進(jìn)行高效管理。
2．2水利工程施工階段中的成本控制水利工程在實(shí)施建設(shè)的時(shí)候才是成本實(shí)際支出的最大階段，很多施工企業(yè)都認(rèn)為在項(xiàng)目實(shí)施階段是沒(méi)有資金節(jié)約空間的，但是這不能說(shuō)明成本在這個(gè)階段就得到了高效的管理和控制。因此，雖然不能在建設(shè)實(shí)施過(guò)程中減少資金投入，但是有效的管理可以避免工程建設(shè)到一半的時(shí)候出現(xiàn)加大資金投入的現(xiàn)象，這樣從另一個(gè)層面來(lái)看也是對(duì)成本踐行了合理管理和控制。
2．3在水利工程項(xiàng)目建設(shè)之外的成本控制所謂的在項(xiàng)目建設(shè)之外進(jìn)行成本控制就是指除了在項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)和實(shí)施這三個(gè)階段以外的環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，如:加強(qiáng)對(duì)工程造價(jià)管理人員的培養(yǎng)、提高施工企業(yè)成本控制水平等。
(1)加強(qiáng)對(duì)工程造價(jià)管理人員的培養(yǎng)。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，工程造價(jià)管理人員的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，從以前的只負(fù)責(zé)預(yù)算結(jié)果到現(xiàn)在的可以影響重大項(xiàng)目的投資決策，這種從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變是市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果。雖然我國(guó)高校每年都向社會(huì)輸送大批的工程造價(jià)管理人才，但是高素質(zhì)的管理人才依然稀少。雖然我國(guó)已經(jīng)有很多高校設(shè)置了工程造價(jià)管理這一專業(yè)，但是培養(yǎng)的重點(diǎn)方向卻與市場(chǎng)需求不相符，所以現(xiàn)在迫切需要在重點(diǎn)高等院校培養(yǎng)一批懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、懂法律、通外語(yǔ)、精通計(jì)算機(jī)以及有較高管理水平的全方位人才，必要時(shí)可以為此專業(yè)設(shè)置碩士點(diǎn)和博士點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)培養(yǎng)。
(2)提高施工企業(yè)成本控制水平。提高施工企業(yè)成本控制水平主要從以下幾個(gè)方面入手。首先，要提高企業(yè)管理層的成本控制意識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性，并且教給他們控制成本的方法，使他們?cè)谄髽I(yè)施工決策中貫徹成本控制的理念。其次，要建設(shè)有利控制成本的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)至關(guān)重要，但是，大部分水利施工企業(yè)不重視企業(yè)文化建設(shè)，使得企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力和動(dòng)力。企業(yè)成本控制也同樣需要配套建設(shè)相關(guān)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的成本控制意識(shí)，使成本控制的氛圍彌漫于整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)，讓每一個(gè)操作人員和管理人員都以節(jié)約為榮，浪費(fèi)為恥。第三，加強(qiáng)企業(yè)設(shè)備和技術(shù)的更新?lián)Q代。企業(yè)要想跟上時(shí)代的步伐，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，唯一的辦法就是與時(shí)俱進(jìn)，不斷引進(jìn)和吸收先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和管理理念。水利施工企業(yè)也是一樣，必須加大資金投入，引進(jìn)高科技人才和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備以及先進(jìn)的管理理念。先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)的使用必然會(huì)提高工程的施工效率，節(jié)約施工成本。
3結(jié)束語(yǔ)
