發(fā)布時間：2023-09-26 17:58:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工廠信息化建設(shè)樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；管理；信息化；實踐
0概述
全球化信息技術(shù)迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式受到強有力的沖擊。在新一輪的競爭中，誰能實現(xiàn)與新經(jīng)濟的成功對接，誰就能在激烈的市場競爭中占有一席之地。推進信息化改造，已經(jīng)成為眾多建筑企業(yè)增強自身核心競爭力，適應(yīng)經(jīng)濟全球化的重要戰(zhàn)略措施。
與此同時，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，龐大的組織機構(gòu)、廣闊的地域輻射常常造成人浮于事、決策緩慢、信息失真、經(jīng)濟效益低下，企業(yè)自身亟待運用先進的管理手段來完善和提高自身的管理水平，從而進一步提升企業(yè)的市場競爭力。
在許多人眼里，信息經(jīng)濟與建設(shè)公司所處的傳統(tǒng)建筑業(yè)距離不小，但我們在經(jīng)過仔細的調(diào)研和論證后認為：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)只有經(jīng)過信息技術(shù)的整合、改造、提升，才能更具競爭力。為此，在1999年年末，中國長城鋁業(yè)建設(shè)公司作出了以信息化帶動工業(yè)化推進現(xiàn)代化的戰(zhàn)略決策，并以應(yīng)用為重點，全面啟動信息化建設(shè)工程。隨著信息化建設(shè)的不斷推進，建設(shè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況也發(fā)生了翻天覆地的變化。結(jié)合建設(shè)公司十幾年來的探索與實踐，筆者認為，傳統(tǒng)建筑業(yè)要成功實施信息化需抓住以下幾點。
1 講求實效 信息化要適合企業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展
信息化建設(shè)必須高標準、高起點，但不能脫離企業(yè)現(xiàn)實；信息化建設(shè)要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略適宜度、應(yīng)用適宜度、投資適宜度、資源匹配適宜度和組織、文化適宜度，不流于形式，不搞花架子。正是由于對信息化建設(shè)的正確把握，建設(shè)公司的企業(yè)信息化建設(shè)從一開始就表現(xiàn)出理性與求實。
中國長城鋁業(yè)建設(shè)公司始建于二十世紀五十年代，隸屬中國長城鋁業(yè)公司，現(xiàn)擁有有色冶煉一級總承包資質(zhì)和多個專業(yè)承包資質(zhì)，年完成產(chǎn)值能力在10億元以上。面對殘酷的市場競爭，如何在建筑業(yè)這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中建立高效的現(xiàn)代企業(yè)制度，如何優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，如何利用信息技術(shù)培育新的經(jīng)濟增長點，我公司在實踐中不懈的探索著。
1．1要建立清晰的信息化思路
1999年，當時國內(nèi)外信息化建設(shè)思路很多，但考慮到建設(shè)公司的業(yè)務(wù)屬性和實際情況，經(jīng)過深入的調(diào)研和討論，公司很快形成了一致的建設(shè)思路，那就是：信息化和主業(yè)現(xiàn)代化相促并進，信息化以主業(yè)現(xiàn)代化為基礎(chǔ)，主業(yè)現(xiàn)代化以信息化為動力，最終實現(xiàn)建筑業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的齊頭并進。
1．2要確立前瞻性的信息化目標
建設(shè)公司企業(yè)信息化主要希望在以下四個方面實現(xiàn)：
（1）管理方式系統(tǒng)化。企業(yè)利用信息技術(shù)，加強經(jīng)營管理的監(jiān)控、分析和決策支持，把企業(yè)內(nèi)外資源充分統(tǒng)一管理起來，降低成本和損失。
（2）業(yè)務(wù)流程科學化。企業(yè)的具體業(yè)務(wù)借助信息技術(shù)的手段更加科學、系統(tǒng)、完善，更好地提供服務(wù)，并實現(xiàn)原來不能達到的功能。
（3）辦公過程自動化。辦公過程自動化，提高工作效率，彌補管理、業(yè)務(wù)流程的漏洞，增加溝通，減少浪費。
（4）營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化。借助Internet的強大力量，實現(xiàn)企業(yè)的公關(guān)、營銷、客戶服務(wù)過程網(wǎng)絡(luò)化，提升營銷策略的層次和服務(wù)的質(zhì)量。這不僅僅是建立一個優(yōu)秀的網(wǎng)站，還要通過網(wǎng)絡(luò)開展一系列有計劃的活動。
以上的“四化”并非獨立實現(xiàn)的，也不是一蹴而就的。企業(yè)處在不同的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段，對信息化的實現(xiàn)要求也是不同的。也就是說，企業(yè)信息化應(yīng)該分階段、有計劃地進行，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行的，不能為了信息化而信息化。
1．3要選擇合適的信息化建設(shè)模式
信息化建設(shè)包括“硬件”建設(shè)和“軟件”建設(shè)兩個方面。其中硬件建設(shè)部分建設(shè)公司當時已具備較成熟的條件，但當時針對建筑業(yè)的信息化整體解決方案國內(nèi)卻鳳毛麟角。一方面，很少有能從建筑業(yè)全局管理出發(fā)，為建筑企業(yè)提供個性化服務(wù)的軟件企業(yè)，大部分從事建筑業(yè)軟件開發(fā)的企業(yè)僅能提供項目管理、預(yù)算管理等局部管理的工具軟件。另一方面，委托高校開發(fā)也存在很大的風險，由于高等院校的開發(fā)主體主要是在職教師和在讀學生，缺乏足夠的社會實踐和商業(yè)服務(wù)意識，后期維護與系統(tǒng)升級也無法得到有效保障。權(quán)衡當時的情況，為了建立適合自身的信息化解決方案，建設(shè)公司最終不得不選擇了自主開發(fā)，雖然自主開發(fā)相對周期較長，困難較多，風險較大。
在建立了清晰的思路，確立了明確的目標，選擇了合適的建設(shè)模之后，1999年開始，建設(shè)公司開始為信息化建設(shè)準備，鋪設(shè)了近20公里的光纜局域網(wǎng)，并大舉引進IT人才，著手軟件開發(fā)。通過一年多磨練，建設(shè)公司打造出一支精通業(yè)務(wù)、熟悉管理的軟件開發(fā)團隊，為了給公司信息化提供穩(wěn)定的技術(shù)支持，并實現(xiàn)建設(shè)成果的產(chǎn)業(yè)化目標，2001年年初，建設(shè)公司投資成立了河南長城信息技術(shù)有限公司，對內(nèi)推進公司信息化，對外開發(fā)IT市場。
2 轉(zhuǎn)變觀念確保信息化建設(shè)順利推進
企業(yè)信息化不單是技術(shù)問題，更大程度上，它是對全體員工思想觀念的再造和思維方式的改變。如果這個過程不到位，信息化就只是一個計算機系統(tǒng)而達不到信息化管理，就不可能起到構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的作用。
對國企而言，領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和工作作風是信息化建設(shè)順利進行的關(guān)鍵因素。為了確保信息化順利推進，建設(shè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層自始至終積極參與，協(xié)調(diào)方方面面的關(guān)系，解決工程推進中各種各樣的困難。有了領(lǐng)導(dǎo)的清晰思路和積極參與，建設(shè)公司的信息化推進相當順利，從前期策劃到建立內(nèi)部局域網(wǎng)到推出資源管理平臺第一版，僅僅用了不到半年時間。
同時，企業(yè)信息化建設(shè)只有領(lǐng)導(dǎo)的支持是遠遠不夠的，更新思想，轉(zhuǎn)變廣大員工觀念，加強員工的信息化意識是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)。建設(shè)公司本著以提高員工素質(zhì)為根本的原則，對員工實施全方位信息技術(shù)培訓(xùn)。幾年來，建設(shè)公司組織信息化相關(guān)培訓(xùn)上千人次，公司所有管理人員都系統(tǒng)學習了相關(guān)信息技術(shù)。公司還在局域網(wǎng)系統(tǒng)上建立了網(wǎng)上教室、網(wǎng)上圖書館等多個學習板塊，供員工學習。隨著信息化建設(shè)的不斷推進，員工對于信息化建設(shè)有了較深刻的認識，局域網(wǎng)系統(tǒng)已成為大家工作必不可少的工具和良好的溝通渠道，關(guān)注信息化、促進信息化發(fā)展開始成為大家的自覺，而合理化建議板塊、熱點討論區(qū)已經(jīng)成為大家關(guān)注信息化建設(shè)的有效平臺。可以說，一個學習性的組織，一個信息化建設(shè)的良性循環(huán)已在建設(shè)公司初步形成。
3 流程重組，改變傳統(tǒng)管理模式
公司傳統(tǒng)的信息交流表現(xiàn)為上下級之間的垂直交流形式，信息系統(tǒng)卻允許信息的橫向交流或越級進行，縮短了等級鏈的長度和矩陣鏈的規(guī)模，高層管理者不再依賴中層管理部門就可獲得大量的信息和評價，企業(yè)的管理層次減少,人員的職能重新分配，特別是中層領(lǐng)導(dǎo)干部的職能重新定向。
因此，信息系統(tǒng)的能力不僅僅在于它使傳統(tǒng)的工作方法更有效率，更在于它使企業(yè)打破了傳統(tǒng)的工作規(guī)則，并創(chuàng)造新的工作方式，這正是企業(yè)流程重組的核心內(nèi)容。信息化既是企業(yè)流程重組的出發(fā)點，也是企業(yè)流程重組的目標。
長城信息技術(shù)有限公司針對建設(shè)公司從事建筑遠程作業(yè)，距離總部較遠的特點開發(fā)出的建筑業(yè)資源管理系統(tǒng)，以純WEB技術(shù)實現(xiàn)了資源的遠程處理和工作的遠程調(diào)度。建筑業(yè)資源管理系統(tǒng)以分析和管理已有的資源為出發(fā)點，運用一定的公式和規(guī)則來解決問題和輔助決策。建筑業(yè)資源管理系統(tǒng)包括了辦公自動化模塊、業(yè)務(wù)管理模塊、企業(yè)數(shù)據(jù)資源管理模塊、信息資源管理模塊、工作流程管理模塊、消息，督辦管理模塊和客戶資源管理模塊七大子系統(tǒng)。它在資源管理上實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，系統(tǒng)雖然按照模塊劃分，但是每個模塊中的應(yīng)用程序并不限定在某個部門使用，也就是說，建筑業(yè)資源管理系統(tǒng)是面向工作流的，而工作流可以因企業(yè)、因時間而異。這樣，公司要實現(xiàn)真正意義上的信息化，就必須實行業(yè)務(wù)流程重組。
資源管理系統(tǒng)的引入使我們認識到，管理系統(tǒng)帶給公司的是一種新的管理思想，它不僅僅是一套管理軟件，更多的是管理思想和管理理念的結(jié)晶和體現(xiàn)，是信息時代企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化、科學化的有力工具。如果這種管理思想與公司現(xiàn)有管理機構(gòu)、管理體制不能很好的融為一體，那么，就必須對公司的業(yè)務(wù)流程進行相應(yīng)的調(diào)整和改造。只有在優(yōu)化經(jīng)營過程、強化管理的基礎(chǔ)上進行信息化建設(shè)，才能充分發(fā)揮其綜合經(jīng)濟效益。
企業(yè)信息化不是自動化，它需要相應(yīng)的管理體制與之配合，所謂“三分技術(shù)，七分管理”，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進和改革。為了真正發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)越性，就必須對組織機構(gòu)、管理制度進行合理的、有計劃的調(diào)整，否則，再好的管理系統(tǒng)也發(fā)揮不出來作用。為此，建設(shè)公司借助中鋁公司重組上市的契機，對公司的機構(gòu)進行了重構(gòu)，將以前的十幾個科室并為六部一室，并對公司的業(yè)務(wù)流程進行全面理順。通過一系列的整合，公司初步形成了以項目建設(shè)為核心，以物流為主線，以成本控制為目標的工程管理體系。經(jīng)過信息化的流程重組，我公司開始煥發(fā)出強勁的生命力。1998年，建設(shè)公司年產(chǎn)值不足1000萬，而到了2001年，經(jīng)過徹底的信息化建設(shè)和大刀闊斧的業(yè)務(wù)流程重組，當年完成產(chǎn)值4.2億元，公司效益實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。2002年，建設(shè)公司成功晉升有色冶煉國家一級總承包資質(zhì)。2004年，我公司成功進入山東、山西、貴州等市場，成功承攬冰島國際工程，建筑業(yè)產(chǎn)值達到4.8億。2005－2007年，我公司產(chǎn)值一直維持在5到8個億，而國際市場產(chǎn)值占到了總產(chǎn)值的三分之一以上 。這樣的業(yè)績成為長鋁公司的典范。
4 以應(yīng)用為重點，信息化體系必須為工程建設(shè)服務(wù)
建筑企業(yè)管理的重點在項目管理，難點也在項目管理，信息化建設(shè)必須為項目建設(shè)提供全方位支持。
2000年，我公司承接了中州鋁廠2＃懸浮焙燒爐安裝工程，項目部啟用資源管理系統(tǒng)在現(xiàn)場實時采集數(shù)據(jù)，現(xiàn)場數(shù)據(jù)經(jīng)過資源管理系統(tǒng)的過濾，加工整理后，通過因特網(wǎng)提供給公司總部決策層，公司總部根據(jù)這些實時數(shù)據(jù)制定網(wǎng)絡(luò)施工圖和網(wǎng)絡(luò)進度圖，并隨時根據(jù)網(wǎng)絡(luò)采集回來的數(shù)據(jù)進行校正。以前需要一年半才能完成的工程，由于信息系統(tǒng)地采用和廣大員工的努力，我公司9個月就拿了下來。2001年3月，中州鋁廠2＃懸浮焙燒爐一次點火成功，并且所有設(shè)備運行良好，被生產(chǎn)方稱為樣板工程。焙燒爐安裝工程創(chuàng)出了國內(nèi)同類建設(shè)項目工期最短、投入最少，一次試車成功，達產(chǎn)達標最快的記錄。建筑業(yè)資源管理系統(tǒng)成功的經(jīng)歷了第一次實踐考驗。
2003年，我公司再次承接了中州鋁廠3號焙燒爐，公司在應(yīng)用資源管理平臺的基礎(chǔ)上，推出了進度控制系統(tǒng)和工程建設(shè)質(zhì)量管理系統(tǒng)，工程的進度、質(zhì)量成為中州分公司各項工程施工的典范。8月20日該工程帶料試車一次成功，8月23日達1350T/D設(shè)計產(chǎn)量，25日超過設(shè)計產(chǎn)量，達到1400T/D。該工程的實際建設(shè)工期僅有8個多月，可以說我公司再次刷新了由自己創(chuàng)下的同類工程建設(shè)記錄。
目前，我公司的信息化建設(shè)已經(jīng)深入到企業(yè)各項工作的方方面面，信息技術(shù)在提高企業(yè)管理水平，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)在采購、項目管理、客戶服務(wù)等多個領(lǐng)域的應(yīng)用得到了很好體現(xiàn)。公司的資源管理系統(tǒng)已經(jīng)過了多次升級，其內(nèi)涵擴展到《項目管理系統(tǒng)》、《物資管理系統(tǒng)》、《人力資源管理系統(tǒng)》、《設(shè)備租賃管理系統(tǒng)》、《固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)》、《合同管理系統(tǒng)》、《成本管理系統(tǒng)》、《財務(wù)管理系統(tǒng)》、《質(zhì)量管理系統(tǒng)》、《安全管理系統(tǒng)》等多個方面，與其他管理系統(tǒng)共同構(gòu)建成建設(shè)公司的《資源管理平臺》，建設(shè)公司信息系統(tǒng)構(gòu)建初具規(guī)模。該系統(tǒng)通過科學的管理方法，配置和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外資源，使企業(yè)的運作和管理規(guī)范化、科學化和系統(tǒng)化，使企業(yè)達到提高效率、降低成本的結(jié)果，從而提高企業(yè)的整體競爭力。
5 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 信息化為企業(yè)培育新的經(jīng)濟增長點
關(guān)鍵詞：數(shù)字化工 信息化
根據(jù)學校改革示范校任務(wù)目標的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合本學校實際的情況，就一體化工作站提出了建設(shè)數(shù)字化工廠。通過積極探索，不斷的創(chuàng)新與實踐，充分考慮到今后發(fā)展的需要，把企業(yè)設(shè)計制造過程的現(xiàn)代化無紙化引入學校，真實模擬現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營場景，使學校成為培養(yǎng)高技能高素質(zhì)的優(yōu)秀畢業(yè)生的理想實踐場所。我?，F(xiàn)在已經(jīng)建立起PLM體驗中心、理實一體化教室、數(shù)字化實訓(xùn)工作站、教學資源庫等數(shù)字化平臺。從而實現(xiàn)理論教學、實習訓(xùn)練的全數(shù)字化。為職業(yè)教育的“雙師型”師資培養(yǎng)培訓(xùn)及交流創(chuàng)造良好的數(shù)字平臺。
一、“數(shù)字化工廠”具體的內(nèi)涵
信息化建設(shè)是現(xiàn)代設(shè)計技術(shù)的發(fā)展方向，是企業(yè)走向競爭市場的一次深刻的革命。我們認為從五個方面著手實現(xiàn)“數(shù)字化工廠”的目標。對各項目標的具體實施，即為“數(shù)字化工廠”具體的內(nèi)涵。
（1）搭建一體化工作站數(shù)字化
搭建安全快速的網(wǎng)絡(luò)平臺是一體化工作站信息化的前提。計算機已成為管理人員和操作人員的工具。我校一體化工作站的系統(tǒng)平臺由計算機主機、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等組成。通過軟件來相連各個系統(tǒng)的平臺，將實訓(xùn)車間的數(shù)控設(shè)備與數(shù)據(jù)管理平臺相連，進而實現(xiàn)對數(shù)控設(shè)備網(wǎng)絡(luò)化管理。當然，操作技術(shù)人員必須具備網(wǎng)絡(luò)操作能力，只有軟硬件和操作人員都具備了數(shù)字化的能力才能實現(xiàn)數(shù)字化工廠。
（2）打造無紙生產(chǎn)場景數(shù)字化
隨著管理集成系統(tǒng)的搭建，通過數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)，即可看到學生現(xiàn)階段一體化工作站的任務(wù)零件及相關(guān)信息如：毛坯尺寸、產(chǎn)品材料、加工圖樣、工藝流程、注意事項等，實現(xiàn)與現(xiàn)代化的生產(chǎn)制造流程接軌。對學生生產(chǎn)用到的數(shù)控程序，通過數(shù)據(jù)終端直接傳輸?shù)綑C床上進行應(yīng)用加工，實現(xiàn)無紙化的設(shè)計與生產(chǎn)，既提高了生產(chǎn)效率又規(guī)范了操作規(guī)程。
（3）一體化討論區(qū)數(shù)字化
在一體化討論區(qū)，通過大屏幕投影，可將學生在PLM體驗中心中的工作過程現(xiàn)場調(diào)出來，包括產(chǎn)品的三維或二維圖，工藝流程卡、加工模型及刀路軌跡、仿真結(jié)果、加工程序等。同時，也可看到車間機床操作面板及產(chǎn)品加工過程。通過模型結(jié)果及機床加工過程現(xiàn)場，實現(xiàn)理論與實踐的一體化教學。
（4）一體化工作站管理數(shù)字化
通過搭建一體化工作站的管理系統(tǒng)，通過視頻可以看到師生教學在工作臺上的操作場景，包括工件裝夾情況、找正對刀、機床加工等情況。有信息化的支撐，一體化工作站的管理效率大幅度的提高。管理逐步向規(guī)范化轉(zhuǎn)變。
二、建設(shè)數(shù)字化工廠的體會
幾年來的信息化建設(shè)，使我們在探索建立數(shù)字化工廠的道路上感受頗多，在此談?wù)勛约旱男牡皿w會。
（1）規(guī)劃管理要統(tǒng)一
信息化建設(shè)要統(tǒng)一規(guī)劃，在指導(dǎo)部門的安排下進行信息化的建設(shè)，信息互聯(lián)互通，共享資源，避免重復(fù)建設(shè)?！皯?yīng)用主導(dǎo)，面向市場”是信息化建設(shè)的內(nèi)在動力和重要手段。
① 強調(diào)資源共享時，也耍推進方法和經(jīng)驗的交流，取長補短。我廠的信息化工作交流活動，將各部門在信息化工作開展過程中的效果和方法進行交流，特別是具有探索性的、難度大的工作，通過交流的方式互相學習進步。
② 建成管理網(wǎng)絡(luò)。分三個層次：一層是信息化主管部門負責全廠信息化建設(shè)整體規(guī)劃及協(xié)調(diào)工作；二層由專業(yè)科室組成，負責在信息化推進過程中結(jié)合專業(yè)具體開展工作；三層是車間部門層，是各項工作具體落實和實現(xiàn)的地方。
③ 全廠的信息化工作統(tǒng)一規(guī)劃。信息化主管部門制定目標，長期目標包括五年計劃，短期目標包括年度和季皮工作計劃等，規(guī)劃將包容全廠的信息化工作內(nèi)容，各部門在此基礎(chǔ)上再制定分解目標，既緊扣總體規(guī)劃，又體現(xiàn)自身的個性內(nèi)容。
（2）現(xiàn)代化技術(shù)要合理運用
在建設(shè)一體化數(shù)字化工廠的過程中，先進的技術(shù)是其重要支撐。但是，片面的依賴高、新、全為目標的話，是一個錯誤的誤區(qū)，關(guān)鍵是要選擇最適合自己的先進的技術(shù)。其功能以夠用為主。
（3）推行管理要逐步化
一體化數(shù)字工廠是一個長周期的過程，初期投入的時間很長。在建設(shè)完善過程中要有耐心和恒心。在建設(shè)過程中從人員配合及管理人員的超前意識等等都是一個逐步完善的過程。，要在每一個環(huán)節(jié)中都能讓大家看到希望，感覺到好處，管理人員覺得不難了，思路清晰了，再將目標提高一個臺階。最終提出了全面推行信息化管理，實現(xiàn)一體化數(shù)字化工廠。
（4）操作系統(tǒng)要扁平化
在一體化數(shù)字工廠的建設(shè)的整個過程中，有些系統(tǒng)在過程中不再適合新條件下生產(chǎn)管理需求。例如，在初期一些小系統(tǒng)的開發(fā)，可能到目前為止這些小系統(tǒng)還在用，甚至用得很不錯，但為了完整的大系統(tǒng)，就需要拋棄這些小的孤立的系統(tǒng)，這其實是操作系統(tǒng)需要本身扁平。
（5）建設(shè)過程要應(yīng)用化
一體化數(shù)字化工廠的建立的目標及作用，都是為了生產(chǎn)管理服務(wù)而充分的利用各種數(shù)字化資源，因此，最終的依據(jù)還是用戶的滿意程度。首先，用戶是否樂意用這個系統(tǒng)，是否有積極性，數(shù)據(jù)中心是根據(jù)用戶的需求來確定，這樣以建設(shè)過程促進應(yīng)用的方法既降低了成本又發(fā)揮了數(shù)字化工廠的作用。
為了將“智慧”更為直接地嵌入到行業(yè)用戶中，6月20日，IBM攜手中煤張家口煤礦機械有限責任公司（下稱“中煤張煤機”）共同打造智慧新產(chǎn)物——煤機裝備產(chǎn)業(yè)園“智慧工廠”工程。據(jù)了解，由IBM整體規(guī)劃設(shè)計的中煤張煤機公司煤機裝備產(chǎn)業(yè)園的信息化和智能化系統(tǒng)將具有節(jié)能環(huán)保、系統(tǒng)先進、高可擴展、可靠安全等優(yōu)點，并為企業(yè)未來業(yè)務(wù)增長預(yù)留充分的發(fā)展空間。
管理變革引發(fā)新需求
中煤張煤機是中煤集團下屬一家煤礦機械裝備和通用動力機械的研發(fā)和制造企業(yè)，其前身為張家口煤礦機械廠，始建于1926年，2003年2月公司整體并入中國中煤能源集團公司，成為中煤裝備集團公司生產(chǎn)煤礦設(shè)備的主要企業(yè)。
“可以說，中煤張煤機信息化的發(fā)展史就是煤機裝備行業(yè)信息化發(fā)展的一個縮影?！敝忻簭埫簷C公司總經(jīng)理馬利說。從1983年開始，公司先后實施了國家863、現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)，并通過了國家驗收，形成了覆蓋全公司的千兆光纖主站、改造網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和集成統(tǒng)一的共享數(shù)據(jù)庫，成功實施了CAD、CAPD、PDF、ERP、CRM、ACM、OA等子系統(tǒng)。馬利表示，“在信息化建設(shè)的過程中，公司明確了總體規(guī)劃、分布實施、精確共享資源的信息化整體思路，并緊密圍繞企業(yè)發(fā)展實際，強化具體目標和措施的落實，將企業(yè)信息化納入企業(yè)的長遠規(guī)劃?！?/p>
盡管中煤張煤機已把信息化納入企業(yè)長遠規(guī)劃，但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的快速擴大，企業(yè)也在進行相應(yīng)的管理變革，因此，需要信息化提供有力的支持。一方面，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、制造等各環(huán)節(jié)需要更有效的溝通和數(shù)據(jù)傳遞，要求實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各類應(yīng)用的信息集成、功能集成和過程集成，保證關(guān)鍵信息的順暢流通；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部的信息協(xié)作管理方面，需要實現(xiàn)上下游信息的共享，在公司各業(yè)務(wù)板塊、生產(chǎn)經(jīng)營和管理決策各層全面實施信息化，推進信息化建設(shè)、應(yīng)用與管理的創(chuàng)新，增強技術(shù)創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)效率，降低成本，同時助推業(yè)務(wù)發(fā)展和利潤的提升，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。此外，隨著信息量越來越大，公司需要建立高效、安全、順暢的信息化和智能化網(wǎng)絡(luò)，通過對信息的采集、流通、分析利用，最終有效服務(wù)于管理和經(jīng)營決策，因此，信息化和智能化成為提高工廠管理水平的關(guān)鍵。
數(shù)字化助推“智慧工廠”落地
據(jù)悉，中煤張煤機公司煤機裝備產(chǎn)業(yè)園建設(shè)項目經(jīng)中煤集團公司批準立項，總投資約26億元。項目將分三期建設(shè)，預(yù)計在2015年完成全部建設(shè)。整體項目根據(jù)“整體規(guī)劃、分步實施”的原則，按照“部件化生產(chǎn)、封閉式管理、規(guī)范化運作”的思路，遵循現(xiàn)代企業(yè)制造工藝和現(xiàn)代物流布局的原則，對新產(chǎn)業(yè)園區(qū)進行規(guī)劃和整體部署。
作為現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)園建設(shè)的重要組成部分，以“智慧工廠”為目標的信息化將為實現(xiàn)國際一流煤機裝備制造企業(yè)的目標發(fā)揮重要作用。經(jīng)過相關(guān)技術(shù)交流和嚴格的招投標晉升程序，張煤機最終確定IBM成為張煤機西山區(qū)信息化項目的總技術(shù)方，中國電子、南京因泰萊、北京陽光節(jié)點公司成為項目子系統(tǒng)的合作方。
“IBM作為項目總集成商，不僅會派出經(jīng)驗團隊參與實施，同時還將調(diào)動全球資源來支持該項目，目前這個項目也被IBM列為2012年最重點項目之一?！盜BM全球信息科技服務(wù)部亞太區(qū)數(shù)據(jù)中心智能化基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)總經(jīng)理Greg Farmer表示，“‘智慧工廠’作為兩化融合的落地項目，將極大地提高生產(chǎn)效率，同時也將幫助企業(yè)改變現(xiàn)有的管理模式?！?/p>
在張煤機產(chǎn)業(yè)園信息系統(tǒng)的整體架構(gòu)中，IBM把整個信息化建設(shè)分成三個架構(gòu)。最頂層的是企業(yè)智能化的綜合管理平臺，在這個綜合管理平臺上將建立四大中心，分別是信息維護中心、生產(chǎn)調(diào)動中心、能源管控中心和綜合安保中心。這四大中心將會集成各大智能化的子系統(tǒng)，構(gòu)成綜合管理平臺。其次，中間層是應(yīng)用系統(tǒng)的管理流程和管理平臺。最后是基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)，其中包括通訊自動化、辦公自動化、安防和人員的基礎(chǔ)設(shè)施，以及對基礎(chǔ)設(shè)施的集成。
具體而言，中煤張煤機信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)共分為七個模塊，包括網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)中心機房、安全防范、智能識別、視聽多媒體、生產(chǎn)監(jiān)控管理系統(tǒng)以及智能物流。借助網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、集成化和生態(tài)化的建設(shè)手段，煤機裝備產(chǎn)業(yè)園的智能化信息系統(tǒng)將為企業(yè)發(fā)展提供一個強有力的數(shù)字化環(huán)境。
武鋼的自動化生產(chǎn)車間
初冬的武漢已略有些寒意，可是在“2006企業(yè)信息化九州行（武漢站）”的活動現(xiàn)場，卻是人潮涌動、場面火爆。11月15日，由全國企業(yè)信息化工作領(lǐng)導(dǎo)辦公室、信息產(chǎn)業(yè)部信息化推進司、國家發(fā)展改革委員會中小企業(yè)司指導(dǎo)，武漢市企業(yè)信息化推進中心、計算機世界報社、新華社參考消息報社主辦的“2006企業(yè)信息化九州行”活動在武漢市白玫瑰大酒店隆重舉行。信息產(chǎn)業(yè)部信息化推進司徐耀明副司長親臨現(xiàn)場指導(dǎo)并致詞。來自武漢的200多家企業(yè)出席了會議。
中部地區(qū)仍存差距
據(jù)武漢市企業(yè)信息化推進中心主任朱文杰介紹，目前，武漢市中小企業(yè)共有九萬余家，工業(yè)企業(yè)約4.5萬，其中上信息化的企業(yè)約占5%，解決資金流問題的企業(yè)占到了20%～25%，可是信息孤島現(xiàn)象嚴重，占到了35%，而眾多企業(yè)中，還有45%的企業(yè)信息化建設(shè)仍是一片空白。“武漢中小企業(yè)信息化與沿海城市相比還相對落后，推進企業(yè)信息化工作依然任重道遠。”朱文杰說。
企業(yè)信息化工作作為我國信息化建設(shè)和發(fā)展的重要領(lǐng)域，對改造我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)核心競爭力，促進經(jīng)濟增長方式，轉(zhuǎn)變和拉動信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要的作用。信息產(chǎn)業(yè)部信息化推進司徐耀明副司長在講話中指出，目前我國應(yīng)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不斷取得新的進展，能源、交通運輸、冶金、機械和化工等行業(yè)的信息化水平逐步提高。但也存在信息技術(shù)應(yīng)用水平不高、企業(yè)信息化率低的問題，信息技術(shù)應(yīng)用水平落后于實際需求，信息技術(shù)的潛能尚未得到充分挖掘，在部分區(qū)域和地區(qū)應(yīng)用效果不夠明顯。據(jù)國家有關(guān)部門統(tǒng)計，我國GDP的55%，稅收的46%，就業(yè)崗位的75%，都是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。但是統(tǒng)計也顯示，我國中小企業(yè)信息化普及率還不到10%。
據(jù)朱文杰介紹，在武漢地區(qū)，中小企業(yè)的經(jīng)營者對信息化的認識度還較差，為了改變這種狀況，每年都有相應(yīng)的培訓(xùn)。“可是現(xiàn)在基本上還是運用傳統(tǒng)的方法組織培訓(xùn)，而不是通過遠程教育網(wǎng)等先進方式?！敝煳慕苷f。
除此之外，中小企業(yè)在信息化建設(shè)上的投入比例不高，信息化人才缺乏依然是困擾武漢地區(qū)中小企業(yè)信息化推廣的桎梏。朱文杰認為，這些還是和信息化認知程度有關(guān)，認知度提高之后，相應(yīng)的投入也隨之提高，這對于信息化的推進工作非常有利。
正是鑒于現(xiàn)狀的種種不足，國家在《2006～2010年國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略》中提出，我國企業(yè)信息化的重點是利用信息技術(shù)改造和提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。促進信息技術(shù)在能源、交通、冶金等行業(yè)的普及應(yīng)用，推進設(shè)計研發(fā)信息化、生產(chǎn)裝備數(shù)字化、生產(chǎn)過程智能化和經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)化。推動供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理，大力扶持中小企業(yè)信息化。
信息化應(yīng)謹慎“上馬”
“我覺得企業(yè)信息化的應(yīng)用應(yīng)該是‘頂天立地’，所謂頂天，就是信息化建設(shè)要與企業(yè)的遠景和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，所謂立地，就是信息化要和具體的業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)?！蔽錆h健民藥業(yè)集團股份有限公司信息管理中心主任柳駿在接受記者采訪時說。
武漢健民藥業(yè)集團股份有限公司的前身，系始建于明朝崇禎年間的全國四大名藥店之一――葉開泰藥店，至今已有近四百年的歷史。如今的武漢健民的經(jīng)營范圍包括中藥的研發(fā)、生產(chǎn)制造和藥品的流通，甚至已經(jīng)開始將經(jīng)營觸角伸向中藥種植。武漢健民的信息化建設(shè)是從2000年開始的，由于當時武漢健民面向全國銷售，客戶數(shù)量已達上千家，分布在全國各地，這時就產(chǎn)生了在手工狀態(tài)下客戶管理難統(tǒng)一、收款難統(tǒng)一等急需要解決的問題。2000年10月，武漢健民為了解決這些問題，引進了集計劃、采購、生產(chǎn)、財務(wù)于一體的ERP系統(tǒng)。
隨著武漢健民的不斷發(fā)展，原來的部門應(yīng)用已經(jīng)無法滿足管理的需要，所以在2002年，武漢健民又引進了客戶資源管理及OA系統(tǒng)。2004年11月28日，武漢健民集團管理本部搬遷，實現(xiàn)“母子分離”。在分離之前武漢健民一直處于一種工廠式管理模式之下。集團上市后，企業(yè)從工廠化管理模式上升至集團化管理模式，集團總部也從漢陽老廠區(qū)剝離出搬到武漢醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園。進行集團化管理后，集團與下面的子公司定位變得更清晰，整個集團化管理架構(gòu)也更加清晰。
但地域上的分離使得集團總部無法像以前一樣可以直接監(jiān)督工廠生產(chǎn)、貨物發(fā)送了，因此，為了實現(xiàn)企業(yè)從工廠化管理模式向集團化管理模式過渡，必須要有一個IT平臺作支撐，才能完成這樣一個動作，所以這時候武漢健民對所有的IT系統(tǒng)進行了整合。
從武漢健民的信息化建設(shè)歷程來看，一切似乎都是順理成章、水到渠成，在柳駿看來，企業(yè)信息化的建設(shè)不僅僅要“頂天立地”，同時也要堅持小步走、快步走、不停步的策略。“中小企業(yè)是不可能在信息化建設(shè)上投入很大，因此就要找準企業(yè)在發(fā)展中所要解決的關(guān)鍵問題，逐步進行解決?！绷E說:“大規(guī)模的投入也增加了投資風險，因此，在信息化建設(shè)過程中不妨投入少一點，但即使是小的投入也要見到效益?！?/p>
而對于武漢健民這樣一個集團型企業(yè)而言，同樣也是堅持這樣一個策略。“其實，集團型企業(yè)也是由一個個小企業(yè)組成的，所以信息化的建設(shè)也可以這樣去做?！绷E解釋說。不過，柳駿同時也強調(diào)，對于信息化建設(shè)而言，規(guī)劃先行是十分重要的，只有這樣，才能有效支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。有了大的戰(zhàn)略指導(dǎo)，再利用小步走、快步走、不停步的方法去建設(shè)企業(yè)信息化。
柳駿介紹說，在武漢健民的未來的信息化建設(shè)上，公司將在完成集團采購平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上，整合外部資源，力爭建立起一個醫(yī)藥物流平臺，使醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)互聯(lián)互通，建立企業(yè)和消費者之間的信息橋梁。
鏈接：齊心協(xié)力很重要
今年，由信息產(chǎn)業(yè)部信息化推進司和國家發(fā)改委中小企業(yè)司聯(lián)合發(fā)起了“中小企業(yè)信息化示范工程”的活動，首次對我國中小企業(yè)信息化發(fā)展狀況進行調(diào)研，并篩選出一批優(yōu)秀企業(yè)和案例，進行表彰和推廣。
為了配合國家百萬中小企業(yè)信息化培訓(xùn)工程，今年三月份武漢市企業(yè)信息化推進中心啟動了企業(yè)信息化推進工程，截至十月末，該中心已經(jīng)對武漢15個區(qū)的13個點近1000家中小企業(yè)組織了信息化培訓(xùn)，通過這樣的培訓(xùn)，企業(yè)信息化的認知程度得到了明顯提高。同時，他們還編制了武漢市企業(yè)信息化建設(shè)指南，為武漢市企業(yè)信息化推進工作明確了目標，提供了信息化實施的具體方式。
以“全球電機NO.1”和“東方西門子”為奮斗目標的臥龍控股集團有限公司創(chuàng)建于1984年，經(jīng)過近30年的高速發(fā)展，目前已經(jīng)擁有4家上市公司、47家控股子公司、員工14000余人、總資產(chǎn)180億元，年銷售額逾200億元。近年來，臥龍公司一直圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃目標，堅持不懈地加大信息化資金投入，狠抓信息化建設(shè)工作，是位列上虞乃至紹興市前列的制造業(yè)兩化融合龍頭企業(yè)。經(jīng)過十余年的信息化建設(shè)，公司已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網(wǎng)絡(luò)DNC/MDC系統(tǒng)為基礎(chǔ)的數(shù)字化制造解決方案。臥龍公司開展信息化建設(shè)的經(jīng)驗，給上虞區(qū)的中小企業(yè)兩化融合建設(shè)帶來很多啟示。
啟示一：企業(yè)信息化建設(shè)必須從小抓起。企業(yè)發(fā)展一開始就要重視兩化融合，才能為將來的發(fā)展打好堅實的基礎(chǔ)。臥龍公司自成立伊始，就十分重視企業(yè)信息化建設(shè)，早在1992年就跟浙大合作，投資100多萬元開發(fā)MS（銷售、庫存）系統(tǒng)，1999年就制定了信息化專項規(guī)劃，先后實施了MIS管理系統(tǒng)、MRPⅡ（制造資源計劃）系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)及財務(wù)用友軟件、會計電算化系統(tǒng)。之后臥龍把企業(yè)目標定位為全球電機第一，根據(jù)這個定位臥龍在信息化項目選型上就按照國際化標準，自04年開始引入SAP R3系統(tǒng)，經(jīng)過十多年的時間已經(jīng)發(fā)展成為全球電機領(lǐng)導(dǎo)者的大型企業(yè)。當初信息系統(tǒng)國際化的選型推動了集團公司與國內(nèi)外子公司之間信息系統(tǒng)的無縫對接，為臥龍全球化戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎(chǔ)。
啟示之二：企業(yè)信息化建設(shè)要人人參與。臥龍集團領(lǐng)導(dǎo)層十分重視信息化建設(shè)，以破釜沉舟的勇氣，辭退打字員，從學習打字入手，“迫使”員工面對電腦進行工作，從此走上企業(yè)信息化建設(shè)的道路。以需要推動信息化應(yīng)用則是臥龍的一大特色。臥龍集團的信息化應(yīng)用往往是由業(yè)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要提出來的，然后由信息化部門去尋求解決方案。作為企業(yè)信息化建設(shè)的保障，臥龍集團把信息化人才等同研發(fā)人才，組建了相對穩(wěn)定的信息化隊伍，至今穩(wěn)定的信息化專業(yè)人才隊伍在二十人左右。
啟示之三：企業(yè)信息化建設(shè)要注重集成。信息系統(tǒng)經(jīng)過十余年的信息化建設(shè)，臥龍已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網(wǎng)絡(luò)DNC/MDC系統(tǒng)為基礎(chǔ)的數(shù)字化制造解決方案。通過信息系統(tǒng)之間互相集成，避免了信息孤島，使業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)互聯(lián)互通。例如兩化融合的實施，在客戶關(guān)系方面，使企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%;在供應(yīng)鏈管理方面，使采購提前期縮短50%，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用;在產(chǎn)品數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)方面，產(chǎn)品開發(fā)時間相比以前同類產(chǎn)品開發(fā)速度提高了50%-200%，開發(fā)成本明顯下降，總成本削減25%以上;在資源計劃管理方面，使得延期交貨減少80%，工廠庫存下降30%―50%，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。用戶服務(wù)的水平顯著提高，制造成本降低12%。
（作者單位：浙江省紹興市上虞區(qū)經(jīng)濟和信息化局）
一向以嚴謹、安全著稱的核電項目，穩(wěn)定、可靠成為了其進行信息化建設(shè)的核心要義。
國家核電技術(shù)公司（以下簡稱“國家核電”）成立不足六年時間，就實現(xiàn)了信息化 “三級跳”，走出了一條核電企業(yè)信息化新路子。在國資委的央企信息化建設(shè)考核中實現(xiàn)了從C到A的跨越。
“我們沒有上ERP套裝軟件，比起其他央企，我們的信息化建設(shè)還有很多路要走?！眹液穗奀IO郭宏波十分坦誠地說。
確實，國家核電不但沒有上ERP，公司成立初期的信息化系統(tǒng)都是照搬別人的。 2009年國資委對央企信息化建設(shè)考核中，他們僅僅拿到了一個C級。
2007年5月，肩負著建立中國自主知識產(chǎn)權(quán)核電站使命的國家核電在北京成立。很難想象，這個名稱里帶著“國家”的公司成立之初連自己的辦公場所也沒有，員工只有20多人。
面對實際情況，董事長王炳華要求，國家核電是新企業(yè)，人員少，不能按照傳統(tǒng)國企那樣人海戰(zhàn)術(shù)干工作，必須依靠信息化。在此思想指導(dǎo)下，信息化工作自然成為公司成立后的大事。
國家對核電技術(shù)的引進工作不能遲疑，信息化建設(shè)也必須推進，這就要求只能用復(fù)制來實現(xiàn)。確實，短時間內(nèi)保證工作需要，復(fù)制是最好的辦法。國家核電請來了中國電力投資集團公司的信息化建設(shè)團隊，讓他們當師傅，一對一復(fù)制信息化系統(tǒng)。復(fù)制的內(nèi)容不僅包括OA系統(tǒng)，還有財務(wù)系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)等。
“C”的效應(yīng)
壓力來了。2009年，國資委對其所屬央企信息化建設(shè)水平進行測評。國家核電這個小字輩與老大哥們一樣接受相同指標的考核。經(jīng)過幾個月忐忑等待后，國資委公布了信息化考核結(jié)果，國家核電是“C”， 即中等偏下水平。
“‘C’既給了我們信心，也給了我們很大壓力。信心是國家核電剛剛成立一年多就取得這樣的成績來之不易，很多老牌央企那時候還是‘D’甚至‘E’；壓力是我們作為一個核電高科技企業(yè)，信息化工作距離先進水平還有很大的差距?！惫瓴ū硎?。
面對差距，國家核電確定了信息化建設(shè)“登高”計劃。明確了公司整體幾步走，到什么時候達到什么水平，即什么時候從C到B，什么時候從B到A，并將各個板塊信息化工作分解到各個部門。
按照“登高”計劃部署，公司出臺了32個方面的具體“登高”措施，并提出了全方位的信息化建設(shè)計劃。
“B”的提升
在國資委2010年企業(yè)信息化考核中，國家核電拿到了“B”，并立刻制定了從B到A的再“登高”計劃。
2011年5月，集團各成員單位信息化負責人和相關(guān)專家在上海封閉一個月，認真編制國家核電信息化的“十二五”規(guī)劃。而要不要上ERP？什么時候上ERP？ 成為集中討論的焦點。支持者認為，當前國內(nèi)外企業(yè)都在推行ERP系統(tǒng)，而該系統(tǒng)在集成數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)綜合利用等方面的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)出來，國家核電處于起步階段，應(yīng)該一步到位建設(shè)。反對者認為，當前公司很多業(yè)務(wù)流程尚未完全固化，盲目上ERP沒有必要而且會導(dǎo)致大量的浪費。
為此，郭宏波曾多次請教公司信息化決策層，最終達成暫時不上ERP的共識，并且還初步確定在“十二五”末或者“十三五”中期，在企業(yè)戰(zhàn)略定位更加清晰并且戰(zhàn)略管理、資源調(diào)配、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同等能力都上了一個臺階之后，再整體實施ERP。
“A”的跨越
國家核電信息化規(guī)劃提出的建設(shè)愿景是實現(xiàn)“信息化企業(yè)，數(shù)字化核電”。即通過信息化手段，把整個核電的研發(fā)設(shè)計、工程建造，運行管理、退役服務(wù)等環(huán)節(jié)形成一個整體；并在建造、運行物理電站的同時，在計算機信息系統(tǒng)里建造、運行一個數(shù)字化的核電。要實現(xiàn)企業(yè)通過數(shù)據(jù)看得清，看得準，將企業(yè)運行經(jīng)營情況通過信息化系統(tǒng)準確反映出來。
現(xiàn)在國家核電的研發(fā)設(shè)計單位相繼建設(shè)了全時期三維數(shù)字化電廠系統(tǒng)，集成了三維設(shè)計和工程建設(shè)以及電廠運營各個環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)，形成了在國內(nèi)一流的三維數(shù)字化工廠信息系統(tǒng)。
在集團層面，信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和信息化管控體系建設(shè)同步推進。覆蓋公司所有單位和主要項目工地的廣域網(wǎng)系統(tǒng)運行穩(wěn)定；在保證整體信息安全情況下，搭建安全接入平臺，實現(xiàn)移動辦公；光纖網(wǎng)絡(luò)存儲空間增加到60T。
2012年底，公司經(jīng)過自評，并邀請外部專家按照國資委的信息化水平測評標準進行仔細評估。評估的結(jié)果顯示，公司已經(jīng)初步達到了“A級”水平。
“我們還有很長的路要走！”郭宏波此時已經(jīng)將目光鎖定在信息化全面提升上。按照“一個網(wǎng)絡(luò)，一個平臺”的目標，要對全集團的信息化資源進行全面整合、優(yōu)化、提升，信息化建設(shè)將進一步集約化管理，信息系統(tǒng)實行集團化運維，集中信息安全管控，進一步加強信息化支撐隊伍的能力建設(shè)，規(guī)范信息化規(guī)劃、計劃、項目、績效考核等涉及信息化預(yù)算體系等方面的管理，促進公司信息資源共享和公司管理能力提升，支撐公司的精細化管理。
“信息化是管理思想的具化，一定要體現(xiàn)公司的價值，CIO一定要了解公司的戰(zhàn)略和決策。”對于公司未來規(guī)劃郭宏波信心滿滿，“我們把信息化和管理提升結(jié)合在一起，把信息化列為公司管理提升的5個重點領(lǐng)域之一，用信息化的手段管理企業(yè)，進行企業(yè)資源配置，實現(xiàn)集團協(xié)同，實現(xiàn)整個企業(yè)的現(xiàn)代化管理?！?/p>
借此模式，徐工想通過管理信息化與設(shè)備自動化的融合，利用各種傳感器、智能控制系統(tǒng)、工業(yè)機器人、自動化生產(chǎn)線，構(gòu)建設(shè)計制造一體化、管理智能化、數(shù)據(jù)信息化、控制自動化的智能制造體系。
徐工集團工程機械股份有限公司信息化管理部部長張啟亮向《中國信息化周報》記者透露，徐工的智能工廠建設(shè)以MES為核心展開。通過MES系統(tǒng)，各個生產(chǎn)單元之間的協(xié)同更加及時，生產(chǎn)訂單進度、生產(chǎn)瓶頸工序、工人績效、產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量等生產(chǎn)模型，均有透明量化數(shù)據(jù)體現(xiàn)；MES系統(tǒng)實時記錄制造過程中的在制、工時、人員等信息，使整個生產(chǎn)過程可追溯，為技術(shù)研發(fā)人員提供了及時準確的多樣數(shù)據(jù)。
另外，通過MES系統(tǒng)的實施，快速建立了及時決策體系，對生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的問題第一時間反饋給管理者，并以最快速度解決，后期大量的SPC統(tǒng)計分析報表也為企業(yè)決策層提供了豐富的管理依據(jù)。
“在我們的MES系統(tǒng)實施過程中，始終堅持精益制造的思想，引用行業(yè)最佳實踐，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，改變工廠原有效率低下的流程。將優(yōu)化后的流程形成項目藍圖，并經(jīng)業(yè)務(wù)部門評審后進行固化，固化后在系統(tǒng)進行細化與實現(xiàn)。在項目結(jié)束后，項目組整理吸收工廠優(yōu)秀流程，形成新的最佳實踐?！睆垎⒘寥绱苏f道。
不僅如此，徐工集團智能化全球協(xié)同研發(fā)平臺實現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)與全球?qū)崟r互通，通過與SAP、MES、PDS等系統(tǒng)高度集成，大大縮短新產(chǎn)品的上市時間。
同時，在徐工集團起重機智能化工廠內(nèi)，關(guān)鍵數(shù)控設(shè)備及大型加工中心全部聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)了對車間現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控和可視化管理。通過制造執(zhí)行系統(tǒng)MES與ERP系統(tǒng)的全面集成，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程的自動化管理和控制，提高了企業(yè)柔性生產(chǎn)制造水平。
現(xiàn)在，在徐工集團裝載機智能化制造基地的聯(lián)合廠房里，看不到幾個工人，多半是切割機、焊接機、機器手等在空中不知疲倦地揮舞。
除此之外，為了實現(xiàn)智能制造，徐工集團還對生產(chǎn)基地、物流和配送三大方面進行了全面改造。
徐工圍繞混凝土、裝載機等對生產(chǎn)基地進行了全面改造，通過互聯(lián)網(wǎng)傳達到設(shè)備上，把工藝參數(shù)、生產(chǎn)計劃和質(zhì)量檢測全部放在設(shè)備上和網(wǎng)絡(luò)進行對接，實現(xiàn)了機床的聯(lián)網(wǎng)，從而大幅提高了生產(chǎn)效率。
在物流改造上面，徐工根據(jù)生產(chǎn)計劃，將物流生產(chǎn)需要的部件自動到達生產(chǎn)工位，解決了工藝過程當中的工時不準確問題，對整個生產(chǎn)效率、原材料成本、質(zhì)量都有了大幅度的提高。而對配送環(huán)節(jié)的改造，通過從配送中心，到廠家、MES，將供應(yīng)鏈連接在一起。包括整個質(zhì)量檢驗，從進貨到過程的檢驗，為后期產(chǎn)品服務(wù)提供依據(jù)，提供服務(wù)轉(zhuǎn)型的所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。與此同時，將CRM系統(tǒng)與售后服務(wù)打通，形成了完整的閉環(huán)。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；信息化；信息技術(shù)；戰(zhàn)略
當今世界汽車工業(yè)的競爭已經(jīng)全面圍繞信息化展開，各大汽車公司己把主攻方向從實施精益生產(chǎn)、提高規(guī)模效益轉(zhuǎn)向利用微電子技術(shù)和信息技術(shù)等高新技術(shù)，對汽車工業(yè)的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和回收的全過程進行研發(fā)。
HL公司從過去10年至今，經(jīng)歷了高速發(fā)展的階段。從原本位于上海的本地公司，逐漸成長為在國內(nèi)多個城市擁有分公司、廠的企業(yè)。在企業(yè)銷售額屢創(chuàng)新高的表象下，也隱藏著多個危機：（1）雖然銷售額繼續(xù)走高，但市場份額有所下降；（2）利潤率有所下降；（3）在某幾個傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品上，競爭對手也取得了不俗戰(zhàn)績；（4）某大型集團已在廣州投資了一個生產(chǎn)類似產(chǎn)品的公司?？梢灶A(yù)見，從整個行業(yè)態(tài)勢來看，HL公司的市場份額已經(jīng)或?qū)⒁恍Q食，其行業(yè)地位也受到多方的威脅，如果不通過有效措施進行調(diào)整，拉開與競爭對手的距離，HL公司的市場份額或行業(yè)地位將有可能被競爭對手或后起之秀所取代。
針對以上問題，HL公司決定實施信息化管理戰(zhàn)略，徹底改革公司現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)。
1.企業(yè)信息化戰(zhàn)略理論和方法簡述
信息化戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，由企業(yè)管理層、IT技術(shù)專家、企業(yè)典型用戶代表，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展目標和方向所制定的基本策略。是企業(yè)IT建設(shè)在一定時期內(nèi)應(yīng)遵循的依據(jù)，是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。
如圖1-1所示，企業(yè)首先根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理要求，確定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，其次才考慮如何利用IT/IS戰(zhàn)略確保企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。IT/IS戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略對IT的需求，提供相應(yīng)的IS和IT/IS管理戰(zhàn)略，根據(jù)IS的規(guī)劃和IT/IS管理戰(zhàn)略，構(gòu)建IT體系結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.HL公司信息化戰(zhàn)略分析
根據(jù)HL公司的所處的行業(yè)競爭環(huán)境，分析出波特五力的組合可參見圖2-1。
3.HL公司信息化建設(shè)現(xiàn)狀和需求分析
HL公司未來發(fā)展方向中明確提出了增強綜合技術(shù)能力、提升產(chǎn)品競爭力，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量、降低運營成本，提升財務(wù)監(jiān)控水平、提高內(nèi)部管理效率等要求。這些戰(zhàn)略方向和要求是HL公司IT規(guī)劃以及未來信息化建設(shè)的基本出發(fā)點和最終目標。
3.1 主要業(yè)務(wù)需求
如圖3-1所示，HL公司未來的業(yè)務(wù)需求分為二個方面：一是業(yè)務(wù)流程包括客戶分析與開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)管理、銷售管理、提品與服務(wù)、售后服務(wù)；二是管理與支持流程包括財務(wù)管理和人力資源管理。
3.2 需求與現(xiàn)狀的差距分析
1）客戶分析與開發(fā)方面，目前客戶信息基本停留在人工管理，數(shù)據(jù)的及時性和準確性難以保證。部分客戶數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中，存在信息不全和不一致現(xiàn)象；系統(tǒng)間缺乏互連，客戶信息無法共享。數(shù)據(jù)分析僅停留在簡單的市場數(shù)據(jù)分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，對已有數(shù)據(jù)無法充分利用。
2）新產(chǎn)品開發(fā)管理方面，現(xiàn)在以項目為中心進行管理，項目的各種信息處理已進行初步的劃分，但缺乏對各種數(shù)據(jù)信息進行統(tǒng)一有效管理。信息錄入與方式，基本依靠手工，與其它部門間缺乏信息共享平臺。
3）銷售管理方面，銷售合同管理由于對信息的管理沒有電子化，所以查詢、統(tǒng)計非常麻煩，而且非常慢；銷售計劃由于沒有系統(tǒng)支持，計劃沒有與制造集成，信息收集滯后，計劃的預(yù)測沒有太多的數(shù)據(jù)參考，所以對銷售預(yù)測有一定的難度；銷售產(chǎn)品交付，不清楚銷售產(chǎn)品從訂單一直到交付到客戶倉庫的狀態(tài)；銷售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成統(tǒng)計。
4）提品與服務(wù)方面，供應(yīng)商的管理目前都是人工干預(yù)，供應(yīng)商的評價管理體系還未建立，難以從產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)能力、資金實力、信用度、交貨時間等全面評價供應(yīng)商?，F(xiàn)在MIS系統(tǒng)三地相對獨立運行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，無法及時準確的了解三地倉庫庫存情況。制造計劃全是由手工作做，并且作好后再下發(fā)到各個工廠/分公司，工廠/分公司人員再做相應(yīng)修改，當計劃變更時內(nèi)部傳遞速度慢，不能有效的根據(jù)銷售計劃來合理的安排生產(chǎn)計劃。
5）財務(wù)管理方面，成本管理目前成本涉及到采購、車間、庫存等各個方面，但是卻沒能與這些系統(tǒng)相互集成，從而使成本數(shù)據(jù)不夠準確、及時，核算的難度加大。預(yù)算的管理目前不能做到自動預(yù)計功能，預(yù)算的工作量相當?shù)拇蟆，F(xiàn)在的月末會計核算結(jié)賬周期要6～8天左右，希望把這個時間縮短至1～2天。
4.HL公司IT系統(tǒng)的整體架構(gòu)預(yù)想
如圖4-1所示，是HL公司未來的信息系統(tǒng)整體架構(gòu)預(yù)想，它以操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)管理、安全管理等作為系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)架構(gòu)；以企業(yè)外部信息門戶作為HL公司統(tǒng)一對外形象，組織和管理內(nèi)部信息內(nèi)部信息門戶，并以O(shè)A辦公和工作流管理作集成，成為貫穿HL公司的業(yè)務(wù)處理平臺；支持HL公司各項業(yè)務(wù)運作的專用和通用系統(tǒng)。
5.現(xiàn)有系統(tǒng)遷移建議
根據(jù)未來系統(tǒng)建設(shè)的整體時間表，對現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)建議采取以下的遷移步驟：
（1）K/3系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)使用。未來ERP系統(tǒng)的財務(wù)、庫存、銷售模塊在公司總部和各分公司實施完成后，由目前的K/3系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（2）MIS系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)，未來ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)制造和庫存模塊在公司實施完成后，由目前的MIS系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（3）HRS系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)，未來ERP系統(tǒng)的HR模塊在公司實施完成后，由目前的HRS系統(tǒng)切換到未來的ERP系統(tǒng)。
（4）CRM系統(tǒng)實施完成前繼續(xù)使用目前的MIS售后服務(wù)管理。未來的CRM系統(tǒng)實施完成后，由目前的MIS的售后服務(wù)模塊切換到未來的CRM系統(tǒng)。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并繼續(xù)使用。在未來建設(shè)CPC時，需要將PDM/CAD/CAM/CAPP與CPC進行整合使用。
6.結(jié)束語
本文在綜述經(jīng)營戰(zhàn)略理論與信息化戰(zhàn)略關(guān)系在國內(nèi)外企業(yè)應(yīng)用的基礎(chǔ)上，結(jié)合HL公司的實際情況，通過分析HL企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和信息化技術(shù)戰(zhàn)略，對HL公司后期信息系統(tǒng)藍圖提出了架構(gòu)建議，詳細研究分析了HL公司信息化戰(zhàn)略實施方法和措施。針對HL公司信息化中存在的問題，在信息系統(tǒng)規(guī)劃方案的引導(dǎo)下，從多方面探討了HL公司信息化實施的建議，設(shè)計了兼顧集中與分散、分級管理思想的IT組織架構(gòu)；積極應(yīng)對能源和環(huán)境的挑戰(zhàn)，營造履行企業(yè)社會責任的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化氛圍；信息化與工業(yè)化的兩化融合是中國特色發(fā)展的必然選擇，企業(yè)只有趕上時代的潮流，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。微利時代的到來，客觀上要求HL公司必須采取精益管理，信息化無疑是時代賦予的最好工具，也是信息化的職責所在。
