發(fā)布時間：2023-09-04 16:40:23
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的分包管理方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘 要 新社保法的推行和實施對我國企業(yè)產生了很大的影響。本文主要從什么是新社保法、新社保法對企業(yè)人力資源管理的影響和新社保法下企業(yè)人力資源管理應該注意的一些問題這三個方面淺談新社保法下的企業(yè)人力資源管理方式。通過這樣的分析以使企業(yè)長期保持競爭力，適應時代的發(fā)展的潮流。
關鍵詞 新社保法 企業(yè) 人力資源管理
隨著時代的發(fā)展和進步，我國的經濟也越來越發(fā)達，法制法規(guī)也越來越完善。法律越來越全面的覆蓋著我們生活的方方面面。法律的頒布和實施最終目的都是為了服務于人民，為提高我國人民的生活水平和生活質量，保證人民的合法利益不受非法侵犯，同時也是為了樹立法律的威嚴，發(fā)揮法律應有的規(guī)范性作用，在一定程度上約束人民，使人民獲得“自由”。在2011年頒布的新社保法也不例外。新社保法不僅對企業(yè)的人力資源管理產生了很大的影響，同時還對企業(yè)的未來的發(fā)展有著重大的意義。
一、關于新社保法
（一）什么是新社保法
新社保法對人民基礎生活的方方面面進行了詳細的規(guī)定，這是和人民生活密切相關的法律。新社保法包含了一系列社會保險，例如工傷險、生育險、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、人員失業(yè)保險等。這都和我們的生活息息相關。但是，這些社會保險需要企業(yè)和相關工作單位繳納一定金額的費用，并且法律規(guī)定相關保險機構要為這些社會保險服務。而我國公民不僅可以享受這些社會保險的服務而且還是一名監(jiān)督者，監(jiān)督企業(yè)相關的繳費情況。為工作人員上繳相關的社會保險的費用是法律規(guī)定的企業(yè)義務。如果企業(yè)沒有根據(jù)相對應的法律法規(guī)給在職人員繳納社會保險需要承擔一定的法律責任。
（二）新社保法頒布和實施的意義所在
新社保法從2011年開始正式實施，這使具有中國特色的社會保險體系基本框架得以確立，這使人民的基本生活得到了很大的保障。新社保法規(guī)定企業(yè)不能侵犯在職人員的社會保險的合法權益，因為這份責任具有強制性。正因如此，企業(yè)員工的合法權益得到了更大程度的保障，但新社保法也規(guī)定了員工應該履行的責任和義務。員工和企業(yè)之間因為保險繳費問題而出現(xiàn)矛盾可以在這部法律中找到解決的方法。在這部法律沒有面世之前，企業(yè)和員工關于社會保險問題的矛盾一般情況下交給單獨的仲裁機關機構進行協(xié)調解決。但現(xiàn)在員工可以依法對侵犯自己社會保險合法權益的企業(yè)提訟。這更好的解決了員工和企業(yè)之間關于社會保險的矛盾，使員工有法可依，這對企業(yè)乃是中國的發(fā)展都有著深遠的影響。
二、關于新社保法對企業(yè)人力資源管理的影響
（一）不利影響
企業(yè)承擔了更多的法律責任：所謂新社保法，其新在于和舊社保法相比，新社保法的收益人群變大了，而且對企業(yè)提出了更高的要求。企業(yè)需要承擔的責任與以前相比變大了。在新社保法中對企業(yè)的責任和義務有著明確的規(guī)定，如果企業(yè)沒有依法給員工繳納社會保險、沒有參與社保或者有些社會保險沒有辦理，那么這些企業(yè)將會有賠償金額的危險，還要承擔相對應的法律責任。新社保法更多的是在維護員工的合法權益，為員工提供法律保障，正是因為這樣，意味著企業(yè)將承擔更大的責任，面對著更大的賠償危險。
企業(yè)的社會保險金額投入變大：近幾年來。人民的文化素質水平在不斷的提高，人民的法律觀念也越來越強。人民越來越懂得拿起法律的武器來保護自己，不再是一個“法盲”。在還是實行舊社保法的時候，即使勞動人民有相關的法律知識，但是沒有完善的法律出臺，為其提供法律法規(guī)作為依據(jù)，所以勞動人民的法律維權行動在很多時候顯得困難。很多的企業(yè)也鉆舊社保法的空子不為員工繳納相關的社會保險甚至不辦理社會保險。但是隨著新社保法的出臺，法律法規(guī)在不斷的完善，廣大人民的自我維權意識也在不斷的提高，如今勞動人民有法可依，這也就意味著企業(yè)在社會保險方面的投入金額將變大。
（二）有利影響
每個企業(yè)對社會保險投入成本相同：在新社保法沒有出臺的時候，企業(yè)繳納社會保險不同。有些企業(yè)依法繳納社會保險、辦理社會保險的相關業(yè)務，但這無疑加大了企業(yè)的支出，使企業(yè)的成本投入加大。但是也有企業(yè)出現(xiàn)不繳納社會保險狀況，雖然這使企業(yè)社會保險的成本得到了降低，但是這不僅損害了員工的合法權益還使市場的發(fā)展變得不健康，破壞了市場的公平性。這也和相關監(jiān)督部門執(zhí)法不夠嚴格有關，對于法律的執(zhí)行力度還有待加強。企業(yè)注重經濟利益并沒錯，但是在追求利益的同時也應該注重企業(yè)員工的待遇問題?，F(xiàn)新社保的出臺，帶著較大的強制性色彩，對于沒有依據(jù)新社保法辦事的企業(yè)起到了很好的約束作用，對依法繳納社會保險的企業(yè)而言，新社保法無疑是公平的，使他們站在了統(tǒng)一的環(huán)境下競爭。同時新社保法對維護市場秩序也起到了很大的作用，使企業(yè)在公平的環(huán)境下競爭。
三、管理方式優(yōu)化措施
促進企業(yè)人力資源的法制化管理：隨著新社保法的實施，企業(yè)的人力資源管理無疑是深受影響的，企業(yè)的人力資源管理越來越法制化這也是毋庸置疑的。這不僅使員工的合法權益的得到保障，還符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)現(xiàn)的理念。人力資源管理關系到一個企業(yè)未來的發(fā)展，只有科學法制的管理才能為企業(yè)提供不斷向前的資源。在沒有新社保之前，員工和企業(yè)關于勞動的糾紛此起彼伏，這無論是對個人還是對企業(yè)都有很大的壓力。在新社保實施之后，員工的權利有了法律的保障，在自己的合法權益受到企業(yè)非法侵犯的時候，員工可以拿起法律的武器保護自己，通過法律的途徑向企業(yè)提出訴訟，而企業(yè)可能將面臨著巨額的損失。所以不斷加強人力資源的法制化管理對企業(yè)而言是很有必要的，也是減少員工和企業(yè)矛盾的路徑之一，同時也為企業(yè)光明的未來打下基礎。
積極的指引企業(yè)員工加入社會保險：新社保法對企業(yè)員工的保護是更多的員工加入到了社會保險，因為新社保法中規(guī)定了企業(yè)的責任所在，如果不履行其義務，企業(yè)才要承擔相對應的法律責任。員工加入到社會保險中對提高企業(yè)的凝聚力有著重大影響同時也在一定程度上促進了企業(yè)人力資源的法制化合法化的管理。
促進企業(yè)人力資源的改革：新社保法沒有實施之前，對于頻繁換工作崗位的人而言是不好的得，這些人很難去維護自己的合法權益，社會保險是他們最大的障礙。但在新社保法推行以后，企業(yè)的人力資源管理進行了全面的調整。企業(yè)將對員工的個人檔案統(tǒng)一管理。通過對企業(yè)人力資源的改革，使企業(yè)人力資源管理流動的自由性得到了很好保障。
新社保法的行是員工的合法權利得到的保障，但是這也使企業(yè)人力資源管理的成本變高，費用變大，少數(shù)企業(yè)仍可能不依法辦事。所以有關部門應嚴格執(zhí)法，加大執(zhí)法的力度。盡力打造法制的，優(yōu)秀的企業(yè)，盡量減少甚至避免因為勞動而產生的糾紛出現(xiàn)。而企業(yè)應嚴格遵守新社保法，為減少不必要的糾紛，做到合法經營，保障員工的合法權利，贏得員工的信賴，留住企業(yè)的骨干精英，提高企業(yè)的凝聚力才能有效提高核心競爭力最終促進企業(yè)的良好的發(fā)展。
四、結語
新社保法的實施對無論對企業(yè)還是個人都有有利之處，一個企業(yè)必須要有長遠目光，不能只為了眼前的利益。在企業(yè)競爭越來越激烈的今天，企業(yè)應將遵紀守法，人力資源，合理用工三個方面結合起來，才能有更為輝煌的明天！
參考文獻：
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關鍵詞：醫(yī)院；醫(yī)保管理方法；會計核算分析
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-01
一、前言
隨著醫(yī)療體制的深入改革，醫(yī)保在全國范圍內逐漸得以普及，并讓廣大民眾從中受益。醫(yī)院是醫(yī)療保險體制改革當中的重要載體，能夠在一定程度上推動醫(yī)療的深入改革。在新形勢下，醫(yī)院只有做好醫(yī)保管理，并強化會計核算工作，才能夠有效提升醫(yī)療服務質量，讓醫(yī)療保險的覆蓋面不斷擴大，大大減輕患者就診時的經濟壓力，推動醫(yī)療體制的深入改革。
二、醫(yī)院醫(yī)保管理現(xiàn)狀分析
1.醫(yī)保管理缺乏重視
很多醫(yī)院領導沒有充分地認識到醫(yī)保工作的重要性，在醫(yī)院的發(fā)展過程只注重醫(yī)院的運營效率，對于醫(yī)保管理的重視度不足，更談不將醫(yī)保管理納入醫(yī)院的重點管理工作范疇。還有的醫(yī)院沒有設立專門的醫(yī)保管理部門，使得醫(yī)保與非醫(yī)保的工作相互混淆，并存在一定的交叉，權責不明，管理效率低下。其次，醫(yī)保管理工作人員對自身的權責范圍不清楚，在日常管理工作過程中，不能熟悉掌握醫(yī)保的流程與相關政策，對患者就醫(yī)造成了誤導，嚴重影響到患者的正常就診。
2.醫(yī)保卡管理不健全
當前醫(yī)院在醫(yī)保管理工作中，對于醫(yī)保卡持有者的管理不足，導致很多非醫(yī)?；颊叱钟嗅t(yī)?？ㄟM行就診，使得醫(yī)院的管理體制混亂。很多患者為了節(jié)省住院費用，通常會持有他人的醫(yī)保卡進行就診，這種現(xiàn)象在住院檢查及醫(yī)院門診中尤為突出，不僅嚴重影響到醫(yī)保制度的正常執(zhí)行，而且會對其他的醫(yī)?；颊咴斐奢^大影響。而存在此類現(xiàn)象，也說明了醫(yī)院對于醫(yī)?？ǖ墓芾聿唤∪谧≡簷z查及門診治療中存在較大的管理漏洞[1]。
3.醫(yī)保信息管理不足
當前，我國絕大多數(shù)的醫(yī)院已經逐步實現(xiàn)了信息化管理，醫(yī)院的日常管理效率得到了大大的提升。但醫(yī)院在發(fā)展過程中，對于醫(yī)保信息的管理重視度不足，沒有形成專項資金投入，導致醫(yī)院的醫(yī)保信息統(tǒng)計與分析較為低效，且真實性有待考察，不能真正為醫(yī)院提供客觀的醫(yī)保數(shù)據(jù)，使得醫(yī)院的管理效率不能得到有效提升。
三、醫(yī)保管理與會計核算間的關系
1.會計核算在醫(yī)保工作中的關鍵作用
醫(yī)院的醫(yī)療保險制度，是社會保障系統(tǒng)中的核心要素，同時也是醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生工作的重要內容。在這當中，會計核算的作用可謂舉足輕重。當前，醫(yī)療保障系統(tǒng)及其制度已經得到了逐漸的完善，在這種大環(huán)境下，醫(yī)院想要強化醫(yī)保管理，還需要對會計核算的流程進行優(yōu)化，并完善其核算方法，才能夠真正滿足醫(yī)院財務管理的相關要求，保證醫(yī)療基金收支平衡，讓醫(yī)院的經濟效益與社會效益能夠得到保障。
2.會計核算在醫(yī)院醫(yī)保管理工作中的局限
目前，醫(yī)院的醫(yī)?；鹪跁嫼怂阒胁捎玫氖鞘崭秾崿F(xiàn)制，費用與收入在歸屬期間，與現(xiàn)金收支有著極為密切的關系。通過會計核算就能夠更加真實、準確地反應出現(xiàn)金流量的變化狀況，并對醫(yī)院醫(yī)療保險實際基金的結余加以反應[2]。但即便如此，醫(yī)院的會計核算制度也存在一定的缺陷，導致當前的損益難以得到準確、及時地反應。由于收付實現(xiàn)制的財務信息缺乏完整性，只能依據(jù)醫(yī)療保險基金進出狀況對基金的收入及支出核算。因此，無法有效地反應出基金收支當期損益。同時，收入只對實際繳納的數(shù)額進行核算，而欠繳數(shù)額卻未在賬面上進行反應，導致不能有效地獲取應收未收的賬款信息。
四、提高醫(yī)保管理及會計核算工作效率
1.建立健全管理制度
醫(yī)院要結合自身的實際發(fā)展與工作需求，健全醫(yī)保管理制度，并對會計核算方法加以優(yōu)化，讓醫(yī)保管理工作與會計核算工作實現(xiàn)相互協(xié)調與統(tǒng)一，進而有效提升醫(yī)院的運營效率。同時，醫(yī)院要對崗位進行優(yōu)化設置，堅持統(tǒng)一管理的原則，實現(xiàn)權責分配，對于涉及醫(yī)保管理與會計核算的相關崗位加以合理設置，以保證各項管理制度能夠落實到位，另外，還要強化考核制度，并對制度執(zhí)行中的各個環(huán)節(jié)進行考核，尤其是關于經濟指標的考核更是要提高重視度。
2.強化會計人員管理
醫(yī)院要提高會計核算效率，還需要加強人才培養(yǎng)，有效提升財務管理人員的業(yè)務技能與專業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)一支作風優(yōu)良、業(yè)務扎實、素質過硬的財務人才隊伍。讓財務人員能夠對各環(huán)節(jié)涉及到的會計知識進行熟練掌握，并深入了解醫(yī)院的各項業(yè)務，能夠在醫(yī)保管理制度下有效完成會計核算工作，確保會計核算信息的真實性。
3.優(yōu)化賬務處理流程
在醫(yī)院的會計核算工作中，為提供詳盡的會計信息，可在應收醫(yī)療款的科目下方增設對應的明細科目。在醫(yī)療業(yè)務發(fā)生時，醫(yī)院要結合實際墊付的金額進行核算，確保保證金核算的精準性[3]。若出現(xiàn)費用不合理現(xiàn)象，在醫(yī)療保險機構加以扣除時，針對于此部分的費用，還需索要相關的文件加以審核。每月?lián)芸顣r，將醫(yī)療保險機構實際扣除的保證金從醫(yī)療保險機構的往來賬中結轉至此往來賬。同時，若醫(yī)院醫(yī)療保險結構有預留保險金，則需要建立“醫(yī)保保證金”的往來科目，在每月進行撥款時，把實際扣除的保證金在醫(yī)療保險機構對應的往來賬目中進行結轉，并在下一年度醫(yī)保機構撥付上一年的保證金時候進行結轉。
五、結束語
醫(yī)院在發(fā)展過程中，需要提高醫(yī)保管理效率，并優(yōu)化內部結構，有效提升醫(yī)保管理部門的工作效率、管理水平，以實現(xiàn)新時代的醫(yī)院發(fā)展需求，為患者提供更加優(yōu)質、便捷的醫(yī)療服務，促進醫(yī)療體制的深入改革。醫(yī)療保險資金為醫(yī)院的主要收入之一，也是醫(yī)院管理體制中的重要組成部分，醫(yī)療保險管理部門需要協(xié)同財務部門，優(yōu)化會計核算方式，并配置綜合素養(yǎng)較高的財務人員進行醫(yī)保資金的核算，及時發(fā)現(xiàn)問題與解決問題，實現(xiàn)醫(yī)保資金的有效控制管理。
參考文獻：
[1]劉保童，宋龍達.統(tǒng)計學在醫(yī)院會計核算中的應用初探[J].商業(yè)經濟，2013，（18）：39-40.
【中圖分類號】R4712
【文獻標志碼】A
【文章編號】1005-0019（2018）07-225-02
?g中低體溫指的是由于術中失血、術中輸注大量的液體和藥物以及手術中肢體的暴露等原因導致的體溫降低的情況[1]，增加了各種并發(fā)癥的發(fā)生，對手術的順利進行以及手術效果均造成嚴重的影響[1]。2016年1月至2017年10月，我科將保溫護理措施應用于老年全麻下髖關節(jié)置換手術患者術中，觀察其對低體溫并發(fā)癥的影響，現(xiàn)報告如下。
1資料與方法
11一般資料選擇我院2016年1月至2017年10月收治的80例老年行全身麻醉下髖關節(jié)置換術患者，隨機分為觀察組和對照組，每組40例。其中，觀察組男24例，女16例，年齡60-82歲，平均年齡（687±61）歲。對照組男26例，女14例，年齡60-79歲，平均年齡（684±63）歲。兩組患者的基本資料具有可比性（P>005）。
12方法對照組實施常規(guī)護理措施。觀察組采取術中保溫護理措施，在輸注藥物和血液前，將液體加熱至37℃，將沖洗液保溫至42℃；在術前1h，使用電熱毯對手術臺進行加溫；術中，如果患者的體溫超過375℃，可以暫停加熱；術前，根據(jù)患者的具體情況制定合理的手術方案，盡可能的減少手術以及各種操作的時間，以減少患者肢體暴露的時間；在手術過程中，不影響手術操作以及無菌操作的前提下，為患者覆蓋手術區(qū)域以外的部位，減少患者的肢體暴露。
13觀察指標比較兩組患者術前、術中和術后收縮壓（SBP）、舒張壓（DBP）以及心率的變化，比較兩組低體溫發(fā)生率、寒戰(zhàn)發(fā)生率。
14統(tǒng)計學處理研究數(shù)據(jù)的分析處理均采用SPSS170軟件，計數(shù)資料采用x2檢驗，計量資料采用t檢驗，當P
2結果
21兩組患者血壓和心率水平比較如表1所示，觀察組患者術前、術中與術后SBP、DBP以及心率之間比較，不具有顯著的統(tǒng)計學差異（P>005）；對照組患者術中、術后SBP、DBP以及心率顯著高于術前，差異有統(tǒng)計學意義（P
22兩組低體溫發(fā)生率、寒顫發(fā)生率比較觀察組患者術中低體溫發(fā)生率、寒戰(zhàn)發(fā)生率分別為0%（0/40）、500（2/40），均顯著低于對照組的1500%（6/40）、3000%（12/40），差異有統(tǒng)計學意義（P
3討論
關鍵詞：建筑工程；項目分包；分包市場
經過項目管理體制改革，我國的建筑業(yè)逐漸形成了穩(wěn)固的企業(yè)組織結構模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務作業(yè)為依托。但是，在現(xiàn)實的分包管理活動中，這種理想的管理模式實際上并不十分有效。除了小部分專業(yè)程度較高的部分工程以及部分項目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時組織農民工地勞務隊進行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經形成了發(fā)達的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質都較高。相應地，他們的分包公司也有很強的管理水平、技術能力和施工設備。在管理方面，實行承包公司負責施工與分包管理相結合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發(fā)展，國外的建筑投資商和承包商開始進入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
我國建筑工程項目分包市場的現(xiàn)狀
1.1相關法律制度不夠完善
限于我國項目承包發(fā)展的時間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關條款中，對于工程項目的分包管理持反對態(tài)度，并不支持項目的分包管理。而實際上，由目前建市場的發(fā)展趨勢來看，建筑工程項目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現(xiàn)在市場管理規(guī)范的不完善。由于沒有一個良好的市場規(guī)范，我國的分包市場目前處于無規(guī)范、無秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場監(jiān)督。這造成了我國分包市場上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象。
（1）轉包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行。事實上，在分包市場上甚至出現(xiàn)了“五包”、“六包”的現(xiàn)象。一些工程經過幾番倒轉已經不知道是由誰來進行施工的了。（2）分包商的工程質量不佳。由于缺乏必要的監(jiān)督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規(guī)范。（3）分包商的技術水平不過關。很多分包商的都是在接到工程之后臨時招募農民工組成施工隊，他們的施工水平有限，根本無法保證質量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊的成員大多數(shù)是農民工，這些工人的流動性較大，系統(tǒng)和專業(yè)的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現(xiàn)象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數(shù)，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應當簽訂書面合同，詳細說明雙方的權利和義務，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務的現(xiàn)象。
總承包公司更應該加強對分包商的管理。首先，總承包公司應該有一定的業(yè)務能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應當對分包商的資質和實際的施工能力進行詳細的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應當對施工現(xiàn)場和施工活動進行一定的管理和監(jiān)督，對施工活動進行獎勵或懲罰，對施工中存在的困難進行及時溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應當不斷提高?？偝邪虘敻倪M管理方法，對于分包商的管理不應當是以一種上級對下級式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時候，應當平等協(xié)商，并且加強施工。其次，總承包商應當有一定的遠見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質檔案，并且定期對分包商的資質進行評定。這樣便可以通過優(yōu)選和淘汰的方法培養(yǎng)優(yōu)質的分包商。在接到項目時，總承包商可以用模擬招標的形式對分包商進行選擇，選取最低價，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應當建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協(xié)議書、圖紙、付款單進行保存，并且對分包商的履行合同的情況進行全程記錄，此后，也可以以此作為評定分包商資質的標準。對于技術素質和管理素質比較高的分包商應當建立固定的合作關系，重點培養(yǎng)。最后，總承包商應當不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質。
3、建筑企業(yè)的專業(yè)化是改變分包市場現(xiàn)狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業(yè)化的必要性
1.專業(yè)化是市場發(fā)展的必然結果。市場經濟大浪淘沙，大型建筑企業(yè)必然要淘汰掉低端的生產資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊伍的技術能力和管理水平，逐漸走向專業(yè)工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業(yè)化是企業(yè)降低成本、提高利潤和生產率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業(yè)，還是分包商都需要在提高管理水平的同時提高企業(yè)的專業(yè)技術水平。這樣，在生產過程中必然要引進和使用新型機械設備，提高生產率，降低生產成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業(yè)化是社會化大生產的必然要求。社會化大生產的發(fā)展，必然要求各個行業(yè)的分工越來越細，每個行業(yè)的專業(yè)性也越來越強。建筑工程分包項目的專業(yè)化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲了利潤。
3.2 我國分包市場專業(yè)化的前景
分包商的專業(yè)化水平必然不斷提高。隨著專業(yè)化的發(fā)展，總承包方必然趨向于管理層面，而分包商則主要負責施工?？偝邪痰墓芾硭胶头职痰氖┕I(yè)水平將不斷地提高。
【關鍵詞】住宅；全裝修；總承包；控制
"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application
Huang Hua
(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)
【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.
【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control
1. 引言
住宅工程質量的好壞，不僅關系到國家社會經濟的持續(xù)健康發(fā)展，而且直接關系到民生問題。隨住宅產業(yè)化的發(fā)展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質量問題也已成為一個重要的研究課題。
2. 背景
從2002年，建設部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產行業(yè)推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產改革措施與市場發(fā)展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環(huán)節(jié)復雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發(fā)商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調控力度，出臺相關規(guī)范、導則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發(fā)展期。所以全裝修住宅的質量控制也就成為一個緊迫課題。
3. 正文
理論和國外發(fā)達國家的成功發(fā)展經驗證明，“全裝修”是住宅產業(yè)現(xiàn)代化的最終要求，是住宅開發(fā)轉向集約式服務、集成式采購和集中式施工的方向創(chuàng)新。特別是從裝修自身質量和裝修工作對結構質量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質量最好的保證措施。
在全裝修住宅發(fā)展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業(yè)，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發(fā)，出于對全裝修住宅“質量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質量水平。
3.1“全裝修總承包管理”在學術界還沒有嚴格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質量過程控制中去，是值得我們認真探討的問題。根據(jù)住宅工程全裝修總包管理特點，結合大多房產公司的部門設置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設計部、施工管理配套部、后期物業(yè)維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協(xié)調，交付后的物業(yè)跟蹤服務，實現(xiàn)總承包方和開發(fā)商、小業(yè)主的全程互動，利于住宅工程質量的控制和改進。
3.1.1設計工作的深化。
能否深刻的解讀設計理念，直接決定施工質量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設計部，從施工角度理解設計意圖，將設計圖轉化為現(xiàn)場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現(xiàn)設計工作的前置，確保作出的產品滿足住宅質量的適用性要求。
對于新開發(fā)的樓盤，選擇便捷的地理位置，進行樣板房1：1的實物放樣，給設計和施工方一個真實的發(fā)揮平臺。借用這個平臺，無論是設計師反復揣摩的設計細節(jié)，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發(fā)揮和真實體現(xiàn)。特別是經常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結構的頻繁開鑿帶來的質量隱患。通過這些設計的前置、優(yōu)化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。
對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優(yōu)化通常是在結構做到8層（以30層為例）開始，到結構封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設計深化，可以根據(jù)實際情況進一步發(fā)現(xiàn)問題，深化節(jié)點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環(huán)境污染，達到提高全裝修住宅工程質量的目的。
3.1.2計劃的分層面編制：
合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進行的必要保障。根據(jù)全裝修過程的特點，通常將總進度計劃分三個層面編制――設計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。
因為住宅裝修設計相對靈活，主觀性因素大，開發(fā)商經常要求裝修設計頻繁修改，這也就容易導致設計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。
根據(jù)全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應的特點，作為總承包方必須做好材料的進場計劃，以此計劃安排相應材料及時進場，特別是督促甲供材料的按時到位。
全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據(jù)工程特點和施工經驗，列出關鍵節(jié)點的實現(xiàn)時間，再根據(jù)每道工序需要的合理時間，編制網(wǎng)絡圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進行細化，保證各階段計劃節(jié)點的實現(xiàn)。
全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現(xiàn)項目進度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質量控制。
3.1.3施工過程的協(xié)調與工藝控制：
如何解決土建、安裝、裝修三方面的協(xié)調和各環(huán)節(jié)的質量控制是總承包現(xiàn)場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協(xié)調牽扯到更多層面，更多裝修專業(yè)分包隊伍，更多的施工環(huán)節(jié)。所以，在主體結構設計與施工中，總承包方須認真作好裝修工程前的各項準備工作，及時完成裝修圖紙的深化設計和翻樣設計；嚴格施工，確保主體結構的層高、開間、進深、預留洞口等尺寸標準化、模數(shù)化，便于裝修施工順利開展。在結構施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預埋工作；始終堅持設計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質量一次成優(yōu)，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現(xiàn)象。
到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質量為重點，由甲方、監(jiān)理和總包三方的專業(yè)人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質量驗收規(guī)范》和《全裝修住宅逐套驗收導則》為依據(jù)，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛(wèi)浴、家具設備等各個環(huán)節(jié)進行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細節(jié)都需進行全數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)任何一點問題都要及時處理，直到每個細節(jié)整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現(xiàn)與物業(yè)部門的交接，進入后期的跟蹤服務階段。
3.1.4交付后的物業(yè)跟蹤服務：
眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環(huán)節(jié)的復雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質量再好的住宅工程也需要后期的物業(yè)跟蹤服務。
總承包方的物業(yè)部應在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業(yè)角度出發(fā)，查改問題，驗收備案后再正式移交。
為了彌補住宅工程建設過程中遺留的少量質量通病問題，總承包方應實現(xiàn)物業(yè)的全程化管理服務，成立由管理人員和技術工人組成的專業(yè)維修部門，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區(qū)的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規(guī)范化的服務方式，良好的服務態(tài)度，專業(yè)的服務水平，既可以為企業(yè)帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現(xiàn)的問題，尋找好的預防辦法，做好“PDCA”循環(huán)中的“改進”工作，為日后全裝修住宅的質量提高提供事實依據(jù)。
3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質量控制其實現(xiàn)重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。
所以，作為施工總承包管理企業(yè)，要提高全裝修住宅的工程質量，提高自身的總承包管理水平是首要任務。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經驗總結，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細說明。
3.2.1與甲方和分包單位之間的協(xié)作方法。
3.2.1.1與業(yè)主之間的協(xié)調。
（1）總包項目部核心人員應理解總目標和業(yè)主開發(fā)意圖，反復研究合同和項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發(fā)點、目標設計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業(yè)主做好設計圖深化翻樣工作。
（2）作出的決策要充分考慮業(yè)主的觀點，尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況，在業(yè)主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預見性，做到雙方充分的了解。
（3）及時向業(yè)主提供有關的生產計劃、統(tǒng)計資料等。負責轉發(fā)甲方與指定分包間與施工有關的來往函件，做好備案工作。
（4）認真配合業(yè)主做好指定分包商的確定工作。
3.2.1.2與分包單位的協(xié)調。
（1）總包項目部與分包人關系的協(xié)調應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經濟關系、正確處理項目進度控制、項目質量控制、安全控制、成本控制、生產管理要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關系。對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發(fā)現(xiàn)問題及時處理，加大預控監(jiān)管力度，避免問題復雜化和擴大化。
（2）任何分包單位均須執(zhí)行本公司項目經理部編制的項目質量計劃及安全保證計劃，落實到責任人，對任何違背項目質量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴厲的經濟處罰措施，并在分包合同中明確。
（3）要求各分包商在施工前編制詳細的施工方案，用于指導施工。施工方案對所承包分項工程的施工進度安排、對相關專業(yè)的要求等內容作為重點，詳細論述。
（4）總包方根據(jù)各分包方提供的方案施工進度等內容進行審核，對不符合總體進度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務創(chuàng)造條件。
（5）在總包合同中明確規(guī)定總分包方的職責范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。
（6）要求各分包商在遵守有關專業(yè)規(guī)范的同時，能按照本工程施工組織設計的各項技術質量要求來組織施工。如對原材料的質量要求，對工程技術資料的要求等。
（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應組織驗收，以保證各道工序的施工質量。對發(fā)現(xiàn)的質量問題，及時通知各分包商，督促其整改。
（8）在工程進度款支付時，必須要得到總包有關工程質量，工程進度或甲供材料設備的數(shù)量、質量、供貨期的書面確認，對不服從總包管理的供應商分包單位，總包有權拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。
3.2.2總承包管理項目的組織分工。
在項目經理的領導下，各職能部門和執(zhí)行部門分工明確、各負其責。
（1）總包項目經理部：對裝修的質量負總責；總包配套管理協(xié)議簽訂；協(xié)助業(yè)主對分包隊伍的最終確定。
（2）技術管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進度計劃，材料進場計劃；負責解決防滲、防裂節(jié)點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井
四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術交底。
（3）預算部：核實分包報價，結合分包過程特點向業(yè)主進行分包工程的最終報價；負責與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術、質量要求及總、分包各自的責、權、利；核實分包工程量，進行工程款的結算。
（4）安全科：對進場人員的資質，上崗證等相關資料進行審核；簽定安全協(xié)議，辦理保證金；對分包進行安全交底。
（5）資料科：負責各專業(yè)分包企業(yè)、人員資質等資料管理；工作函件、施工圖的分發(fā)；與業(yè)主項目部的技術及施工管理文件的歸口管理。
（6）材料科： 規(guī)劃進場材料驗收、堆放、保管工作；協(xié)調各分包單位做好領料、發(fā)料工作。
（7）綜合科辦理進出場手續(xù)、胸卡制作；安排、落實進場人員的食宿與辦公用房等。
3.2.3分包單位進場管理流程。
3.2.3.1分包單位提前15d做進場準備，以熟悉總包管理流程和現(xiàn)場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉：（見附表流轉單為例）。
附表：
指令 單
龍信集團雅賓利項目部：
雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負責施工（供應），請給予安排。
甲方項目部經理簽字：
**項目部
年 月日
委托書
龍信集團雅賓利項目部：
由我公司委托任現(xiàn)場項目經理，全權處理我公司在現(xiàn)場的各項事務，特此委托。
委托人電話：
單位法人代表簽字：
公司公章：
年 月 日
內 部 流 轉 單
（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關手續(xù)。
總包項目經理簽字：年 月 日
（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協(xié)議，已進行交底，已領取進度計劃表。
技術負責人簽字： 年 月 日
（3） 公司，已提供相關資料，已簽定安全協(xié)議，已辦理保證金，已進行安全交底。
安全負責人簽字： 年 月 日
（4） 公司，已辦理工作證。
后勤負責人簽字： 年 月 日
（5） 公司，已安排進場的相關工作。
施工員負責人簽字： 年 月 日
（6） 公司，已辦理退場手續(xù)。
后勤負責人簽字： 年 月 日
注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負責人處，工程結束后從后勤辦理退場手續(xù)領取該單，項目經理憑此單給予分包單位（供應單位）簽證結算單。
3.2.3.2進場后相關手續(xù)。
（1）簽訂總包與分包協(xié)議。
為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務，分包單位在其工程施工前，應和總承包方簽訂總分包工程管理協(xié)議，業(yè)主項目部代表作為監(jiān)督方共同簽署。待分包工程管理協(xié)議簽訂雙方蓋章并且分包工程質量管理保證金到達總承包帳戶后，才能進入工地施工，工程質量管理保證金在雙方承受范圍之內約定形成。
（2）材料申報、驗收。
分包單位所有的進場材料和設備(指定品牌指定型號)先由總包專職負責人驗收后再和總包負責人共同參與報監(jiān)理代表驗收。
（3）分包方施工方案審核。
分包單位進場前向總包、業(yè)主項目部、監(jiān)理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進場施工后必須要嚴格按照施工方案來施工。
（4）進場安全教育及有關手續(xù)。
分包單位進場后到總包安全科進行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。
3.2.4執(zhí)行“三檢制度”。
分部、分項工程完成后，各施工班組進行自檢，自檢合格后報總包復驗，復驗合格后簽字確認；然后由監(jiān)理、甲方進行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。
實行專職質檢人員進行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質量隱患。
裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現(xiàn)的質量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發(fā)現(xiàn)的質量疏漏徹底解決。
3.2.5成品保護。
高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：
現(xiàn)場成品保護巡檢制度：對現(xiàn)場成品保護的工程進行巡視檢查，發(fā)現(xiàn)有損壞現(xiàn)象的必須追查到底，責任到人，并及時與廠家協(xié)商對產品修復。
室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。
通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質量，促進了住宅產業(yè)的發(fā)展。
4. 結束語
企業(yè)在多年實踐發(fā)展中總結形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質量，解決民生問題，推進住宅產業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
［1］建設部住宅產業(yè)化促進中心 編著 《中國住宅工程質量》中國建筑工業(yè)出版社 第一版.
［2］全裝修住宅逐套驗收導則 編著 《全裝修住宅逐套驗收導則》中國建筑工業(yè)出版社 第一版.
關鍵詞：工民建項目；工程總承包；項目管理
工程總承包項目管理是市場經濟有效發(fā)展和經濟全球化趨勢的必然要求，它實行的最大的特點就是施工管理和設計的一體化，將所具有的資源進行最優(yōu)的配置，從而減少一些多余的管理環(huán)節(jié)，集中一些優(yōu)秀的管理專業(yè)人才，采取良好的管理方法，對其進行最最先進的管理，使管理過程體現(xiàn)出過程與結果、責任與權力、風險與效益的真正統(tǒng)一。目前，工民建項目工程總承包項目管理跟現(xiàn)實需求還存在一定的差距，工程施工條塊分割、工程設計、工程監(jiān)理、工程咨詢等都還不能滿足工民建項目工程總承包方項目管理的全面推行。比如，施工階段的資質管理，盡管有些企業(yè)采取了勞務、專業(yè)承包、總承包三個層次，可是還會出現(xiàn)勞務市場混亂、分包不專、總包不強的現(xiàn)象。因此，要想實現(xiàn)工民建項目工程總承包方項目管理施工和設計的一體化，采取“總包負全責，竣工交鑰匙”項目管理模式，必須要求政府跟企業(yè)的共同合作和努力。
一、項目工程總承包概述
工程總承包主要是指是工程項目的設計、采購、勘察、可行性、施工等采取專業(yè)的的管理模式進行優(yōu)良的管理。它是從準備生產一直到工程竣工整個過程都由專業(yè)的公司或者企業(yè)進行管理，其也被稱作交鑰匙工程。主要的特點如下：第一，項目工程總承包管理所涉及的管理是全過程管理。它對項目工程的開始一直到項目工程的程竣工進行全程管理，包括整個生命周期。第二，總承包項目管理具體而又完備的管理責任。在總承包項目管理中，承包商對整個項目負有完全的責任，設計到施工再到竣工的全過程都由承包商負責。各個階段項目權責分明，內容清晰，從而降低自己的風險。第三，集成化的總承包項目管理體系。在工程總承包項目管理中，業(yè)主的作用僅僅是設置目標。如中國水電建設集團公司所承攬的安哥拉本格拉醫(yī)院項目業(yè)主只給出了理念設計圖紙和建成后達到的功能要求等。于是，中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部在工程承包之前委托專業(yè)設計院進行可行性研究，并要求中水電四局有限公司有效整合海外施工隊伍，從而減少施工過程中設計的變更所帶來的浪費，最終達到最大的節(jié)約成本的目的。第四，工程總承包的項目一般是大型項目。由于總承包商通常在報價時將承包管理費包括在內，總承包管理的運作相對而言比較復雜，如安哥拉本格拉35000座體育場，系統(tǒng)涵蓋了廣播通訊、實時轉播、消防報警、球場照明、賽況顯示、暖通等7個系統(tǒng)，因此必須將各行業(yè)各專業(yè)隊伍聯(lián)合起來，進行資源的優(yōu)化配置，增強其競爭力，高速、低成本地完成工程項目。
二、工民建項目工程總承包項目管理的過程分析
建筑工程總承包項目的運作無非是涉及到項目設計、項目勘察、工程施工、工程檢驗等過程，具體運作如下：業(yè)主招標――投標――簽訂合同――項目設計――工程進度規(guī)劃――設備材料采購――工程分包――施工――竣工。中水電安哥拉區(qū)域總部為了及時得到各部委、各省招標信息，根據(jù)安哥拉年度或者長遠建設規(guī)劃，及時成立相關專業(yè)部門對口跟蹤信息，如市政處、公路管理處、基礎建設處等，一般在項目立項之前就介入投標工作，并且?guī)椭鷺I(yè)主做好項目目標設計、可行性研究、投資估算等工作。從而有助于中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部跟業(yè)主建立起友善的合作關系，也可幫助提高中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部的中標率，還可以利用自身的施工經驗研究此項目的可行性，從而判斷此項目總價和可塑性，以有利于后面的設計和施工，而降低合同風險。
中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部經過了業(yè)主的資格審核后，即設置投標文檔，投標文檔主要涉及有：投標書、施工項目內容、施工方案、投資預算圖、人員結構等。投標文件是通過對招標文件以及業(yè)主各方面的要求及信用等情況的充分分析了解的基礎上進行現(xiàn)場調查和詢價并結合自身經驗、教訓而完成的。中標后，中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部的主要任務就是設計出實施方案、合理選擇子公司。中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部設計出符合業(yè)主要求的方案，從而進行施工圖的設計。此階段，中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部將根據(jù)施工情況把整個承包過程中的每個環(huán)節(jié)的情況和結果編成“文檔”，并向業(yè)主報告且審查，只有在業(yè)主的批準之下才能開工動土。
在整個建筑工程的管理過程中，所有的事情都由中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部擔當和負責，業(yè)主除了提出意見并不能干涉中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部的工作。業(yè)主通過委派人或者業(yè)主代表以工程項目的管理者身份在工程管理中進行監(jiān)督和控制，這些代表可以向中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部提出業(yè)主的要求，監(jiān)督中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部的執(zhí)行情況，并對工程的進度和質量進行檢查和測驗。最后對竣工的工程進行驗收并代表交付。
隨著管理科學的發(fā)展，計算機的廣泛應用，建筑工程管理的質量要求也變得越來越高。建筑工程管理中的質量控制是工程管理的第二個因素。建筑工程建設過程中，要進行有效的良性的質量控制，首先，應該對質量管理的內涵和步驟有一個清晰的了解。通過對“設備、人員、物料、環(huán)境、工藝”五要素理論的研究以及對工程整個過程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一個質量管理體系及其執(zhí)行標準。其次，應該加強對建筑工程質量的全程監(jiān)督管理，配備質量控制人員。在質量控制人員中引進獎懲機制、激勵機制、競爭機制，而提高質量控制人員的工作質量，最終能促使工程質量的提高。
三、工民建項目工程總承包項目管理模式構建
（一）優(yōu)化設計，強化工程進度規(guī)劃
建筑企業(yè)工程總承包管理首先應該保證設計方案的最優(yōu)化，使用全過程的評價檢測方法，對不同階段不同過程的方案進行最優(yōu)選擇，在達到功能要求的條件下執(zhí)行限額設計。在設計階段全面介入，就設計方案對施工技術、措施的影響提供建議，提高設計的可操作性，與設計方共同對項目按性質和過程邏輯關系進行結構分解，劃分標段或各專業(yè)工程。中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部通過與國內某建筑設計院建立長期合作關系，該院安哥拉設計分院進行可行性研究、施工圖設計等避免了設計單位不了解當?shù)匾?guī)范標準、設計圖樣式繁多等弊端。
建筑工程總承包項目管理應該要求工程進度規(guī)劃實行詳盡化，工程進度規(guī)劃就是指工程項目的執(zhí)行方案、計劃，具體包括工程勘察設計、分包、選擇材料設備提供商、施工計劃、竣工、交付驗收等。同時，在進行工程進度規(guī)劃的情況下，再進行資金的使用規(guī)定，這將有利于業(yè)主的融資。由于總承包項目涉及的規(guī)模大、要求的技術水平非常專業(yè)、耗費的時間也相當?shù)拈L，因此區(qū)域總部通過設置公司計劃部、工程部，由這兩個部門的高級職員來編制進度規(guī)劃，并采用動態(tài)循環(huán)式控制體系對過程中出現(xiàn)偏差的情況進行調整。
（二）優(yōu)擇分包商，加強工程質量管理
建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構建還應該包括分包商的選擇，對于分包商的選擇，應該相當謹慎，通常采用招標或者議標等方式進行，其關鍵工序采用招標的，工程應進行分包。如果采用議標方式的，那么那些曾為業(yè)主服務的并且業(yè)績不錯的分包商應該具有優(yōu)先權。如果是第一次合作，應該在合作之前對分包商的資質、業(yè)績等情況進行全面的詳細的調查，只有符合業(yè)主以及中水電建設集團公司安哥拉區(qū)域總部要求的才能享有合同談判的資格。
建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構建還應該強調工程質量的控制?？偝邪こ添椖康馁|量控制要求的是工程項目的質量、工程項目的功能、售后服務質量的統(tǒng)一。加強工程質量的控制直接影響著總包方的利益，而對建筑企業(yè)工程總承包中質量控制的評價，將直接反映出總包方的信譽、能力和水平。質量控制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程項目功能的有效性、工程維修的便利性等等。因此，總包方應該優(yōu)化工程質量的控制，加強對質量控制的把握程度。
區(qū)域總部所有中標項目，均有集團根據(jù)內部子公司專業(yè)性質不同確認組織實施單位，合同明確要求，不得再進行轉包施工，努力做到高質量、高性能的工程項目總承包。
（三）嚴控費用，實現(xiàn)經濟成本
建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構建應強調費用的控制。總承包項目的費用應具有兩種意思，一種是總承包商方面考慮的，指的是工程總價款即造價，對其進行有效控制將可以提升總承包商的經營利潤；一種是從業(yè)主方面考慮的，指的是工程項目的總投資，對其進行控制將降低運行維修的成本和增加項目的效益?？偝邪虘摼邆淙臑闃I(yè)主服務的理念，盡力實現(xiàn)項目的增值保值，促進項目費用控制的優(yōu)化。為完善總承包管理，必須做好勘察設計、工程施工等各個環(huán)節(jié)的銜接，促使各個階段、各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)調。只有這樣，才能做到整個工程項目的統(tǒng)籌兼顧，促使整個項目的盈利以及企業(yè)聲譽的提升。
【關鍵詞】建筑工程；施工；成本管理系統(tǒng)；探討
企業(yè)由于對核算下作的模糊認識和重視不夠，往往沒有很好的開展成本管理工作，這使得企業(yè)在市場競爭中處于劣勢。加強項目成本核算，將是建筑企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。建筑企業(yè)只有有效的實施項目成本管理，才能在國內競爭和國際競爭中謀得一席發(fā)展之地。
1．施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)的設想
項目成本控制已不單是財務部門的工作，要想控制好成本，就要從材料管理、機械管理、勞務管理、分包管理等相關業(yè)務入手，并要注重精細，不僅通過財務、材料、機械、勞務、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況，這樣，才能為成本控制提供真實準確的數(shù)據(jù)基礎。因此，在施工現(xiàn)場建立一套完整的成本管理系統(tǒng)，各職能部門可以通過局域網(wǎng)錄入，接收各種數(shù)據(jù)，通過管理系統(tǒng)進行測算、匯編、計算、分析，得出需要的信息，然后，再通過局域網(wǎng)根據(jù)權限進行查詢，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的準確無誤，分析得及時透徹，最后依據(jù)掌握信息進行現(xiàn)場施工管理。這樣，不僅使管理更簡單有效，也可以提高人員素質，促進經營意識全員化。
2．施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)的目標
目前，施工企業(yè)管理最突出的特征，就是還在沿用過去經驗型的管理，企業(yè)管理經營方式不規(guī)范、不健全，缺乏一個系統(tǒng)的控制，人為因素也是很重要的原因。無論是從管理模式還是管理理念，都還停留在一個“項”的概念上，很多細節(jié)并沒有去量化，這就造成了管理人員心中沒底，執(zhí)行人員職責不清，不但影響了工作效率，而且在施工現(xiàn)場可能出現(xiàn)蠻干、經營管理出現(xiàn)漏洞的現(xiàn)象，直接制約了企業(yè)的經濟發(fā)展。
通過成本管理系統(tǒng)，對外可以顯示企業(yè)的科技含量和管理質量，提升企業(yè)的形象；對內可以改善經營管理手段，優(yōu)化管理組織機構。規(guī)范工作方式，提高工作效率，使經營成本清晰明朗化，以適應快速變化的市場環(huán)境，提高企業(yè)市場競爭力。其特點是；一是能夠輔助項目管理，使整個現(xiàn)場管理規(guī)范化；二是能夠信息共享，使每個管理人員都能及時掌握相關信息；三是能夠及時、準確、清晰地反映出成本收支狀況；四是能夠對盈虧情況作出分析，制定下一步管理決策；五是能夠提升管理人員素質，使施工現(xiàn)場計算機普及化。
3．建筑施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)的實施
3.1 前期準備工作
一是配置硬件，施工現(xiàn)場建立起局域網(wǎng)。以現(xiàn)場辦公自動化為基礎，使各組室的信息能夠及時匯總、統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)內部管理信息網(wǎng)上傳輸、資源共享；二是配置軟件，數(shù)據(jù)庫查詢。建立成本管理系統(tǒng)軟件的數(shù)據(jù)庫，讓各部門都能夠及時查詢到與自己相關的信息。以便進行下一步的工作；三是完備的安全性。網(wǎng)絡應用平臺應該有防火墻、入侵檢測、網(wǎng)絡殺毒等安全保障，并且需要系統(tǒng)及時自動備份；四是施工現(xiàn)場管理應該與成本管理系統(tǒng)相匹配，做精做細：五是參與成本管理系統(tǒng)的人員應該具備一定的計算機知識，熟悉簡單的網(wǎng)絡操作。
3.2 系統(tǒng)主要功能
進度計劃：控制工程項目的施工進度，做出工程量計劃，是系統(tǒng)進行項目成本管理的基礎。預算管理：用來將中標合同預算、施工預算、分包預算、變更預算導入系統(tǒng)，為預算統(tǒng)計、預算成本、預算與實際對比等提供原始數(shù)據(jù)。材料管理：用來記錄各種材料的進出場、耗料、結算等情況，與工程部位、施工進度相掛鉤，是成本管理系統(tǒng)中實際支出的部分。機械管理：用來記錄各種機械的使用、維修、結算等情況，是系統(tǒng)中成本支出的部分。合同管理：對中標承包合同、材料合同、機械合同、分包合同進行匯總管理。分包管理：用來記錄分包時發(fā)生的零工、扣款以及分包結算。成本會計：提供施工現(xiàn)場隨時發(fā)生的，各個單位工程的成本盈虧情況，并作出分析。系統(tǒng)報表；提供電子版的各種報表及各種臺賬。
3.3 具體操作措施
對參與人員進行培訓，請軟件公司到現(xiàn)場帶領實施，并建立完整的考核制度；各種報表及臺賬必須從軟件中自動輸出，規(guī)范管理；明確崗位設置及職責。經營經理：負責督促項目成本管理軟件的有效實施；對各項工作進行審核、排查，通過成本分析。制定經營策略。系統(tǒng)管理員：負責項目部系統(tǒng)軟件的日常維護和管理，負責系統(tǒng)參與人員的增減、崗位定義、權限定義、系統(tǒng)備份等。預算員：負責合同的錄入、所有預算(包括洽商預算)的編制和拆分，勞務和專業(yè)分包的拆分以及商砼、零工結算，單位字典的維護，并負責日常零工單、扣款單的錄入。材料記賬員：負責材料賬務處理，主要包括根據(jù)收料單辦理入庫單、辦理出庫單以及進行材料費用攤銷、和供應商對賬以及每月底向財務報當月材料賬、租賃周轉材料單據(jù)的整理和錄入、商砼小票的整理和錄入等。周轉材料管理員：負責材料的收料、發(fā)料、周轉材料的進場、退場、盤點，并將單據(jù)及時錄入。鋼筋管理員：負責鋼筋計劃的錄入。機械管理員：負責租賃機械管理、臨時機械管理、結算等的錄入。財務：負責間接費用錄入。工長：負責進度計劃的管理、材料計劃的編制錄入。建筑業(yè)正處在一個新舊交替的轉型期，要想應對瞬息萬變的市場競爭中勝出，只有強化企業(yè)管理，提高市場競爭力。管理就是效益，系統(tǒng)成本管理軟件也只是在一個階段內幫助提升管理的一種工具。
4．結束語
施工項目成本管理系統(tǒng)是在施工過程中，通過計算機軟件對現(xiàn)場進行進度管理、合同管理、預算管理、機械管理、分包管理、材料預控、核實成本、盈虧分析等一系列現(xiàn)場施工問題的綜合管理方式。在當今社會市場經濟的大環(huán)境下，企業(yè)的成本盈虧成為企業(yè)至關重要的問題。建筑業(yè)作為一個傳統(tǒng)的勞動密集型產業(yè)，建筑企業(yè)開始追求能及時了解收支情況，量入而出；及時分析盈虧情況，實施預控成為管理方法。由于多年的粗放型管理模式和建筑業(yè)特定的人員環(huán)境，使得目前的大部分企業(yè)還處在手工做賬，定期兜賬的階段。所以，建筑企業(yè)的管理人員并不能及時準確地掌握收支情況，影響了企業(yè)的經營管理。
參考文獻
關鍵詞：EPC總承包，管理，對策
隨著我國建設發(fā)展，工程造價管理也逐步有了國家強制性標準 ，初步實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的定額計價模式到工程量清單計價模式的轉變，也標志著一個嶄新階段的開始，也突出顯現(xiàn)了工程管理的重要作用。工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內的所有工作進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的過程。通過對合同管理、組織協(xié)調、目標控制、風險管理、信息管理和環(huán)境保護等方面的管理實現(xiàn)工程的造價、質量、進度的控制目標。工程項目管理的組織方式有很多，新型的承包模式主要有EPC總承包管理、CM承包、Partnering承包模式。
EPC總承包管理模式，是對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實行全面、全過程的管理，它與傳統(tǒng)的總分包及總分包管理模式不同，有著它獨特的優(yōu)點及缺點。這里主要介紹一下EPC總承包模式中存在的問題與對策。
一、EPC模式的特征
1、充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程視為投資項目，而且業(yè)主的建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現(xiàn)目標的方法。
2、業(yè)主將工程劃成多個工作包在總包的協(xié)調下實施項目管理。
業(yè)主為了尋找有競爭力的專業(yè)分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協(xié)調下由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。
3、協(xié)調關系復雜。各專業(yè)分包商的深化設計工作由業(yè)主的設計監(jiān)理負責協(xié)調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調。大型項目中，通常由業(yè)主的工程管理部負責協(xié)調。雖然這種協(xié)調在標書中就進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。
二、總承包單位管理常見的問題
1、總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應的組織機構、服務功能及管理信息技術和管理手段，很難體現(xiàn)工程總承包對項目管理的根本要求，應用能力差，人員結構不完善 ，人員不足 ，個人分工不明確。
例如項目設備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現(xiàn)象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負責設備的采購、催交、管理。而實際中物資部門由于人員不足，沒有工程專業(yè)人員，形成管理分工不明確，技術問題需工程部專業(yè)工程師配合，合同采購需計劃部配合，成套技術服務及招標管理有專業(yè)的單位管理，設備催交由成套服務公司，現(xiàn)場保管由專業(yè)代保管單位負責。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項目管理中專門設立物資部門的原有意圖，不能起到真正應起的作用。
2、總承包單位自身管理人員也存在對總承包模式的理解有誤問題 ，認為總承包就是總價合同。例如項目總承包費用是按概算下浮固定值后的為合同價。其實所謂的固定價格也只是相對而言，當業(yè)主對功能要求發(fā)生改變，對設計意圖改變，對設計標準的提高，對工程管理范圍的增加及對設備提出的特殊要求都可以導致合同價格的變化。
另外，總承包項目建設工程工期一般較長，受市場價格波動影響較大 ，項目執(zhí)行成本存在較大變化的可能性大。所以 ，不能簡單認為總承包合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業(yè)主要求的改變，業(yè)主提供基礎資料的偏差，業(yè)主對設計、設備、工期等提出的要求及漲價因素引起的價格變更等，并應通過合同價格變更條款在合同中予以明確。
3、總承包單位的基礎管理薄弱，價格數(shù)據(jù)庫不完善。長期受統(tǒng)一定額體系的影響，價格數(shù)據(jù)庫尤其是設備價格數(shù)據(jù)庫缺乏，對管理產生很大的經營風險。項目與項目間的配合較少，礎數(shù)據(jù)的共享難度大，導致經驗不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業(yè)主增加總承包范圍如何處理、業(yè)主提高設計裝修標準如何結算及存在概算中沒有的項目業(yè)主如何支付等等，而這些問題遺留下來后，在管理過程中處理起來難度較大，爭議較大，結算壓力較大且沒有可靠的文字依據(jù)來保護自己。甚至對一個項目存在的問題不能在下一個項目有效的避免，使公司因同一問題引起多次損失。
三、加強EPC總承包管理的一些措施
一方面要從完善總承包項目管理體系入手， 強化EPC總承包管理有效運行機制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強企業(yè)競爭力。
1、完善總承包項目管理體系， 要嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規(guī)范》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統(tǒng)一目標和內部運行模式。要開展工程總承包業(yè)務， 企業(yè)必須是工程公司， 而工程公司與傳統(tǒng)的設計院或施工單位不同，它必須以工程項目為研究和服務對象，從組織體系、技術體系、項目管理體系、人才結構等方面為建設項目全過程提供服務， 所以， 應轉變總承包商內部原有的運行模式，切實加強內部設計與施工、 采購的融合， 緊緊抓住通過設計、 施工方案等過程優(yōu)化節(jié)約成本的本質要求，這樣才能滿足進行工程總承包的客觀要求，也體現(xiàn)了總承包本來的意圖。
2、提升現(xiàn)有設計或施工企業(yè)的總承包功能， 進一步貫徹落實建設部“30號文”， 通過對具有工程設計或施工總承包資質的工程設計、 施工企業(yè)改造和重組， 使之成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿足承擔EPC 總承包項目的要求。
3、總承包項目涉及資金數(shù)量大， 與公司收益大小、風險控制有著密切的關系，所以總承包商必須提高風險意識， 要意識到工程總承包的高風險性， 切實加強內部風險防范和控制體系的建立，健全并完善企業(yè)內部定額和價格數(shù)據(jù)庫尤其是設備價格數(shù)據(jù)庫，以滿足進行工程總承包的采購客觀需要，同時最大限度降低EPC 項目總承包的承包經營風險。
4、總承包商應當大力培養(yǎng)復合型的、 能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，可以有針對性結合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點，組織學習國內外先進的管理方法、 標準等， 提高項目管理人員素質和水平， 以適應國內總承包商迎接國外工程公司進入國內市場的挑戰(zhàn)和“走出去”發(fā)展海外業(yè)務的需要。
四、結語
EPC總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發(fā)展。
參考文獻：
[1] 韓佑，王亞星，葉以文.電力建設造價工程師管理手冊.中國水利水電出版社，2001
