發(fā)布時間：2023-09-17 15:03:24
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財務(wù)管理與價值創(chuàng)造樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
企業(yè)在發(fā)展過程中，通過企業(yè)投入的成本和獲得的回報之間的差值來實現(xiàn)價值的增值，即企業(yè)價值創(chuàng)造。而這其中資本成本是企業(yè)投入的全部成本，即債務(wù)成本和權(quán)益成本，而資本回報則是企業(yè)獲得的所有收入。當(dāng)企業(yè)資本回報大于資本成本時，即為資本價值創(chuàng)造，其本質(zhì)在于高回報低成本，確保實現(xiàn)價值的最大化，這也是企業(yè)在競爭上獲取優(yōu)勢的關(guān)鍵。而作為企業(yè)價值創(chuàng)造其具有自身的獨特性，不僅具有戰(zhàn)略前瞻性，而且還具有全面性和客觀性的特點。
企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略前瞻性作為最為基本的特點之一，其以企業(yè)戰(zhàn)略作為出發(fā)點，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)。通過企業(yè)價值創(chuàng)造可以為企業(yè)積累長期的財富，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。而全面性作為企業(yè)價值創(chuàng)造的綜合性系統(tǒng)，其涵蓋的概念較多，客觀性是表現(xiàn)價值創(chuàng)造的價值增值不僅體現(xiàn)在理念上，更為重要的是在實踐中價值的增加。
二、基于價值創(chuàng)造的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理實施路徑
1.以EVA為財務(wù)預(yù)算基本方法。在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中，需要加快對預(yù)算管理改革的步伐，而且在預(yù)算管理改革方案確定中積極鼓勵員工要參與到其中，這樣才能更好的掌握企業(yè)的具體情況，能夠更好的迎接外在的挑戰(zhàn)。由于當(dāng)前企業(yè)財務(wù)預(yù)算方法較多，而對各種方法效果進(jìn)行衡量時需要其標(biāo)準(zhǔn)要具有一致性。目前EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）方法在財務(wù)預(yù)算中得到廣泛的應(yīng)用，而且其所取得了效果也較為顯著。在企業(yè)價值管理體系中，其基礎(chǔ)和核心即是經(jīng)濟(jì)增加值理念，由于經(jīng)濟(jì)增加值在對于投入成本的計量上具有較強(qiáng)的科學(xué)性，其不管投入多少成本，都需要有與之相對應(yīng)的資本成本。企業(yè)在發(fā)展過程中，需要對經(jīng)濟(jì)增加值的重要性給予深入的認(rèn)識，這樣才能確保的財富的財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性，而且在對預(yù)算項目進(jìn)行申請時也會更容易一些。在企業(yè)財務(wù)核算過程中，可以將經(jīng)濟(jì)增加值作為最基本的預(yù)算方法，并以其作為衡量企業(yè)資金需求的重要基礎(chǔ)。
另外還需要對企業(yè)的激勵制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在企業(yè)績效考核中需要增加EVA考核指標(biāo)，從而確保價值創(chuàng)造能夠成為企業(yè)財務(wù)預(yù)算的中心目標(biāo)，而且利用經(jīng)濟(jì)增加值作為基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預(yù)算方法，可以確保企業(yè)預(yù)算管理與全面管理的有效的融合，有利于增加價值創(chuàng)造途徑。
2.建立以效率為目標(biāo)的財務(wù)預(yù)算管理體系。在企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理過程中，離不開信息的支持，要想確保信息的準(zhǔn)確、及時和可靠，則需要有效的保障企業(yè)信息系統(tǒng)的質(zhì)量。一旦企業(yè)信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不能及時有效的更新時，則會對財務(wù)預(yù)算效率帶來較大的影響。所以需要建立先進(jìn)的管理系統(tǒng)，確保信息的質(zhì)量和傳遞速度，這對于預(yù)算管理效率的提高具有極為重要的意義。財務(wù)預(yù)算管理其包括的環(huán)節(jié)較多，而每一個環(huán)節(jié)對于信息的要求都各不相同，這就需要在企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作中需要關(guān)注各個時間點上的環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)，確保效率的提高。在預(yù)算過程中，要吧等在當(dāng)將獎懲機(jī)制與業(yè)績有效的分離，進(jìn)一步對預(yù)算管理流程進(jìn)行簡化，從而有效的確保成本費用的降低。
3.提高預(yù)算戰(zhàn)略相關(guān)性。長期以來在我國企業(yè)預(yù)算管理工作中，多為單獨性的工作，并沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略有效的聯(lián)系起來。戰(zhàn)略與預(yù)算是密不可分的，預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要手段，所以需要提高預(yù)算的戰(zhàn)略相關(guān)性。這就需要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算戰(zhàn)略進(jìn)行一，對預(yù)算管理目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，建立起戰(zhàn)略預(yù)算體系，在預(yù)算管理工作中能夠有效的遵循企業(yè)的各項同規(guī)章制度，并進(jìn)一步對財務(wù)預(yù)算制度進(jìn)行構(gòu)建，對企業(yè)組織架構(gòu)的要對現(xiàn)進(jìn)行明晰，從而為預(yù)算管理的開展奠定良好的基礎(chǔ)。
4.采用精準(zhǔn)預(yù)算預(yù)測系統(tǒng)。在預(yù)算流程過程中，財務(wù)預(yù)算的預(yù)測作為其起點，其是在預(yù)算管理發(fā)生前在時間節(jié)點上對企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行事膠預(yù)計。傳統(tǒng)的預(yù)算流程包括的環(huán)節(jié)較多，不僅具有事前計劃的功能，而且還發(fā)揮著事中控制的功能。但由于企業(yè)各個層級都會參與到中間協(xié)調(diào)和修訂環(huán)節(jié)中來，各方意見各不相同，反饋的信息和意見具有多樣性，從而導(dǎo)致最后協(xié)調(diào)結(jié)果無法達(dá)成一致性，而且也無法準(zhǔn)確的進(jìn)行預(yù)測。針對于這種情況，需要進(jìn)一步對其進(jìn)行改時，可以將控制職能剔除掉，預(yù)測功能通過精準(zhǔn)的預(yù)測系統(tǒng)來實現(xiàn)。目前，預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性越來越依靠先進(jìn)的信息化技術(shù)，未來的預(yù)算管理的預(yù)測環(huán)節(jié)也將逐漸走向信息化道路，快速傳遞的信息技術(shù)可以及時、準(zhǔn)確地為預(yù)算管理提供充足可靠的信息。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；經(jīng)濟(jì)管理；價值管理；現(xiàn)金流量；經(jīng)營效率；財務(wù)政策；企業(yè)競爭力
0 引言
財務(wù)管理內(nèi)容按管理對象劃分為籌資管理、投資管理、股利分配、營運資金管理理。而財務(wù)管理價值觀是貫穿于財務(wù)管理活動中各個環(huán)節(jié)中的理念。企業(yè)會有不同的財務(wù)管理價值觀，因此不同的價值觀體現(xiàn)在財務(wù)管理活動中也不盡相同。
1 價值管理的內(nèi)涵和特征
1.1 價值管理的內(nèi)涵
價值管理的實質(zhì)就是為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造，最大限度的增加股東財富，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為了實現(xiàn)價值最大化，管理者必須做到以下兩點：
第一，使企業(yè)獲得穩(wěn)定而持久的現(xiàn)金流量。企業(yè)如果可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，會遇到現(xiàn)金短缺的問題。企業(yè)可以采取以下四種措施：A.提高經(jīng)營效率，應(yīng)對現(xiàn)金短缺。具體包括減低成本，提高價格，降低營運資金等措施；B.改變財務(wù)政策。具體包括停止支付股利和增加借款比例；C.增發(fā)股份。前提是所籌資金要有更高的回報率，否則不能增加股東的財富；D.兼并成熟企業(yè)。
第二，使企業(yè)充分利用現(xiàn)金剩余。如果企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展速度緩慢，經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金超過銷售增長的需要，就會出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。那么企業(yè)首選內(nèi)部投資，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，增大市場份額。此外，還可以收購其他業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。如果仍有剩余現(xiàn)金，則可以增加股利支付，回報股東的投資。
1.2 價值管理的特征
在現(xiàn)代企業(yè)中，價值管理在日常經(jīng)營活動中發(fā)揮了不可替代的作用。這說明企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念受到了沖擊，發(fā)生了根本性的改變。價值管理從戰(zhàn)略的高度來發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的驅(qū)動因素，亦要求管理者乃至企業(yè)上下的員工將價值創(chuàng)造的理念深入日常工作中?？梢妰r值管理必然有其獨特的魅力。它具有以下特征：
（1）以股東價值最大化為目標(biāo)。價值管理將股東財富最大化為其最終目標(biāo)和根本出發(fā)點。股東作為企業(yè)的所有者，他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了最大限度的獲得財富。價值管理充分考慮到企業(yè)價值是否能夠給所有者帶來未來報酬。除此之外，價值管理也充分考慮了利潤取得時間，通過考慮貨幣時間價值來確定今年獲利500萬與明年獲利500萬哪一個更符合企業(yè)的目標(biāo)。價值管理也同時考慮投入和產(chǎn)出相配比的原則，不會只考慮所獲利潤而忽略資本額的投入量。更為重要的是，價值管理將風(fēng)險因素融入到整個管理活動中來，更深化理解了200萬現(xiàn)金和200萬應(yīng)收賬款對企業(yè)的真正價值。由此可知，價值管理注重的是機(jī)會成本的觀念，更關(guān)注的是企業(yè)實際價值。
（2）以未來現(xiàn)金流量管理為中心?，F(xiàn)金流對于企業(yè)而言，就像血液對于我們的身體。只有保持血液的充足和流暢，才能保證身體的健康。因此，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流為王。在衡量企業(yè)績效的時候，往往會利用利潤指標(biāo)來評價運營狀況。但是只片面的考慮利潤水平，并不能衡量公司可支配的財富。企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)金流入量必須大于現(xiàn)金流出量。價值管理作為一種理念，同時也將現(xiàn)金流為中心的管理思想滲透到企業(yè)的日常工作中。價值管理不局限眼前利益，強(qiáng)調(diào)未來長遠(yuǎn)的持續(xù)的現(xiàn)金流回報，從戰(zhàn)略的高度制定集中收付款管理、集中投融資管理、現(xiàn)金預(yù)算管理等制度，確定最佳現(xiàn)金持有量，合理確定資本結(jié)構(gòu)，充分利用盈余現(xiàn)金，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。
（3）注重價值創(chuàng)造的因素。價值管理承認(rèn)企業(yè)價值的多因素驅(qū)動，認(rèn)為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的包括財務(wù)因素和非財務(wù)因素。財務(wù)因素主要有投資資本回報率、資本成本和增長率。投資資本回報率反映企業(yè)的盈利能力，與投資活動和運營活動正相關(guān)。資本成本反映權(quán)益投資人和債權(quán)人的期望值。投資成本與價值創(chuàng)造成反方向變化。增長率的高低雖然不能決定企業(yè)是否創(chuàng)造價值，但卻可以決定企業(yè)是否需要籌資，是制定財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。價值管理在企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的過程中，還考慮了非財務(wù)價值驅(qū)動因素，在客戶需求、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等角度挖掘價值提升的空間。價值管理充分考慮各利益相關(guān)者的要求，協(xié)調(diào)多方利益，并注重短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，在可持續(xù)發(fā)展的過程中，尋求多方利益總和最大化。
（4）以價值創(chuàng)造為理念。對于認(rèn)同價值管理的企業(yè)，與其說價值管理是一種管理方法，不如將其定義為一種管理理念。在整個組織中，將價值創(chuàng)造確定為核心價值觀，并將價值創(chuàng)造的思想滲透到日常工作中。企業(yè)管理者也要將價值創(chuàng)造的思想應(yīng)用到戰(zhàn)略的制定、長期短期目標(biāo)的確定中。在管理實踐的工作中，積極探索以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)管理模式，努力構(gòu)建以價值創(chuàng)造為評價指標(biāo)的績效考核體系。企業(yè)經(jīng)過運用先進(jìn)的價值管理理念，可以有效的為員工提供明確的方向。當(dāng)員工的行為符合價值理念的要求時，管理者會給予正強(qiáng)化，使價值創(chuàng)造的思維理念趨于穩(wěn)定。
2 價值管理――財務(wù)管理價值觀的主線
在信息社會，企業(yè)的管理手段、管理理念都將發(fā)生根本性變革。人們開始更注重追求未來而不只是眼前的收益，這正是價值觀的轉(zhuǎn)變。價值管理的核心是價值創(chuàng)造，其目的就是要更好的進(jìn)行價值創(chuàng)造，實現(xiàn)股東財富的最大化。決策者以價值最大化做為企業(yè)的理財目標(biāo)，并以此約束各種財務(wù)決策的做出。這個過程實質(zhì)是決策者基于企業(yè)所處的外部和內(nèi)部環(huán)境形成一種重視機(jī)會成本、承認(rèn)公司價值的多因素驅(qū)動、以未來現(xiàn)金流量管理為中心和以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)管理價值觀。這些價值觀正是價值管理所具有的特征。它們注重企業(yè)實際市場價值創(chuàng)造，能夠協(xié)調(diào)多方利益，合理控制現(xiàn)金流量，可以有效的引導(dǎo)企業(yè)改善決策與經(jīng)營，加強(qiáng)管理創(chuàng)新。
3 基于價值觀的財務(wù)管理模式的構(gòu)建
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，一般是以財務(wù)管理目標(biāo)為出發(fā)點的，這就忽視了財務(wù)管理價值觀在財務(wù)管理中的重要作用，當(dāng)然就更不會將財務(wù)管理價值觀應(yīng)用到實務(wù)中去。而本文構(gòu)建的基于價值觀的財務(wù)管理模式，正是為了試圖解決這一問題。下面，以一個結(jié)構(gòu)圖來構(gòu)造價值觀的財務(wù)管理模式。
如圖1所示，本文提出的基于價值觀的財務(wù)管理模式是以財務(wù)管理價值觀為基石，以價值管理為主線的一個模型。理論上以企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)出發(fā)，以貨幣時間價值、風(fēng)險價值和企業(yè)價值為基本財務(wù)管理理念，全方位對接財務(wù)管理內(nèi)容，從實務(wù)上依據(jù)財務(wù)管理價值觀的指導(dǎo)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。對這一模型的解釋如下。
（1）以財務(wù)管理價值觀為出發(fā)點。筆者認(rèn)為財務(wù)管理價值觀決定財務(wù)管理目標(biāo)。因此，這一模型將財務(wù)管理價值觀在財務(wù)管理中的重要性彰顯出來，為財務(wù)管理價值觀的建設(shè)和更好地發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)。
（2）以價值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領(lǐng)域。而理論的研究，就是為了更好的指導(dǎo)實踐。因此在財務(wù)管理的實踐活動中，價值管理發(fā)揮著價值創(chuàng)造的導(dǎo)向作用，從而判斷財務(wù)管理活動是否為企業(yè)增加價值，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。（下轉(zhuǎn)第162頁）
（3）以貨幣時間價值、風(fēng)險價值和企業(yè)價值為基本財務(wù)管理理念。這在財務(wù)管理價值觀建設(shè)過程中，提出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的理財觀念起到借鑒作用。
4 結(jié)束語
總之，這一模型將財務(wù)管理價值觀的重要性凸顯出來，財務(wù)管理理論得到了完善，同時也為企業(yè)提供了一個嶄新的管理模式和創(chuàng)新的管理理念。
【參考文獻(xiàn)】
（一）財務(wù)管理理論
財務(wù)管理主要是以資金、資產(chǎn)為分析對象，根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)制度，針對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動、內(nèi)部經(jīng)營流程等展開的經(jīng)營管理活動。財務(wù)管理具有綜合性、全面性等特點。其從管理對象角度不同可分為，流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)等；從活動類型不同可分為，成本費用、收入、利潤以及財務(wù)評價管理等。
（二）價值創(chuàng)造理論
價值創(chuàng)造即價值增加，主要是指企業(yè)經(jīng)營活動收益高出付出成本的金額。通常企業(yè)經(jīng)營活動主要指以貨幣形式反映出的經(jīng)濟(jì)增加情況，而政治經(jīng)濟(jì)學(xué)主要是指商品的無差別勞動。價值通過生產(chǎn)者勞動而產(chǎn)生，且并不是所有勞動都能夠創(chuàng)造價值。價值必然由勞動創(chuàng)造產(chǎn)生，而勞動要創(chuàng)造價值，勢必通過勞動產(chǎn)生。
二、財務(wù)管理的價值創(chuàng)造途徑
（一）提高籌措資金效率
財務(wù)管理以資金、資產(chǎn)為主要對象，因此，財務(wù)管理創(chuàng)造價值的途徑主要是指提升企業(yè)資金、資產(chǎn)效率，即提高籌措資金效率而創(chuàng)造價值。通過利用企業(yè)財務(wù)管理來籌措資金，實現(xiàn)創(chuàng)造價值，一方面根據(jù)企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、籌措成本等因此為出發(fā)點；另一方面分析企業(yè)由于不同因素而對籌資成本、利潤、財務(wù)風(fēng)險等方面產(chǎn)生的影響。
（二）提高資金配置效率
財務(wù)管理價值創(chuàng)造通過提高三方面效率配置得以實現(xiàn)，其一，企業(yè)效率。其主要指同行業(yè)、同市場內(nèi)的不同企業(yè)通過相同資金產(chǎn)生不同經(jīng)濟(jì)收益。不同經(jīng)濟(jì)收益的產(chǎn)生，主要因為企業(yè)文化、資源以及管理等方面不同，進(jìn)而其資源內(nèi)容，排列組合不同，導(dǎo)致財務(wù)管理價值創(chuàng)造的不同；其二，行業(yè)效率。主要指不同行業(yè)的資金配置有著產(chǎn)生不同經(jīng)濟(jì)收益。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，行業(yè)之間競爭逐漸激烈，其經(jīng)營利潤率差距逐漸縮小，然而，任何行業(yè)都可能發(fā)生其資本配置超出社會資本平均利潤率現(xiàn)象發(fā)生，即為行業(yè)配置效率。提高資金配置效率將資金由效率低的行業(yè)轉(zhuǎn)移至效率高的行業(yè)，進(jìn)而提高行業(yè)效率；其三，市場效率。相同資金或資金在不同地區(qū)、市場中創(chuàng)造的價值或利潤不同。由于不同市場的經(jīng)營狀況、地理位置等因素不同，其市場效率存在差異，市場效率高，則投資收益較高，更容易吸引更多資源，并加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程發(fā)展，資金的充分利用和高效的市場配置能夠有效實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。
（三）提高資金利用效率
企業(yè)在經(jīng)營收益不變的條件下，通過減少資金使用量逐漸，達(dá)到提高資金利用率的主要目的。企業(yè)資金使用效率的提高主要通過兩方面表現(xiàn)，一方面是減少資金使用并取得經(jīng)濟(jì)效率和收益；另一方面是通過利用時間價值理論，提高企業(yè)資源效率應(yīng)用，比如：企業(yè)投資建造分公司需要經(jīng)過較長的建設(shè)期，存在一定的時間成本，而企業(yè)通過并購或收購方式的投資，則收效性更快。財務(wù)管理的價值創(chuàng)造，通過提高資金利用效率能夠充分的表現(xiàn)出來，并加快企業(yè)發(fā)展。
三、財務(wù)管理的價值創(chuàng)造主要應(yīng)用工具
（一）風(fēng)險與內(nèi)部控制管理工作
通過財務(wù)管理創(chuàng)造價值，主要應(yīng)當(dāng)以保護(hù)企業(yè)價值，防止價值損失風(fēng)險發(fā)生為主。通過制定企業(yè)內(nèi)部控制制度，實施內(nèi)部控制管理進(jìn)而有效的控制、防范以及解決風(fēng)險的發(fā)生，確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和快速發(fā)展。通過預(yù)測企業(yè)經(jīng)營情況、利潤情況等，避免經(jīng)營偏差或突發(fā)事件的發(fā)生。與此同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)開展針對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行評估，并分辨內(nèi)部和外部風(fēng)險。充分利用規(guī)避、降低和分擔(dān)風(fēng)險等方式，對風(fēng)險進(jìn)行控制，確保財務(wù)管理價值創(chuàng)造。
（二）降低資源籌集成本工具
企業(yè)降低資源籌集成本通常針對銀行貸款利率、債券利率等債務(wù)性資本和權(quán)益性資本費用等。債務(wù)性資本即為經(jīng)營利潤，而權(quán)益性資本并無費用支出發(fā)生。通常由于企業(yè)經(jīng)營并未涉及權(quán)益性資本中的機(jī)會成本，使得企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生收益。除此之外，財務(wù)管理中的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）主要是指企業(yè)營業(yè)凈利潤減掉權(quán)益資產(chǎn)價值中機(jī)會成本的余額。經(jīng)濟(jì)增加值主要以創(chuàng)造股東價值為經(jīng)營管理目標(biāo)，并通過合理經(jīng)營實現(xiàn)股東價值收益最大化，借此充分體現(xiàn)出其創(chuàng)造價值超出股東期望價值的目的。
（三）資金成本與風(fēng)險投資工具
企業(yè)資金時間成本和風(fēng)險投資決策主要通過利用凈現(xiàn)值來實現(xiàn)。財務(wù)管理實現(xiàn)企業(yè)投資、經(jīng)營決策或資源合理配置主要以貼現(xiàn)法和非貼現(xiàn)法為主。貼現(xiàn)法主要以貨幣時間價值為主，通過科學(xué)、合理的統(tǒng)計和分析、計算得出。貼現(xiàn)法主要分為凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法以及獲利能力分析法，其中以凈現(xiàn)值法為主，即指企業(yè)現(xiàn)金流入和流出現(xiàn)值之差。如差額為正數(shù)時，則說明貼現(xiàn)后現(xiàn)金流入額大于現(xiàn)金流出額，該項目可以執(zhí)行，反之，其差額為負(fù)數(shù)時，則表示該項目不可以執(zhí)行。凈現(xiàn)值法主要通過貼現(xiàn)率選擇并實施。但由于凈現(xiàn)值法并不能真實的反映出企業(yè)存在資源不足等問題，容易造成投資資源價格上升或價值增值現(xiàn)象。而非貼現(xiàn)法主要又分為回收期法和年平均報酬率法，其中回收期法為非貼現(xiàn)法主要方法。
（四）提高資源利用效率工具
提高企業(yè)全面資源利用效率，在預(yù)計經(jīng)濟(jì)收益不變的條件下，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本支出，實現(xiàn)資源合理配置。財務(wù)管理的價值創(chuàng)造首要應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營和利潤收入，即控制和降低成本費用支出。通過利用標(biāo)準(zhǔn)成本法，能夠有效實現(xiàn)財務(wù)管理經(jīng)營目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本法主要指正常和高效率經(jīng)營情況下所需用的產(chǎn)品成本，并不是實際生產(chǎn)所用成本，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本主要由成本制定、差異分析及處理三部分組成，以目標(biāo)成本為根本，通過實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間對比，得出成本差異值。同時，根據(jù)這一現(xiàn)象的發(fā)生分析產(chǎn)生差異的主要原因，并制定相關(guān)完善措施，解決存在問題，提高資源利用效率，實現(xiàn)成本控制和價值創(chuàng)造。
關(guān)鍵詞：價值驅(qū)動因素 財務(wù)管理模式 財務(wù)研究
在當(dāng)前的企業(yè)財務(wù)管理模式中，股東中心是目前一個比較普遍的現(xiàn)象，股東出資組建企業(yè)，招攬社會人才管理，官大員工參與，從而保證了企業(yè)的正常運行。股東在這種企業(yè)中居于核心地位，他是企業(yè)財務(wù)管理的價值中心。然而，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的轉(zhuǎn)變和人們服務(wù)意識的覺醒，這種以股東為中心的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)社會需求，探索一種符合人們需求的財務(wù)管理模式勢在必行。
一、什么是企業(yè)價值驅(qū)動因素
何謂企業(yè)價值驅(qū)動因素？詹姆斯?A?奈特認(rèn)為：企業(yè)價值驅(qū)動因素是“影響公司價值的任何變數(shù)”，它對企業(yè)的經(jīng)營管理和財務(wù)運行都有著重要影響。是為企業(yè)價值的關(guān)鍵因素。理論界對價值驅(qū)動因素比較權(quán)威的理解認(rèn)為：價值驅(qū)動因素是以價值為基礎(chǔ)，它關(guān)注的是哪些績效變動能夠影響企業(yè)的價值。理解價值驅(qū)動因素，對于企業(yè)的管理和價值的實現(xiàn)至關(guān)重要，它通過影響企業(yè)價值從而影響企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，決定企業(yè)的發(fā)展方向。
傳統(tǒng)的財務(wù)管理學(xué)認(rèn)為，物質(zhì)資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心，它是企業(yè)最主要的資源。因而傳統(tǒng)財務(wù)管理是建立在物質(zhì)資本對企業(yè)價值的單一貢獻(xiàn)基礎(chǔ)之上。傳統(tǒng)的企業(yè)運作和投資模式造成了物質(zhì)資本的所有者的獨特地位，股東的利益也就成了財務(wù)管理所追求的目標(biāo)。
二、現(xiàn)行財務(wù)管理模式缺失之現(xiàn)狀
在當(dāng)前理財環(huán)境中，現(xiàn)行的建立在物質(zhì)資本對企業(yè)價值基礎(chǔ)之上的財務(wù)管理模式已不適應(yīng)當(dāng)前需求，表現(xiàn)出明顯的缺失，主要表現(xiàn)在以下方面。
（一）財務(wù)目標(biāo)不長遠(yuǎn)
財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中希望能夠在經(jīng)營管理上實現(xiàn)的結(jié)果，它決定著財務(wù)管理模式的經(jīng)營和運行。傳統(tǒng)財務(wù)管理以股東利益為基礎(chǔ)，旨在實現(xiàn)“股東財富最大化”。股東財富最大化適用于在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高，人們的權(quán)利意識和服務(wù)意識還不夠明確的前提下，由股東出資組建企業(yè)，專門請管理人才進(jìn)行經(jīng)營的管理模式。在這種經(jīng)營理念下，股東是企業(yè)的一切。本著對股東負(fù)責(zé)的原則，企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的出發(fā)點和落腳點都是股東利益，如何實現(xiàn)股東利益最大化成了他們的最終目標(biāo)。在過去的環(huán)境中，傳統(tǒng)財務(wù)目標(biāo)發(fā)揮了它的作用，在維護(hù)股東利益和促進(jìn)物質(zhì)資本積累方面發(fā)揮了應(yīng)有的作用。然而，在當(dāng)前社會，在人們的權(quán)利意識和服務(wù)意識覺醒的環(huán)境下，繼續(xù)以股東利益為目標(biāo)顯然是不科學(xué)、不合理的。正是有了這種財務(wù)目標(biāo)，反而阻礙了企業(yè)的價值實現(xiàn)，它造成了以下不良影響：一是企業(yè)過度關(guān)注利潤，忽視了自身產(chǎn)品質(zhì)量和員工利益；二是犧牲了員工利益導(dǎo)致員工忠誠度不高，主動性不強(qiáng)；三是員工積極性不高。
（二）財務(wù)管理機(jī)制效率低
財務(wù)管理機(jī)制是企業(yè)用來規(guī)范財務(wù)操作和體現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的重要手段，在協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面財務(wù)關(guān)系上發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在現(xiàn)行的財務(wù)管理機(jī)制中，股東利益最大化是企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，也是企業(yè)生產(chǎn)活動中的最終價值追求，在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)將財務(wù)管理的最終控制權(quán)交給了股東，而企業(yè)的實際管理者和廣大員工在財務(wù)上就被動的處于一種被監(jiān)督的地位。因而，現(xiàn)行財務(wù)管理機(jī)制的最大特點是股東為主導(dǎo)的單邊財務(wù)管理制度。在當(dāng)前理財環(huán)境中，這種管理制度已表現(xiàn)出很大的不適應(yīng)性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是權(quán)力的不對等。在這樣的管理機(jī)制下的企業(yè)，股東權(quán)力大于一切，股東牢牢控制著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)大權(quán)，員工沒有支配財務(wù)的權(quán)利，從而大大損傷了員工的積極性，同時，這種不對等會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的摩擦和爭斗，在無形之中增加了企業(yè)的交易成本。另一方面，這種權(quán)力的不對等會影響企業(yè)在資源配置上的調(diào)控，降低了資源配置的效率，對企業(yè)的競爭力的培養(yǎng)十分不利。不僅如此，在這種以股東為中心的企業(yè)中，股東還掌握著企業(yè)其他資源的調(diào)配。由于股東的過多干預(yù)，這使得企業(yè)管理者往往不好根據(jù)企業(yè)運行狀況做出判斷，從而使企業(yè)錯失了良機(jī)，加大了經(jīng)濟(jì)損失。
（三）業(yè)績評價體系不科學(xué)
業(yè)績評價體系是企業(yè)對自身財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)情況的考量，與它有直接相關(guān)的是財務(wù)目標(biāo)的制定。在現(xiàn)行財務(wù)管理模式中，股東價值的存在，直接干擾了業(yè)績評價體系的平衡，從而導(dǎo)致評價標(biāo)準(zhǔn)像股東意志嚴(yán)重傾斜。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的業(yè)績評價體系形成了以會計指標(biāo)為基礎(chǔ)的體系。在這種體系中，通常包含了營運能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、成長能力指標(biāo)和獲利能力指標(biāo)等方面。在這些以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的指標(biāo)中，股東權(quán)益報酬率是核心指標(biāo)，它是衡量股東財富的重要依據(jù)。值得一提的是，會計指標(biāo)反映的是過去的經(jīng)營結(jié)果，是一種事后衡量。正由于這種事后衡量的滯后性，使得生產(chǎn)活動中的動力因素不能被反映出來也不能判斷當(dāng)前的價值創(chuàng)造活動。正是由于這種不科學(xué)的評價體系，導(dǎo)致企業(yè)管理者無法評判企業(yè)生產(chǎn)的具體動態(tài)，也無法提出有效地解決措施，從一定程度上為企業(yè)發(fā)展帶來了不利影響。三、基于價值驅(qū)動的財務(wù)管理模式
鑒于現(xiàn)行財務(wù)管理模式所表現(xiàn)出的缺失，因而有必要對現(xiàn)行財務(wù)管理模式進(jìn)行變革。文章認(rèn)為以共同價值為主線，構(gòu)建基于價值驅(qū)動的財務(wù)管理模式具有可行性與迫切性。這種基于價值驅(qū)動的財務(wù)管理模式理論框架如下。
（一）明確價值作用
價值論認(rèn)為，被人需要的東西才具有價值?，F(xiàn)行財務(wù)管理模式的價值中心是物質(zhì)資本，而在新的理財環(huán)境下，價值才是財務(wù)管理的主線。對財務(wù)管理來說，價值并不陌生，之前的財務(wù)管理就是基于物質(zhì)資本的加之基礎(chǔ)之上的，價值是財務(wù)管理的核心概念。然而傳統(tǒng)財務(wù)管理的價值主體是股東，這十分不利于新理財環(huán)境下基于價值驅(qū)動的財務(wù)管理模式的開展，因而這種以物質(zhì)資本為中心的觀念必須被舍棄。要以真正的價值為核心、為基礎(chǔ)，那么，什么才是有價值得呢？文章認(rèn)為，以股東利益、員工利益和顧客利益為基礎(chǔ)的共同價值是有價值的，因而能夠作為新的理財環(huán)境下財務(wù)管理的主線。
（二）將企業(yè)價值視為長遠(yuǎn)目標(biāo)
企業(yè)作為一個盈利性組織，在現(xiàn)實發(fā)展中境況各有不同，面對激烈的市場競爭，有的企業(yè)生存下來，甚至能長盛不衰，有的則曇花一現(xiàn)，還有的興盛之后逐漸沒落。那么，究竟是什么決定了企業(yè)的生存發(fā)展？文章認(rèn)為是競爭，準(zhǔn)確來說是競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，必須具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而核心資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重中之重。在財務(wù)上，企業(yè)競爭優(yōu)勢是企業(yè)價值的持續(xù)增長，也就是說，企業(yè)價值持續(xù)增長要作為企業(yè)經(jīng)營管理的長遠(yuǎn)目標(biāo)不能改變。而基于價值驅(qū)動的財務(wù)管理模式將股東、員工和顧客的共同利益作為目標(biāo)，這也是企業(yè)價值之所在。
（三）以共同利益價值導(dǎo)向
財務(wù)管理為誰服務(wù)是企業(yè)管理中大家共同關(guān)注的問題?；谥暗哪欠N“股東利益至上”的價值導(dǎo)向以不符合時代潮流，以共同利益為基礎(chǔ)的價值導(dǎo)向得到了廣泛認(rèn)同。對企業(yè)而言，共同利益不僅關(guān)乎股東、員工、顧客的利益，更關(guān)乎企業(yè)的集體利益。企業(yè)存在的意義在于能夠創(chuàng)造財富，能夠集中股東手里現(xiàn)有的財富，通過員工的努力和客戶的需求，將它創(chuàng)造成一種大家共享的財富。共同利益是企業(yè)生存發(fā)展的支撐，沒有共同利益，企業(yè)的經(jīng)營和管理就難以維持。也正因為企業(yè)的經(jīng)營活動離不開人的因素，因此共同利益對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展都有著重要影響，這種影響表現(xiàn)為直接影響和間接影響。
（四）建立合理的業(yè)績評價體系
上文已經(jīng)說到，財務(wù)目標(biāo)是財務(wù)管理活動的根本目的，因而它必須與與財務(wù)目標(biāo)相呼應(yīng)。原有的以會計報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的評價體系已經(jīng)不符合實際需求了，一種新的業(yè)績評價體系由之誕生。基于價值驅(qū)動的財務(wù)管理模式以企業(yè)價值為財務(wù)目標(biāo)，而企業(yè)價值有股東、員工和顧客共同決定，因而新的評價體系也必須有這三個方面組成，而不是像過去那樣單一的股東中心的評價體系。這三個方面分別是最高層指標(biāo)、次一級價值驅(qū)動指標(biāo)和最基礎(chǔ)價值驅(qū)動指標(biāo)。在這三者關(guān)系中，最高層指標(biāo)為企業(yè)價值，次一級價值指標(biāo)是股東、員工和顧客各自的價值，最基礎(chǔ)價值指標(biāo)則是股東、員工和顧客的共同價值。如果將三層次業(yè)績評價體系比喻為金字塔，那么股東、員工和顧客的共同價值在金字塔的底部。也就是說，只有三者的共同利益得以實現(xiàn)，才能實現(xiàn)各自價值，才能實現(xiàn)企業(yè)價值，三者是利益共同體的關(guān)系。這種評價體系的優(yōu)點在于它的衡量對象是未來價值增長，而不是過去的成果，具有成長性和可塑造性。
（五）樹立以人為本的管理理念
管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，企業(yè)存在目的就是創(chuàng)造顧客，就有滿足了消費需求，企業(yè)才能獲得更多的社會資源和財富。企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是企業(yè)能夠創(chuàng)造社會所需要的價值，能被顧客所需要。因此，企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。以顧客為中心在當(dāng)前已經(jīng)成為一種共識，“顧客上帝”的理念也在企業(yè)中得以發(fā)揚(yáng)。這種以顧客為中心的人本思想的體現(xiàn)，是企業(yè)管理的進(jìn)步之一。企業(yè)管理的又一進(jìn)步是以員工為根本。任何企業(yè)的核心都是員工，只有依靠員工，企業(yè)才能創(chuàng)造價值。只有以員工為根本，重視員工的地位，肯定員工的加之，尊重員工的人格，企業(yè)才能活的價值、實現(xiàn)價值。在當(dāng)前，以人為本，顧客中心、員工中心已經(jīng)成為現(xiàn)今企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向。
四、結(jié)束語
基于價值驅(qū)動的財務(wù)管理模式與現(xiàn)行財務(wù)管理模式相比，具有很大的優(yōu)越性。它從財務(wù)管理的中心、目標(biāo)、管理機(jī)制和業(yè)績評價體系等方面作了全面改進(jìn)，構(gòu)建了一個全新的財務(wù)管理模式，這對當(dāng)前形勢下改善企業(yè)的財務(wù)管理模式具有重要的借鑒意義。不難推測，在今后的發(fā)展中，企業(yè)注定要改變原來的管理模式，轉(zhuǎn)變思路，不斷發(fā)展。
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一、價值管理相關(guān)概念
價值管理，是一項新的管理理念，最先在西方管理學(xué)界提出。1994年，很多企業(yè)管理人員在創(chuàng)造股東價值的企業(yè)戰(zhàn)略中，仍然沿用傳統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。而在這一年，《價值命令》作為價值管理理論的分水嶺之作問世，書中對價值管理觀念進(jìn)行了提出和闡述，股東價值管理這樣一個全新架構(gòu)得以構(gòu)建。尤其Alfred Seaport貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型的提出，不僅將價值最大化轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N管理理念，同時促使其轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能夠操作的管理技術(shù)，此后價值管理成為企業(yè)管理中重要聲音。
價值管理顧名思義指基于價值的企業(yè)管理，主要目的在于在有效管理價值基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)經(jīng)營的實現(xiàn)。立足價值管理本質(zhì)來說，創(chuàng)造股東價值，促進(jìn)價值增長的實現(xiàn)是其管理目標(biāo)。在價值管理中，對企業(yè)價值最大化的追逐是其內(nèi)生要求，其評估基礎(chǔ)就是價值。另外，價值管理在手段上主要采用價值目標(biāo)和管理策略設(shè)計，通過該種手段整合各種價值要求與管理方法，這也是其管理體系和管理思路的新型體現(xiàn)。在利益相關(guān)方的評價中，企業(yè)價值是客觀存在的，股東價值、員工價值、客戶價值是其包含的主要部分。在企業(yè)財務(wù)管理中，遵循價值導(dǎo)向理念是價值管理的硬性要求，其對企業(yè)價值運營模式與管理技術(shù)的探索，主要建立在對價值增長各種規(guī)律已經(jīng)有所了解的基礎(chǔ)上。在考核中，價值管理的考核基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)為是否能為企業(yè)創(chuàng)造價值，并通過對價值評估和價值管理技術(shù)與方法的廣泛運用，從而達(dá)到本身所預(yù)期的價值管理目標(biāo)。
二、財務(wù)管理與價值管理兩者之間的關(guān)系及價值管理介入意義
在企業(yè)管理中，其必不可少的組成部分中便有財務(wù)管理，可見財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理能夠為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證，其中利潤最大化是企業(yè)普遍性目標(biāo)，而產(chǎn)值最大化的意義只有站在賣方市場角度上才能完全實現(xiàn)。對所有企業(yè)來說，利潤都是其競爭力的重要砝碼，企業(yè)競爭能力與企業(yè)獲得利潤成明顯的正相關(guān)關(guān)系，從某種程度上能夠直接決定企業(yè)生存和發(fā)展。所以，將利潤最大化拉進(jìn)財務(wù)管理重點目標(biāo)中對企業(yè)具有不可忽視的現(xiàn)實意義。不過無可置疑的是，處在傳統(tǒng)財務(wù)管理目標(biāo)中的利潤最大化實現(xiàn)局限性比較明顯。對于利潤的所有者來說，利潤不僅是其投資回報，也是其承擔(dān)投資風(fēng)險的回報。而對比其他相關(guān)者，利潤最大化卻可能會讓這部分人承擔(dān)更大風(fēng)險，將其陷入更大的不確定性中，卻不會相應(yīng)地增加其所獲得的收益。與此同時，如果財務(wù)管理將一段時間的利潤作為目標(biāo)很容易致使企業(yè)決策向短期行為靠攏。同樣，在對股東財務(wù)最大化進(jìn)行考慮的過程中，其主要范圍是股東的利益，從這點也能看出其局限性較大，有時甚至?xí)?dǎo)致其他相關(guān)利益者效益被嚴(yán)重忽略，而股東財務(wù)最大化又會被該部分利益者效益所影響。
價值管理對企業(yè)總價值最大化的實現(xiàn)，是建立在企業(yè)財務(wù)合理規(guī)劃和財務(wù)政策優(yōu)化基礎(chǔ)上的，其實現(xiàn)過程更加穩(wěn)定且能夠使企業(yè)發(fā)展更加健康可持續(xù)。價值管理除了十分重視短期利益，在長期的利益方面也同時給予高度重視，它所追求的發(fā)展涵蓋股東、用戶、員工等各個會對企業(yè)價值總體產(chǎn)生影響的利益相關(guān)者利益。這種管理方式的精髓是看重企業(yè)價值最大化，將其納入核心發(fā)展目標(biāo)范疇，在全面考慮利潤最大因素過程中，還會在考慮范疇中納入與企業(yè)風(fēng)險相關(guān)的因素，目光所及之處為企業(yè)長遠(yuǎn)利益線條。即價值管理所體現(xiàn)的，是包含所有企業(yè)利益相關(guān)者在內(nèi)的價值最大化，而這些正是企業(yè)財務(wù)管理一直都在追逐和夢寐以求的目標(biāo)。概括來說，企業(yè)價值管理是現(xiàn)代財務(wù)管理所追求的終極目標(biāo)，對企業(yè)價值提升具有重要促進(jìn)意義。
價值管理是一種新的管理方法，戰(zhàn)略是其關(guān)注的集中焦點，對企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變有一定正確引導(dǎo)作用，有利于企業(yè)價值創(chuàng)造理念的增強(qiáng)和財務(wù)管理決策質(zhì)量的提高。另一方面，傳統(tǒng)財務(wù)往往將“會計利潤之上”作為目標(biāo)，而價值管理則對此進(jìn)行了改寫，從而將與財務(wù)管理有關(guān)的各主要職能目標(biāo)全部統(tǒng)一到企業(yè)價值最大化，能夠引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部人、財、物等各項經(jīng)濟(jì)資源配置更為有效，同時可從根本上協(xié)調(diào)好經(jīng)營者利潤與股東利益之間的偏頗，不僅合理地維護(hù)了股東權(quán)益，且有利于企業(yè)健康運行，使企業(yè)中常見的財務(wù)決策與執(zhí)行沖突于有序中得到盡量避免。現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的建立，離不開對企業(yè)資金成本與價值創(chuàng)造理念的強(qiáng)化，同時與價值管理的介入息息相關(guān)，對促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化和提高企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)適應(yīng)力具有極大作用。此外，企業(yè)價值管理對企業(yè)法人治理機(jī)制具有有效的改善作用。財務(wù)管理中價值管理的引入，會使企業(yè)對股東價值最大化給予更多關(guān)注，實現(xiàn)企業(yè)各個利益相關(guān)者之間關(guān)系的協(xié)調(diào)，有效規(guī)避因忽視真正價值創(chuàng)造而導(dǎo)致資本回報率不高的情況發(fā)生。
三、價值管理視角下提升企業(yè)財務(wù)管理水平的建議
觀企業(yè)財務(wù)管理，其所有工作都以影響企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)為基礎(chǔ)。財務(wù)管理中其實很多方面都體現(xiàn)著價值管理理念，創(chuàng)造企業(yè)價值的活動就是其提升企業(yè)價值的主要體現(xiàn)，除此之外還體現(xiàn)在管理企業(yè)價值的活動以及保護(hù)企業(yè)價值的活動。而價值管理在財務(wù)管理中的介入除了體現(xiàn)在價值驅(qū)動因素、流程分析方面，還體現(xiàn)在價值報告與績效評價、預(yù)警與風(fēng)險控制等方面。站在價值管理視角，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理可從以下幾方面提高自身管理水平。
第一，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)對以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理進(jìn)行強(qiáng)化，對以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效評價模式加以建立。在財務(wù)管理的基本職能中，預(yù)算管理屬于重要部分，但在價值管理視角下的財務(wù)預(yù)算管理，其核心應(yīng)圍繞現(xiàn)金流來展開。強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流預(yù)算管理，所體現(xiàn)的不僅僅包括公司價值，還能較大程度地對全面預(yù)算管理方法和手段缺失情況有所避免。在公司運轉(zhuǎn)中，現(xiàn)金流量是“血液”般重要的存在，對公司活動是否創(chuàng)造了價值能夠更好地衡量和判斷。與此同時，通過對挑戰(zhàn)性和操作性的績效評估系統(tǒng)的建立這一措施，能夠更快地達(dá)到企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)價值目標(biāo)提供更直接有效的服務(wù)，一定程度上拓展了現(xiàn)代財務(wù)管理職能。在價值管理理念視角下，價值的增值是企業(yè)追求的主要目標(biāo)，傳統(tǒng)財務(wù)管理中對績效的衡量應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ鲋档暮饬?。企業(yè)各項作業(yè)都會產(chǎn)生特定的價值，對各種成本進(jìn)行扣除后所累積的各項成果之和就是企業(yè)價值的增值。價值管理下的財務(wù)管理應(yīng)在績效考核體系對占用資本和回報率的考核更加注重。
第二，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)對資本分配加強(qiáng)管理，對資本結(jié)構(gòu)管理進(jìn)行優(yōu)化。資本分配主要指投資，正現(xiàn)金流的盈利，是公司價值增長的主要驅(qū)動因素，而合理的資本分配是實現(xiàn)這一追求的有效途徑。股利分配或擴(kuò)大再生產(chǎn)都是運營資金結(jié)余的可用武之地，而增加投入正是對擴(kuò)大再生產(chǎn)的集中體現(xiàn)。在企業(yè)價值管理中，資本支出技術(shù)需要與企業(yè)長期價值管理方向具有一致性，在企業(yè)長期價值增值活動基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)整體價值增值的實現(xiàn)。在進(jìn)行資本投資時，對價值回報的強(qiáng)調(diào)是必然的，財務(wù)有效管理必須以公司價值提高為目標(biāo)。在財務(wù)管理中，資本結(jié)構(gòu)管理是必不可少的部分。資本結(jié)構(gòu)主要是一種比例關(guān)系，是公司長期的資金來源和構(gòu)成之間的比重。對企業(yè)價值創(chuàng)造來說，投資資本回報率和資本成本對其具有決定作用，加權(quán)平均資本與創(chuàng)造的價值兩者之間在一定條件下成反比。資本結(jié)構(gòu)能夠很大程度地影響企業(yè)價值，通過對資本結(jié)果及成本的調(diào)整，即可對企業(yè)價值產(chǎn)生重大影響，所以財務(wù)管理必須強(qiáng)化對資本結(jié)構(gòu)管理的優(yōu)化。基于以上情況，企業(yè)可利用對股本、債務(wù)比例的優(yōu)化調(diào)整促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)的完善，促進(jìn)企業(yè)資本成本最優(yōu)化的實現(xiàn)及公司價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。
第三，在財務(wù)管理職能行使過程中，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)將現(xiàn)金流動性管理積極做好，嚴(yán)格風(fēng)險管理。對于企業(yè)價值管理來說，現(xiàn)金流動性管理功能非常重要，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期越短，企業(yè)在運營方面的績效就會越好，在上市公司的價值提高上積極的流動性管理能夠發(fā)揮重要作用。在將現(xiàn)金流動性管理做好的過程中，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)金結(jié)余量合理規(guī)劃，不僅要合理控制運營現(xiàn)金需求、安全資金量，還需要合理控制危機(jī)資金量。在此之外，財務(wù)管理還必須嚴(yán)格風(fēng)險管理。風(fēng)險主要指不確定性的損失發(fā)生，緊密地關(guān)系著企業(yè)價值。與我們預(yù)定的目標(biāo)相比，實際行為結(jié)果可能存在差距，這也是風(fēng)險會一定程度上影響企業(yè)的表現(xiàn)之一。該種差距除了不僅會體現(xiàn)在最終結(jié)果差距方面，實現(xiàn)路徑的差距也是表現(xiàn)之一，即如何達(dá)成預(yù)定目標(biāo)這一過程也具有相對的不確定性?；谶@一顯性問題，企業(yè)應(yīng)注意在財務(wù)管理中加強(qiáng)每一環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理工作，避免實際行為結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)之間差距過大，盡可能地縮小這種差距從而最大化地減少與消除風(fēng)險可能。
一、企業(yè)財務(wù)價值驅(qū)動因素
從當(dāng)今流行的現(xiàn)值論角度來說，企業(yè)財務(wù)價值主要是未來業(yè)務(wù)活動所帶來的現(xiàn)金流量，以設(shè)定的折現(xiàn)率折現(xiàn)所帶來的現(xiàn)值。影響企業(yè)財務(wù)價值的因素有很多，但驅(qū)動因素尤為突出。驅(qū)動因素，主要是指通過直接或間接的方式來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的因素。企業(yè)財務(wù)價值驅(qū)動因素分為內(nèi)部驅(qū)動因素和外部驅(qū)動因素。
（一）內(nèi)部驅(qū)動因素
企業(yè)財務(wù)價值的內(nèi)部驅(qū)動因素通常來自企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)財務(wù)價值的各種因素是驅(qū)動財務(wù)價值變化的決定性因素。
1.公司治理結(jié)構(gòu)。公司戰(zhàn)略管理主要是通過公司治理結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)的，通常由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層構(gòu)成，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。良好的公司治理結(jié)構(gòu)可以降低成本，不僅是提升公司在市場上的短期績效和生存競爭力的可靠保障，還可以實現(xiàn)企業(yè)價值的極大化。委托理論表明，薪酬契約是降低成本問題的一種主要治理機(jī)制，因此完善的薪酬激勵機(jī)制對降低成本非常有利，從而促使公司價值的提升。
2.公司財務(wù)特征。提升企業(yè)價值的關(guān)鍵財務(wù)驅(qū)動要素為盈利能力、盈利的可持續(xù)性和現(xiàn)金流量等。此外，企業(yè)的盈利能力與企業(yè)良好的償債能力、營運能力和發(fā)展能力息息相關(guān)，其不但反映了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，而且極大地推動了企業(yè)價值的增長。因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)財務(wù)價值創(chuàng)造起著決定性作用。經(jīng)典的MM理論表明，公司的價值由未來預(yù)期自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值來表示。所以，現(xiàn)金流量的狀況也能夠反映企業(yè)未來價值的大小。公司財務(wù)管理的關(guān)鍵要素是資本，同時資本的本質(zhì)是追求企業(yè)價值最大化。因此，保持合理成熟的資本結(jié)構(gòu)對提升企業(yè)價值有著重要意義。
3.投融資行為。企業(yè)的投資活動，主要考慮投資結(jié)構(gòu)、投資機(jī)會、投資支出以及投資需求四方面的因素。預(yù)期的收益具有不確定性，不可避免地存在投資風(fēng)險，而這種風(fēng)險會威脅到企業(yè)的財務(wù)價值。因此，合理的投資結(jié)構(gòu)，即最佳投資組合的確定可以分散投資風(fēng)險，取得較多的經(jīng)營現(xiàn)金流量，從而保障企業(yè)的價值。投資機(jī)會越多，表明公司成長能力較強(qiáng)，公司投資需求越強(qiáng)，意味著投資支出也就越大。投資的前提條件是融資，而企業(yè)的融資會導(dǎo)致未來現(xiàn)金流量減少，但是這種減少會被投資所獲收益的增加來彌補(bǔ)，因此融資不可避免的影響企業(yè)的財務(wù)價值。此外，采用合適的融資方式可以有效提高融資效率，而融資的效率越高，企業(yè)就越能利用資金提高自身價值。
（二）外部驅(qū)動因素
企業(yè)外部驅(qū)動因素往往產(chǎn)生于企業(yè)的外部環(huán)境，并能夠從不同方面對企業(yè)財務(wù)價值產(chǎn)生不同程度的影響。外因通過內(nèi)因起作用，因此外部因素通過內(nèi)部因素對財務(wù)價值產(chǎn)生影響，是構(gòu)成企業(yè)財務(wù)價值驅(qū)動因素必不可少的成分。
1.宏觀環(huán)境因素。由于市場競爭日益激烈，外部環(huán)境充滿了不確定風(fēng)險因素。宏觀環(huán)境因素一般包括市場、政治、社會以及技術(shù)變革等外部環(huán)境因素。其中，宏觀經(jīng)濟(jì)政策、匯率、利率等經(jīng)濟(jì)貨幣政策的變化，對企業(yè)財務(wù)價值會產(chǎn)生明顯的影響，并會較大程度地影響企業(yè)的投融資決策。由于所處的經(jīng)營環(huán)境越來越激烈，企業(yè)必須積極制定以提升企業(yè)價值為核心的戰(zhàn)略抉擇。企業(yè)要進(jìn)行價值創(chuàng)造，就要關(guān)注市場價值、品牌價值、市場新產(chǎn)品的開發(fā)能力等外部環(huán)境因素，進(jìn)行全面分析，并制定一系列方針和對策，從而使其立于不敗之地。
2.行業(yè)環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境分析是企業(yè)價值創(chuàng)造分析的重要組成部分。行業(yè)環(huán)境，一般包括政府對行業(yè)的導(dǎo)向、行業(yè)的競爭強(qiáng)度以及行業(yè)的周期性等。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府往往根據(jù)不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況對不同行業(yè)制定不同的經(jīng)濟(jì)政策，來進(jìn)行宏觀調(diào)控。在鼓勵性經(jīng)濟(jì)政策下，行業(yè)的財務(wù)價值會獲得極大提升，反之，在限制性的經(jīng)濟(jì)政策下，企業(yè)營運能力下降，經(jīng)營現(xiàn)金流量減少，財務(wù)價值就會相應(yīng)降低。行業(yè)的競爭強(qiáng)度與企業(yè)的獲利能力是緊密相連的。因此，競爭較強(qiáng)的行業(yè)的企業(yè)財務(wù)價值受到的影響較大。此外，行業(yè)不同的成長周期也會對企業(yè)價值產(chǎn)生重要影響。
二、企業(yè)財務(wù)價值管理存在的問題
（一）財務(wù)人員和管理者觀念落后，企業(yè)價值管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識淡薄
財務(wù)價值管理對于企業(yè)的經(jīng)營管理活動的作用非常關(guān)鍵，在大部分企業(yè)當(dāng)中，財務(wù)價值管理被給予了一定的關(guān)注和重視，但只有少數(shù)成功的企業(yè)才建立了成熟的財務(wù)管理體系。從總體上而言，大部分企業(yè)對于財務(wù)管理對企業(yè)價值提升的重要意義還缺乏正確的認(rèn)識。有些企業(yè)的財務(wù)工作人員甚至管理者并沒有接受正式的財務(wù)價值管理知識學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對于財務(wù)價值管理的理解少之又少，對整體的財務(wù)管理理念及企業(yè)價值管理理念并不熟悉，故未認(rèn)識到企業(yè)財務(wù)管理模式與企業(yè)價值提升間的關(guān)系。受傳統(tǒng)的經(jīng)營理念影響，企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動及企業(yè)銷售管理環(huán)節(jié)是否正常推進(jìn)，是影響企業(yè)收益的增加與企業(yè)價值的提升的主要原因，另外，企業(yè)價值管理模式和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識淡薄也是一大因素。
（二）會計信息失真，財務(wù)報告質(zhì)量低
在市場經(jīng)濟(jì)活動中，企業(yè)大多是以利潤最大化為目標(biāo)，漸漸發(fā)展為以企業(yè)價值最大化，因此財務(wù)價值管理日益凸顯其重要地位，隨著會計信息化的到來和市場競爭的加劇，財務(wù)會計信息也越發(fā)重要緊迫。真實可靠的財務(wù)會計信息直接反映企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展情況，企業(yè)應(yīng)該給予高度關(guān)注和重視。有些企業(yè)為了獲得更高的利潤，采用造假財務(wù)信息的做法。財務(wù)會計的工作流程不嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，原始憑證、會計分錄、賬冊設(shè)置等方面的財務(wù)工作不嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，且沒有形成嚴(yán)格鮮明的制度。會計報表的編制不能真實反映企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，從而導(dǎo)致會計信息的失真，財務(wù)報告質(zhì)量低。
（三）傳統(tǒng)的財務(wù)制度不合理，財務(wù)執(zhí)行力出現(xiàn)偏差
在我國，目前的傳統(tǒng)財務(wù)制度尚存在不合理和不完善之處，基于價值管理的全面財務(wù)管理體系尚未在企業(yè)中建立，目前有很多企業(yè)都沒有價值管理的財務(wù)管理意識，且工作人員財務(wù)執(zhí)行力卻很不樂觀，嚴(yán)重阻礙企業(yè)財務(wù)價值的提升。因此，建立一套完善的財務(wù)價值管理體系亟待解決。企業(yè)中一些缺乏法律紀(jì)律觀念和良好的職業(yè)道德的財務(wù)管理人員基于個人私利，為了追求不正當(dāng)?shù)睦?，故意造假，用來逃避稅?wù)、財政、審計部門的審查。很多財務(wù)人員對于事前預(yù)測、事中控制以及事后分析的工作沒有深入研究和運用，財務(wù)執(zhí)行力不好，從而成為企業(yè)財務(wù)價值管理提升的重要障礙，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
三、提升企業(yè)財務(wù)價值的對策
（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)觀念，樹立企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念
企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理活動的核心，是創(chuàng)造企業(yè)價值的直接動力。財務(wù)應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光，來規(guī)劃企業(yè)以價值管理為重點的全面財務(wù)管理體系，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。而不合理的財務(wù)管理模式將嚴(yán)重阻礙企業(yè)價值的提升，健全成熟的財務(wù)管理模式是能夠創(chuàng)造企業(yè)價值的。因此，企業(yè)和相關(guān)財務(wù)工作人員應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)觀念，加強(qiáng)對企業(yè)管理者和財務(wù)工作人員的不定期財務(wù)培訓(xùn)，增強(qiáng)財務(wù)工作人員的專業(yè)財務(wù)技能和財務(wù)相關(guān)知識，并使企業(yè)管理者了解企業(yè)財務(wù)價值管理對于企業(yè)管理的重要性。樹立以企業(yè)價值提升為目的的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念，形成成熟完善的企業(yè)財務(wù)管理模式，從而使企業(yè)財務(wù)管理由核算事務(wù)型向價值管理型轉(zhuǎn)變。
（二）提高會計信息的真實性，促使主動效益評價作為決策依據(jù)
企業(yè)管理者和相關(guān)決策人員結(jié)合國家的相關(guān)政策和行業(yè)狀況，并通過各項財務(wù)報表了解判斷企業(yè)的成長速度和發(fā)展態(tài)勢，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確地把握企業(yè)未來的投資方向和發(fā)展方向，對于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。因此，為預(yù)防會計信息失真、財務(wù)人員造假，企業(yè)應(yīng)充分利用信息化管理，采用先進(jìn)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，來提高財務(wù)會計信息的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。利用現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)其他經(jīng)營管理信息，采用效益評價指標(biāo)來評價企業(yè)未來經(jīng)營管理活動，將財務(wù)在企業(yè)活動中的事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑霸u價，使財務(wù)管理逐漸發(fā)展為以效益評價支持，最終獲得企業(yè)價值的增加。
（三）構(gòu)建企業(yè)新型財務(wù)管理制度，提高企業(yè)員工財務(wù)執(zhí)行力
構(gòu)建企業(yè)新型財務(wù)管理制度，是企業(yè)實現(xiàn)其價值最大化必不可少的環(huán)節(jié)，在企業(yè)的財務(wù)管理上也必須強(qiáng)化制度管理，積極制定新型的基于價值的財務(wù)管理制度。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)要進(jìn)行高效財務(wù)管理活動，需要革除一些不合理的財務(wù)管理制度，才能促使企業(yè)財務(wù)價值的增加。企業(yè)應(yīng)將自身的財務(wù)管理建立在提升企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，促使價值驅(qū)動因素配置企業(yè)內(nèi)外資源，建立全面財務(wù)管理體系，突出價值創(chuàng)造對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的促進(jìn)作用。此外，提高企業(yè)員工的財務(wù)執(zhí)行力和財務(wù)管理意識，合理地分配企業(yè)內(nèi)外部資源，使全員參與，培養(yǎng)員工責(zé)任心和集體主義精神，增強(qiáng)員工的財務(wù)工作執(zhí)行能力和效率，并把提高企業(yè)價值作為目標(biāo)，將相應(yīng)的財務(wù)價值管理作為核心，從而促進(jìn)企業(yè)價值的不斷提升。
四、結(jié)束語
一、價值鏈管理與財務(wù)管理
1.價值鏈的概念
1985年，美國一位名叫邁克爾?波特的學(xué)者最先在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了價值鏈的概念：價值活動是指企業(yè)從事的在經(jīng)濟(jì)上與技術(shù)上有明確界限的各項活動。由于這些相互聯(lián)系的價值活動的共同作用，企業(yè)得以創(chuàng)造利潤，這便形成了所謂的企業(yè)價值鏈；另一方面價值鏈可以說是一個由企業(yè)的許多與戰(zhàn)略性相關(guān)的活動所組成的鏈條，通過以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的基本活動和輔助活動構(gòu)成。企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解是價值鏈理論中的精髓，通過整合分解企業(yè)運行的流程得以優(yōu)化，從而最終實現(xiàn)企業(yè)整個價值鏈的增值。
隨著信息化時代步伐的邁近，Jefferey F Rayport等在1995年提出了“虛擬價值鏈”的名詞，他們認(rèn)為一個身處在信息時代的企業(yè)不僅僅存在一個由物質(zhì)世界所構(gòu)成的實物價值鏈，同時還存在一個虛擬價值鏈，自然它是由信息形成的。企業(yè)通過對有關(guān)信息進(jìn)行收集、組織、選擇、綜合與傳遞等五項基本活動步驟可以創(chuàng)造出自身的價值，它是與實物價值鏈并駕齊驅(qū)的為企業(yè)創(chuàng)造價值的另一根鏈條。
邁克爾?波特的理論在波特?海恩斯（Peter Hines，2006）的推動下得到了進(jìn)一步的發(fā)展，這就導(dǎo)致了新價值鏈觀點提出。新價值鏈觀點強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的終點應(yīng)該是對產(chǎn)品的要求，利潤只是用來滿足這一目標(biāo)實現(xiàn)的副產(chǎn)品。波特?海恩斯認(rèn)為，對信息技術(shù)的運用是進(jìn)行輔助價值活動的不可缺少的一個環(huán)節(jié)，因此價值鏈的增值活動之間相互交叉不應(yīng)該是毫無規(guī)律的，而應(yīng)沿著合理有效的流程來進(jìn)行構(gòu)建。
2.在財務(wù)管理中價值鏈思想的滲透
價值鏈管理思想的提出迎來了企業(yè)管理模式的變革，價值鏈管理方法通過業(yè)務(wù)層、控制層與戰(zhàn)略層等三個層次來進(jìn)行實施，其理論是企業(yè)集團(tuán)在動態(tài)環(huán)境下進(jìn)行財務(wù)管理的一個有利的理論依據(jù)和分析方法。因為有價值鏈管理思想理論的存在，企業(yè)的財務(wù)管理理論的研究才有了更加廣闊的發(fā)展空間。服務(wù)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的財務(wù)管理活動以價值鏈分析為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，是一種非常靈活有效的財務(wù)管理方式。它一方面有效借鑒了價值鏈理論中所包含的管理思想，在內(nèi)部價值鏈理論的基礎(chǔ)之上，通過價值增值思想的指導(dǎo)，得以形成物流、資金流、信息流三者集合的財務(wù)管理模式，從而使價值鏈整體的運作效率以及財務(wù)管理效率得以提高；另一方面企業(yè)通過引入外界先進(jìn)的信息技術(shù)，從而使得信息收集和傳遞更加迅速，具有實時性，有效地對集團(tuán)的財務(wù)狀況進(jìn)行戰(zhàn)略性的分析與戰(zhàn)略性的評價，使集團(tuán)摒除在傳統(tǒng)財務(wù)管理中的弊端，預(yù)期效果得以實現(xiàn)?？梢哉f，在財務(wù)管理中價值鏈管理的思想理論占著舉足輕重的地位。
（1）在價值鏈理論下將傳統(tǒng)的財務(wù)管理進(jìn)行延伸便得到了以價值鏈為核心的財務(wù)管理。與傳統(tǒng)價值管理的區(qū)別在于，傳統(tǒng)財務(wù)管理的服務(wù)對象是單個企業(yè)的價值運動，而以價值鏈為核心的財務(wù)管理的服務(wù)對象顧名思義是價值鏈的價值運動。以價值鏈管理思想為核心的財務(wù)管理具有全方位性與綜合性，進(jìn)行預(yù)測、決策與財務(wù)分析時對企業(yè)以及整個價值鏈的長遠(yuǎn)目標(biāo)都可以充分考慮到。
（2）企業(yè)采取價值鏈財務(wù)管理模式的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)自身的價值增值。通過價值鏈傳遞的信息除了物流、信息流以及資金流外，最根本的是增值流的傳遞。因此在每一環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值是進(jìn)行價值鏈財務(wù)管理的最根本目標(biāo)。同時企業(yè)應(yīng)該對整個價值鏈上所有企業(yè)的增值活動密切關(guān)注，通過一個整體網(wǎng)絡(luò)鏈，對信息流、物流以及資金流進(jìn)行控制，并且實現(xiàn)對價值鏈上所有企業(yè)的價值管理。
二、當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理模式及選擇標(biāo)準(zhǔn)
1.國外企業(yè)財務(wù)管理模式分析
在上世紀(jì)80年代以前，國外許多大型的企業(yè)采用分權(quán)管理的模式來進(jìn)行財務(wù)管理，即各個分、子公司對自己的財務(wù)進(jìn)行核算與管理并負(fù)責(zé)，而總公司則只對其進(jìn)行指導(dǎo)并定期進(jìn)行事后的檢查與監(jiān)督。直到80年代以后，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及國際會計、財務(wù)相關(guān)的法規(guī)逐漸完善，比較大型的企業(yè)涌現(xiàn)出來，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)被淘汰，于是全球大多數(shù)大型企業(yè)紛紛進(jìn)行財務(wù)管理模式的改革，集權(quán)管理模式應(yīng)運而生，即集中式財務(wù)管理模式。
2.我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式分析
（1）集權(quán)式財務(wù)管理模式：這種模式是一種完全垂直式的模式，特點是母公司掌握大部分財權(quán)，對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制與統(tǒng)一管理?？梢杂行Оl(fā)揮母公司對資金和財務(wù)的調(diào)節(jié)功能，使資源配置得到合理的優(yōu)化，降低財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險；但是這也從另一個側(cè)面反映了此模式的缺陷性，財權(quán)被集中于母公司，導(dǎo)致子公司缺乏獨立性，這樣子公司的積極性必然會降低，從而使其靈活性與創(chuàng)造性被抑制。
（2）分權(quán)式財務(wù)管理模式：這種模式指的是子公司自主支配公司的財權(quán)，母公司一般情況下不干涉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，只有在遇到重大財務(wù)事件時才進(jìn)行支配或?qū)徟髽I(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)管理決策權(quán)限重要性進(jìn)行適當(dāng)劃分。分權(quán)模式可以有效調(diào)動子公司的積極性，同時使母公司的融資風(fēng)險被分散；但是另一方面也存在子公司一味追求自身利益而損害母公司整體利益的風(fēng)險，將母公司的調(diào)控功能弱化了，不能對子公司進(jìn)行很好的掌控。
（3）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式：在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來才是最有效的財務(wù)管理模式。企業(yè)的規(guī)模不同、發(fā)展階段不同、經(jīng)營領(lǐng)域不同、經(jīng)濟(jì)資源條件不同，采取的管理模式側(cè)重點也不同，只有靈活變通，同時發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的作用，使母公司的財務(wù)調(diào)控與子公司的積極性都能得到有效發(fā)揮。
三、在價值鏈管理的過程中創(chuàng)建集團(tuán)財務(wù)新模式的構(gòu)想
1.建立以財務(wù)為中心的企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理體系
傳統(tǒng)的的財務(wù)管理模式以資金運動作為對象，有著其局限性，其內(nèi)部價值單向流動，財務(wù)部門的職責(zé)僅僅是收集信息與記錄業(yè)務(wù)流程，價值信息不能得到及時有效的溝通和反饋。企業(yè)集團(tuán)要想有效控制企業(yè)的財務(wù)，合并信息流、物流和資金流，可以采取以財務(wù)為中心的內(nèi)部價值鏈管理模式
內(nèi)部價值鏈的環(huán)形結(jié)構(gòu)可以緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流與資金流，并實時進(jìn)行信息傳遞與反饋。企業(yè)財務(wù)部門由旁觀者的角色變?yōu)樨攧?wù)管理的執(zhí)行人，從事后的記錄變?yōu)槭虑暗念A(yù)測與事中的監(jiān)督。企業(yè)的業(yè)務(wù)效率得到提高，企業(yè)財務(wù)也可以達(dá)到增值。
2.建立集團(tuán)內(nèi)資金融通機(jī)制實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理
企業(yè)財務(wù)管理要充分利用內(nèi)部與外部資源，扮演財務(wù)公司的角色。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的核心是資金的集中管理，通過設(shè)立“資金池”的機(jī)制，可以使資金歸結(jié)率得到最大程度地提高，同時對集團(tuán)內(nèi)部存在的資金余缺進(jìn)行有效的調(diào)劑。“資金池”的設(shè)立可以將各個子公司緊密結(jié)合起來，形成 “鏈狀結(jié)構(gòu)”，同時與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈結(jié)合，環(huán)環(huán)相扣；財務(wù)公司與各分公司之間要進(jìn)行密切溝通與協(xié)調(diào)，并要及時的將各分公司財政狀況匯總并編制資金計劃，對未來幾天的資金情況進(jìn)行統(tǒng)計、匯總與預(yù)測，對各個分公司資金需求情況進(jìn)行總體掌握，統(tǒng)籌“資金池”的資金調(diào)度，保證公司各個系統(tǒng)的資金供需可以得到很好地對接。
3.借助信息技術(shù)手段擴(kuò)大財務(wù)信息的采集面
從價值鏈理論得知，價值鏈上的財務(wù)信息在企業(yè)價值增值活動中的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生。企業(yè)財務(wù)信息流的載體是價值鏈，價值鏈上所承載的財務(wù)信息，可以有效促進(jìn)企業(yè)價值增值。而價值鏈財務(wù)管理模式離不開信息技術(shù)手段的支撐，閻達(dá)五教授認(rèn)為：價值鏈財務(wù)只有靠信息技術(shù)才可以實現(xiàn)，價值鏈財務(wù)要實現(xiàn)實時控制的核心職能。因此，信息技術(shù)不僅是進(jìn)行價值鏈財務(wù)管理的工具。還是價值鏈財務(wù)管理的重要組成部分。企業(yè)集團(tuán)可以適時采用ERP等企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)的信息進(jìn)行統(tǒng)籌安排，增強(qiáng)企業(yè)通過多種手段獲取有效信息的能力。
4.從三個層次出發(fā)構(gòu)建三維的動態(tài)財務(wù)管理模式
[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理 財務(wù)管理目標(biāo) 企業(yè)價值
企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)從事財務(wù)管理活動的根本指導(dǎo)，是企業(yè)財務(wù)管理活動所要達(dá)到的根本目的，是企業(yè)財務(wù)管理活動的出發(fā)點和歸宿，對企業(yè)的管理活動具有根本性的影響?；谄髽I(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的重要性，本文就企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行了初步的理論探討。
一、企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)評價
1.利潤最大化。利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富，利潤越多則說明企業(yè)新創(chuàng)造的財富越多，越接近于企業(yè)的目標(biāo)。這種觀點的缺陷越來越多的暴露在人們面前：一是沒有考慮利潤取得的時間，沒有考慮資金的時間價值；二是沒有考慮所獲利潤與投入資本額的關(guān)系，未揭示資金效率；三是沒有考慮獲取利潤和所承擔(dān)風(fēng)險的關(guān)系。
2.每股盈余最大化。這種觀點認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的利潤和股東投入的資本聯(lián)系起來考慮，用每股盈余來概括企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，以避免利潤最大化目標(biāo)的缺點，但它仍然沒有考慮每股盈余取得的時間和風(fēng)險。
3.企業(yè)價值最大化。這種觀點認(rèn)為，通過企業(yè)財務(wù)的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)總價值最大。企業(yè)價值最大化充分考慮了資金的時間價值、風(fēng)險價值和資金流量的質(zhì)量差異對企業(yè)資產(chǎn)的影響，因而是企業(yè)財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。
二、影響財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的因素分析
1.管理決策因素。(1)投資項目。投資項目是決定企業(yè)報酬率和風(fēng)險的首要因素。任何項目都有風(fēng)險，區(qū)別只在于風(fēng)險的大小。而企業(yè)實施科學(xué)周密的投資計劃將會大大減少項目的風(fēng)險。許多年來，不少企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，建立充分的可行性論證和嚴(yán)格的投資決策審批制度是十分重要的。(2)投資報酬率。企業(yè)的盈利總額并不能反映股東財富，在風(fēng)險相同的前提下，股東財富的大小要看投資報酬率。企業(yè)為達(dá)到經(jīng)濟(jì)增長的目的，在面臨眾多投資機(jī)會時，往往通過資本預(yù)算來作出長期投資決策。因此，為提高投資報酬率，企業(yè)往往采用凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法等方法來進(jìn)行投資項目評價，提高財務(wù)管理決策的質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。(3)資本結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)是所有者權(quán)益和負(fù)債的比例關(guān)系，如果資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益，增加風(fēng)險，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。為使企業(yè)價值最大，企業(yè)通常采用每股收益無差別點，同時充分考慮未來增長率、商業(yè)風(fēng)險等其他各種因素，來確定其最佳的資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)。(4)風(fēng)險。任何決策都是面向未來的，都會有或多或少的風(fēng)險。企業(yè)決策時，需要在報酬和風(fēng)險之間做出權(quán)衡，研究風(fēng)險，并設(shè)法控制風(fēng)險。風(fēng)險報酬率取決于投資者對風(fēng)險的偏好，通常企業(yè)可采用多元投資和多元籌資等方法來控制風(fēng)險和分散風(fēng)險，以求最大限度地擴(kuò)大企業(yè)價值。(5)股利政策。股利政策指公司的盈余中多少作為股利發(fā)給股東，多少保留下來以備再投資之用，以便使未來的盈余源泉得以維持。股利政策將影響企業(yè)的融資計劃和資本預(yù)算，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其實際情況，選擇實施剩余股利、低正常股利加額外股利等股利政策，來實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)。
2.外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)財務(wù)決策難以改變的外部約束條件，對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)將產(chǎn)生極大的影響。因此，企業(yè)要更多地適應(yīng)這些外部環(huán)境的要求和變化。(1)法律環(huán)境。企業(yè)的理財活動，無論是籌資、投資還是利潤分配，都要與企業(yè)外部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而在市場經(jīng)濟(jì)條件下，越來越多的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)活動受到法律的具體規(guī)范。財務(wù)人員要熟悉這些法律規(guī)范，在守法的前提下完成財務(wù)管理的職能，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。(2)金融市場環(huán)境。金融市場是企業(yè)投資和籌資，以及長短期資金相互轉(zhuǎn)化的場所，它為企業(yè)的理財提供有意義的信息，是企業(yè)經(jīng)營和投資的重要依據(jù)。企業(yè)必須充分利用和適應(yīng)金融市場，使其為企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)服務(wù)。 (3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政府的經(jīng)濟(jì)政策、通貨膨脹、利息率變動和市場競爭，它們對企業(yè)有極大的影響。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的波動，正確地預(yù)見和按照政府經(jīng)濟(jì)政策的導(dǎo)向，考慮通貨膨脹和利率波動等外部因素，在市場競爭中及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營，提高應(yīng)變能力，最大地發(fā)展自己，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
三、企業(yè)利益相關(guān)者的沖突與協(xié)調(diào)
企業(yè)的任何一個行為都不再是個體行為，各項經(jīng)營和理財活動都可能對社會、對整體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響，企業(yè)還必須考慮到利益相關(guān)者，處理和協(xié)調(diào)與它們之間的關(guān)系，對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)也是十分重要的。
1.處理好與債權(quán)人的關(guān)系。企業(yè)生產(chǎn)首先要處理好與債權(quán)人的關(guān)系，使債權(quán)人的利益不受到損害。一方面是企業(yè)對金融機(jī)構(gòu)的選擇，應(yīng)該選擇對企業(yè)立業(yè)和成長前途感興趣并愿意對其投資、能給予企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)、分支機(jī)構(gòu)多、便利、資金充足而且資金費用低的金融機(jī)構(gòu)；另一方面，企業(yè)要不斷加強(qiáng)與債權(quán)人的聯(lián)系，重大財務(wù)決策請債權(quán)人參加，培養(yǎng)可靠的資金供應(yīng)者，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。
2.關(guān)心本企業(yè)員工的切身利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。在長期的經(jīng)營中，企業(yè)日益認(rèn)識到維持長期、穩(wěn)定、有創(chuàng)造力和競爭力的員工隊伍是企業(yè)的命脈所在。企業(yè)要注意引進(jìn)人才和培養(yǎng)人才，尊重和關(guān)心員工，視他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值的主體，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。
