發(fā)布時間：2022-07-25 04:50:55
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的電信績效考核研究樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【摘要】績效考核在中國電信已運(yùn)用數(shù)年，在這方面走在了多數(shù)國企的前列，對提高企業(yè)效益，聚焦重點工作起到了良好的效果，但在實施過程中依然存在一些問題，特別是在移動規(guī)模發(fā)展階段，中國電信對移動用戶發(fā)展量給予了巨大關(guān)注，同時，各種矛盾和困難也迎面而來。以A電信分公司的績效考核為例，雖然此前已經(jīng)采取不少重要的措施，但仍存在若干不足之處。如何充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，使之調(diào)動各級組織和員工的積極性、主動性以整合資源形成合力，尚有很大的改進(jìn)空間。
【關(guān)鍵詞】電信分公司；績效考核；改進(jìn)策略
績效考核工作，是企業(yè)人力資源開發(fā)和管理層面一個重要內(nèi)容。它的順利進(jìn)行，離不開企業(yè)整體的人力資源開發(fā)、管理構(gòu)架的建立以及相關(guān)機(jī)制的完善。同時，績效考核也應(yīng)成為一個企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域的價值導(dǎo)向。企業(yè)應(yīng)以整體戰(zhàn)略眼光構(gòu)筑其人力資源的管理體系，使人力資源管理和績效管理的其他環(huán)節(jié)能夠相互銜接、相互促進(jìn)。[1]本文試圖通過以A電信分公司績效考核的研究，探討如何充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，調(diào)動各級組織和員工的積極性、主動性，整合資源，形成合力，為中國電信更好發(fā)展貢獻(xiàn)綿薄之力。
一、績效考核基本方法概況
在日趨激烈的市場競爭大環(huán)境下，績效管理日益受到管理學(xué)術(shù)理論界和企業(yè)界的重視，管理大師彼得?德魯克認(rèn)為管理者的終極使命就是績效管理，企業(yè)的注意力必須集中在績效上，并提出績效精神的理念。[2]
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一，目的是通過考核提高個體單元的效率，聚焦企業(yè)重點業(yè)務(wù)、重點工作，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。衡量和提高公司、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項非常重要的工作。常見績效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。
（一）BSC（Balanced Scorecard，簡稱BSC）
BSC即平衡計分卡，是由美國著名的管理大師羅伯特?卡普蘭和國際咨企業(yè)總裁戴維.諾頓提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。它以圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評，平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面的問題，能較完整地反映績效管理的導(dǎo)向性。
（二）KPI（Key Performance Indicator，簡稱“KPI”）
KPI是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可量化、可操作性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過指標(biāo)的實現(xiàn)促成企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法?！瓣P(guān)鍵”的實質(zhì)是企業(yè)在某一特定階段在戰(zhàn)略上要聚焦的主要目標(biāo)或問題。通過KPI可以使企業(yè)的下屬機(jī)構(gòu)及部門主管明確本單位的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。
（三）360度考核
360度考評又稱為全方位考核法，是英特爾公司提出并加以實施運(yùn)用的，最早應(yīng)用在軍方所設(shè)立的評價中心。是指對員工進(jìn)行的全方位考核，從員工自己、上司、下屬、同事、顧客等不同主體的角度，來了解和評價個體工作績效，達(dá)到提高考評質(zhì)量、促進(jìn)業(yè)績改進(jìn)的目的。主要是通過“上看、下看、左看、右看”，從而達(dá)到“全方位看”的目的。它解決了其他考核方法的單純由上級對下級考核的單一性、主觀性和片面性的問題。
在構(gòu)建電信績效管理體系時，需要綜合借鑒以上理論方法進(jìn)行指標(biāo)選擇。首先，按照KPI的設(shè)置理念，需要從價值樹、崗位職責(zé)、企業(yè)成長、客戶、流程、短期重點指標(biāo)、防范性指標(biāo)等七個方面考慮，初步篩選影響公司績效的關(guān)鍵績效因素。其次，在對指標(biāo)進(jìn)行初步的選擇之后，可利用BSC的原理將這些指標(biāo)分為：財務(wù)/效益類、服務(wù)/經(jīng)營類、學(xué)習(xí)成長類、扣分類等四類指標(biāo)，形成初步的KPI方案。接著，通過360度考核原則，進(jìn)一步篩選出最終衡量企業(yè)層面的績效指標(biāo)。另外，根據(jù)電信企業(yè)的特殊情況，還可加入兩個篩選原則：其一，以競爭對手作為標(biāo)桿，以保持領(lǐng)先于對手的優(yōu)勢；其二，以客戶作為導(dǎo)向，以期達(dá)到客戶與股東的期望值。綜合上述原則，在實際考核中去除某些不完全可控、不完全可測、影響也不太大或者重復(fù)指標(biāo)等，挑選5～10個一級指標(biāo)作為優(yōu)選。
使用以上方法時需注意，KPI根本出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略，且KPI指標(biāo)體系能較好地突出公司發(fā)展的要點，并實施成果導(dǎo)向考核，但它在部門之間平衡作用上的效果并不明顯，容易忽視部門之間的關(guān)系與權(quán)重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相獨立的，其落實與分解都是以既定目標(biāo)為核心，因而難以突出部門或個人的職能及特色。因此，使用KPI考核時一般需注意以下五個方面：①對于具體原則理解偏差帶來指標(biāo)過分細(xì)化的問題；②對于可量度原則理解偏差帶來關(guān)鍵指標(biāo)的遺漏問題；③對于可實現(xiàn)原則理解偏差帶來指標(biāo)的“中庸”問題；④對于現(xiàn)實性原則回避帶來考核偏離目標(biāo)的問題；⑤對于時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題。通過細(xì)化、流程化、行為化轉(zhuǎn)化對KPI考核進(jìn)行驗證就可以使KPI有效發(fā)揮作用。
另外，BSC的考核需要考慮：①因果關(guān)系，每一指標(biāo)都必須是企業(yè)的戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈條中一部分；②與財務(wù)關(guān)聯(lián)，每次選定的一個指標(biāo)最終都應(yīng)對財務(wù)狀況產(chǎn)生一定影響；③績效推動，對企業(yè)運(yùn)行結(jié)果測量與績效的推動方面能取得平衡。因此，保證BSC考核系統(tǒng)應(yīng)具備如下的技術(shù)特征：①便于定量與定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企業(yè)全范圍內(nèi)使用。
制訂完成一個績效考核體系實際上只完成了績效管理第一步，后續(xù)還有更多工作需要管理層和員工去做，包括：績效考核與反饋、績效溝通與輔導(dǎo)、績效診斷與提高等。[3]只有把以上環(huán)節(jié)的工作都做好了，KPI、BSC與360度考核的結(jié)合才會得到真正落實和強(qiáng)化。以下我們以此為指南，分析A公司績效考核狀況以及存在的問題。
二、A電信分公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題
（一）績效考核的現(xiàn)狀
中國電信是國內(nèi)企業(yè)中是較早引入績效管理的一家國有企業(yè)，目前多采用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和360度考核結(jié)合的模式進(jìn)行績效考核，通過KPI，把中國電信集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各省公司、省公司再把本地網(wǎng)核心工作以KPI形式分解到各地市，如此類推，直至員工層面，在KPI考核的基礎(chǔ)上，再通過360度考核的有效結(jié)合，將一些企業(yè)文化建設(shè)、部門支撐協(xié)調(diào)等不可量化的工作也進(jìn)行了評價，較為全面的反映了各單元的業(yè)績情況。
2008年中國電信收購中國聯(lián)通C網(wǎng)后，開始加大移動用戶發(fā)展力度，在績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上新增了移動用戶收入、發(fā)展類指標(biāo)。2011年中國電信緊跟移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，進(jìn)一步提出“智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”的“新三者”戰(zhàn)略，此后幾年中國電信更加聚焦移動用戶的規(guī)模發(fā)展，從中國電信集團(tuán)、省到市縣一致圍繞著4G移動用戶及光寬帶用戶的規(guī)模上量與4G移動用戶流量經(jīng)營的KPI指標(biāo)上。
（二）存在問題
我國引入績效管理時間不算很長，目前的績效考核中存在著核心指標(biāo)所占權(quán)重小和針對性不強(qiáng)、KPI匹配度不足、考核主體不完備或者存在偏差和拘泥于考核的形式主義等問題，易流于形式化和溝通反饋不足等問題。
1.核心指標(biāo)所占權(quán)重小，針對性不強(qiáng)
作為當(dāng)?shù)厝筮\(yùn)營商之一，收入和用戶發(fā)展一直是中國電信績效考核的兩個核心指標(biāo)，只有用戶發(fā)展上一定規(guī)模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A電信分公司的KPI為例，2013年業(yè)務(wù)發(fā)展類指標(biāo)權(quán)重僅為11分，分解到每個重點業(yè)務(wù)的發(fā)展分值就更加微不足道，其中移動和寬帶用戶發(fā)展占比各僅為2分，與公司的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，因權(quán)重過低，管理者完全可能因為其它權(quán)重高的項目而導(dǎo)致發(fā)展不足，最終影響公司的新增收入來源。
2.銷售模式發(fā)生劇變，KPI匹配度不足
在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論從技術(shù)、業(yè)務(wù)、用戶規(guī)模、多元化運(yùn)用等方面來看，中國均處于世界前列，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代銷售沒有固定模式的特征卻給績效考核的實施執(zhí)行帶來了諸多困擾。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，銷售任務(wù)可以在任何時間、任何地點、借助任何一款移動互聯(lián)網(wǎng)工具完成，這勢必影響到績效考核的精準(zhǔn)性。中國電信作為移動互聯(lián)網(wǎng)的先鋒企業(yè)，這種困擾和沖擊來得更早，以A公司為例，最近幾年在移動用戶發(fā)展KPI考核上，也經(jīng)歷了從考核發(fā)展量，到考核產(chǎn)能，最終又變更為考核凈增量和新增市場份額的過程。發(fā)展量一直是運(yùn)營商的傳統(tǒng)考核指標(biāo)，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著社會渠道的快速發(fā)展，商為了獲取更大利益，各廳店、各渠道對用戶發(fā)展質(zhì)量完全不關(guān)注，多以低價值用戶發(fā)展為主，甚至大量虛開新卡，惡意套取發(fā)展傭金，運(yùn)營商發(fā)現(xiàn)僅考核發(fā)展量，已不適應(yīng)新的發(fā)展階段。
考核產(chǎn)能就是在此情況下應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物，在發(fā)現(xiàn)商大量作假，以發(fā)展量套取發(fā)展傭金后，A公司對移動發(fā)展KPI進(jìn)行了優(yōu)化，以產(chǎn)能進(jìn)行發(fā)展傭金結(jié)算，產(chǎn)能是以一個標(biāo)準(zhǔn)套餐為基準(zhǔn)，所有新用戶均以這個標(biāo)準(zhǔn)套餐為基準(zhǔn)進(jìn)行折算，例：以一個49元套餐為基準(zhǔn)，若新增用戶套餐為79元，則算1.6個產(chǎn)能，若新增一個19元套餐，則折算為0.4個產(chǎn)能，以此類推。推出產(chǎn)能考核辦法后，商一度開始關(guān)注用戶發(fā)展質(zhì)量，特別是慢慢轉(zhuǎn)向高價值客戶的發(fā)展，但運(yùn)行了一段時間后，各種虛假用戶辦法再次涌現(xiàn)，充分體現(xiàn)了為了利益不管不顧，上有政策，下有對策的道理，運(yùn)營商的利益一再受損！
3.考核主體不完備或者存在偏差
績效考核主體主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下屬以及考核小組等幾個部分，分別從不同角度對被考核者給出評價?？己酥黧w非常重要，很多考核失敗的原因就在于考核主體的失誤，比如考核主體理解偏差和考核標(biāo)準(zhǔn)掌握不到位。以A公司為例，省公司對A公司績效考核的范圍主要是A公司的總經(jīng)理及副總經(jīng)理，績效考評的結(jié)果也只應(yīng)用于A公司副總以上人員，考核結(jié)果應(yīng)用未能完全與A公司的實際情況緊密結(jié)合，與A公司的未來發(fā)展也沒有緊密的聯(lián)系，這容易導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)班子追求短期目標(biāo)和眼前利益，而不考慮公司長期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益。
4.考核易流于形式化和溝通反饋不足
以A公司為例，因績效考核結(jié)果僅應(yīng)用于A公司領(lǐng)導(dǎo)班子的績效薪酬，A公司大部分人不關(guān)心績效考核，認(rèn)為績效管理工作主要是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的事，考核的好壞和自身沒有直接利益關(guān)系。
A公司雖然也參照省公司下達(dá)的KPI考核體系分解為A公司前后端部門及各縣分公司的KPI，但因中層管理者對考核的意義認(rèn)識和理解不到位，對績效考評的結(jié)果重視不夠，甚至嚴(yán)重忽略了管理者本身就處在直接績效管理體系中的重要地位和作用，績效考核極易流于形式化。如果不加強(qiáng)直接上下級間有效溝通，就不能達(dá)到“事半功倍”的效果，更談不上調(diào)動員工的積極性了。
三、提升A電信分公司績效考核的改進(jìn)措施
（一）提高核心指標(biāo)的權(quán)重，并加強(qiáng)針對性
管理者應(yīng)該引起高度重視，明確什么是最關(guān)鍵的指標(biāo)，不能“一葉障目不見森林”，必須加強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)的考核導(dǎo)向作用，以A公司為例，2015年在績效考核方面結(jié)合企業(yè)自身的實際特點，加大用戶市場份額的提升和收入提升考核的導(dǎo)向作用，平衡移動和寬帶兩大拳頭業(yè)務(wù)，考核收入時不僅考核年初下達(dá)的收入預(yù)算，還考核A公司在本地三家運(yùn)營商中的收入提升水平，在收入在發(fā)展兩個核心指標(biāo)上的權(quán)重較2014年提升了12分。同時修正了近幾年考核用戶發(fā)展量、產(chǎn)能帶來的弊端，移動、寬帶發(fā)展的KPI以用戶凈增為主，并加大了用戶發(fā)展質(zhì)量的日常管控，規(guī)避了各商一味追求利益而造假的隱患。
（二）分解細(xì)化KPI指標(biāo)，規(guī)范考核機(jī)制，充分發(fā)揮業(yè)績考核的激勵和導(dǎo)向作用
電信公司實行嚴(yán)格的績效管理體系，對員工實行以KPI為主的考核機(jī)制，考核指針層層分解，逐級落實，每個員工都有明確的績效指針；績效考核的結(jié)果充分運(yùn)用到員工崗位工資調(diào)整、績效工資確定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗交流等多個方面。[4]
首先是從A電信分公司自身情況、市場情況、競爭對手的情況進(jìn)行仔細(xì)分析，搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢、公司的發(fā)展階段、自身的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平以及環(huán)境等為基礎(chǔ)，明確公司的績效目標(biāo)。其次在細(xì)化分解時，要確定好KPI，確保在分解中不走樣。KPI績效目標(biāo)的設(shè)定要遵循SMARTER原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成――可接受的（Attainable-Agreed）、現(xiàn)實――相關(guān)的（Realistic-Relevant）、具有時限（Time-based）、令人受激勵的（Exciting）、競爭導(dǎo)向的（Rivalry）。再次是要規(guī)范考核機(jī)制，明確工作責(zé)任，強(qiáng)化督促檢查，還要把考核結(jié)果用好?？冃Э己艘艹浞煮w現(xiàn)激勵性，以正確發(fā)揮對廣大員工的激勵導(dǎo)向作用。
還是聚焦在A公司的移動和寬帶用戶發(fā)展考核的細(xì)化上：經(jīng)過一年的著力改造，A公司4G網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量在當(dāng)?shù)赜辛孙@著提升，本絕大多數(shù)區(qū)域4G網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，在移動用戶發(fā)展考核上，以“4G移動用戶凈增”（權(quán)重8分）、“4G用戶新增份額”（權(quán)重4分）、“行業(yè)應(yīng)用帶動4G移動用戶發(fā)展占比”（權(quán)重3分）三個細(xì)項構(gòu)成。在寬帶用戶發(fā)展考核由“寬帶用戶凈增”（權(quán)重8分）、“FTTH用戶新增量”（權(quán)重7分）構(gòu)成。細(xì)化后的KPI指標(biāo)明確清晰的界定了當(dāng)期A公司的重點工作，導(dǎo)向性得到有效提升。
（三）做好績效輔導(dǎo)和培訓(xùn)
為了減少考核誤差，必須做好對考核主體的事前培訓(xùn)工作。以往的績效考核培訓(xùn)，一般主要針對人力資源部門的相關(guān)人員，而一線經(jīng)理人員較少接觸該類專業(yè)的培訓(xùn)。各級經(jīng)理承擔(dān)績效考核目標(biāo)的執(zhí)行指導(dǎo)及績效反饋等相關(guān)工作，要負(fù)責(zé)將本企業(yè)考核目標(biāo)層層分解至每個崗位和每個員工，因而加強(qiáng)對員工績效考核執(zhí)行過程的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，各級經(jīng)理們的重要作用是無可替代的。如果各級經(jīng)理對于績效考核的認(rèn)識不到位，勢必造成基層績效考核工作落實不力。
為此，首先要讓考核者認(rèn)識到績效考核的作用；其次讓考核者認(rèn)識到自身在績效評價過程中的作用，統(tǒng)一各個考核者對于考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的理解使考核者理解評價方法，熟悉各種評價表格，了解評價程序?？己私Y(jié)果的反饋與溝通情況，形成回訪記錄。在此基礎(chǔ)上，每月對各部門績效考核情況作通報，每季度則召開一次績效考核交流會，對績效考核執(zhí)行較好的部門作經(jīng)驗推廣，并就其典型案例展開分析討論，完善部門的績效考核辦法，并不斷提高一線經(jīng)理的績效管理水平。
（四）結(jié)合實際，加強(qiáng)績效考核的雙向溝通
日本著名企業(yè)家松下幸之助說過：企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。可見，沒有溝通就談不上績效管理。只有通過有效的溝通才能把績、能、勤、德四大要素完整傳遞到被考核單元。績效考核只有被廣大員工理解和認(rèn)同后，才能促進(jìn)員工主動改進(jìn)下一步的工作業(yè)績，所以，績效考核永遠(yuǎn)離不開溝通。因為績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。結(jié)合公司實際情況，創(chuàng)造平等和開放的環(huán)境，管理者和員工只有站在為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的角度出發(fā)，才能有利于取得好的溝通效果，溝通時應(yīng)聚焦于績效和發(fā)展，解釋考核結(jié)果，并確定今后的改進(jìn)措施。為促進(jìn)績效考核雙向溝通能有效落實，可從以下四個方面著手：1.在電信公司內(nèi)部塑造出無縫的企業(yè)溝通文化；2.記錄績效表現(xiàn)，隨時提供具體的實例支持；3.建立績效考核的面談制度，使溝通過程流程化、規(guī)范化；4.應(yīng)用IT技術(shù)作為創(chuàng)新支撐，實施考評結(jié)果的公開制。[5]
（五）開展WHG目標(biāo)管理，將目標(biāo)細(xì)化為具體行動
W是誰來做，H是如何做，G就是要完成目標(biāo)的常態(tài)化保障。簡言之，WHG就是將KPI細(xì)化為關(guān)鍵的、具體的行動措施，以達(dá)成責(zé)任到人、管控到位、保障到底的目標(biāo)管控。在開展WHG目標(biāo)管理時要注重組織保障、制度保障、績效保障和文化保障。從公司全方位確保KPI的最終實現(xiàn)。
（六）展開系統(tǒng)績效分析，從“績效考核中心型”向“績效改進(jìn)中心型”轉(zhuǎn)變
A電信公司的績效管理，盡管已經(jīng)涵蓋了績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進(jìn)四環(huán)節(jié)，但總的來說，還是以績效考核為重點。對績效的分析，主要集中在財務(wù)績效、經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量等方面，且更多的是為了考核，關(guān)聯(lián)性分析很少。大多數(shù)部門和員工只關(guān)注結(jié)果，深層次的分析不足。這直接影響到績效反饋的及時性和準(zhǔn)確性，不利于發(fā)現(xiàn)問題的根本原因和進(jìn)一步提升績效。需要明確的是，并非績效指標(biāo)越科學(xué)、績效考核和獎懲越到位，員工的績效就會越好；更多的時候提升員工能力和意識，或者改變工作流程和工作思路才是真正的解決之道。[6]
綜上所述，A電信公司在實施績效考核過程時盡管已經(jīng)采取了不少的措施，但績效考核目標(biāo)沒有最優(yōu)，只追求更優(yōu)。在不斷實踐中不難發(fā)現(xiàn)，績效考核是電信企業(yè)管理中的難題，也是發(fā)展的關(guān)鍵。目前來看，很難講哪一種績效考核方法是最優(yōu)的，管理層只能根據(jù)不同發(fā)展階段、不同環(huán)境和需要，進(jìn)行不同的調(diào)整和優(yōu)化，并在實踐中不斷提高檢驗，績效考核體系才會越來越貼合企業(yè)的發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的活力。
【摘要】 中國電信界首分公司是中國電信集團(tuán)安徽阜陽分公司下屬的一個縣分公司，經(jīng)營移動、基礎(chǔ)電信及電信增值等業(yè)務(wù)，目前有固定資產(chǎn) 1.2億元，年主營業(yè)務(wù)收入 0.62 億元。公司下轄一個城市營業(yè)部及十五個農(nóng)村營業(yè)部，各類從業(yè)人員279人。
界首電信實行績效管理多年，績效考核也得到大多數(shù)員工的認(rèn)可，但在實施績效管理過程中依然缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化的操作。本文在分析界首電信績效管理存在的主要問題的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地提出了一些改進(jìn)與完善績效考核的具體措施，以期達(dá)到發(fā)揮績效考核的效力，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。
【關(guān)鍵詞】 電信；績效考核；優(yōu)化
一、界首電信績效考核體系存在的問題
（一）界首電信的組織架構(gòu)：界首電信本著“以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)、以客戶為中心”的流程設(shè)計理念，依據(jù)阜陽市分公司相關(guān)指導(dǎo)意見，建立了前后端型的扁平化的組織架構(gòu)，前端按照客戶細(xì)分的原則，按照渠道設(shè)立相關(guān)部門，后端根據(jù)電信網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和技術(shù)層級設(shè)立相關(guān)部門，保留了原有的管控支撐部門，繼續(xù)為前后端做好服務(wù)支撐。
（二）界首電信績效考核現(xiàn)狀：為確保完成市公司下發(fā)的各項指標(biāo)任務(wù)，分公司對各部門實行百分制考核，前端生產(chǎn)部門實行百分制或計件制考核。
前端主要是收入指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)；后端主要是通信指標(biāo)和基礎(chǔ)管理等；管控主要是支撐滿意度及基礎(chǔ)指標(biāo)。
市公司下發(fā)的各項指標(biāo)由相關(guān)部門承擔(dān)。分公司只考核到部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人再落實到相關(guān)責(zé)制人。
（三）績效考核存在問題
1、缺乏系統(tǒng)的績效考核體系：現(xiàn)行考核辦法只涉及對部門的考核，而指標(biāo)的設(shè)置模式化比較嚴(yán)重，沒有建立完整系統(tǒng)的考核體系，無法體現(xiàn)崗位價值?？冃ЧべY向前端傾斜、一線傾斜，而后端的技術(shù)人才卻無相關(guān)政策，造成高技能人員大量流失。2、指標(biāo)設(shè)置不合理：沒有公司自己的指標(biāo)體系，現(xiàn)行的企業(yè)績效考核體系指標(biāo)過多，重點不突出，主要疲于應(yīng)對上一級部門的各項考核指標(biāo)，各部門各渠道只關(guān)注自已的指標(biāo)，有時為了指標(biāo)而采取挖東墻補(bǔ)西墻的方法，部門累員工更累，沒有有效的運(yùn)用科學(xué)工具梳理考核指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重分配相對分散和平均，無法體現(xiàn)公司/部門/員工工作重要程度和企業(yè)管理重點，主要考核公司/部門，很多指標(biāo)無法落實到具體崗位。3、績效考核的主題責(zé)任不明確：績效考核沒有建立責(zé)任體系，雖然考核是在綜合管理部，但綜合管理部沒有相應(yīng)的考核權(quán)限，前、后端各部門本位主義思想比較嚴(yán)重，只顧自已本部門的利益，對指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性和可管控性，前后端牽頭部門和指標(biāo)分解部門沒有承擔(dān)相應(yīng)的考核職責(zé)。4、績效考核結(jié)果尚未得到有效運(yùn)用：考核結(jié)果只與績效薪酬掛鉤，只能體現(xiàn)短期績效，沒有長期激勵，激勵效果不明顯。有些部門只顧考核而與被考核人缺少溝通，造成多數(shù)人員只知自已每月多少績效工資，缺不知自已的缺陷在那，對考核結(jié)果在人力資源管理等環(huán)節(jié)上沒有發(fā)揮應(yīng)有的導(dǎo)向作用。5、績效考核流程缺乏規(guī)范性：現(xiàn)行的考核辦法從指標(biāo)制定到指標(biāo)的審核缺乏規(guī)范流程，不利于監(jiān)督檢查，考核結(jié)果缺乏公開、公平、公正性。
二、績效考核體系的改進(jìn)
針對界首電信績效考核中存在的問題，圍繞公司發(fā)展目標(biāo)和組織架構(gòu)，為了建立科學(xué)的績效考核體系，提出如下思路：
（一）績效考核體系的設(shè)計：考核指標(biāo)的設(shè)置。界首電信目前的戰(zhàn)略重點在財務(wù)和客戶兩個方面，同時，還要兼顧內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)。
考核方法的選用。界首電信是前后端型組織架構(gòu)，考慮到考核成本和可操作性，總經(jīng)理由上級負(fù)責(zé)。副總經(jīng)理采用KPI為主，履職行為能力考核為輔。管控支撐和中層管理人員采用目標(biāo)管理（MBO）為主，KPI考核為輔。在目標(biāo)管理上，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每個崗位，以確保目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可衡量性。對一線裝維和營銷人員完全采用KPI考核。
考核周期的設(shè)定。考慮到管理工作的復(fù)雜性，副總和中層管理人員的考核應(yīng)以季度、半年和年度考核為主，其他人員以月度考核為主，季度和年度均與月度考核掛鉤。
（二）績效考核基準(zhǔn)崗位的確定：部門職責(zé)分析需要不斷協(xié)調(diào)和溝通，首先由部門對自身工作職責(zé)進(jìn)行全面詳細(xì)描述，然后由項目組提煉，形成部門工作職責(zé)樣本，再反饋討論，最終達(dá)成一致，形成正式的部門工作職責(zé)，然后在部門工作職責(zé)范圍內(nèi)再確定基準(zhǔn)崗位。
（三）崗位分析：崗位分析是一個比較全面的評價程序，這個程序可以分為四個時間段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析和完成階段。
（四）崗位評估：采用六要素計點法，梳理設(shè)置基準(zhǔn)崗位。六要素確定后，根據(jù)崗位評估因素開展崗位評估，最終合理劃分崗位等級。具體步驟為：組建和培訓(xùn)評分小組、評分小組打分、評分?jǐn)?shù)據(jù)處理。
（五）基于BSC的KPI設(shè)計：通過平衡計分卡原理將上級下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際的工作指標(biāo)，分成四個角度實現(xiàn)，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。為了確保公司經(jīng)營目標(biāo)的落實，再將公司經(jīng)營目標(biāo)量化分解到各生產(chǎn)單元，合理分配權(quán)重。對部門員工，關(guān)鍵績效考核應(yīng)來自兩方面，一是崗位職責(zé)的補(bǔ)充，二是生產(chǎn)單元指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解。
三、與績效考核相配套的薪酬體系
薪酬體系采用與界首電信扁平化組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的寬帶薪酬體系。
（一）寬帶薪酬工資系數(shù)表。主要參數(shù)：縱向高度（縱向總差距倍數(shù)）與級距、橫向?qū)挾龋M向總差距倍數(shù)）與級距、起點數(shù)值與使的基數(shù)。
縱向高度：關(guān)鍵崗位應(yīng)充分激勵，保證薪酬外部競爭力。同一薪酬等級，縱向應(yīng)有5-10倍差距，條件不具備的，設(shè)計成2-5倍差距；再向上應(yīng)加速上升。
橫向?qū)挾龋簯?yīng)越寬職位等級越高，其差距至少達(dá)到50%，最大差距可達(dá)縱向高度1/3到1/2。
薪酬總額許可的情況下，在系數(shù)上應(yīng)加大差距，并且在今后年度新增的薪酬總額應(yīng)優(yōu)先考慮用于擴(kuò)大差距，激勵核心員工。
（二）寬帶薪酬工資系數(shù)表的兩個緯度?？v向—職位等級體現(xiàn)職位價值，對崗不對人。橫向—薪酬等級體現(xiàn)個人能力和中長期績效表現(xiàn)，對崗為輔，對人為主。
（三）寬帶薪酬工資系數(shù)與寬帶薪酬的掛鉤。寬帶工資系數(shù)與員工寬帶薪酬的基本關(guān)系：寬帶薪酬=寬帶薪酬工資系數(shù)*寬帶薪酬工資基數(shù)*績效考核得分。為體現(xiàn)“關(guān)注團(tuán)隊績效”原則，員工寬帶薪酬同時與部門績效考核得分及員工個人績效考核得分掛鉤，寬帶薪酬先核發(fā)到部門，再由部門核算到員工。
（四）員工績效考核與薪酬等級的銜接。對于績效優(yōu)異員工，將在薪酬等級上優(yōu)先快速晉升，以充分體現(xiàn)同一職位等級不同員工的貢獻(xiàn)差異，有助于留住優(yōu)秀人才。員工薪酬等級與員工當(dāng)年績效表現(xiàn)掛鉤，以達(dá)到中長期激勵效果。
四、新績效考核體系的實施
為保障績效考核體系扎實開展，成立一把手為組長，班子成員
為組員的專項工作領(lǐng)導(dǎo)組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、配置資源和人員調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)組實行責(zé)任制和問責(zé)機(jī)制，項目實施方案要賦予每個小組、成員的責(zé)任，提高效率，避免職責(zé)交叉。
設(shè)置總經(jīng)理獎勵基金。為全面實現(xiàn)分公司經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)，使績效考核更有效激勵員工積極性，設(shè)立分公司總經(jīng)理獎勵基金，由總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營管理需要，直接提名獎勵。部門也可根據(jù)工作需要提出申請。獎勵基金的發(fā)放不受其他績效工作考核制約。
（作者單位：1.安徽電信界首分公司；2.安徽工商管理學(xué)院）
摘要：我國電信行業(yè)自從20世紀(jì)90年代起就得到了快速的發(fā)展，隨后經(jīng)歷了四次電信體制改革和經(jīng)營主體重組，電信市場形成了新的競爭格局?；诋?dāng)前電信市場激烈競爭的背景下，中國電信企業(yè)已發(fā)展具有一定的規(guī)模，在上市公司中也占有一席之地，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢，然而，我國電信企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其運(yùn)營機(jī)制和管理方式都需要進(jìn)行較大的改革，才能更好地適應(yīng)當(dāng)前的激烈競爭。筆者認(rèn)為電信企業(yè)在深化體制改革中，要注意引入健全的績效考核方案，才能對電信企業(yè)的整體發(fā)展起到較大的促進(jìn)作用。
關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績效考核；方案；問題；建議
一、中國電信企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
中國電信企業(yè)在我國上市公司中占有一定的地位，然而其績效考核的體系還欠完善。而績效考核的方案也有種差異，大體上可以分為以下幾種：一是一年一考核，根據(jù)員工在一年中完成業(yè)績的情況來衡量；當(dāng)然也存在按照季度或者月度的績效來考核的，不同的考核方案就有不同的考核制度與之相對應(yīng)。但是，這些考核制度普遍都存在著缺陷，當(dāng)中主要包括考核不公平，制度欠完善和員工考核效益未能實現(xiàn)最大化等等。同時，對于電信企業(yè)而言，在績效考核過程中仍存在另一方面的常見問題，就是考核的結(jié)果通常都會與員工的收入直接掛鉤，有些甚至是百分百掛鉤的，對員工待遇產(chǎn)生比較大的影響。就中國電信企業(yè)目前的績效考核而言，一方面形式重于執(zhí)行；另一方面，績效考核方式的公平性和合理性的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)的正常考核秩序受到了干預(yù)。
二、中國電信企業(yè)在績效考核方面存在的方面
（一）過分重視考評輕視管理
在中國電信企業(yè)的績效考核工作當(dāng)中，存在著過分重視考評輕視管理的問題，也就是我們通常所說的以考帶管。這就反映了企業(yè)過分地重視考核的結(jié)果而忽視了管理的重要性，筆者認(rèn)為，考核只是一種手段，而真正能夠決定一個企業(yè)未來能否在市場或者行業(yè)中生存的繼續(xù)發(fā)展的重要因素和手段是管理。
首先就是考核辦法的制定過程。在中國電信中，部分普通員工的參與積極性不夠，由于現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式是企業(yè)管理代表大會制度，員工往往不重視自己的權(quán)力，缺乏相應(yīng)的意識和勇氣來維護(hù)自己的切身利益，而職工代表的存在和工作也只是走形式，并沒有盡全力為員工謀求利益。由于缺乏對某些考核指標(biāo)最本質(zhì)的認(rèn)識，可能會導(dǎo)致企業(yè)在績效管理方面的工作出現(xiàn)差錯，就會容易在管理層和員工之間產(chǎn)生矛盾。
其次，對于考核辦法的執(zhí)行過程也存在著兩種常見的問題，一是在員工和員工之間，不少員工只是關(guān)心與自己有直接聯(lián)系的考核指標(biāo)而忽視了整個企業(yè)的考核指標(biāo)，并缺乏相應(yīng)的深入研究。二是存在于員工和管理層之間，管理層往往只是當(dāng)績效考核是一項應(yīng)當(dāng)完成的普通工作，沒有思考如何與員工共同發(fā)展考核的指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)作效率一直未能提高。
（二）績效考核反映不夠全面
對于績效考核的細(xì)節(jié)問題上，要求不同部門之間要具有一定的差異性，不僅僅只關(guān)心員工的出勤率、工作態(tài)度和工作量等問題，更為重要的是要將員工服務(wù)所能帶來的后續(xù)效益進(jìn)行充分的考慮。以一個接線員為例，除了要考慮到該員工能否在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，還要考慮到其與客戶溝通過程中有沒有與客戶產(chǎn)生矛盾而接到投訴的問題。再以一個客戶經(jīng)理為例，雖然獲得的客戶群體數(shù)量是其一個重點的評價指標(biāo)，但是筆者認(rèn)為對于完成的客戶群體的后續(xù)服務(wù)更為重要，原因就在于即使一個客戶經(jīng)理擁有很多客戶群體，但是對這些客戶群體的服務(wù)工作沒有負(fù)責(zé)到位，也會影響到企業(yè)的良好經(jīng)營形象，甚至導(dǎo)致客戶流失。所以說員工在個體上的差異是不能忽視的，目前電信企業(yè)的考核制度就存在著這方面的缺陷。
三、完善中國電信企業(yè)在績效考核的建議
（一）營造良好績效考核文化氛圍
對于一個企業(yè)來講，對每一位員工的績效考核雖然顯得極其重要，但是企業(yè)的良好文化氛圍建設(shè)也是不能受到輕視的。企業(yè)的文化氛圍作為一個企業(yè)在多年經(jīng)營過程中沉淀下來的精華，是發(fā)展和壯大一個企業(yè)的關(guān)鍵所在。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分成功的企業(yè)的經(jīng)營理念和文化氛圍都存在著相類似的特點，比如有誠信經(jīng)營和創(chuàng)新的機(jī)制等。在當(dāng)前電信行業(yè)競爭日益激烈的背景下，對于中國電信企業(yè)在未來的發(fā)展，也要注意營造良好績效考核文化氛圍?？梢酝ㄟ^以下幾個方面來實現(xiàn)：首先，要在企業(yè)文化建設(shè)和培育的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對績效考核文化的建設(shè)；其次，要以人為本，重視員工的意見和感受，績效考核更具人性化，通過文化的注入從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，充分調(diào)動員工的主觀能動性，增強(qiáng)企業(yè)活力；最后，努力鼓動全體員工參與到企業(yè)績效考核文化建設(shè)中，讓管理層和員工能夠更近距離的接觸，做好整個團(tuán)隊共同合作，共同進(jìn)退的工作。
（二）完善績效考核體系的保障機(jī)制
筆者認(rèn)為在整個企業(yè)管理的活動過程中還必須要保持上下級員工之間的溝通，即績效溝通，并使績效溝通制度化、常態(tài)化，否則的話，無論是績效計劃的制定，還是其他績效管理中的環(huán)節(jié)，都會成為某個管理者一個人的工作，這樣員工參與工作的積極性也會受到打擊，對于員工改進(jìn)工作提高績效更是無從談起，導(dǎo)致最后所確定的績效考核結(jié)果數(shù)據(jù)的真實性及考核結(jié)果也會受到質(zhì)疑，績效管理的工作受到了影響，其所能發(fā)揮的作用受到了限制。因此，完善考核體系的保障機(jī)制，可以通過績效溝通來實現(xiàn)，并將績效溝通工作貫穿于整個績效考核過程中。
另一方面，建立目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系對于中國電信提高核心競爭力極其重要。首先，我們必須要清楚地意識到盡管在企業(yè)中實施績效考核具有不可否定的重要性，但是它只是管理企業(yè)的一種手段。筆者認(rèn)為，完善考核體系的保障機(jī)制，有利于電信企業(yè)整體績效的提升，可以提高電信企業(yè)在通訊行業(yè)中的地位，有利于從根本上提高企業(yè)的整體管理水平和相關(guān)管理層的綜合素質(zhì)，這也符合績效考核的理念。一套健全的考核體系和保障機(jī)制需要管理者的執(zhí)行，才能真正發(fā)揮到它應(yīng)有的作用，提高自身的核心競爭力。
【摘 要】 文章針對目前電信企業(yè)績效考核中存在的問題，提出了將平衡計分卡（BSC）與關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）相結(jié)合的方法來設(shè)計考核指標(biāo)，以期能幫助電信企業(yè)合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。
【關(guān)鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業(yè)
一、引言
績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對評價與激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力與競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標(biāo)，績效評價不現(xiàn)實，從而使整個企業(yè)績效管理體系形同虛設(shè)，達(dá)不到管理的預(yù)期目標(biāo)。因此，建立切合企業(yè)實際的績效考核指標(biāo)體系就顯得尤為重要。
二、電信企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
選擇業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，全面評價電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的?？墒?，現(xiàn)在國內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達(dá)的統(tǒng)一考核指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)體系與具體工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差且過于單一。一方面考核指標(biāo)體系被人為分割成按各個部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運(yùn)營效率等?？梢?，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。
三、電信企業(yè)績效考核方法的有機(jī)整合
績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。
（一）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。該方法是企業(yè)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系。每個企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個維度設(shè)計適合自己的具體評價指標(biāo)。綜合平衡計分卡的四個維度：
1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會計份額等指標(biāo)進(jìn)行評價。
2.內(nèi)部經(jīng)營過程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。從內(nèi)部營運(yùn)角度可以選取創(chuàng)新能力、營運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評價。
3.從學(xué)習(xí)與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)等指標(biāo)進(jìn)行評價。
4.從財務(wù)角度（financial perspective）一般可選取三類指標(biāo)進(jìn)行評價：
（1）收入增長與構(gòu)成指標(biāo)。如各部門的銷售成長率，新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的構(gòu)成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。
（2）成本降低和生產(chǎn)力改進(jìn)指標(biāo)。如全員勞動生產(chǎn)率、成本降低率等指標(biāo)。
（3）資產(chǎn)利用與投資指標(biāo)。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售的百分比、營運(yùn)資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標(biāo)。
企業(yè)實施平衡計分卡有利于克服財務(wù)評估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，同時也有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指對組織目標(biāo)實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，能使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點，具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。
業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合電信企業(yè)、部門實際以及崗位要求，還有相關(guān)的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進(jìn)行全面權(quán)衡。這其中指標(biāo)的針對性、量化性和目標(biāo)的可達(dá)性尤為重要。業(yè)績考核指標(biāo)的針對性確保了績效考核指標(biāo)有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標(biāo)偏差；業(yè)績考核指標(biāo)的量化性便于執(zhí)行人員作為考評標(biāo)準(zhǔn)，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)可達(dá)性能確?？冃Э己司哂袑嶋H意義，防止考核出現(xiàn)實用偏差。
（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）”的考核體系
電信企業(yè)應(yīng)采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計分卡進(jìn)行績效考核成為可能，進(jìn)而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標(biāo)。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業(yè)務(wù)部等部門，這些部門更強(qiáng)調(diào)高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡(luò)部、維護(hù)部、工程建設(shè)中心、財務(wù)部等部門，這些部門更趨于嚴(yán)謹(jǐn)；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設(shè)計考核指標(biāo)時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設(shè)計。
1.前端部門（以市場部為例，如表1）
2.后端部門（以網(wǎng)絡(luò)部為例，如表2）
3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）
從以上三類部門的考核指標(biāo)可以看出，在考核內(nèi)容的設(shè)計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經(jīng)營、維護(hù)等部門核心職能的考核加大權(quán)重；另一方面要認(rèn)真評估考評標(biāo)準(zhǔn)，努力使考核結(jié)果真實反映部門業(yè)績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內(nèi)容，以內(nèi)部服務(wù)承諾的形式進(jìn)行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計上報規(guī)定，通過對考核指標(biāo)的統(tǒng)計方法、指標(biāo)解釋、統(tǒng)計周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責(zé)任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確、有效，防止出現(xiàn)指標(biāo)界定不清、個人理解不同而導(dǎo)致統(tǒng)計口徑不一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。
四、結(jié)束語
在當(dāng)今信息化時代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營環(huán)境，全新條件下如何構(gòu)建合理的績效考核體系已成為當(dāng)前電信企業(yè)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的焦點課題。目前電信企業(yè)要構(gòu)建一套完整、科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系仍需要不斷與時俱進(jìn)的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進(jìn)的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場競爭和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。
