發(fā)布時間：2022-12-04 16:43:51
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理思想樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：勞動教育；項目管理；專業(yè)思維
項目管理作為一門新興的學科，在工作與生活中具有很強的應用價值。作為從事一線教育的老師，本人嘗試把項目管理理論與大學生教育管理實踐現(xiàn)結(jié)合，并取得了較好的效果?，F(xiàn)總結(jié)成文，希望對其他教育工作者有所啟發(fā)。
一、勞動教育的意義及特點
“養(yǎng)成教育”是培養(yǎng)學生良好行為習慣的教育。養(yǎng)成教育包括正確行為的指導，良好習慣的培養(yǎng)及優(yōu)秀思維習慣的養(yǎng)成。優(yōu)秀思維習慣是養(yǎng)成教育的產(chǎn)物，它可能源于生活中的小事，但是對我們以后的成長卻有深遠的影響。所以，無論對于中小學生還是大學生，養(yǎng)成教育在不同的年齡階段都具有重要意義。
“勞動教育”是養(yǎng)成教育的重要組成部分。它是使學生樹立正確的勞動觀念，擁有正確的勞動態(tài)度，有熱愛勞動之心、懂得珍惜他人的勞動成果，養(yǎng)成良好勞動習慣與思維習慣的教育。這也是傳統(tǒng)勞動教育的真正目的。
“勞動教育”是獲得知識的重要途徑。它是通過勞動這一具體的體驗過程來達到教育的目的?！绑w驗”幾乎是所有人獲取知識的基本手段，它來自我們的視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺多種感覺。所以，體驗式學習的信息冗余量很大，這對學習知識本身來說好像不利，但如果我們充分地挖掘、利用了這些所謂的信息冗余，在三本院校、職業(yè)院校中勞動教育自身的價值就不僅僅是勞動了。如果我們能將勞動與學習過程中的試錯、觀察、思考、專業(yè)教學相結(jié)合，勞動教育將產(chǎn)生比勞動教育本身更大的教育價值。
二、項目管理相關理論
項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動，來達到項目要求。為達到項目管理與勞動教育相結(jié)合的目標，應關注以下理念：
同時關注結(jié)果和過程。有好的過程才能產(chǎn)生好的結(jié)果，如果只有好的結(jié)果，沒有好的過程，那么好的結(jié)果將是不可持續(xù)的。
預防勝于檢查的風險意識。防患于未然的代價總是小于糾正錯誤的代價。應提前制定好計劃來預防這些問題。
積極主動地面對問題。項目經(jīng)理要積極主動的面對問題與沖突，主動和發(fā)生問題的當事人進行溝通和交流，并解決問題。
在上勞動課的過程中，要根據(jù)學生的心理規(guī)律提前設計好每一個階段要體驗的項目管理知識，使其在潛移默化中掌握知識。這樣可以充分發(fā)揮體驗式學習中信息冗余的特點，使勞動課的開展更有意義。
三、項目管理與勞動教育相結(jié)合培養(yǎng)專業(yè)思維
一個好的可持續(xù)的結(jié)果背后一定有一個好的系統(tǒng)設計。項目管理思維之所以能在鄭州成功財學院這一個三本院校的勞動教育中得以應用，并得到好的成效，得益于本校有一個好的系統(tǒng)的勞動教育體系設計。下面結(jié)合工程管理的專業(yè)特點，從文化、制度、管理和實施等四個層面系統(tǒng)地分析項目管理與勞動教育相結(jié)合的有效方法。
第一 勞動教育文化建設。勞動教育文化建設與校園文化建設有密不可分的關系。每一個學校都有自己獨特的文化，文化就是這個學校的傳統(tǒng)，就如習慣一樣影響著學院各項工作開展的主旋律，影響著學生每天的學習與生活，影響著勞動教育開展的成效。雖然我所實踐的鄭州成功財學院（以下簡稱“成功學院”）建校僅10年，但是卻有著深厚的校園文化，因為創(chuàng)辦人王廣亞先生有著70多年的辦學經(jīng)驗，而鄭州成功財經(jīng)學院的校園文化正是在70多年的實踐中不斷沉淀下來?！俺晒Α本袷牵骸皭蹏鴲坌＃瑢庫o好學，禮讓整潔”。其“禮讓整潔”的“成功”精神正是本校勞動教育開展的文化背景。“成功”校園的每一處地方都一塵不染，這不是一般學校所能比的。成功學院獨具特色的勞動教育也正是在這樣的文化背景下展開的。從“禮讓整潔”的辦學精神，到校園整潔文化、宿舍整潔文化、教室整潔文化、辦公區(qū)整潔文化，整潔文化覆蓋校園的每一個角落。校園整潔文化通過勞動教育與保潔管理系統(tǒng)得到落實，從而形成優(yōu)秀的勞動教育文化。而勞動教育文化最終內(nèi)化成學校領導、教師、學生、其他管理人員的日常行為習慣，再一波一波向下傳，最終形成校園文化傳統(tǒng)，深入到每一個“成功”人心中。
第二 勞動教育制度建設。沒有一個好的制度設計好的傳統(tǒng)文化是很難得到繼承與發(fā)揚的。成功學院的勞動教育建設也是如此。在勞動教育制度建設上，成功學院有一個閉環(huán)管理制度設計。成功學院的行事準則是“計劃創(chuàng)新、執(zhí)行徹底、考核嚴謹、賞罰分明”。 所以，學院的整個管理制度的建設無不體現(xiàn)著這16個字。勞動教育制度建設作為其中的一個分支也充分體現(xiàn)了這一行事準則。成功學院的勞動教育形成了學院的一個特色，教師的一項考核，學生的一門課程，院領導、系領導、教師定期深入勞動教育場地進行勞動教育示范的人人參于的制度。正是有了這種基礎制度的建設，勞動教育才有可能在實施的過程不斷創(chuàng)新，沉淀，積累。
第三 勞動教育組織管理。從管理的部門設置來看，成功學院設有“勞衛(wèi)科”專門從事勞動課的組織管理工作?！皠谛l(wèi)科”下面設有勞動小組，組員稱為“勞動小組長”，主要由大二學生組成，專門負責每一個班級勞動課的開展?！皠趧有〗M長”每月都可以領取一份勤工儉學的工資，以此作為物質(zhì)上的激勵。“勞衛(wèi)科”下面還設有督查組，按照結(jié)構(gòu)化的要求對每一個班級的勞動區(qū)域進行打分，每周匯總評比，評比結(jié)果是輔導員的一項重要考核，各系評比的一項指標。
第四 勞動教育實施管理。有了文化的影響，制度的保障，組織管理考核的閉環(huán)管理，成功學院的勞動教育才有可能順利開展，進而做出特色。首先，是項目管理專業(yè)術語的應用。因打掃不到位，且組長查出來再打掃的，一律稱為返工。學生因打掃不到位扣分，我一律稱為質(zhì)量不達標。因質(zhì)量不達標扣的分，每扣一分就折算成10萬元的工程款。對于不易打掃的地方要重視的，一律稱為做好風險控制。其次，是將項目管理理念的深入到勞動教育過程中。讓學生同時關注結(jié)果與過程。有好的過程才能產(chǎn)生好的結(jié)果，如果光有好的結(jié)果，沒有好的過程，那么好的結(jié)果將是不可持續(xù)的。所以，讓學生重視打掃過程中的態(tài)度問題。預防勝于檢查的風險意識。防患于未然的代價總是小于糾正錯誤的代價。所以，讓學生一次就打掃徹底，盡可能的不進行第二次檢查。積極主動地面對問題。所以，“勞動小組長”與勞動班長在班級人員管理上要學會積極主動的面對問題與沖突，主動和發(fā)生問題的當事人進行溝通和交流，并解決問題。沒有簡單的事情，只有簡單的頭腦等等一些好的項目管理理念。最后，是與專業(yè)實踐相結(jié)合。學生學開設了工程制圖課，我就讓學生用工程繪圖的方式來繪制我們的勞動區(qū)域。除了上述的一些專業(yè)特色，勞動教育所要求的耐心教育、整潔教育、珍惜他人勞動成果的教育等根據(jù)勞動的不同階段也逐步開展。
項目管理與勞動教育的結(jié)合，只是個人在輔導員工作崗位上的一個小嘗試、小收獲、小創(chuàng)新。如果高校輔導員都能夠把自己的崗位實踐與自己的專業(yè)知識、視野結(jié)合起來，我相信，會有更多樂于為學生接受的活動項目被開發(fā)出來，輔導員所學專業(yè)知識的價值也會得以體現(xiàn)，輔導員隊伍的穩(wěn)定性也將大大提高。唯有不斷地進行實踐創(chuàng)新，我們才可能在輔導員工作職業(yè)化、專業(yè)化、專家化的道路上走的更遠。
【參考文獻】
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關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)項目管理 實踐 思想
一、項目背景
房地產(chǎn)開發(fā)包含前期規(guī)劃，工程建設，市場營銷，物業(yè)管理四個階段，在房地產(chǎn)開發(fā)實踐的過程中，筆者深刻體會到要維持房地產(chǎn)行業(yè)的生存和發(fā)展，必須處理好兩種關系：建筑施工技術，施工管理，質(zhì)量的出類拔萃；施工企業(yè)內(nèi)部的項目承包制。在房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭水深火熱的今天，除了具備企業(yè)的實力和整體資質(zhì)外，保證良好的施工管理，技術以及質(zhì)量，有利于企業(yè)進行合理的資源以及人員的配置，達到低消耗，高質(zhì)量的效益。根據(jù)項目的實際情況，合理的對資源進行控制，體現(xiàn)現(xiàn)代管理的內(nèi)在。國有房地產(chǎn)公司雖然部門齊全，分工明確，但是往往部門與部門之間缺少溝通，組織內(nèi)部容易發(fā)生交叉。房地產(chǎn)企業(yè)應針對這一特點，將開發(fā)各流程統(tǒng)一到一個總目標之中，開源節(jié)流，執(zhí)行精兵強將，優(yōu)勝劣汰的機制，對公司個層面相應的縮減人員，有效避免了人員的冗余，最大限度的競爭，獎懲制度融合在一起，使公司的管理更加的合理以及有效。
二、項目要求
房地產(chǎn)公司要致力于傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)模式，利用職能式管理方式，在目前動態(tài)的政策與市場環(huán)境的背景下，同時也應注重其應對各種開發(fā)風險的靈活面對性。要達到房地產(chǎn)行業(yè)的平衡發(fā)展，必須強調(diào)管理層面的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)。房地產(chǎn)項目管理是一項綜合性的管理工程，涉及多學科的交叉融合，要立足與流程化與系統(tǒng)化的管理方式，從而更平穩(wěn)的占據(jù)市場。
三、項目管理階段
1、目標管理
企業(yè)的目的和任務和目的必須轉(zhuǎn)化為目標。在制定目標之前，要做好市場調(diào)研，對所投資的項目進行客觀分析，避免決策中的盲目性。房地產(chǎn)開發(fā)公司的目標管理階段，在于通過管理者以及執(zhí)行者親自參與工作目標的建立，并建立項目計劃，在工作中，實行自我控制，對目標進行制定，同時分解下達到旗下的各職能部門，相關人員組織資料來源，并進行項目的可行性研究，通過公司決策層批準進入下一階段。
2、項目實施及控制管理
由承建商根據(jù)項目計劃進行招標，采購，監(jiān)理的實施，決定項目之間的邏輯關系，并確定實施的先后順序，通過進度控制，保證項目實施的時間有效性，適當條件下，進行工序，工時以及資源的調(diào)整，協(xié)調(diào)好各部門之間的關系，控制開發(fā)的質(zhì)量，確定承包商的質(zhì)量保障體系，設備質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃，并制定相應的控制計劃，使各部門有條不紊，有章可循。在實施項目之前，很多公司忽略了風險分析，造成公司命運搖搖欲墜的局勢。房地產(chǎn)開發(fā)周期相對其他企業(yè)項目而言，開發(fā)周期較長，關于融資的問題，不可草率了事，應該請專業(yè)人員參與決策，測算融資額度以及相關款項的還款方式，對資金走向以及來源做系統(tǒng)的分析，使公司運行盈余有度，保證項目能順利的布局完成。
3、項目結(jié)束
項目庫結(jié)束階段，是一項比較輕松的階段，公司主要的任務就是對項目進行驗收，同時，辦好各種證明，并進行相關備案。項目的驗收，依靠于物業(yè)部門，通過項目清算，資產(chǎn)清理，總結(jié)這一階段所完成的工作，制定文檔。并由項目經(jīng)理根據(jù)物業(yè)反映的情況，進行項目的評估以及總結(jié)。
四、有利于公司發(fā)展的策略
一般房地產(chǎn)開發(fā)公司采用的是項目經(jīng)理聘任制度，通過聘請項目經(jīng)理，使之配合整合公司的各項資源，調(diào)控監(jiān)督以及授權(quán)的平衡，同時項目經(jīng)理要負責完成公司各項激勵，考核制度，激發(fā)員工的能動性。在此過程中與其他公司類似，建立年終獎制度以及節(jié)點的考核目標，進而達到對項目更加積極而系統(tǒng)的控制。針對工程管理低成本，高效率以及可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，主要是通過加強計算機的應用，針對各部門建立符合部門特色的管理系統(tǒng)，在施工現(xiàn)場安裝監(jiān)控系統(tǒng)，達到施工現(xiàn)場的在線監(jiān)控。通過與其他有限公司信息系統(tǒng)相銜接，保障公司之間工程管理信息的良好交流。在此過程中，系統(tǒng)實現(xiàn)了將監(jiān)理單位以及施工數(shù)據(jù)的采集，數(shù)字化管理系統(tǒng)在本公司的運行，為公司的持續(xù)發(fā)展埋下伏筆。
五、發(fā)展思路
筆者經(jīng)過近一年的考察過程，逐漸接納了這種思維，即員工在對自己工作的認識，不應該局限于滿足部門的要求，為了尋求更好的發(fā)展，滿足部門的發(fā)展必須向滿足項目的方向過渡。在房地產(chǎn)中繼續(xù)實施項目制管理，不僅從單一方向考慮滿足住宅產(chǎn)品的需求，更要滿足一定的企業(yè)規(guī)范性。個人認為，公司的良好發(fā)展，要突破職能型的組織形式，使其向項目型轉(zhuǎn)型。智能型有利于各個部門任務的部署，但是在此過程中，項目經(jīng)理往往容易忽略整個項目的目標，將眼光著眼與一點，部門之間缺少良好的溝通，不能很好對客戶進行響應，組織結(jié)構(gòu)較為松散。項目型作為公司組織結(jié)構(gòu)的獨立單元，根據(jù)不同的項目配備不同的資源以及人員，項目經(jīng)理占據(jù)很大的能動性，加強了各部門人員的流動，從而促進了相互之間的協(xié)作，將分權(quán)與集權(quán)主義統(tǒng)一為一個整體，有利于公司和諧的發(fā)展。同時，項目制管理方案要將人納入考慮的范圍，要結(jié)合公司現(xiàn)有的項目經(jīng)理人的潛力以及水平，積極做好人才的培養(yǎng)以及選拔工作，培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理傾向于建筑方面的專家。但是房地產(chǎn)開發(fā)，建筑只是屬于開發(fā)中的一個環(huán)節(jié)，要想更好的進行房地產(chǎn)項目的開發(fā)，選拔人才方面則要傾向于管理方面的通才。不能說，項目經(jīng)理一定要是技術內(nèi)行，但是其必須要具備領導，溝通，管理等方面的技能，從而更好的解決技術與管理之間的矛盾。房地產(chǎn)開發(fā)公司要做好項目管理層，決策層以及經(jīng)營層之間的關系，規(guī)范開發(fā)項目的管理，做好資源的動態(tài)管理以及優(yōu)化配置。為了調(diào)動員工工作的積極性，進行適當?shù)莫剳?，不失為時下一種流行而有效的做法。
通過對長江房地產(chǎn)開發(fā)公司近3年項目運行的經(jīng)驗分析，筆者認為，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理的核心在于管理團隊的創(chuàng)建，以及對項目運作的整體性控制上。項目管理團隊能夠良好的創(chuàng)建與運行，必須處理好各人員的權(quán)利以及職責，同時要結(jié)合項目團隊存在的特點，達到部門經(jīng)理，項目經(jīng)理以及各級人員之間良好的溝通環(huán)境。
六、小結(jié)
目前，項目管理水平還不夠成熟，我國企業(yè)公司的效益相對于國際公司相差甚遠，任何一種管理思想的推行都是一種社會的變革，只有在改革中不斷摸索，挖掘潛力，提高項目水平以及項目管理人員的領導以及管理水平，對人員進行循序漸進，系統(tǒng)的培養(yǎng)，才能是企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)愈演愈烈的市場環(huán)境中得以生存后發(fā)展。
參考文獻：
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[2]瑜江舟.淺析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的理論與實踐[J].中國科技博覽，2010(6),20-21
關鍵詞：工程建設；項目管理；差異
1 工程建設項目管理概述
工程建設項目管理就是依據(jù)科學的經(jīng)濟規(guī)律對工程建設進行全程式的規(guī)劃、組織、管理和控制的管理活動，由于涉及到多方面的資源調(diào)配以及多樣化的管理要素，工程建設項目管理總體來說是一個復雜的系統(tǒng)，它既有內(nèi)在的規(guī)律和外在的實施規(guī)范，同時也會根據(jù)實際進行靈活性的變動。
系統(tǒng)性的管理思想及管理模式出現(xiàn)于20世紀50年代后期，最早由杜邦公司引用于設備管理中，取得了顯著地成效。其后這種管理模式不斷完善和發(fā)展，在提升工程建設效率方面發(fā)揮了巨大的作用。當前階段，西方發(fā)達國家的工程建設項目管理已經(jīng)形成了成熟、穩(wěn)定、完善、科學的體系，我國在改革開放之后也積極致力于項目管理的建設工作，國家建設部、國家計委以及經(jīng)貿(mào)委先后出臺了一系列的指導意見和實施辦法，以促進工程建設的科學化、標準化和法制化，使其為我國的經(jīng)濟建設做出卓越的貢獻。
2 國外工程建設項目管理現(xiàn)狀
總體來看，國外的工程建設項目管理已經(jīng)處于較高階段的發(fā)展態(tài)勢，無論在制度建設、標準化實施以及組織形式等方面都達到了較為理想的地步。綜合美國、歐盟、日本的工程建設項目管理，可以總結(jié)出國外工程建設項目管理主要形式包括項目管理承包（PMC）、項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。
項目管理承包管理模式是指工程建設承包商在對業(yè)主負責的前提下，代表業(yè)主對工程建設進行全程、全方位的計劃、管理、控制盒協(xié)調(diào)，從工程建設階段性內(nèi)容來劃分包括整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、以及選擇設計承包商、采購承包商和施工承包商，并且在工程建設的設計、采購和施工過程中進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理，但是并不直接參與到這些內(nèi)容的具體實施環(huán)節(jié)。
相對于項目管理承包的“集權(quán)化”管理模式，項目管理組將管理權(quán)利進行了充分的下放，通過組建多方參與的項目管理組來調(diào)動各方的參與度和共識，進而達到相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)展的目的。項目管理組內(nèi)部管理主體包括工程公司或者其他的項目管理公司以及業(yè)主，這種組織形式下，項目管理的身份是業(yè)主的服務顧問，對于促進工程建設效率、控制成本和提升工程質(zhì)量、降低項目管理風險都具有重要意義。
施工管理代表業(yè)主進行施工過程的總體管理，國際上設立的管理組織結(jié)構(gòu)其職能、管理方式等都是為了使公司結(jié)構(gòu)及運行能夠產(chǎn)生更多的效益，有效地為工程建設項目服務。因此，為了保證這種服務的有效性和科學性，必須建立起靈活的項目管理機制，國外發(fā)達國家通常采用以項目管理為核心的矩陣型管理體系。這種項目管理機制對于高素質(zhì)專業(yè)人才的培養(yǎng)和調(diào)配有著特殊的資源優(yōu)勢，通過對人員進行充分的利用，大大提升建設項目施工的管理質(zhì)量和效率。
3 中外工程建設項目管理差異
深入研究中外工程建設項目管理可以發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、管理理念、手段以及制度等多方面的差異，造成這種差異性的原因比較復雜，但究其根源與競爭環(huán)境、地域特征和文化傳統(tǒng)有著密切的聯(lián)系。對組織體系進行解構(gòu)，并從中西方的文化差異來解讀造成工程建設項目管理現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，中西方人群處理問題的方式、時間和成本管理理念、個人與集體的結(jié)合程度、領導方式等都是影響工程建設項目管理的重要因素。此外，從經(jīng)濟體制、發(fā)展背景以及管理手段的發(fā)展程度進行考察，能夠發(fā)現(xiàn)這些差異主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
在招投標方面，外方是以競爭性談判、詢價、單一來源為主，中方以公開招標和邀請招標為主。在造價咨詢和審計監(jiān)控方面，中方要按制度和流程執(zhí)行外，還聘請紀檢監(jiān)察部門和專業(yè)的造價咨詢公司全過程參與項目建設，外方則不需要，主要靠制度和流程實施控制。在項目變更方面，中方是以項目負責人，監(jiān)理、相關專業(yè)和管理人員召開會議，形成會議紀要同意變更，然后詢價、談價，之后才開始實施，外方則是項目負責人就可以決定項目變更。中外項目管理都預交履約保證金或者保函，此外中外項目管理付款方式也存在較大差別，中方是土建按項目形象進度支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質(zhì)保期（一般一年）之后支付，設備供貨安裝，簽訂合同支付20%，到貨支付到50%，安裝結(jié)束支付到75%，驗收決算之后支付到95%，另外5%質(zhì)保期之后支付。外方有的全額支付才發(fā)設備，有的支付30%預付款，到貨支付到90%，安裝結(jié)束100%支付，具有較強的靈活性。
4 國外發(fā)達國家工程建設項目管理啟示
在國際一體化進程中，地域市場的作用被嚴重削減，適應廣闊的國際市場環(huán)境將是未來工程建設項目管理取得競爭優(yōu)勢的關鍵措施。從可持續(xù)發(fā)展角度來講，應積極建構(gòu)起普及面更為廣泛，具有更深層次的工程項目管理體系，在具體實施方面有以下實施途徑。
首先要注意人才培養(yǎng)工作，尤其是要發(fā)揮高校、行業(yè)協(xié)會和現(xiàn)有國際型工程公司的作用，將國際工程建設項目管理通行模式作為教學培養(yǎng)的重點內(nèi)容，并從我國實際情況入手，逐漸壯大相關領域人才隊伍；其次要通過政策調(diào)控和市場競爭培育或者改造一批工程承包項目建設管理企業(yè)，并在企業(yè)內(nèi)部強化項目管理科學的普及，重點放在項目管理過程、項目組織管理、集成管理、時間管理、成本管理、工程質(zhì)量管理以及風險管理等方面；最后，要將工程建設項目管理與現(xiàn)今科學發(fā)展成果相結(jié)合，尤其是要強化管理軟件在項目管理中的應用，從而為提升管理質(zhì)量、達到與國際接軌的程度奠定強大的技術支持。
5 結(jié)束語
客觀來講，我國工程建設項目管理與國外發(fā)達國家還存在相當大的差別，因此要通過加強相關法律法規(guī)的建設、強化企業(yè)風險意識以及抓好人才培養(yǎng)工作全面提升管理水平和質(zhì)量，在實現(xiàn)與國際接軌的基礎上能夠擁有自主化的發(fā)展模式，進而促進我國工程建設項目管理的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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關鍵詞：房地產(chǎn)工程；項目成本；成本管理
1 房地產(chǎn)工程項目成本管理存在的現(xiàn)象和問題
1.1 成本管理過程混亂
房地產(chǎn)工作建設過程中，由于參與單位眾多，成本管理任務落實程度不足，不同階段參與的部門也不相同，很容易出現(xiàn)遺漏的管理項目。房地產(chǎn)項目的出資方與建設單位共同配合完成開發(fā)任務，當工程建設規(guī)模大時，成本控制管理會分層次來進行。這也造成成本控制流程混亂，不能嚴格按照規(guī)定標準來進行。
房地產(chǎn)的生產(chǎn)和使用涉及政府部門、規(guī)劃部門、設計單位、開發(fā)商、施工單位、監(jiān)理單位、物業(yè)管理單位、業(yè)主和公共服務部門等，它們之間是相互獨立的，共同參與房地產(chǎn)項目的生產(chǎn)和使用過程，對房地產(chǎn)質(zhì)量都具有相應的影響力。就目前來看，成本管理方法雖然很多，但是，一些房建單位并沒有根據(jù)自身特點，形成一套切實可行的成本管理方法。而且，還有部分單位仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多房建項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等。同時，房地產(chǎn)的質(zhì)量環(huán)是一個超企業(yè)的質(zhì)量環(huán)。房地產(chǎn)質(zhì)量管理不能單純依靠開發(fā)商、施工單位和監(jiān)理單位，而要建立全社會和全行業(yè)廣泛參與的系統(tǒng)質(zhì)量管理體系。
1.2 成本管理體制問題
房地產(chǎn)工程成本管理缺乏完善的制度，管理工作進行過程中多數(shù)是總結(jié)歷史經(jīng)驗，并不能真實有效的反應建設所需資金支出。管理體系中對于成本控制具體細則并沒有記錄，預算階段參照的數(shù)據(jù)標準也僅僅是當時的材料市場價格。但隨著工程逐漸深入，材料價格會有所變動，在管理體制中并沒有體現(xiàn)出這一特征。體制上存在的問題如果不能及時解決，會對房地產(chǎn)建設過程中的資金流動性造成影響，成本控制與實際資金需求之間產(chǎn)生差異，預算的資金數(shù)額很難滿足建設需求，工程開展一段時間后因資金不足很容易中斷。
成本管理作為一種經(jīng)濟管理活動，也必須有一套與其相適應的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。對于房地產(chǎn)建設來說，生產(chǎn)和使用周期較長，更新?lián)Q代不可能很快。面對市場競爭的沉重壓力，有很多房建單位沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力。使得各部門基礎資料的收集、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題，不能及時采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。雖然房地產(chǎn)建成后，通過裝修和設備更新改造來也可以改進工程質(zhì)量，但總是受到原有建筑物的制約。區(qū)位質(zhì)量和環(huán)境質(zhì)量等更不是微觀力量所能改變的。因此，房地產(chǎn)的質(zhì)量和成本控制必須有較長的時間。并在規(guī)劃、布局、設計和建設過程中，做好房地產(chǎn)工程項目成本管理工作。
2 房建項目成本管理的措施和方法
2.1 加強各部門之間的溝通配合
成本控制是一項復雜的工作任務，有多個部門配合完成，在工作開展期間，各部門之間應加強工作內(nèi)容上的溝通，共同探討控制建設成本的有效措施，以及工程開展過程中可能會產(chǎn)生的風險因素。成本控制流程可以因此得到規(guī)范，仍然采用分項目控制的方法，但在工作任務的完成質(zhì)量上會有明顯的提升。管理人員應深入到施工現(xiàn)場，參照施工方案判斷材料使用量是否在合理范圍內(nèi)。房地產(chǎn)工程建設過程中，受環(huán)境因素以及現(xiàn)場條件影響，原有的施工方案可能會做出改動，建設成本自然也會發(fā)生變化。此時管理人員要根據(jù)預算成本對新方案中資金支出范圍進行計算，并制定出新的控制方案，保障工程施工質(zhì)量的前提下避免成本支出超出預算。
房建施工項目仍然是國土資源管理部門的一部分。由于房地產(chǎn)產(chǎn)品具有投資額較大、產(chǎn)品固定性、建設和使用周期長的特點，決定了房建項目從成立項目部之后就具有一定的獨立性。從中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到工程竣工直至保修期滿為止，整個運行過程都將影響其成本的變化。并且，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，而現(xiàn)代成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個因素去實施運作的。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。
2.2 正確地選擇成本管理方法
房地產(chǎn)行業(yè)的成本控制要充分借鑒市場先進方法，將動態(tài)管理控制方法應用在控制過程中。對工程建設資金進行預算時，也要充分考慮建設過程中的材料市場價格變動，所得到的結(jié)果更能貼近真實使用情況。可以根據(jù)不同項目建設施工特點制定不同的管理計劃，并將管理任務落實到個人，這樣可以避免部分項目被遺忘的問題再次發(fā)生。
2.3 建立科學的成本管理保障體系
成本管理體系中，目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。政府在房地產(chǎn)業(yè)政策的制定和實施過程中，要突出質(zhì)量政策和質(zhì)量目標。要通過制定、宣傳和實施房地產(chǎn)質(zhì)量政策和質(zhì)量目標，在全社會形成重視和追求質(zhì)量的風氣，使質(zhì)量第一、質(zhì)量興業(yè)、以質(zhì)取勝等觀念深入人心，形成政府有關部門和企業(yè)的行為準則。發(fā)地產(chǎn)開發(fā)，要考慮我國經(jīng)濟增長和人民生活水平提高的實際情況，有關質(zhì)量標準應適當超前。對于民建住宅，如果標準太低，會縮短淘汰周期，造成很大浪費。房地產(chǎn)使用單位和消費者也要增強質(zhì)量意識，在市場行為中不能忽視內(nèi)在質(zhì)量，更不能在裝修和使用過程中損害房地產(chǎn)的整體質(zhì)量。從根本來說，如果社會對房地產(chǎn)質(zhì)量需求提高，就能引導和迫使房地產(chǎn)供給注重質(zhì)量、品牌、形象和長遠效益。同時，房地產(chǎn)開發(fā)、建筑規(guī)劃設計、建筑施工、項目監(jiān)理等企業(yè)要充分面向市場，以規(guī)范的市場經(jīng)濟體制為基礎，用有效的約束機制來保證，使得房地產(chǎn)行業(yè)向著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展，節(jié)省成本。
3 建立完善的房地產(chǎn)質(zhì)量保證體系
房地產(chǎn)成本控制要從企業(yè)內(nèi)部加強成本管理，建立完善的信息體系，結(jié)合房地產(chǎn)建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。要在房建施工準備階段，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案，勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節(jié)約計劃，編制明細而具體的成本計劃，為今后的成本控制作好準備。同時，要根據(jù)房建項目建設時間的長短和參加建設人數(shù)的多少，編制工程項目預算，為今后的成本控制和績效考核提供依據(jù)。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以保證施工任務單和限額領料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。工程建成后，要重視竣工驗收工作。對驗收中業(yè)主提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應請業(yè)主簽證，列入工程結(jié)算。
結(jié)束語
房地產(chǎn)項目作為房建單位的成本中心，要實現(xiàn)項目成本管理的目標就必須以先進的管理思想為指導。房建項目管理者要有戰(zhàn)略的思維應對成本管理中所遇到的問題，從整體利益出發(fā)，對項目實施全面成本管理。同時，房地產(chǎn)工程項目成本管理是個系統(tǒng)工程，需要有相應完善的組織管理體系、切實可行的規(guī)章制度、運轉(zhuǎn)高效的信息網(wǎng)絡等做保障，才能取得顯著的效果。
參考文獻
關鍵詞：項目管理 項目監(jiān)理 接軌
工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設文件，對工程建設實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。兩者目的相同，殊途同歸，但兩者又有不同的職能和作用?，F(xiàn)實工作中，經(jīng)常出現(xiàn)項目管理人員和監(jiān)理人員職能錯位、職能交叉、爭權(quán)奪利甚至管理空白的現(xiàn)象，因此，當前建設工程管理，必須重視項目管理人員和監(jiān)理人員的關系，要從理順各自職能作用、明確各自工作范圍、規(guī)范各自工作秩序入手，加強兩者的協(xié)調(diào)和配合，加強雙方工作的接軌，促使雙方運用不同的方法和手段開展管理工作。
一、工程監(jiān)理力度有限，職能難于充分發(fā)揮
近年來，建設工程監(jiān)理制度在建設工程管理中發(fā)揮了越來越重要的作用，隨著項目法人制的不斷完善，民間大量的資本涌入建筑領域，以及國家對于項目工程的重視加大，建筑公司對于建筑的質(zhì)量服務的要求越來越高，業(yè)主對建設項目全過程管理服務的需求也越來越強烈，但是，由于監(jiān)理企業(yè)和項目管理人員受聘的組織不同，服務對象不同，職能不同，加之員工素質(zhì)不同，雙方經(jīng)常摩擦，導致了一系列問題的出現(xiàn)。
一是監(jiān)理工作力度不夠，有的把工程建設監(jiān)理簡單理解為質(zhì)量的監(jiān)理。項目的監(jiān)理的職能本來應是三控、二管、一協(xié)調(diào)，建立一個系統(tǒng)化的監(jiān)理制度。但是由于監(jiān)理制度建立的初衷和現(xiàn)實情況間的差距，現(xiàn)在許多監(jiān)理企業(yè)只注重建筑質(zhì)量，忽略了其他方面的監(jiān)理，忽視了項目的開發(fā)、進程、投資，以及整體項目的運轉(zhuǎn)和后續(xù)管理問題，造成了監(jiān)理的內(nèi)容單一，沒能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。有的建筑方設置的監(jiān)理會完全是出于應付國家的政策，花錢聘請一些人當擺設。正是因為一系列的原因，才使現(xiàn)在工程建設中出了很多問題，工期的延遲，資金的不到位，成本的超出，設計的不合理等等，都影響了工程的整體進程。
二是工程的建設監(jiān)理對于業(yè)主出資方的約束力度小。工程項目能否如期完成，完成的質(zhì)量情況如何，完全取決于出資方，可是現(xiàn)在一些監(jiān)理組織基本上對于出資方?jīng)]有任何的約束力。出資方的項目管理人員忽視監(jiān)理組織的存在，直接和工程承包方聯(lián)系、下達命令，視監(jiān)理組織為擺設，沒有一點作用。在一些大的項目上，出資方自己組織人員進行施工監(jiān)理，不相信監(jiān)理，不支持監(jiān)理，不承認監(jiān)理，忽視監(jiān)理的存在，出資方項目管理人員越俎代庖。正常來講，監(jiān)理工程師應該是工程建設項目現(xiàn)場的唯一管理人員，出資方委托了監(jiān)理，就應由工程師去實施對工程全程的建設項目的監(jiān)督與管理，出資方的意見和一些決策也應通過監(jiān)理工程師去實施，而出資方真正要做到的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決好的問題，可是在實際中，卻完全不同。
三是工程監(jiān)理缺乏高端人才。部分工程企業(yè)對監(jiān)理不重視，對監(jiān)理的投資也很少，運行經(jīng)費少，在這樣的前提下怎么能聘請到高端的人才呢，又怎么能保證監(jiān)理工作的良好運行。同樣，基于有些項目監(jiān)理工作就是個空擺設，很多的有抱負的人才流失掉了；還有的企業(yè)不能提供滿意的薪資，又有一部分人流失掉了，剩下人員有的素質(zhì)較差，有的缺乏經(jīng)驗，有的責任意識不強，有的混天度日，工程項目一結(jié)束，許多人面臨失業(yè)，沒有發(fā)展前途。還有一方面的原因就是隨著工程的推進，相關專業(yè)監(jiān)理人員出現(xiàn)缺乏，很多的企業(yè)就會聘用一些外行人，應付了事，這些非專業(yè)的人員素質(zhì)差，沒有專業(yè)的監(jiān)理水平，再加上考核機制不健全，所以造成的監(jiān)管效果很差。這些因素，從不同方面制約了監(jiān)理行業(yè)發(fā)展。
二、工程項目管理必須加強管理和規(guī)范
現(xiàn)在的工程規(guī)模越來越大，對于工程的質(zhì)量要求也越來越高，過去單純的由出資方進行管理的水平已經(jīng)無法滿足需要，所以對于高質(zhì)量的管理需求越來越高，建立一個高質(zhì)量的管理團隊是每一個建筑公司的必須。針對目前一些項目管理機構(gòu)職能越位的問題，重點要抓好三個完善：
一是要完善職能設置，明確工作范圍。雙方要按照職能分工，各司其職，各負其責。不能越權(quán)行事，各自為陣，而要互相尊重，互相支持。項目管理的作用是監(jiān)督監(jiān)理，因此要依靠監(jiān)理發(fā)揮管理的作用，工作中做到參與不干預，監(jiān)督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽視其存在，要千方百計為監(jiān)理人員創(chuàng)造條件，提供支持，這樣才能形成凝聚力。
二是要打造一支高質(zhì)量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關鍵，只有具有優(yōu)秀的管理團隊，進行運籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進行。要選拔專業(yè)的人才，重點培養(yǎng)工程類、經(jīng)濟類、管理類、法律類等方面人才，建立企業(yè)人才庫，隨時滿足項目對管理工作的需求。
三是要建立標準的工作規(guī)范。沒有規(guī)矩不成方圓。依據(jù)工作管理規(guī)范，該管理的地方管理，該監(jiān)理的地方堅決監(jiān)理，絕不越權(quán)越位，保證工程的正常運行，一定要按部就班的執(zhí)行各項管理條例，對于違反規(guī)范的嚴懲不怠。
三、促進工程監(jiān)理和項目管理的接軌
首先，兩者接軌關鍵是要完善相關的法律法規(guī)，推進制度化的建設。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，必須要在法律的原則下運行?，F(xiàn)在之所以出現(xiàn)監(jiān)理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因為國家相關的法律法規(guī)制定不完善，規(guī)定不嚴格，相關的措施不配套，規(guī)則不細致。而且相關的懲罰不到位，不落實，出現(xiàn)監(jiān)理缺位的現(xiàn)象沒人管，法律沒能從根本上保證監(jiān)理的權(quán)利。缺乏監(jiān)督機構(gòu)，后續(xù)跟進的措施不完善。
其次，兩者接軌必須加快投資體制的轉(zhuǎn)變。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國工程監(jiān)理從無到有，工程的投資形式也由過去單一的政府撥款、財政投入，改為現(xiàn)在的企業(yè)投資，自主融資等多種新式。在新的形勢下，監(jiān)理的機制也要與時俱進，不能走過去的老路，不能再成為擺設，要跟上時代的步伐，行使自身的應有職能。投資體制的轉(zhuǎn)變客觀上促進了監(jiān)理的發(fā)展，促進了監(jiān)理和管理的有機融合，促進了投資的保險和盈利性。
最后，兩者接軌必須培育新的市場需求和良好的外部環(huán)境。一切經(jīng)濟的活動都是在市場下進行，市場的需求是監(jiān)理產(chǎn)生和發(fā)展的主體。監(jiān)理行業(yè)要發(fā)展壯大，一定要不斷發(fā)掘市場，開拓市場，創(chuàng)新市場需求，促進監(jiān)理制度的不斷完善。同時還要培育良好的投資環(huán)境，放寬市場準入，完善政府職能，加快經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，加大對項目的管理能力，加快市場誠信體系建設，優(yōu)化良好的市場環(huán)境，不斷促進監(jiān)理和管理的接軌。
工程監(jiān)理和項目管理的接軌要具體問題具體分析，根據(jù)不同的企業(yè)類型采取不同的方式。比如說規(guī)模較大的公司由于自身財力物力的優(yōu)勢，公司內(nèi)部各項規(guī)章制度也很完善，可以通過兼并的方式吸納監(jiān)理的人才；規(guī)模一般的可以采取合并的方式，通過股份控股，結(jié)成利益結(jié)合體，共同提升監(jiān)理水平和管理水平；對于一些規(guī)模比較小的公司，由于自身的實力比較弱，應該通過與其他公司融合，或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展，就項目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項目管理服務。
結(jié)束語：
現(xiàn)代的工程建筑一定要將項目監(jiān)理和項目管理接軌運行，這是工程順利完成保證質(zhì)量的必要條件，也是未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)一定要緊跟時代的步伐，立足項目建設的根本目的，及時準確的定位，處理好工程的監(jiān)理和項目的管理之間的關系，通過加快投資體制機制的轉(zhuǎn)變，建立健全制度規(guī)范，打造高素質(zhì)的管理和監(jiān)理團隊，完善兩者互為支持、互為補充的管理機制，實現(xiàn)工程監(jiān)理和項目管理的完美融合，唯有如此，才能不斷推進建設經(jīng)濟的持續(xù)快速健康發(fā)展。
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關鍵詞：給排水；市政建設；項目質(zhì)量管理
市政給排水工程具有城市防洪排澇，保障城市建筑用水、消防用水、工業(yè)用水、居民用水等多項功能，在城市施工建設中發(fā)揮出重要的基礎性作用。市政給排水系統(tǒng)的科學規(guī)劃和施工建設是作為市政基礎設施完善度的重要衡量依據(jù)，得到了市政單位和居民群眾的高度重視。加強給排水項目的質(zhì)量管理對于提升項目建設水平、改善城市居住環(huán)境、加強城市環(huán)境保護等都具有重要的意義，對城市的自身發(fā)展也具有積極影響?？梢?，做好市政給排水項目的建設質(zhì)量管理事關重大，必須予以重視。
1.市政給排水項目建設質(zhì)量管理存在的問題
1.1質(zhì)量管理意識淡薄
與一般的工程項目相比，市政給排水項目具有一定的特殊性，建設單位一般為地方政府，資金一般由國家財政或地方財政劃撥。有些單位鑒于自身的權(quán)利，在招投標管理、工程監(jiān)理、合同管理等項目程序上不嚴格按照規(guī)范執(zhí)行，在片面關注“政績”的情況下，存在不合理壓縮工期、“面子工程”等問題，而忽視對項目質(zhì)量的全面管理。同時，設計單位、施工單位為了自身的經(jīng)濟利益，在設計、施工等項目建設實施過程中，存在擅自更改設計圖紙、偷工減料的問題，對項目質(zhì)量造成了嚴重的影響。
1.2組織機制不健全，人員管控不到位
在市政給排水施工質(zhì)量管理中，由于施工單位缺乏完善的質(zhì)量管理體系和健全的質(zhì)量管理規(guī)章制度，在進行項目建設時疏忽了對施工質(zhì)量的管控。尤其是在質(zhì)量控制人員管理上，存在管理主體不明，部門設置重疊的問題，缺乏成立質(zhì)量管理小組的意識，對項目質(zhì)量不能進行及時準確的把控，容易造成權(quán)責不清，為項目建設質(zhì)量埋下隱患。
1.3缺乏全面質(zhì)量控制
工程項目質(zhì)量管理要求施工單位為滿足規(guī)定或需求指標而進行一系列有關質(zhì)量的活動。市政工程給排水項目的質(zhì)量管理是一項系統(tǒng)工作，施工單位在質(zhì)量管理上承擔著主要責任。 但是，就現(xiàn)階段而言，由于許多施工單位在規(guī)模、資金和技術方面的限制，造成了施工質(zhì)量管理上的行動力不足。 還有些施工單位自身并不具備獨立完成項目建設的能力，不得不采用轉(zhuǎn)包或分包的形式來施工，從一定程度上增加了項目管理部門管控、監(jiān)督項目建設質(zhì)量的難度和風險。
1.4項目外部缺乏監(jiān)理監(jiān)管
工程監(jiān)理機構(gòu)受業(yè)主的委托進行工程建設監(jiān)理，應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、建設工程監(jiān)理規(guī)范、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任。但由于我國的工程監(jiān)理制度建設尚不完備，監(jiān)理行業(yè)自身和市政工程的特殊性質(zhì)。在市政給排水的項目中，部分企業(yè)以種種借口拒絕接受監(jiān)理的管理，使得一些項目監(jiān)理嚴重缺位，對市政給排水的工程管理造成很惡劣的影響。
2.加強給排水項目建設質(zhì)量管理的措施
2.1實行全面質(zhì)量管理
項目全面質(zhì)量管理，是項目管理中一個極為重要的組成部分。市政給排水項目質(zhì)量的優(yōu)劣直接關系到城市居民的生活，嚴重的還會危及人們的生命財產(chǎn)安全，因項目質(zhì)量問題導致的交工延期和返工也會給建設單位和施工單位帶來經(jīng)濟損失。因此，必須綜合運用好一整套質(zhì)量管理體系、方式和方法，對項目質(zhì)量進行系統(tǒng)的管理。全面質(zhì)量管理的理念和方法要滲透到施工單位全企業(yè)職工、全生產(chǎn)過程、全企業(yè)各個部門。要根據(jù)給排水項目特點建立和健全質(zhì)量保證體系，確定質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃；對給排水工程建設各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量進行全面控制，嚴格按照規(guī)范做好質(zhì)量檢驗工作，開展質(zhì)量管理小組（QC小組）活動等；建立質(zhì)量回訪制度，以實現(xiàn)加強項目全面質(zhì)量管理的目標。
2.2加強施工單位人員監(jiān)管和培訓
施工單位直接參與工程的建設和管理，對工程質(zhì)量管理負有主要責任。在項目建設過程中，不但要充分調(diào)動起施工單位及施工人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)施工人員的質(zhì)量意識。也要從施工單位的監(jiān)管人員入手，增加監(jiān)管人員的業(yè)務素質(zhì)和責任感，樹立起對質(zhì)量全面負責的主人翁意識。要通過制度建設和組織建設，落實質(zhì)量責任制度，把質(zhì)量管理水平與績效考核聯(lián)系起來，增加質(zhì)量管理要求的約束能力。同時，做為施工現(xiàn)場質(zhì)量管理主要責任人的施工單位，要著力開展質(zhì)量管理思想教育和職業(yè)道德教育，不斷積累正反兩方面的經(jīng)驗，為施工單位工作人員敲響提升質(zhì)量管理水平的警鐘。
2.3加強現(xiàn)場管理和物資管控
加強施工現(xiàn)場管理，具體落實施工日期、施工地點、施工人員、質(zhì)量檢驗等事項上，對施工現(xiàn)場進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，保障施工有條不紊的進行。此外，很多施工質(zhì)量問題都是由施工材料質(zhì)量不過關造成的，因此一定要加強對施工物資的全面管控。首先，是在設計當中，規(guī)范使用施工材料的品牌、質(zhì)量、規(guī)格、型號等；其次，是在物資采購過程中，管理人員要加強對施工材料的審查，規(guī)范職業(yè)道德，主動淘汰劣質(zhì)材料；最后，還要加強在物資使用過程中的管控，對于不同材質(zhì)的材料的保存、搭配使用要嚴格加以控制，降低給排水的施工在材料方面引起質(zhì)量問題的風險。
2.4發(fā)揮外部監(jiān)理、監(jiān)督作用
現(xiàn)階段，我國在工程施工建設監(jiān)理工作中存在一些不足，主要反映在監(jiān)理人員專業(yè)度不足、缺乏嚴格統(tǒng)一的施工質(zhì)量監(jiān)理標準等，這些共性問題在給排水項目建設監(jiān)理中同樣有所體現(xiàn)。這就要求有關部門盡快制定出符合我國國情的給排水工程施工監(jiān)理行業(yè)標準，加大力度培養(yǎng)專業(yè)的施工監(jiān)理人員，注意積累和完善行業(yè)資料。建設單位和施工單位在項目實施過程中，也要注意發(fā)揮外部施工監(jiān)理的作用，以實現(xiàn)對工程質(zhì)量監(jiān)督的宏觀控制，從而保證工程質(zhì)量，為社會公眾利益服務。
3.結(jié)論
加強市政給排水項目質(zhì)量管理的建設能夠有效提高項目建設質(zhì)量，也有利于提升項目時間管理、項目成本管理和項目風險管理的水平。所以，在實際管理中，要正視市政給排水項目建設中存在的各種問題，結(jié)合工程實際開展全面質(zhì)量管理，加強人員監(jiān)管和培訓，加強物資管理水平，充分發(fā)揮外部監(jiān)管對項目質(zhì)量提升的重要作用，推進項目建設質(zhì)量管理水平再上新臺階。
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工程項目合同管理與責任成本控制的技術性、專業(yè)性均較強，且在其實施過程中，還存在較多的影響因素。因此，必須對其進行深入的研究。本文在此情況下，簡單介紹了工程項目合同管理及責任成本控制，并對工程項目合同管理與責任成本控制相關措施進行了詳細的闡述，以供參考。
關鍵詞：
工程項目；管理合同；責任成本控制
1引言
近年來，我國建筑施工企業(yè)市場競爭日趨激烈，通過加強工程項目合同管理與責任成本控制看，可提高項目工程的經(jīng)濟效益，進而提高建筑施工企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。但目前，我國有些建筑施工企業(yè)的責任成本控制依舊處于粗放型狀態(tài)，合同管理也存在許多問題，導致工程項目成本的大量浪費，企業(yè)經(jīng)濟效益流失問題嚴重。
2工程項目合同管理及責任成本控制概述
2.1工程項目合同管理的概念所謂工程項目，主要指投資建設領域中的項目，具體來說就是需要達到某種預定的目的而進行的投資建設活動，并且還包括一定的建筑項目或者是建筑安全工程項目。所謂合同，包括兩方面的含義：①指雙方或者是多方當事人之間訂立的發(fā)生一些權(quán)利與義務關系的協(xié)議；②指當事人之間設立、變更以及終止民事關系的協(xié)議。所謂工程項目合同管理，一般指建設各個部門或者是合同相關利益主體，組織、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督合同關系，進而對合同當事人的合法權(quán)益進行保護的活動。通過合同管理，可以對合同糾紛進行較好的處理，并且還能避免或是對一些違法違規(guī)現(xiàn)象與活動進行相應的制裁，保證合同條款的真正落實。
2.2責任成本控制的概念責任成本管理是現(xiàn)代化社會中成本管理的主要途徑，其主要是將直接發(fā)生成本的各個生產(chǎn)單位分為諸多責任中心，確定工程項目成本控制的范圍與具體的責任，并依據(jù)各個責任中心可以控制的責任范圍、企業(yè)定額以及取費標準等，進行責任成本預算的編制（圖1），然后將責任預算進行層層分解。通過責任成本控制，能夠有效結(jié)合成本核算、成本控制以及經(jīng)濟責任等內(nèi)容，將成本控制中涉及的權(quán)利、責任以及利益進行良好的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，全面調(diào)動并不斷提升各個責任中心的工作積極性，進而提升工程項目成本控制效果。
3加強工程項目合同管理的措施
3.1提高合同意識與管理人員素質(zhì)近年來，在進行工程項目合同的簽訂時，承包商因缺少法律與合同方面的觀念與意識，一般會在沒有對合同中的條款進行詳細的研究與分析的情況下就簽訂合同，這樣一來，當對方產(chǎn)生違約行為時，自身就會處于不利的位置?；诖?，在進行工程項目合同的簽訂時，承包商要不斷提高自身的法律意識與觀念，并詳細的檢查合同內(nèi)容的合法性與嚴密性，盡量降低合同糾紛出現(xiàn)的幾率，確保項目合同內(nèi)容的順利實施。同時，承包商還要不斷提升合同管理人員的綜合素質(zhì)，并定期組織合同管理人員進行相關培訓與學習，提高企業(yè)合同管理人員思想、法律、經(jīng)濟管理及業(yè)務等方面的技能，從而使其合同管理人員以更多的、更加豐富的專業(yè)知識，滿足工程項目市場發(fā)展需求。
3.2落實合同實施監(jiān)督工程項目實施監(jiān)督是合同管理工作中的日常事務性工作，通過項目合同監(jiān)督，能夠為項目合同內(nèi)容或條款的順利實行提供保障，并使其按照合同及合同分析結(jié)果進行。對于合同落實合同實施監(jiān)督措施，具體包括以下幾方面的內(nèi)容：①對工程項目業(yè)主、項目管理人員、項目工程師、分包商、各工程小組之間的關系進行有效的協(xié)調(diào)與處理，并對各工程小組、分包商就合同條款的落實進行工作指導或解釋，提升其全局意識。同時，項目合同管理人員還要對各工程小組、分包商就合同的實行情況進行仔細的檢查與嚴格的監(jiān)督，并且還要有效管理已進入施工場地的工程變更情況。②落實合同評審制度，這就要求在簽訂每份合同之前，對合同條款與內(nèi)容進行嚴格的、仔細的評審，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題以及潛在的風險，并制定、實行針對性措施，盡可能的降低或是避免法律風險的發(fā)生。③對于工程項目合同的實施情況，還要落實合同跟蹤措施。在工程項目實施過程中，因?qū)嶋H狀況較為復雜，所以有可能會導致合同實施情況偏離預定的目標。此時就需要對合同落實情況進行跟蹤管理，以此來及時發(fā)現(xiàn)并處理偏離問題。
3.3建立索賠管理制度
3.3.1施工索賠的必要性索賠是合同管理中的重要部分，在合同履行過程中，因一方不履行合同，或者是不完全履行合同的義務而使得另外一方的利益遭受損失，受損方有權(quán)利對其提出相應的賠償要求。索賠與合同管理存在直接的聯(lián)系，具體表現(xiàn)為：合同是索賠的重要基礎，整個索賠處理過程是執(zhí)行合同的過程。同時，在實施合同的過程中，如果出現(xiàn)合同規(guī)定以外的情況，或是合同實施受到了阻礙，為了保護自身的合法權(quán)益，承包商就需要考慮是否要提出索賠。一般情況下，工程索賠是以賠償實際損失為基本原則的，這就要求必須具備可靠的工程成本計算依據(jù)。此外，施工索賠是利用經(jīng)濟杠桿進行項目管理的有效手段，索賠水平的高低，其真實反映出了一個企業(yè)對項目管理水平的高低?！坝欣怼辈拍芴岢鏊髻r；“有據(jù)”才能索賠成功。由此可知，做好索賠資料的收集、整理、簽證工作具有直觀重要的意義。
3.3.2索賠管理制度的建立工程項目管理是近幾年在我國發(fā)展起來的，所以相關人員對項目索賠管理的認知還不是很深刻，所以，必須不斷增強對管理人員就合同、合同管理、索賠方面的宣傳、培訓、教育及策劃的力度，從而使其在全面認識到工程項目合同管理的重要性的基礎上，重視合同管理。在工程項目合同實施過程中，索賠問題的出現(xiàn)不可避免。基于此，建立完善的索賠管理制度就顯得尤為重要，同時，在進行工程項目合同的簽訂以及項目施工時，承包商應當依據(jù)項目合同，對合同條款與內(nèi)容進行詳細的整理、分析，并對工程項目實施過程中出可能會現(xiàn)與設計不符或是設計遺漏的不良因素進行全面的分析，以此來考慮合同索賠問題發(fā)生的可能，為合同管理措施的有效性與合理性提供幫助。此外，在實施項目合同時，還需要依據(jù)相關法律法規(guī)，對合同條款與內(nèi)容進行詳細的分析，并在對工程場地實際情況進行詳細調(diào)查、分析的情況下，找出索賠證據(jù)。通過合同索賠管理制度的建立，不僅能夠更好的對企業(yè)的合法權(quán)益進行保護，還能使企業(yè)更快適應工程項目新規(guī)范要求，提升企業(yè)生存與競爭能力。
4工程項目責任成本控制措施
4.1健全項目責任成本控制①建立項目責任成本控制體系。工程項目的成本控制是一項系統(tǒng)性工程，因此，必須建立結(jié)合“責、權(quán)、利”于一體的成本控制體系。②建立完善的成本控制經(jīng)濟責任制。在確定了工程項目責任成本總目標之后，需要依據(jù)工程項目的具體結(jié)構(gòu)以及控制結(jié)構(gòu)，將具體的內(nèi)容與人物分配到各個分部與工程及作業(yè)單元中。③項目各責任部門與單位要建立完整的、配套的責任成本控制制度，其中主要包括竣工計價、成本核算等內(nèi)容，以此來確定各項成本經(jīng)濟責任，確保整個工程項目的各類活動與行為均能達到預期效果。
4.2嚴格成本分析考核所謂工程項目成本分析，就是將工程項目實際成本與目標成本、內(nèi)控成本做比較，以此來檢查成本計劃具體的實施情況，并對出現(xiàn)偏差的原因進行仔細的分析，然后針對問題采取相應的措施，及時糾正與調(diào)整。這是增強工程項目管理以及改善施工措施的必要管理方式，為企業(yè)日后參加招投標工作提供正確的數(shù)據(jù)依據(jù)。同時，工程項目責任成本分析必須對主觀、客觀因素進行全面的分析，嚴禁存在虧損只關注客觀因素的現(xiàn)象，當然也要避免為了盈利而掩蓋或者是忽視真實問題的情況。
4.3有效地控制間接費在工程項目實施過程中，經(jīng)費開支對項目的效益存在較大的影響，一般情況下，項目越大，管理費用的開支就會越大。對于工程項目的管理費用，主要是管理人員的費用，且每當管理費增加一個點時，項目的效益就會減少一個點，因此，必須不斷加大多種措施實行的力度，并對間接費的增加進行嚴格的控制。此外，如果工程項目需要，還要盡量減少非生產(chǎn)性的人員，并對人員指標進行嚴格的控制，同時還要實行管理費用包干的措施，從而最大限度的降低非生產(chǎn)性開支，滿足節(jié)約最大化要求。
4.4嚴格控制分包工程的結(jié)算環(huán)節(jié)對于項目分包工作，首先需要嚴格的審查分包隊伍的資質(zhì)，并對分包工程價格，也就是分包工程實際成本進行科學的、合理的確定。在對分包隊伍進行管理時，需要確保具體管理措施符合甲方對施工單位的標準。一般情況下，分包工程價款支付手續(xù)的依據(jù)就是雙方所簽訂的合同，因此，必須對其進行有效的、嚴格的管理。此外，在對工程項目安全與質(zhì)量進行嚴格把控的情況下，還需要依據(jù)合同預先規(guī)定，留出充足的工程質(zhì)保金，避免多付、超付問題的出現(xiàn)。但當項目實施資金處于緊缺狀態(tài)時，需要辦理結(jié)算，并且還要做好掛賬工作，以此來確保業(yè)主收入符合實際成本核算結(jié)果。當然，對分包工程結(jié)算進行嚴格的控制也是非常重要的，有利于避免前盈后虧問題的出現(xiàn)。對分包工程，財務部門需要建立臺賬，及時記錄結(jié)算情況，例如合同號—分包總價—分包單位等。
5結(jié)語
總而言之，工程項目合同管理與責任成本控制相輔相成，這就意味著不僅要做好合同管理工作，還需做好項目責任成本控制工作，只有這樣，才能節(jié)省工程項目成本，不斷提高工程質(zhì)量與水平，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化目標，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
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為加強公司財務管理，完善項目財務管理，規(guī)避項目財務風險，防止項目資金體外循環(huán)?，F(xiàn)結(jié)合本公司的具體情況，吸取以往經(jīng)驗教訓，特制定本辦法。
一、項目資金管理
財務科是公司履行資金管理的職能部門，負責整個公司的資金統(tǒng)一管理，公司的一切收支一律由財務科統(tǒng)一收付并管理，任何項目和個人無權(quán)自行收付，具體包括：
⑴所有項目的工程款必須由財務科開具正式預收工程款收據(jù)，匯入公司指定帳戶，分公司保證項目資金?？顚Ｓ茫瑖澜椖拷?jīng)理以借款或由建設方代付材料等其他形式逃避公司對項目資金的監(jiān)管。
⑵__市九縣三區(qū)所有項目不單獨開戶，九縣三區(qū)以外的項目由財務科開立帳戶。
⑶所收工程款由財務科或委派會計按內(nèi)部承包合同比例劃收應上交公司管理費，代扣建安稅、職工個人兩金和質(zhì)量、安全、貫標、文明施工押金后，匯入項目會計和承包責任人的雙控帳戶，由項目經(jīng)理或承包人自行安排付款計劃（承包人簽名），項目會計按付款計劃付款，項目資金只能用于項目部施工生產(chǎn)活動的支出，不許挪作他用，嚴禁將資金全部交由項目經(jīng)理并由其支付，如工程進度款到位而內(nèi)部合同未簽訂，所收工程款一律暫不支付，待內(nèi)部合同簽訂合再行支付。
⑷項目經(jīng)理可借少量備用金，備用金比例控制在所收工程款的10以內(nèi)，備用金必須及時沖帳。
⑸委派人員必須掌握項目資金流向，并及時向公司領導和財務科匯報。
⑹建設方需交押金工程，承包責任人必須先將押金匯入公司財務科，再由公司財務科匯入建設單位，以便掌握押金具體數(shù)額，押金返回以外部施工合同為準。
⑺需墊資工程，承包責任人必須將墊資款匯入公司財務科或項目財務雙控存折上，以便掌握項目具體墊資數(shù)額。
⑻工程竣工后來第一筆工程款時，財務科根據(jù)工程量大小，除按合同扣除有關款項外，另加扣1-5萬元竣工資料押金（具體金額由工程科定），以確保資料及時備案歸檔，押金在資料備案歸檔后如數(shù)退還。
⑼付工程尾款時，必須由各部門、科室、分公司領導簽字確定無遺留問題后，財務科才能支付。
二、項目會計管理
__市九縣三區(qū)項目財務人員實行委派制或兼任制，__地區(qū)以外的項目財務實行委派制，項目會計工資由__公司統(tǒng)一發(fā)放，__公司對所屬項目按工程總造價3‰收取財務費，財務費用于發(fā)放委派會計和兼職會計的工資等，具體由財務科自行安排。
三、項目會計責任
1、全體財務人員必須加強職業(yè)道德教育，增強服務意識，提高服務質(zhì)量。
2、兼職會計必須確保機關工作和項目服務兩不誤，提高工作質(zhì)量。
3、項目會計必須確保項目工程款進公司指定帳戶，保證公司各項目稅、費、押金的及時收取。
