發(fā)布時間：2022-11-21 01:52:28
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理經(jīng)驗樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)關(guān)鍵詞：國際工程；EPC特點；EPC管理；項目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中圖分類號：TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中國水電建設(shè)集團(tuán)為響應(yīng)中國走出國家的號召，積極開拓國際水電市場，為了適應(yīng)EPC這一新穎的項目管理模式，在國外的多個水電站建設(shè)項目中，勇于探索，摸索出一條行之有效的項目管理模式。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目中，以達(dá)到人們的需要和期望，其過程是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項目管理不能只強調(diào)改進(jìn)單一項目為中心的具體管理過程，而應(yīng)把它提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項目組合管理理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須探討科學(xué)的管理模式，如何尋找持續(xù)完善項目管理途徑，任重道遠(yuǎn)。
1.工程簡介
布維水電站位于加納北部和科特迪瓦交界處，在沃爾特水庫上游150KM的青沃爾特河上。電站主要由一座碾壓混凝土主壩、一座黏土芯墻堆石壩、一座均質(zhì)土壩、壩后式廠房、輸變電項目及2座變電站組成。主要實物工作量為碾壓混凝土91萬方，常態(tài)混凝土29萬方，副壩填筑66萬方，壓力鋼管及閘門等金結(jié)制安約5000噸，輸變電線路320公里，變電站2座。
布維項目采用EPC建設(shè)模式，以FIDIC 1999年版EPC合同為通用條款。通用條款與合同協(xié)議書、特殊條款、業(yè)主要求及補充協(xié)議一起，組成了合同體系。
2.布維項目及EPC項目特點
EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，EPC模式適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。布維工程較大，投資已達(dá)6.2億美元，追加投資后，合同總額可達(dá)7.9億美元。合同工期56.5月，2008年12月2日開工，2013年8月18日完工。布維項目屬西非欠發(fā)達(dá)地區(qū)，熱帶地區(qū)，市場落后，當(dāng)?shù)責(zé)o熟練工人，施工設(shè)備及主要材料（水泥除外，運輸距離約600公里）均需從國外進(jìn)口，主壩為RCC碾壓砼重力壩，存在較大施工難度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程項目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負(fù)責(zé)整個工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目建設(shè)模式。布維項目為中國水電建設(shè)集團(tuán)國際有限公司EPC總承包，合同簽訂后，成立加納布維項目部，負(fù)責(zé)項目的管理與實施，涵蓋項目的設(shè)計、采購、施工及試運行等“交鑰匙”工作。EPC項目有以下一些主要特征：
2.1業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
2.2業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工等服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。
2.3業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。
2.4業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。
2.5業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。
2.6 EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始，也可以從詳細(xì)設(shè)計開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。
3.布維項目EPC管理狀況
由于收入總價固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布維項目從預(yù)算階段、合同簽訂階段、設(shè)計階段、實施階段均較好進(jìn)行了成本控制。
3.1預(yù)算階段
EPC項目預(yù)算階段是成本控制的引入期。布維項目在可研階段作預(yù)算時，充分研究業(yè)主要求，并對項目所在地的人工、材料、設(shè)備情況等價格因數(shù)進(jìn)行了充分的市場調(diào)研，合理分析物價上漲情況，從預(yù)算階段就開始了成本控制。
3.2合同簽訂階段
簽訂EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關(guān)鍵控制點。布維項目在合同談判時，合同談判人員有豐富的工程管理經(jīng)驗和前瞻性，對可能發(fā)生的情況有提前預(yù)計，并對合同實施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案，做到了標(biāo)的詳盡，時間明確，權(quán)責(zé)明析，充分遵循國際慣例與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，嚴(yán)密合同條款。
3.3設(shè)計階段
設(shè)計階段確定了產(chǎn)品成本80%的約束性成本。EPC項目成本控制在設(shè)計階段主要是優(yōu)化設(shè)計方案，在技術(shù)層面注入經(jīng)濟(jì)原則。EPC工程項目設(shè)計方案選擇與評定應(yīng)綜合考慮多方因素，經(jīng)濟(jì)成本大小是評定優(yōu)化與否的一個明顯標(biāo)志。優(yōu)化設(shè)計方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇，另一方面是工藝設(shè)計。布維項目采用EPC合同模式，在一期設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進(jìn)展，完成一部分分項工程的設(shè)計且由業(yè)主批復(fù)后，即對這一部分分項工程進(jìn)行施工，處于“邊設(shè)計、邊施工，邊修改”的狀態(tài)。因此需要按施工進(jìn)度要求及時提供設(shè)計文件及詳細(xì)圖紙。
3.4實施階段
EPC工程在實施階段，制度建設(shè)、計量結(jié)算、變更索賠、分包管理、采購管理、現(xiàn)場成本管理、移交階段的管理做到開源節(jié)流，是成本控制的重要環(huán)節(jié)。
3.4.1制度建設(shè)
布維項目從進(jìn)場起就重視機構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)。依據(jù)二灘和巴羅塔國際項目積累的經(jīng)驗和國內(nèi)成熟項目的管理經(jīng)驗，建立符合EPC特點的機構(gòu)設(shè)置，制定了布維EPC特點的管理體系。在工作實踐中，隨著對EPC管理的認(rèn)識深入和項目環(huán)境的特點，不斷對管理體系進(jìn)行修改、調(diào)整和補充，并對機構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，以形成適合布維EPC合同的管理體系。
在合同管理方面，商務(wù)辦為項目合同管理的牽頭部門，結(jié)合項目實施對商務(wù)管理方面的職能要求，根據(jù)國內(nèi)及其它國際項目經(jīng)驗，科學(xué)、合理安排工作崗位，下設(shè)計劃統(tǒng)計、造價管理、變更索賠、計量結(jié)算、分包管理、合同文件、保險管理、商務(wù)管理等業(yè)務(wù)崗位。商務(wù)辦根據(jù)FIDIC-EPC合同條件，并考慮境外合同管理工作自身的特殊性，不斷積極探索，進(jìn)行管理創(chuàng)新。
3.4.2 計量結(jié)算
布維項目為EPC總價合同，合同計量支付清單BOQ中許多項目計量單位及支付條件與國內(nèi)存在很大不同，國外特殊的工程師清單和合同計量與支付習(xí)慣，打破了國內(nèi)傳統(tǒng)現(xiàn)場工程量簽證工作模式，許多實施項目進(jìn)度結(jié)算的計量均由商務(wù)辦內(nèi)部直接完成，然后編制并上報業(yè)主結(jié)算報表。布維項目由商務(wù)辦直接獨立負(fù)責(zé)部分項目已完工程量的計量簽證工作，改變了國內(nèi)合同部門僅負(fù)責(zé)工程量錄入、編制結(jié)算報表的工作模式，大大節(jié)省了計量部門（布維項目部為質(zhì)檢辦）在工程量簽證上所花時間，便于將更多精力投入到項目質(zhì)量控制上，提高了工作效率。
布維項目充分抓住EPC總價項目的基本特征，平時積極妥善處理好與業(yè)主關(guān)系，巧妙把握現(xiàn)場實際工程量與圖紙設(shè)計量差別及合同定義的邊界條件，對如臨建設(shè)施、大壩常態(tài)砼、大壩鋼筋實現(xiàn)超結(jié)，其中大壩鋼筋在其砼完成量僅占砼全部設(shè)計量的一半時已全部結(jié)完。及時結(jié)算并實現(xiàn)部分項目超前結(jié)算為保障項目順利實施提供充裕的資金。
3.4.3 變更索賠
EPC總價項目從業(yè)主角度來講就是降低項目實施風(fēng)險，控制工程總投資。而承包商需承擔(dān)絕大部分風(fēng)險，在總收入合同價格固定的前提下，盈利空間有限。此時，承包商欲提高利潤空間的有效辦法之一就是努力通過變更索賠增加合同外收入，從而提高合同總收入。
布維項目緊緊圍繞EPC合同條件，從索賠的角度理解合同條款，從主合同、技術(shù)方案、合同價格、文檔管理等方面加強管理與分析，努力挖掘變更索賠線索，抓住任何可創(chuàng)收機會，克服主合同變更索賠條款操作性不強、業(yè)主工程經(jīng)驗不足及國內(nèi)外處理變更問題習(xí)慣差異等困難，力爭變損失為利潤，維護(hù)項目正當(dāng)權(quán)益，同時亦加強項目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布維EPC項目工程范圍廣，含土建工程、水電站永久機電設(shè)備工程及輸變電線路工程等；若全部由項目部實施，不僅施工組織難度很大，項目部費時費力，而且在某些專業(yè)技術(shù)工程還可能存在履約風(fēng)險，這時選擇具備專業(yè)資質(zhì)、履約能力強，企業(yè)信譽佳的專業(yè)分包隊伍將會大大降低施工組織難度，同時專業(yè)技術(shù)工程的良好履約也能得到一定保證。
布維項目根據(jù)工程特點及項目部自身優(yōu)勢，結(jié)合公司內(nèi)部發(fā)展要求，在綜合全面統(tǒng)籌考慮項目總體協(xié)調(diào)實施要求的基礎(chǔ)上，科學(xué)劃分分包項目，大膽創(chuàng)新分包模式，采取兩個“相結(jié)合”的方針，即內(nèi)部分包與外部分包相結(jié)合；國內(nèi)分包與當(dāng)?shù)胤职嘟Y(jié)合，并嚴(yán)格執(zhí)行公司分包管理程序，降低分包風(fēng)險，提高分包效益。
3.4.5 采購管理
布維EPC項目在采購階段充分利用外部環(huán)境，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。布維項目采購的外部環(huán)境主要為自然環(huán)境和社會環(huán)境，采購地點主要為當(dāng)?shù)夭少徏爸袊少彙Ｔ谧匀画h(huán)境方面，采購問題為：加納市場不發(fā)達(dá)，物資匱乏，價格高且波動大、上漲多，大部分建筑材料及設(shè)備配件等全部依賴進(jìn)口；工地地處偏僻為國家森林公園入口，距離港口600公里，運輸保障難度大。解決自然環(huán)境的問題，主要通過了解、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，合理制定采購計劃，有意識的培育當(dāng)?shù)厥袌?。社會環(huán)境方面，采購問題為：在國內(nèi)集中采購，物資設(shè)備采購有時滿足不了現(xiàn)場施工要求；政黨更替，政府部門權(quán)力和利益重新整合，對采購環(huán)節(jié)如清關(guān)、免稅、環(huán)保等人為增加困難，延緩許可辦理進(jìn)度，且項目也不作為。業(yè)主CEO更改，公關(guān)、協(xié)調(diào)能力降低，不能爭取有利的外部環(huán)境。
3.4.6 現(xiàn)場成本管理
在現(xiàn)場成本管理方面，以經(jīng)營、財務(wù)部門為首，帶動設(shè)計、技術(shù)、施工、機電和物資等部門參與成本控制工作，形成全員成本意識，全方位、全過程成本控制的局面。雖然項目部由于部門、工區(qū)人員配置有限，未設(shè)置相應(yīng)的專職或兼職統(tǒng)計人員，但做為成本控制的主要部門，面對人員極度缺乏的局面，布維項目經(jīng)營人員經(jīng)常深入施工現(xiàn)場與加工車間，進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤記錄，加強與現(xiàn)場人員的溝通與配合，收集相關(guān)施工數(shù)據(jù)，有計劃的測算單項工程施工直接成本，并提出整改意見供領(lǐng)導(dǎo)決策。同時根據(jù)“進(jìn)度是成本控制的重要一環(huán)”這一原則，積極探討激勵員工工作積極性，加快施工進(jìn)度的激勵措施，針對不同施工項目編制相應(yīng)的考核激勵辦法，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，促進(jìn)提高工程進(jìn)度，控制項目成本。
3.5 移交階段
EPC項目的移交階段，對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目的合同終結(jié)、利潤分配的過程。對業(yè)主來說，運行后移交，做好竣工資料和決算工作。對分包而言，布維EPC項目中分階段存在公司內(nèi)分包，需進(jìn)行二次分配。移交階段是索賠與反索賠高峰期，需項目管理人員提高合同管理水平，增強法律意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理；另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠，避免成本風(fēng)險。
4.EPC管理經(jīng)驗歸納
以上是布維EPC項目運行的具體狀況，緊緊抓住EPC項目管理的核心——成本控制，做到統(tǒng)觀全局，靈活應(yīng)對，把好EPC工程項目成敗的關(guān)鍵——成本關(guān)，就可以保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟(jì)效益。歸納總結(jié)起來，EPC管理經(jīng)驗為：注意項目成本控制的責(zé)權(quán)利相結(jié)合、全面性、目標(biāo)管理、協(xié)調(diào)原則、例外管理及協(xié)調(diào)等管理原則。
4.1責(zé)權(quán)相結(jié)合原則
責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實現(xiàn)成本控制，就必需按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，要求項目經(jīng)理及各部門的管理人員都應(yīng)負(fù)有一定的控制成本責(zé)任，從而形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時要有考核及監(jiān)督機制，成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期的檢查和考評，并且與工資及獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激勵效果。
4.2全面性原則
全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性，另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并應(yīng)與每個職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。
4.3目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理原則是成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。根據(jù)工程項目預(yù)算設(shè)定切實可行的目標(biāo)成本，層層分解;建立崗位責(zé)任制和成本責(zé)任制;目標(biāo)的檢查應(yīng)及時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施;目標(biāo)的評價應(yīng)公正、合理。
4.4協(xié)調(diào)原則
協(xié)調(diào)原則在進(jìn)行成本控制同時要考慮其他控制過程，要與進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào)，如果只片面地嚴(yán)格控制成本，可能會導(dǎo)致進(jìn)度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問題，而造成事倍功半的結(jié)果，最終只能是加大成本。
4.5例外原則
例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經(jīng)營生產(chǎn)管理中進(jìn)行日?？刂频囊环N方法，特別是在成本指標(biāo)的日?？刂品矫娌捎玫母?。當(dāng)工程項目例外情況發(fā)生時必然影響實際成本，此時，就應(yīng)按“例外”管理的原則，對設(shè)定目標(biāo)成本作出相應(yīng)的調(diào)整。
4.6其它
除了以上外還應(yīng)注意在EPC項目成本控制時要注意對不可見成本的控制，如質(zhì)量管理成本、工期成本等，對其不可聽之任之，應(yīng)做到由大化小，或作好預(yù)案以盡量避免。在控制點的選擇上，要事前、事中、事后控制設(shè)置不同的控制目標(biāo)，既要事前預(yù)警、事中監(jiān)察又要事后偏差糾正。這需要在控制管理制度化、流程化、數(shù)據(jù)化的同時，加強管理人員的經(jīng)濟(jì)觀念，體現(xiàn)全面控制中人員的全面性，這樣各個控制點不會相互獨立，從而形成EPC項目橫縱完善的成本控制體系與網(wǎng)絡(luò)。
中鐵十六局集團(tuán)三公司承建的渝湘高速H10合同段，位于秀山縣官莊鎮(zhèn)鴛鴦村境內(nèi)，遠(yuǎn)離縣城，地處峽谷。合同段地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，全長2.72公里，合同投資1.733億元，主要工程實物量有：平陽隧道進(jìn)口段1745延米；路基長949米，設(shè)計挖方13萬立方米，填方50萬立方米。其中：隧道工程為渝湘高速公路重難點工程和控制性工程之一，設(shè)計圍巖軟弱，極有可能存在巖溶、突泥突水、高濃度瓦斯逸出煤層段等不良地質(zhì)，日涌水量最高達(dá)585007m3/d。為了建好秀山酉水新高速，打造平陽隧道品牌工程。項目部領(lǐng)導(dǎo)非常重視，堅持“超常規(guī)，爭第一”的方針，深入貫徹“先要命，后要臉，再要錢”的經(jīng)營理念，高起點定位、高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，堅持以人為本、強化管理，初步建成高效和諧的項目經(jīng)理部。7月5日，重慶市高發(fā)司主要領(lǐng)導(dǎo)前來項目工地檢查工作時，給予項目部高度的評價，在業(yè)主組織的駐地建設(shè)驗收評比中被授予“駐地示范項目部”的榮譽稱號。并在業(yè)主的正確領(lǐng)導(dǎo)，在監(jiān)理、設(shè)計及當(dāng)?shù)卣拇罅χ笇?dǎo)和幫助下，項目部出色地完成了前期施工準(zhǔn)備工作，主體工程目前已實現(xiàn)了快速、有序、高質(zhì)量、成規(guī)模的推進(jìn)。概括而言，項目管理的操作思路和具體做法如下：一、以人為本，倡導(dǎo)人性化管理的新理念
項目部為了更好的為工程建設(shè)做好服務(wù)工作，加強對員工的人文關(guān)懷，樹立以人為本和倡導(dǎo)人性化管理的新理念，做到察民情、謀民利、解民憂、暖民心，為達(dá)到完善人的心智，提升人的境界，激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造力之目的，做了以下工作：
（一）、駐地建設(shè)人性化；
經(jīng)過現(xiàn)場踏勘和反復(fù)比選，項目部投入上百萬元，在離工地附近的鴛鴦村，臨近梅江河道的一處山坳定址。沒有路，我們開山放炮，沿著山坡炸出一條路。為了不對路下方的一處民房造成破壞，采取了松動爆破和控制爆破，用炮被覆蓋，一米一米地向上開進(jìn)；沒有水，我們修建了800米的輸水管道，從對面高山上引水，跨梅江河，把水引到了項目部；沒有電，經(jīng)過和官莊群力電站及附近的村莊多次協(xié)商，免費把鴛鴦村五組50KVA的變壓器換成了80KVA的變壓器，解決了項目部的用電問題；沒有“網(wǎng)”，項目部又與移動公司多方聯(lián)系，架設(shè)一條專用光纜，建立了項目部的寬帶網(wǎng)絡(luò)，方便了對外聯(lián)絡(luò)，確保了網(wǎng)訊的暢通，滿足了網(wǎng)上辦公的需要。為了搶時間、早安營、早開工，項目部全體員工加班加點，歷時一個月的艱苦奮戰(zhàn)，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花園式的項目部。既滿足了業(yè)主對項目部駐地建設(shè)的要求，又便于了項目部靠前指揮，更好地為施工現(xiàn)場提供技術(shù)服務(wù)與指導(dǎo)。
在駐地建設(shè)的同時，我們搶占先機、迎難而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由項目部領(lǐng)導(dǎo)帶頭和全體職工在天氣未暖的三月，不畏涼風(fēng)刺骨、河水冰冷，卷起褲腿趟水筑橋。期間，很多干部職工因受寒而感冒發(fā)燒，但卻依然堅守崗位，正是有了這種團(tuán)結(jié)拼搏的精神，經(jīng)過一周的時間就筑好了跨越梅江河的漫水橋，開辟了施工便道的先河。
（二）、民工管理人性化；
在用好農(nóng)民工這方面，項目部高度重視，堅持以人為本，處處體現(xiàn)人文關(guān)懷。真正解決過去民工管理中存在的“吃住條件難、待遇保障難、工資發(fā)放難、管理到位難”的四難問題。
1、在“吃”的方面。為了改善民工的伙食質(zhì)量，項目部一改過去傳統(tǒng)的“小鍋小灶式”做法，在施工隊建起了大食堂，在食譜安排上實現(xiàn)多樣化，24小時提供熱飯熱菜，過節(jié)和周末時還安排大家會餐；還把他們的生日做了登記，到時為他們舉辦生日聚會。這樣不僅可以便于工人們依照自己的口味和經(jīng)濟(jì)條件有選擇的進(jìn)行消費，也使得工人的伙食質(zhì)量得到全面的改善，并讓他們感覺到家的溫暖。
2、在“住”的方面。項目部領(lǐng)導(dǎo)通過現(xiàn)場實地考察，在僅有的一塊平整地段，規(guī)劃建起了和項目部一樣的藍(lán)色彩鋼板房，作為施工隊的辦公區(qū)和生活區(qū)，與項目部進(jìn)行統(tǒng)一編制管理，在其住宿條件上進(jìn)行了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一布置，將以前大通鋪改為上下二層單人床，并統(tǒng)一發(fā)放了軍被和生活用品，在宿舍內(nèi)安裝了電扇和物品架。為了保持民工生活區(qū)內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生，做到宿舍內(nèi)干凈整潔，在每個宿舍選出一名宿舍長管理宿舍，在民工區(qū)實行衛(wèi)生獎罰制度，和項目部一樣每周進(jìn)行衛(wèi)生檢查評比，這樣徹底消除過去的窩棚、工棚式的住宿環(huán)境；為了豐富了他們的業(yè)余文化生活，又新建了娛樂室和閱覽室，安置了電視和臺球桌，以供學(xué)習(xí)和娛樂；項目部還在生活區(qū)給民工們提供了“夫妻房”，讓來隊探親的家屬們也有屋可住，并為民工子女上學(xué)難的問題，就近聯(lián)系當(dāng)?shù)刂?、小學(xué)，解除了民工的后顧之憂，使他們能夠安心地工作在施工生產(chǎn)第一線上。
3、在民工福利待遇上。首先，建立了農(nóng)民工工資支付保障制度，農(nóng)民工和項目部員工實行工資統(tǒng)籌管理。嚴(yán)格規(guī)范工資支付行為，對工資實行“發(fā)卡制”，確保把農(nóng)民工工資按時足額發(fā)放給本人，做到工資發(fā)放月清月結(jié)；其次，為了保障農(nóng)民工的身體健康，每年定期為民工安排一次免費體檢，從而大大減少了流行性等傳染病的散播；再者，項目部在施工隊還成立了農(nóng)民工工會組織，及時了解民工的實際情況和困難。夏季高溫炎熱，項目部領(lǐng)導(dǎo)還常去慰問身在一線施工的工人們，并送去飲料、綠豆、人丹、板藍(lán)根等防暑降溫品，以及水果、豬肉、啤酒等生活用品，適時讓他們免費享用改善的伙食。
通過這些舉措，使民工更加安心工作，對項目部領(lǐng)導(dǎo)更加的充滿信心。不僅體現(xiàn)了我們的人性化管理，同時也增強了項目部的凝聚力，做到了聚人心、促發(fā)展，激發(fā)出民工們空前未有的勞動熱情和工作干勁，確保施工任務(wù)的高效完成。
（三）、 環(huán)境保護(hù)人性化。
1、聲控環(huán)保：項目部施工便道修建要通過村莊里的幾戶村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方開挖爆破，為了防止飛石傷人和破壞村民住房、噪音擾民等問題，項目部加工制作了爆破作業(yè)專用炮被，還特地從深圳購買了液壓震動錘，白天采用炮被覆蓋松動爆破，晚上則利用液壓振動錘施工，減少噪音對村民的干擾，真正做到了不擾民的承諾。
2、生態(tài)環(huán)保：在便道施工中，為保護(hù)一片老虎嘴巖石下的竹林，我們采取了防護(hù)措施，用圓木和竹條扎成的隔離墻，有效地保護(hù)了土石對竹林的破壞；為了確保項目竣工期的綠化恢復(fù)工作，項目部還組織了培土植樹活動，將從便道開挖下來的原生植被進(jìn)[找文章到文秘站網(wǎng)-一站在手，寫作無憂！大=秘=書=網(wǎng)=站]行集中栽種和管理，同時也為廣大干部職工樹立了環(huán)保意識，提供了實踐教育，真正做到了人與生態(tài)的和諧；在隧道施工中，為了保護(hù)洞口左側(cè)高邊坡植被不遭到大面積的破壞，我們采取了前置式洞口施工工藝，實現(xiàn)隧道洞口邊、仰坡的“零開挖”，確保了隧道工程與自然環(huán)境的和諧。
3、水源環(huán)保：在便道施工通過高路塹開挖時，我們采取內(nèi)側(cè)開槽，外側(cè)向內(nèi)側(cè)推移的施工方法，基本上避免了土石對河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保護(hù)。但有些個別地方為了便道施工，不得以切斷農(nóng)戶生活用水來源或堵塞農(nóng)民正常的山路交通，針對此情況，項目部及時采取措施，買來水管為村民修好水窖，開溝修渠，恢復(fù)農(nóng)田的灌溉，并按農(nóng)民要求修建上山耕作之路。確保了路地共建和諧的施工環(huán)境，促進(jìn)了施工任務(wù)的圓滿完成。
二、強化管理、堅持制度創(chuàng)新
（一）強化管理必須堅持制度創(chuàng)新，只有先進(jìn)的制度才能帶來有效的管理。
管理出人才、出成果、出效益，同時新的管理理念是保證項目健康發(fā)展的基礎(chǔ)，是推進(jìn)制度創(chuàng)新的關(guān)鍵，是“超常規(guī)、爭第一”的前提。項目部根據(jù)本項目工程特點和施工環(huán)境，制定了各項管理制度、科學(xué)合理的施工組織方案，規(guī)范了部門職責(zé)的崗位工作流程和員工切身利益的工作標(biāo)準(zhǔn)，形成全方位齊抓共管的標(biāo)準(zhǔn)工作機制，確保工作有序不發(fā)生違規(guī)事件，確保員工的工作責(zé)任得到有效監(jiān)控考核，使員工的行為處于可控、在控、能控狀態(tài)，變“事后處理”為“事前預(yù)防”。
1、抓管理、重細(xì)節(jié)、定目標(biāo)、獎罰兌現(xiàn)。項目部出臺以崗位責(zé)任制為核心的各部門管理細(xì)則、操作程序以及階段性目標(biāo)和獎罰辦法，將工作內(nèi)容量化、工作責(zé)任細(xì)化、績效分配考核化。項目部領(lǐng)導(dǎo)分工明確、責(zé)任到位：首先，成立以項目經(jīng)理為組長的工作目標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組；其次，落實項目常務(wù)副經(jīng)理主持的每日工地調(diào)度會，分工一名項目副經(jīng)理負(fù)責(zé)專抓安全文明施工，同時積極組織員工加強內(nèi)控體系的學(xué)習(xí)，掌握自己崗位工作內(nèi)容，明確崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、熟悉崗位工作流程、了解相關(guān)崗位流程的銜接，做到明確目標(biāo)、責(zé)任清晰、獎勵知曉；再次，建立以項目總工程師為首，全體工程技術(shù)人員參與的分層次技術(shù)創(chuàng)新體系，始終堅持不放過一個“低標(biāo)準(zhǔn)”，不原諒一個“小差錯”，不容忍一個“過得去”，做到人人有責(zé)任、事事有人管、辦事有標(biāo)準(zhǔn)、工作有檢查，嚴(yán)考核、獎罰兌現(xiàn)。通過狠抓這些制度和措施的落實，從而提高了員工的責(zé)任意識、效率意識、市場意識和執(zhí)行制度意識。
2、堅持施工管理中過程控制，流程檢驗，工廠化作業(yè)。我們始終堅持施工過程中每道工序、每個環(huán)節(jié)、每個部位、每個時限都進(jìn)行工序交接和目標(biāo)責(zé)任跟蹤，在流程檢驗中實行驗證簽認(rèn)，做到有據(jù)可查，從而確保了各道工序流程的暢通以及施工的程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，保證了安全質(zhì)量與進(jìn)度。并根據(jù)目標(biāo)認(rèn)真落實“五定”，即：定人員、定區(qū)域、定時限、定目標(biāo)、定獎罰?？朔隧椖坎坎块T之間的責(zé)任推卸和扯皮現(xiàn)象；克服了板子打不到具體責(zé)任人身上，而出現(xiàn)的“大家都有責(zé)任、大家都無責(zé)任”，大家都講客觀的現(xiàn)象；克服了項目部與作業(yè)層相關(guān)配合不利而產(chǎn)生的抱怨現(xiàn)象，從而提升了文明施工程度、文明處事程度、文明操作程度，有效的實現(xiàn)了施工生產(chǎn)流水作業(yè)線的工廠化管理。
3、堅持技術(shù)、安全、質(zhì)檢、值班制度的可追溯性。作為一個工程項目，其施工工藝復(fù)雜，多工種組合，各工序交接及交錯，材料品種繁多。將各項施工生產(chǎn)、測量、技術(shù)、質(zhì)檢、管理活動按照標(biāo)準(zhǔn)化理論和方法，分工作內(nèi)容、檢驗程序來編制作業(yè)指導(dǎo)書和執(zhí)行作業(yè)指導(dǎo)書。強化現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)書的應(yīng)用，減少作業(yè)過程中因人為因素所造成的作業(yè)質(zhì)量問題。這就要求我們各部門配合密切，施工前做好技術(shù)交底工作和安全檢查工作，并做好交接記錄。堅持業(yè)務(wù)處理流程化、操作記錄簽證化、臺帳管理規(guī)范化、信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。明確責(zé)任到人，不斷提升工作質(zhì)量和技術(shù)操作水平。
4、堅持技術(shù)管理的責(zé)任制、工作質(zhì)量檢查考核制。從技術(shù)角度出發(fā)，講的是策劃布局和科學(xué)嚴(yán)密的最佳組織優(yōu)化，如：施工安排是否科學(xué)、工序?qū)蛹敖徊孀鳂I(yè)是否合理、技術(shù)方案是否優(yōu)化、資源配置是否最佳狀態(tài)、工作程序是否規(guī)范、資料是否齊全等都是技術(shù)管理工作的基礎(chǔ)。針對每一個施工工藝、每一道工序的具體情況，工程技術(shù)部應(yīng)堅持按照每道工序的技術(shù)交底對質(zhì)檢部門提出相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控要求，如技術(shù)部發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場存在質(zhì)量或安全隱患等問題，應(yīng)及時通知相關(guān)部門，拿出整改方案督促整改。發(fā)現(xiàn)問題未及時整改或整改不徹底，重罰直接責(zé)任人，追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。通過執(zhí)行“三檢”制，即自檢、專檢、聯(lián)檢，確保工程的安全和質(zhì)量合格后，方可進(jìn)入下一道工序施工。如果因技術(shù)指導(dǎo)不及時、不到位而影響到正常工作，導(dǎo)致窩工、停工的現(xiàn)象，或因為施工方案不慎密產(chǎn)生的浪費和質(zhì)量問題，因工序安排不當(dāng)產(chǎn)生相互干擾而影響工期的，可視為技術(shù)管理工作質(zhì)量不高、不嚴(yán)謹(jǐn)，追究其部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，并對其部門員工效益工資予以降檔，對技術(shù)素質(zhì)不適應(yīng)或工作責(zé)任性差的技術(shù)人員予以調(diào)崗和就地待崗培訓(xùn)。
5、堅持定期召開技術(shù)、質(zhì)量研討會，內(nèi)控資料驗收標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)班。定期召開質(zhì)量分析會、技術(shù)研討會。采取培訓(xùn)形式多樣化、知識化、情境化、[您閱讀的文章來源文秘站網(wǎng)-文秘站網(wǎng)！]案例化、防范化相結(jié)合的研討式的培訓(xùn)法，提高員工的參與意識和學(xué)習(xí)興趣，從而形成學(xué)標(biāo)準(zhǔn)人、上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班、出標(biāo)準(zhǔn)成果的良好局面，同時可以使施工技術(shù)人和操作工人熟悉新的施工工藝、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技術(shù)操作能力，有效的推進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新方法，從而保證施工的安全、質(zhì)量和進(jìn)度。
6、堅持每日的工地例會制度。工地例會是交流處理問題的會議，把每日的工地施工情況、進(jìn)度以及存在的問題在會議上一一例出，并研討解決方案，做到小問題由部門負(fù)責(zé)人當(dāng)時解答處理，不能解答的事宜會議討論后及時定案處理。從而保證施工 現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)和有序快速的施工進(jìn)展。
通過上述的幾點做法，在前期的工程項目施工管理中，各項工作取得了階段性的勝利，有階段性的突破。從而提升了項目的管理水平，全面提高了隊伍素質(zhì)，激勵了員工創(chuàng)新意識和集體榮譽意識，加快了工程施工的進(jìn)度，增強了員工的認(rèn)同感和責(zé)任感，增強了員工的凝聚力和向心力，有效地促進(jìn)了本項目高效、快速的發(fā)展，實現(xiàn)了即定目標(biāo)。
（二）制度創(chuàng)新，必須堅持和倡導(dǎo)員工是項目創(chuàng)新的主體。
1、項目領(lǐng)導(dǎo)重視教育、宣傳與引導(dǎo)，開展經(jīng)常性的教育“洗腦”，灌輸新思想、新文化、新理念，使每一位職工都懂得創(chuàng)新的意義和重要作用，并在此基礎(chǔ)上強化培訓(xùn)，樹立創(chuàng)新觀念，增強創(chuàng)新意識和提高職工的創(chuàng)新能力。
2、搭建創(chuàng)新載體和舞臺，讓職工群眾真正參與到企業(yè)創(chuàng)新中來。如實行企務(wù)公開，采取“進(jìn)言制”，強化民主管理，開展形式多樣的勞動競賽，編辦內(nèi)部宣傳刊物，舉辦文體活動等。從而培養(yǎng)員工強烈的團(tuán)隊精神和集體榮譽意識，增強了團(tuán)結(jié)凝聚力，工作戰(zhàn)斗力，市場競爭力。
3、在強化管理和創(chuàng)新思維上，盡量發(fā)揮和挖掘每位員工的潛在創(chuàng)新能力，激發(fā)出他們對工作的激情與熱情，做到聽建議、善總結(jié)，克服“短板”，以亮點推廣亮點，不斷完善和提升管理思路，讓每個員工都成為財富的創(chuàng)造者。只有每個人都發(fā)揮積極作用，每個崗位都做好本職工作，這樣才能高效地完成任務(wù)；只有每個員工對新的理念有共同的認(rèn)同感，才能順利地推進(jìn)項目整體工作的開展。
三、打造品牌、爭創(chuàng)一流。
管理是企業(yè)發(fā)展的永恒話題。爭創(chuàng)一流業(yè)績，就必須全面提高員工的整體素質(zhì)和專業(yè)技能，灌入新思維、新理念、新方法，努力創(chuàng)建[范文為文秘站網(wǎng)作者原創(chuàng)作品-轉(zhuǎn)載請加文秘站網(wǎng)外部鏈接！]企業(yè)文化、項目精神，培養(yǎng)敢爭第一、永爭第一、敢為人先的思想，在總結(jié)中提高，在提升中發(fā)展。我們決心在下一步工作中努力做到：
1、構(gòu)筑有效激勵機制，激發(fā)和諧項目的內(nèi)部活力。積極開展“百日大干”、“樹樣板、創(chuàng)亮點”的活動，抓典型、樹標(biāo)桿，營造永恒的競賽氛圍。
2、完善教育培訓(xùn)機制，開展“和諧員工、素質(zhì)提升”工程，造就一批技術(shù)精湛的崗位能手。
關(guān)鍵詞：國際工程項目 現(xiàn)場施工管理 經(jīng)驗總結(jié)
中圖分類號：C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）10（c）-0123-03
筆者從事電力工程項目施工和管理以來，參加過多個國內(nèi)大中型火力發(fā)電站和輸變電工程項目的施工建設(shè)，以及參與國外電站項目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）聯(lián)合循環(huán)電站項目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW電站項目、也門HISWA1×60 MW 熱電站項目等多個國外工程項目的現(xiàn)場施工管理工作。經(jīng)過多個國外電站項目建設(shè)管理工作，對如何做好國際工程項目的施工管理有了更多和更深入的認(rèn)識。結(jié)合個人多年從事國外電站項目現(xiàn)場施工管理的經(jīng)驗，對國際工程項目現(xiàn)場管理和經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行歸納總結(jié)，希望為同行提供些有益的參考。
1 現(xiàn)場管理工作策劃
1.1 現(xiàn)場經(jīng)理的選用
現(xiàn)場施工是工程項目成敗的關(guān)鍵階段之一，做好一個國際工程項目的管理，最終實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，現(xiàn)場經(jīng)理的聘用及現(xiàn)場經(jīng)理部的組建很重要。根據(jù)個人的經(jīng)驗，現(xiàn)場經(jīng)理應(yīng)具有以下幾方面的組織管理能力：（1）首先應(yīng)具有高度的責(zé)任心，敢于擔(dān)當(dāng)和奉獻(xiàn)的精神。善于組織和協(xié)調(diào)管理，善于溝通，調(diào)動各方面積極性。（2）應(yīng)具有豐富的工程項目管理經(jīng)驗，善于聽取正確的建議并做出科學(xué)合理的決策。同時還應(yīng)具有解決工程施工中遇到的重大問題的能力和應(yīng)對突發(fā)事故的能力。（3）應(yīng)具有國際工程項目管理的專業(yè)技術(shù)、外貿(mào)和法律知識，同時還應(yīng)具有流利的外語溝通能力和較豐富的的外事經(jīng)驗。（4）應(yīng)具有良好的心理素質(zhì)、堅強的意志和毅力。
現(xiàn)場經(jīng)理豐富的工程管理經(jīng)驗、較強處理問題的能力和強烈的責(zé)任心，對現(xiàn)場施工管理工作至關(guān)重要。因此，應(yīng)對現(xiàn)場經(jīng)理的選用給予足夠的重視。
1.2 項目現(xiàn)場管理部組建和職能
根據(jù)工程項目現(xiàn)場管理的需要，在項目經(jīng)理和現(xiàn)場經(jīng)理的主導(dǎo)下，成立項目現(xiàn)場管理部，并根據(jù)各項目具體情況配屬綜合管理辦公室、施工技術(shù)部、合同管理部、質(zhì)保部、物質(zhì)采購管理部、運輸部、安全管理部等部門，以滿足現(xiàn)場施工技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、物資、人力、文明施工和合同管理的需要。
施工準(zhǔn)備階段現(xiàn)場項目管理部各部門人員的配置，應(yīng)滿足上述管理的需要，項目現(xiàn)場管理部需做好以下幾方面工作：（1）項目現(xiàn)場管理部的各成員，應(yīng)分別對合同文件的商務(wù)和技術(shù)部分進(jìn)行仔細(xì)的閱讀和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范圍、工作內(nèi)容、合同條款細(xì)則、技術(shù)規(guī)范要求等等。分析合同的難點、關(guān)鍵點，提前做好應(yīng)對措施和預(yù)案，規(guī)避風(fēng)險。（2）熟悉合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容。（3）編制詳細(xì)的施工計劃，主要包括：編制項目施工進(jìn)度計劃；編制人力進(jìn)場計劃、物資和施工機工具進(jìn)場計劃；編制質(zhì)量控制與保證計劃；編制項目施工成本計劃。（4）建立現(xiàn)場管理規(guī)章制度；（5）建立施工圖紙審核制度，施工前要進(jìn)行施工圖紙審核，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出修改意見。（6）建立施工技術(shù)交底制度，按進(jìn)度計劃做好物資、人力和施工機具進(jìn)場工作。（7）根據(jù)施工圖紙核算工程量，測算工程費用，并與設(shè)計預(yù)算核對，找出偏差。
2 項目施工管理
2.1 項目進(jìn)度控制計劃
工程能否按期完工是項目成敗的關(guān)鍵因素之一，因此，采用科學(xué)的管理手段，合理安排工期計劃是項目進(jìn)度控制的核心。及時發(fā)現(xiàn)并糾正實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，使用P6項目管理軟件，做好施工進(jìn)度的動態(tài)控制，解決好影響施工進(jìn)度的主要問題。綜合分析來講，影響項目施工進(jìn)度的有如下一些主要因素：（1）業(yè)主的原因：如因業(yè)主未能及時支付進(jìn)度款等，從而對施工進(jìn)度直接造成影響；（2）設(shè)計的原因：因設(shè)計進(jìn)度和圖紙審查的延誤，未能滿足工程進(jìn)度的需要；（3）設(shè)備材料采購和運輸清關(guān)的影響：因多方面原因，設(shè)備材料未能及時到達(dá)施工現(xiàn)場，直接影響現(xiàn)場施工工作；根據(jù)經(jīng)驗，一般需提前4～6個月做好有關(guān)設(shè)備材料的發(fā)運計劃，做到及時發(fā)運，按時到達(dá)現(xiàn)場，避免人等貨的情況出現(xiàn)；（4）外界施工條件的影響：項目施工中，某些外部條件往往對施工項目造成制約，對工期造成負(fù)面影響，這需要管理人員提前預(yù)見并預(yù)防；（5）設(shè)計和施工方面的錯誤：因設(shè)計、施工方案和技術(shù)措施的錯誤造成的返工，影響了項目工期；（6）施工組織不合理：應(yīng)按編制好的施工計劃，合理有序地組織施工活動。合理調(diào)配人力、物資和施工機具等資源。定期和不定期召開生產(chǎn)調(diào)度會和專題會等，提前計劃、提前安排、提前組織，提前發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正；7）突發(fā)事件的影響：施工中突發(fā)事件時有發(fā)生，要求在施工過程中完善各項安全措施，防患于未然，提前制定各種預(yù)案，積極預(yù)防突發(fā)事件的發(fā)生，并將突發(fā)事件對工程進(jìn)度的不利影響降到最低。
現(xiàn)場管理部應(yīng)定期對施工進(jìn)度進(jìn)行分析和總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差并采取相應(yīng)的糾正措施。
2.2 項目管理的質(zhì)量保證和控制（QA&QC）
項目部應(yīng)成立專職的質(zhì)保（QA&QC）部門，配備專職的質(zhì)保經(jīng)理和各專業(yè)專職質(zhì)保工程師，負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量管理工作。質(zhì)保部門應(yīng)被賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，做到責(zé)權(quán)結(jié)合，才能更好地履行質(zhì)量管理的責(zé)任。
工程開工前，針對項目特點，質(zhì)保部應(yīng)編制好詳細(xì)施工質(zhì)量管理計劃，確定質(zhì)量目標(biāo)，明確管理職責(zé)。事前做好預(yù)防，建立一套完整的行之有效的質(zhì)量管理體系，做到預(yù)防、控制、檢查和糾正相結(jié)合。提供全員質(zhì)量意識，執(zhí)行科學(xué)的質(zhì)量管理方法。PDCA循環(huán)的控制方法，被證明是科學(xué)的、行之有效的質(zhì)量控制法。PDCA循環(huán)主要分8個步驟：第一，分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出問題；第二，分析問題產(chǎn)生的原因和影響因素；第三，找出質(zhì)量問題的主要因素；第四，制定解決質(zhì)量問題的措施和方案；第五，執(zhí)行上述措施和方案；第六，檢查效果；第七，總結(jié)分析，對滿意的經(jīng)驗，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、固化；第八，尚未解決的問題，留待下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)是不斷進(jìn)行的，每次循環(huán)，就能實現(xiàn)一定的質(zhì)量目標(biāo)，解決一些問題，重復(fù)循環(huán)會使工程質(zhì)量得到不斷的提高。工程項目的成敗，質(zhì)量控制是其中一個重要環(huán)節(jié)。嚴(yán)格貫徹實施ISO9000質(zhì)量管理體系中各項管理流程和制度，是保證工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵。
2.3 施工現(xiàn)場的安全管理
結(jié)合項目特點，有針對性的制定項目安全管理目標(biāo)和計劃。切實落實安全管理需要的人力、機具和物資，各項管理措施落到實處。針對各項作業(yè)活動，事前進(jìn)行安全性分析，將作業(yè)活動分解為一系列連續(xù)的步驟，分析識別每一個步驟的潛在危害，確定相應(yīng)的工程措施，提供適當(dāng)?shù)膫€體防護(hù)裝置，以防止事故發(fā)生，采取相應(yīng)的措施消除和控制這些危害。
作業(yè)安全性分析的準(zhǔn)備工作：列出所有的基本風(fēng)險以及有關(guān)問題，（1）作業(yè)的內(nèi)容；（2）作業(yè)需要的人員、設(shè)備和材料；（3）需要什么樣的資質(zhì)和培訓(xùn)；（4）可能的安全隱患在哪里；（5）哪個方面和哪個部分可能會受到不良影響；（6）不良影響的嚴(yán)重程度和可能性多大；（7）采取何種措施施預(yù)防事故的發(fā)生。
作業(yè)安全性分析的過程：（1）作業(yè)活動清單；（2）作業(yè)需要的人員、設(shè)備、材料和機工具；（3）作業(yè)步驟；（4）分析各項活動和步驟可能潛伏的危險及發(fā)生的可能性；（5）研究消除危害的措施。
根據(jù)經(jīng)驗，認(rèn)真分析作業(yè)活動中可能的事故隱患和可能的危害。
作業(yè)中的危害主要包括：（1）與作業(yè)活動有關(guān)的設(shè)計、工藝、設(shè)備、保護(hù)措施和安全設(shè)施的缺陷。（2）作業(yè)人員的不安全行為，如無必要的安全措施，不規(guī)范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全檢查、事故防范措施、應(yīng)急預(yù)案、防護(hù)用品缺少等的管理。
2.4 項目成本核算
建立全員參與的項目成本核算體系是控制項目成本、實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的關(guān)鍵，項目部及各生產(chǎn)部門、班組等都是項目成本控制的責(zé)任主體，成本控制應(yīng)與獎懲掛鉤，責(zé)權(quán)利相結(jié)合。
項目成本的控制措施：（1）以施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)，對人、機、材等費用進(jìn)行核算，對于突破預(yù)算標(biāo)的單項工程要查找原因；（2）建立資源消耗臺賬制度；（3）建立項目成本審核簽證制度，控制費用開支。每一筆費用開支都應(yīng)有合理的依據(jù)；（4）定期開展項目成本核算、會計收支核算，防止項目成本費用異常。做到完成的生產(chǎn)產(chǎn)值、消耗的資源、發(fā)生的成本費用三者協(xié)調(diào)一致；（5）加強現(xiàn)場平面布置管理、安全生產(chǎn)管理和文明施工管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程，節(jié)約成本。
2.5 合同管理
按期、保質(zhì)的履行完合同責(zé)任和義務(wù)，并實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益是合同管理的目標(biāo)，有效的合同管理是實現(xiàn)目標(biāo)的保證。做好合同管理工作，需要專職的合同管理人員，更需要項目部全體員工參與，尤其是負(fù)責(zé)項目商務(wù)和技術(shù)管理的人員，必須熟悉合同的各項要求和責(zé)任，按合同規(guī)定執(zhí)行。對于國際工程項目，嚴(yán)格按照合同規(guī)定執(zhí)行更有其實際意義。在合同履行階段，必須要做好以下工作：（1）積極準(zhǔn)備開工前的各項工作，提交履約保函、預(yù)付款保函等文件，在業(yè)主協(xié)作下，獲取現(xiàn)場開工的各項許可文件；（2）按合同規(guī)定或業(yè)主通知的日期開工或在風(fēng)險可控的前提下提前開工；（3）在合同規(guī)定時間內(nèi)提交施工進(jìn)度計劃，并保證按進(jìn)度計劃執(zhí)行；（4）按照合同規(guī)定及時辦理各種保險，包括工程一切險、施工機具設(shè)備險、第三者責(zé)任險和機動車輛險等；（5）保證施工質(zhì)量，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，樹立品牌形象；（6）做好施工全過程的安全管理，在項目未移交前，要做好成品管理，杜絕安全事故和防范意外事件的發(fā)生，保證項目順利移交；項目完成工后，項目部應(yīng)對項目從合同簽訂到完工進(jìn)行全過程總結(jié)，從實際出發(fā)對合同條款進(jìn)行評價，分析和總結(jié)合同中不合理的要求，總結(jié)項目執(zhí)行過程中各種經(jīng)驗教訓(xùn)，以便為今后的項目提供經(jīng)驗借鑒。
2.6 信息管理
項目執(zhí)行中信息管理也是重要的一環(huán)，對國際工程尤為重要，切實做好以下幾方面工作將對項目施工起到順利促進(jìn)作用：（1）建立項目MIS信息管理系統(tǒng)，對項目實施全方位、全過程信息化管理。（2）在各部門應(yīng)有經(jīng)過培訓(xùn)的信息管理員，負(fù)責(zé)收集、整理、傳遞、歸檔、查詢等信息管理工作。（3）項目信息收集應(yīng)隨工程的進(jìn)展展開，要做到及時、準(zhǔn)確、真實、完整，為項目執(zhí)行提供有力的支持。
2.7 索賠與反索賠
項目索賠主要包括工期索賠和費用索賠兩方面的工作，這也是項目執(zhí)行中重要的工作之一。
作為總包商，對業(yè)主和分包商，均面臨索賠和被索賠的情況。項目執(zhí)行中，準(zhǔn)確的信息收集和整理就顯得尤其重要。對于我方提出的索賠，必須出示具有效力的索賠依據(jù)。項目執(zhí)行期間的郵件、信函、合同變更指令、會議紀(jì)要、圖紙資料及其審批記錄，以及施工記錄等都是索賠有力的支持文件。因此，施工期間要非常重視上述文件資料的收集、整理、存檔工作。在發(fā)生索賠事件時，能迅速地出具真實、準(zhǔn)確、具有法律效力的索賠證據(jù)。
合同履約期間，應(yīng)注意收集記錄業(yè)主方和分包商違約事實的證據(jù)，作為今后的索賠和反索賠的依據(jù)。
索賠的一般依據(jù)主要如下：（1）構(gòu)成合同的原始文件：合同協(xié)議書、中標(biāo)函、投標(biāo)書、合同條件、規(guī)范、業(yè)主審批后的圖紙、以及標(biāo)價的工程量單。提出施工索賠時，必須明確說明所依據(jù)的合同條款；（2）業(yè)主或業(yè)主工程師的指令，在合同規(guī)定時間內(nèi)，必須要求業(yè)主或業(yè)主工程師以書面的形式確認(rèn)其口頭指示；（3）往來信函；（4）會議紀(jì)要；（5）業(yè)主審批過的圖紙資料；（6）現(xiàn)場的施工紀(jì)錄；（7）工程財務(wù)記錄。
要做好項目索賠工作，除了提供上述必須的文件資料外，同時，做好與被索賠方的溝通工作也非常重要，以取得對方的理解和同情，減少索賠中的阻力，實現(xiàn)索賠的目標(biāo)。索賠和反索賠能否成功，也是一個富有經(jīng)驗的國際承包商項目管理能力的標(biāo)志之一。
3 工程竣工和臨時移交
根據(jù)合同要求的工作范圍，承包商完全履行了合同規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)，工程已達(dá)到業(yè)主竣工要求。對于電站項目，機組啟動試運行正常，機組可靠性運行試驗完成，機組性能試驗各項技術(shù)指標(biāo)滿足合同規(guī)定要求。機組各主機輔機設(shè)備和各系統(tǒng)的功能說明、機組運行維護(hù)手冊、設(shè)備資料以及工程設(shè)計竣工圖紙整理齊全，作為竣工資料移交業(yè)主。自此，工程項目施工結(jié)束，項目消缺結(jié)束，承包商將整個項目臨時移交業(yè)主并獲得業(yè)主頒發(fā)的臨時移交證書（PAC），標(biāo)志著項目正式進(jìn)入運行質(zhì)保期。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；全程；精細(xì)化管理
中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、精細(xì)化的定義
所謂的精細(xì)化管理是企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的有效結(jié)合，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。
二、房地產(chǎn)項目全程管理的重要性
房地產(chǎn)項目管理是項目建設(shè)中的重要組成部分，在項目施工過程中，只有做好房地產(chǎn)管理工作，才能使工程達(dá)到預(yù)期效果，使工程的利益達(dá)到最大化。優(yōu)質(zhì)高效的管理，能夠延長建筑的使用壽命，能夠提高建筑的質(zhì)量，能夠使開發(fā)商獲取最大的利益。我國有許多建筑由于沒有進(jìn)行全程科學(xué)的管理，導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)返工甚至廢棄的情況。所以說，為了使保證工程質(zhì)量和工程收益，就要做好項目全程精細(xì)化管理的工作。
三、房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)用精細(xì)化管理現(xiàn)狀
精細(xì)化管理在國內(nèi)起步比較晚，而中國的房地產(chǎn)業(yè)也是在改革開放之后才開始起步，一直到了二十世紀(jì)九十年代才開始有了真正市場化的房地產(chǎn)開發(fā)，最近幾年，一些房地產(chǎn)龍頭企業(yè)如萬科、綠城、龍湖等才開始在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域應(yīng)用精細(xì)化管理，但是初期大部分都局限在工程質(zhì)量管理和成本管理方面。今后的中國房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控成為常態(tài)之后，必將有一輪洗牌，一些沒有實力，管理落后的房產(chǎn)企業(yè)將被淘汰，而一些有著優(yōu)秀管理經(jīng)驗的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)過磨練將變得更加強大。精細(xì)化管理作為一種先進(jìn)的管理方法和理念，隨著競爭加劇和房產(chǎn)品品質(zhì)的提升，在房地產(chǎn)開發(fā)的工程管理、成本管理、本體建設(shè)管理、營銷管理等方面更全面、更深層次的應(yīng)用也將給企業(yè)帶來更為高效的生產(chǎn)力。要真正把精細(xì)化管理落到實處，需要建立起一套完善的精細(xì)化管理制度和指引手冊，在制度上明確各部門和人員的職責(zé)，完善各項表單和流程，對員工進(jìn)行精細(xì)化管理培訓(xùn)，強化精細(xì)化管理意識，使得精細(xì)化管理成為一種常態(tài)。借助計算機信息平臺，對開發(fā)建設(shè)各個過程環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤管理和高效溝通。
四、提升房地產(chǎn)項目全程精細(xì)化管理的策略
1、加強房地產(chǎn)企業(yè)管理水平，促進(jìn)房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理的信息化
引進(jìn)高素質(zhì)人才，加強企業(yè)人員培訓(xùn)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)樹立良好的人才觀念，引進(jìn)高素質(zhì)人才，并給予其較好的經(jīng)濟(jì)待遇和職業(yè)發(fā)展空間。此外，還應(yīng)加強對自身已有員工的培訓(xùn)力度，通過教育培訓(xùn)、講座、案例分析、專業(yè)技能培訓(xùn)、項目實戰(zhàn)等多種方式，提高員工的專業(yè)化水平。同時，建立相應(yīng)的獎勵制度，對于專業(yè)能力提升較快的員工給予一定的經(jīng)濟(jì)和職位晉升獎勵，樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，從而提高員工的學(xué)習(xí)積極性。
提高房地產(chǎn)項目管理的信息化水平。工程項目管理是一項系統(tǒng)性工作，需求使用大量信息，進(jìn)行較復(fù)雜的數(shù)據(jù)計算以提高管理的科學(xué)性和高效性。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強計算機硬件和軟件建設(shè)，使用TQC方法、網(wǎng)絡(luò)計劃方法和核算方法，提高項目管理的信息化水平，促進(jìn)決策的科學(xué)性和及時性。房地產(chǎn)項目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、進(jìn)度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引進(jìn)合同軟件，使各項合同的生成更為合理和統(tǒng)一；成本管理的信息化即通過引進(jìn)包括目標(biāo)成本管理、成本估算和成本分析模塊的成本管理系統(tǒng)，隨時對工程造價進(jìn)行分析和控制，從而提高項目成本管理的效率性和準(zhǔn)確性；進(jìn)度管理信息化即運用“自下而上”或“自上而下”的方式對項目的成本、時間、資金流和項目成果進(jìn)行分析，從而對項目調(diào)整個變更起到良好的控制。
2、成本精細(xì)化管理
作為房產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益。中國的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過10多年的高速發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)作為一項“暴利”行業(yè)給房產(chǎn)企業(yè)帶來了豐厚的利潤。但是這個利潤很大程度上并非來自房產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)造價值，而是來自土地的增值。隨著調(diào)控的深入以及市場的發(fā)展與成熟，依靠土地增值獲取豐厚利潤的時代已經(jīng)成為過去，要想在競爭市場中勝出，必須在成本管理上要精打細(xì)算。同品質(zhì)的樓盤，建設(shè)成本低的樓盤無疑將有更大得競爭優(yōu)勢。而大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對工程造價的管理僅僅停留在招投標(biāo)管理和竣工項目的財務(wù)核算、竣工結(jié)算上，對于其他階段則沒有足夠的重視。事實上在整個流程體系中，土地購買、產(chǎn)品策劃定位和設(shè)計階段的成本控制站所有成本控制的絕大部分。以設(shè)計為例，占成本控制的大約80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系統(tǒng)，對全過程進(jìn)行管控。在成本管理實施過程中，要注意的是，支出多會浪費，支出少也會浪費，關(guān)鍵是支出要有效。房產(chǎn)品作為一項特殊的商品，同樣適用價值工程。
價值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：產(chǎn)品功能價值，單位成本費用所能獲得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能費用
因此房產(chǎn)企業(yè)的成本管理的出發(fā)點：合理確定，有效控制，借助價值工程，對多余、過剩的投入進(jìn)行過濾，必要的投入和質(zhì)量要保證。在招標(biāo)過程中，定標(biāo)應(yīng)遵循合理低價的原則，確保能做出符合要求的產(chǎn)品。在控制成本時，確定的成本目標(biāo)應(yīng)合理實在，實際結(jié)果及時反饋。及時掌握偏差原因，作出相應(yīng)偏差調(diào)整。在項目管理上應(yīng)用PDCA循環(huán)管理法對成本進(jìn)行動態(tài)管理，積累經(jīng)驗，不斷提升成本管理水平。
3、加強項目可行性研究性確保項目如期高質(zhì)量完成
重視項目前期的可行性研究，建立完善的決策支持機構(gòu)和決策程序，充分分析市場需求，使項目定位更科學(xué)合理地切合市場需求。加強項目管理計劃工作，要求設(shè)計單位根據(jù)項目目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計。在工程設(shè)計和施工中采取公開招標(biāo)，設(shè)計合理的招標(biāo)模式和程序，選擇具有較好資質(zhì)和實力的設(shè)計單位和施工單位，避免暗箱操作等不規(guī)范行為。嚴(yán)格控制工程設(shè)計圖的變更，對于涉及項目功能性等原則性設(shè)計方面的變更，必須經(jīng)過科學(xué)、嚴(yán)密的決策程序才能進(jìn)行。
4、加強融資能力，確保項目正常運作。
目前，我國房地產(chǎn)項目融資可以采用的融資方式主要有銀行貸款、房地產(chǎn)信托、借殼上市、上市公司資產(chǎn)置換、國內(nèi)或境外IPO、房地產(chǎn)投資基金等方式。在這些方式中，由于房地產(chǎn)融資的資本密集性，有能力進(jìn)行直接融資的房地產(chǎn)企業(yè)寥寥無幾，房地產(chǎn)開發(fā)資金中直接融資所占比重較小，我國大多數(shù)房地產(chǎn)融資企業(yè)仍然采取銀行貸款方式。在選用此種融資方式時，資金申請報告是關(guān)鍵的成功因素，因此房地產(chǎn)企業(yè)要提高自身融資能力，應(yīng)特別關(guān)注資金申請報告的內(nèi)容。
5、本體精細(xì)化管理
房地產(chǎn)企業(yè)在本體建設(shè)應(yīng)用精細(xì)化管理方面還處于起步摸索階段，有少數(shù)企業(yè)開始嘗試著在管理實踐中借用工程的精細(xì)化管理方法，以此來提升本體建設(shè)水平。實際上，本體建設(shè)精細(xì)化管理類似于管理科學(xué)化管理三個層次——規(guī)范化，精細(xì)化，個性化——中的第三個層次，這也是管理上最復(fù)雜，最難的一個層次。由于員工是企業(yè)最寶貴的財富，也是企業(yè)發(fā)展的依托力量，但是每個員工情況又各不相同，如何通過系統(tǒng)的管理工作，使員工在不失個性的同時，又能具有企業(yè)的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本體建設(shè)的精細(xì)化管理，建立完整的薪酬福利制度和獎懲制度，建立全面的個人信息檔案是最基本的工作。企業(yè)作為員工發(fā)展的母體，應(yīng)該提供不同的發(fā)展路線，使管理人員和專業(yè)技術(shù)人員能分別在專業(yè)線和行政線有相應(yīng)的發(fā)展上升空間。培訓(xùn)作為本體建設(shè)的一項重要工作，結(jié)合企業(yè)需要和個人意愿，應(yīng)該有一套完整的規(guī)劃，而不是以臨陣磨槍的方式進(jìn)行培訓(xùn)。這樣，可以將個人的個性化需求和個性特征結(jié)合企業(yè)發(fā)展和需要，以制度化的形式確定下來。
結(jié)束語
房地產(chǎn)項目管理往往是一個聯(lián)系緊密的整體，各關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理的好壞將會直接影響到項目科學(xué)、有效管理及企業(yè)利潤最大化能否實現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需有效分析項目開發(fā)各環(huán)節(jié)，做好各環(huán)節(jié)管理，保證項目順利進(jìn)行和項目的成功開發(fā)。
參考文獻(xiàn)
[1] 孫念懷，2011.精細(xì)化管理3.新華出版社
關(guān)鍵詞： 設(shè)計管理; 管理； 項目管理;品質(zhì)；變更控制；
Abstract: the author combined with years engineering design management experience, to design management work to establish and perfect the procedure, and to design of management, progress and change control is expounded, is only for reference;
Keywords: design management; Management; Project management; Quality; The change control;
中圖分類號：S611文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前言
項目設(shè)計管理是由房產(chǎn)單位自身對建設(shè)項目設(shè)計階段的工作進(jìn)行控制管理，房產(chǎn)公司通過項目設(shè)計管理，同時進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、變更控制，在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行全面而詳盡地安排，形成設(shè)計方案和圖紙，針對目前大型綜合性工程涉及到的設(shè)計單位數(shù)量多, 專業(yè)分工細(xì), 界面多, 變更多, 以及參與建設(shè)的施工單位多等方面的情況, 項目管理如何取得設(shè)計管理成效等等；
二、舉工程案例
1、首先，完成衢州維多利亞三期調(diào)整圖紙的設(shè)計及審查，并結(jié)合圖審單位的意見對圖紙進(jìn)行了優(yōu)化，控制了成本，使其符合了國家規(guī)范，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方規(guī)定。
2、完成衢州維多利亞三期人防設(shè)計調(diào)整。衢州維多利亞原人防設(shè)計在擴初設(shè)計階段按照擴初批復(fù)意見確定的面積已進(jìn)行了設(shè)計，并通過了圖紙審查。但由于三期戶型方案的調(diào)整造成地下室相應(yīng)調(diào)整，再重新報批，面積重新審核后，最終人防面積在原基礎(chǔ)上增加了500多方，增加了成本。
3、完成衢州維多利亞二期景觀方案、施工圖的設(shè)計。二期一標(biāo)段2棟高層、3棟多層在年底已竣工驗收。維多利亞二期以小高層為主，樓間距較大，這對景觀設(shè)計來說本是助力，更容易出效果。但在實際設(shè)計的過程中，因過多的消防車道，登高面以及后面由于停車位數(shù)量不足而增加的地面停車位，造成景觀設(shè)計受到的影響面很多，同時施工單位在最初的施工過程中還存在著一些施工不當(dāng)，苗木尺寸不符合設(shè)計要求，這些存在的原因使剛施工完的二期景觀慘不忍睹。在與設(shè)計進(jìn)行了多次溝通，并多次在現(xiàn)場與設(shè)計，施工及項目部等一起探討，督促施工單位對不足部位進(jìn)行整改，同時也認(rèn)真聽取了公司領(lǐng)導(dǎo)的意見，最終較好的提升了景觀的效果。
4、針對維多利亞系列進(jìn)行了深入總結(jié)。維多利亞系列作為公司第一個系列化產(chǎn)品，以衢州維多利亞為源頭，結(jié)合安吉維多利亞的延續(xù)，將維多利亞定位于二、三線城市，區(qū)域位置良好，低密度、低容積率，高品質(zhì)的系列樓盤。做好一個產(chǎn)品，特別是系列產(chǎn)品，不斷的總結(jié)是最重要的，任何產(chǎn)品都有不足之處，像維多利亞的一期景觀總體效果不錯，但也有局部仍可改進(jìn)，如次入口景觀處理就稍顯小氣，中心景觀大道的景墻也稍顯簡單，水系的面積也相對有些偏大。但優(yōu)點也是值得肯定的，采用簡歐的立面風(fēng)格、全明的戶型、大量的贈送空間（入戶花園、景觀陽臺、閣樓層大露臺等）、大庭院排屋等都獲得了領(lǐng)導(dǎo)的肯定，市場的認(rèn)可。
5、衢州維多利亞3#地下車庫人防設(shè)計調(diào)整，衢州維多利亞整個小區(qū)人防面積根據(jù)07年11月份衢州市發(fā)改委主持召開的初步設(shè)計評審會議意見，人防面積核定為7710平米，后續(xù)的施工圖也按此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計，并通過了當(dāng)?shù)貓D審公司的審查。09年在公司分管領(lǐng)導(dǎo)親自組織項目部工程、前期等相關(guān)部門對地下車庫進(jìn)行了人防分區(qū)方案及施工圖的重新調(diào)整，項目部對調(diào)整后施工圖進(jìn)行重新報批，人防面積還需增加525平米。特此開專題會議決定，在3#地下車庫區(qū)塊（三）北側(cè)再增加一個525平米的人防分區(qū)（五）與3#地下車庫連通。我們也針對這個意見與設(shè)計進(jìn)行詳細(xì)溝通，盡量將對報批及施工的影響降至最小，同時增加車位已平衡成本。并在未簽訂修改合同的前提下，為保證工程進(jìn)度，先出具了施工圖。后項目部考慮會議第二點意見在區(qū)塊（三）北側(cè)在增加一個人防分區(qū)對三期工程進(jìn)度及施工組織設(shè)計等存在較大影響，后在公司領(lǐng)導(dǎo)的同意下，又取消了新增的人防分區(qū)（五），改為補交異地建設(shè)費。意見的反復(fù)對成本、人力都造成一定程度浪費。
任何設(shè)計的調(diào)整都需經(jīng)過深思熟慮，從各個方面綜合考慮，特別是像三期方案這樣的大調(diào)整，先不說對銷售的作用有多大，但人防的調(diào)整，基坑圍護(hù)的調(diào)整，陽臺面積的縮小等涉及的面非常大，需要慎重決定。
6、完成衢州維多利亞中央景觀水系調(diào)整，三期景觀設(shè)計調(diào)整。維多利亞三期中央景觀大道長180m,寬60m，作為衢州維多利亞小區(qū)最重要的位置，景觀效果的好壞對于小區(qū)整體品質(zhì)的提升有著非常明顯的作用。
該區(qū)塊從4月份第一稿施工圖，中間經(jīng)過了多次大的調(diào)整，包括入口景墻的調(diào)整，中央水系的調(diào)整，景觀苗木的調(diào)整等。在與設(shè)計進(jìn)行了多次的溝通，跑了綠城等知名房產(chǎn)企業(yè)的多個樓盤進(jìn)行學(xué)習(xí)，比較，做到心里有底。
為了保證品質(zhì)由于二期景觀在施工完畢后發(fā)現(xiàn)了很多問題，包括一些井蓋的處理，堆坡的要求等，特別是苗木的規(guī)格、質(zhì)量非常差，造成二期景觀效果不盡如人意。故在三期施工單位招投標(biāo)時，我就強烈建議引進(jìn)更優(yōu)質(zhì)的景觀施工單位。設(shè)計與施工時相輔相成的，好的設(shè)計需要好的施工才能體現(xiàn)，同時好的施工單位有時也能在施工過程中提出一些好的意見。施工過程中，為保證景觀效果，達(dá)到設(shè)計的思路，我也多次去現(xiàn)場與項目部、施工單位及設(shè)計進(jìn)行溝通，調(diào)整，對一些鋪裝、苗木的尺寸、規(guī)格都進(jìn)行了嚴(yán)格控制。
總結(jié)：
依據(jù)總體進(jìn)度確定設(shè)計進(jìn)度, 以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計進(jìn)度要求, 由設(shè)計單位提出合理優(yōu)化設(shè)計進(jìn)度。設(shè)計單位的設(shè)計進(jìn)度應(yīng)包括, 各階段各專業(yè)設(shè)計進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計人員設(shè)計進(jìn)度、審核進(jìn)度、評審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。
建設(shè)工程中項目管理對設(shè)計進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計如期完成初步( 基礎(chǔ)) 設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作, 并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計合同都缺乏對設(shè)計方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束, 常有因設(shè)計進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題, 應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設(shè)計費用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。
另外,變更設(shè)計進(jìn)度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設(shè)計單位變更設(shè)計的完成時間滯后于現(xiàn)場施工進(jìn)度,經(jīng)常導(dǎo)致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強變更設(shè)計進(jìn)度的控制,在合同中明確設(shè)計單位變更設(shè)計進(jìn)度控制措施及窗口統(tǒng)一管理制度。相應(yīng)的合約中應(yīng)明確業(yè)主賦予設(shè)計管理的條款,設(shè)計單位應(yīng)積極配合設(shè)計管理人員的變更設(shè)計管理工作,以達(dá)項目的總體目標(biāo)。
作為設(shè)計管理部門,就是對設(shè)計變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,嚴(yán)格控制設(shè)計變更。對非發(fā)生不可的變更,則設(shè)計變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設(shè)計階段變更, 只須修改圖紙,其他費用尚未發(fā)生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設(shè)備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)； 建筑工程項目； 項目管理； 協(xié)調(diào)；平衡
中圖分類號：TU71
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B
文章編號：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年來，房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位日趨重要，它的迅猛發(fā)展已使其成為了國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化的房地產(chǎn)生產(chǎn)和供應(yīng)機制取代傳統(tǒng)的、自給自足的生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)軌期。房地產(chǎn)的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理貫穿于項目的整個開發(fā)運營周期之中，其主要內(nèi)容按過程順序可分為規(guī)劃設(shè)計管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理四個部分。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，做好工程全過程的決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產(chǎn)工程管理之間的協(xié)調(diào)平衡銜接問題。
2開發(fā)管理
開發(fā)管理是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為順利完成工程項目的開發(fā)而對公司內(nèi)部的人事、財務(wù)、工程、銷售及后勤部門進(jìn)行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的經(jīng)營模式。
工程部門代表開發(fā)商對工程項目的建設(shè)進(jìn)行管理，其主要內(nèi)容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進(jìn)度的控制、相關(guān)合同的管理、必要的細(xì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更、報建等。
財務(wù)部門負(fù)責(zé)企業(yè)的資金管理，并提供能夠顯示企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的定期報表，其主要內(nèi)容有三塊：建立工程項目的融資（財務(wù)）計劃、施工單位的工程款的發(fā)放以及開發(fā)企業(yè)自身營業(yè)費用的處理。
銷售部門就是要把企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品――樓房賣出去，其工作內(nèi)容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。企業(yè)人事部門的管理工作是：對項目開發(fā)相關(guān)人員的工作進(jìn)行分配、對人員的資料進(jìn)行管理、績效考核及激勵體系的建立等。而后勤部門就是對項目建設(shè)提供生活上的保障。
開發(fā)管理其目標(biāo)及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財力，建立一系列科學(xué)、規(guī)范的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場創(chuàng)新是開發(fā)運營過程中的具體要求。
3規(guī)劃管理的重要涵義
規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進(jìn)度及目標(biāo)進(jìn)行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進(jìn)行管理。即規(guī)劃管理應(yīng)用軟件與規(guī)劃設(shè)計軟件是相對獨立的“兩套”專業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設(shè)計”。
規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標(biāo)之一就是提高規(guī)劃設(shè)計成果審查和管理水平。規(guī)劃管理信息系統(tǒng)與規(guī)劃設(shè)計關(guān)系的核心是：保證規(guī)劃設(shè)計成果滿足工程項目規(guī)劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規(guī)劃設(shè)計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：
3.1開發(fā)商對于工程項目的規(guī)劃設(shè)計要點、原則進(jìn)行確定，作為管理系統(tǒng)中輸入要件，在規(guī)劃完成后要對規(guī)劃方案進(jìn)行檢驗與評估，適當(dāng)?shù)夭扇》答伡靶拚目刂品绞竭M(jìn)行調(diào)整，并最終選擇設(shè)計方案。
3.2規(guī)劃管理應(yīng)盡量減少對規(guī)劃設(shè)計工作習(xí)慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標(biāo)，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖。但是，應(yīng)該盡量減少對規(guī)劃設(shè)計人員原有工作習(xí)慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標(biāo)準(zhǔn)要求，要求規(guī)劃設(shè)計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進(jìn)行設(shè)計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。
3.3提出合理的規(guī)劃設(shè)計分層編碼標(biāo)準(zhǔn)。由于目前許多規(guī)劃設(shè)計單位都使用AutoCAD進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，因此需要根據(jù)上述原則，在已有國家標(biāo)準(zhǔn)、部門標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上建立一套完整的《規(guī)劃圖AutoCAD分層標(biāo)準(zhǔn)》，向有關(guān)的規(guī)劃設(shè)計單位發(fā)放。同時，制定相應(yīng)措施，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及規(guī)劃管理部門可以使用規(guī)劃管理信息系統(tǒng)對設(shè)計單位提交的規(guī)劃設(shè)計方案進(jìn)行審查。
3.4通過計算機進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計成果審查。如果規(guī)劃設(shè)計單位報送上來的設(shè)計方案符合系統(tǒng)規(guī)定的一定的格式標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃管理系統(tǒng)可以將規(guī)劃圖導(dǎo)入系統(tǒng)，與地形圖、管線圖等圖層進(jìn)行疊加顯示，同時可以對規(guī)劃設(shè)計方案進(jìn)行指標(biāo)計算、比較，進(jìn)行查詢、統(tǒng)計、分析等。
3.5將規(guī)劃設(shè)計成果轉(zhuǎn)成基礎(chǔ)資料。審批通過的規(guī)劃圖（如控制性詳規(guī)等），可以成為規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的參考資料，為審批、方案研究及后續(xù)分析等工作服務(wù)工程流程可由圖1表示：
4施工管理的重要性分析
所謂施工管理就是對工程項目的施工建設(shè)過程進(jìn)行管理。房地產(chǎn)開發(fā)公司一般由工程管理部門具體負(fù)責(zé)施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設(shè)項目承發(fā)包模式有：平行承發(fā)包模式（分別發(fā)包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設(shè)計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發(fā)包模式等。在我國，房地產(chǎn)的施工建設(shè)一般采用前兩種形式來進(jìn)行，即要么對工程的施工完全發(fā)包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結(jié)構(gòu)、綠化、建筑設(shè)備、市政管線等）分別發(fā)包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該考慮采用MC模式或CM承發(fā)包模式來進(jìn)行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業(yè)主（開發(fā)商）和某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進(jìn)行分包的招標(biāo)和分包。MC模式可以加快施工進(jìn)度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發(fā)企業(yè)委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，一般它和開發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設(shè)計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。
對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質(zhì)量的工程項目。為了達(dá)到這個目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)必然在施工質(zhì)量控制、進(jìn)度控制以及成本控制上發(fā)揮重要的作用，即通過施工資質(zhì)驗證、招投標(biāo)、現(xiàn)場施工檢查（包括材料質(zhì)量、施工技術(shù)及程序、精確與安全等）、監(jiān)理單位的督察、工程款的有序發(fā)放等等措施，開發(fā)商能夠?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度及成本進(jìn)行掌控。當(dāng)然施工管理也包括與供貨商關(guān)系的協(xié)調(diào)。
5建筑工程開發(fā)管理、規(guī)劃設(shè)計管理與施工管理之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理包括上述的規(guī)劃管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，協(xié)調(diào)這四個管理內(nèi)容之間的關(guān)系，并使之相互促進(jìn)和合作是開發(fā)企業(yè)的重要內(nèi)容（部分地體現(xiàn)在開發(fā)管理工作中）。
房地產(chǎn)開發(fā)中的建筑設(shè)計與施工的分離有利于各自專業(yè)化水平的提高；但是設(shè)計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設(shè)計者不了解施工工藝，從而使設(shè)計方案施工困難，影響項目建設(shè)的成本和進(jìn)度；或者施工單位經(jīng)驗不足，不太懂建筑設(shè)計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法?？墒┕ば裕–onstructability）是指“將施工知識和經(jīng)驗最佳地應(yīng)用到項目的策劃、設(shè)計、采購和現(xiàn)場操作中，以實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)”。在房地產(chǎn)開發(fā)中，也即建筑師、工程師根據(jù)開發(fā)商的要求規(guī)劃設(shè)計出滿足計劃目標(biāo)的、最經(jīng)濟(jì)、最容易施工的方案；項目的開發(fā)管理人員依據(jù)該方案，考慮各種人力、材料、施工設(shè)備的調(diào)度和使用時間，提出最佳的進(jìn)度計劃；施工管理人員或承包商根據(jù)自身的施工（管理）經(jīng)驗對該方案采用適當(dāng)?shù)牟牧虾凸しǎ谝?guī)劃設(shè)計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設(shè)計方案，從而避免浪費及施工上的困難?？墒┕ば詮娬{(diào)工程建設(shè)施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設(shè)備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設(shè)計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關(guān)的設(shè)計的內(nèi)容進(jìn)行討論、分析和改進(jìn)。
另一方面，施工單位或開發(fā)商的工程管理部門未能和設(shè)計單位溝通達(dá)成理解和協(xié)調(diào)，不少建筑竣工后和規(guī)劃設(shè)計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設(shè)計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
5.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的強力支持。作為投資者，開發(fā)商應(yīng)該把可施工性研究及設(shè)計的研究放在相當(dāng)重要的位置上，即在規(guī)劃設(shè)計之初、規(guī)劃設(shè)計完成以及施工完成的時候召集設(shè)計人員、施工人員、相關(guān)專家以及本企業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統(tǒng)化、專業(yè)化地完成工程項目的目標(biāo)。
5.2盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠?qū)椖康恼w成本產(chǎn)生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規(guī)劃階段、設(shè)計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢，產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設(shè)計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發(fā)企業(yè)和施工單位應(yīng)該盡早參與到規(guī)劃設(shè)計的可施工性研究中去，而其中開發(fā)商更加要做好前期的項目決策。
5.3持續(xù)開展研究。一方面，可施工性研究強調(diào)在項目實施的全過程中進(jìn)行系統(tǒng)的研究，充分發(fā)揮相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗。即可施工性研究和設(shè)計研究成為項目總體規(guī)劃的一部分。另一方面，實習(xí)“知識管理”，即通過計劃和總結(jié)，將研究過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)很好地紀(jì)錄和升華，將業(yè)務(wù)流程中無序的知識進(jìn)行系統(tǒng)化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現(xiàn)知識共享和再利用。
6結(jié)語
綜上所述，企業(yè)都以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外。這就需要房產(chǎn)商以優(yōu)秀的人力資源為基礎(chǔ)、以不斷創(chuàng)新的施工技術(shù)為依托、以專業(yè)化的管理模式為核心在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)運營、施工建設(shè)及物業(yè)管理階段以控制成本、進(jìn)度、質(zhì)量為原則持續(xù)改善經(jīng)營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 畢星，翟麗.項目管理.上海復(fù)旦大學(xué)出版社，2002-12.
遵循探索性多案例研究范式，本文基于內(nèi)容分析技術(shù)歸納不同戰(zhàn)略項目管理情境的表現(xiàn)特征;從權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變視角探究不同情境對項目權(quán)力配置模式的影響關(guān)系;在企業(yè)項目化轉(zhuǎn)型過程中，分析如何選擇適配的權(quán)力配置模式，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略項目管理有效性的提升。
一、文獻(xiàn)回顧及分析框架
1.戰(zhàn)略項目管理
隨著企業(yè)生存局勢的轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)略層面考慮企業(yè)項目的管理與實施，比單純從技術(shù)層面考慮變得更有意義。[11，12]項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的融合、協(xié)同研究日益得到重視。[13,14]企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的提出，改變了傳統(tǒng)項目管理的思維模式，將項目管理上升到組織戰(zhàn)略的髙度，要求從企業(yè)整體發(fā)展角度分析、識別和評價項目并實施相應(yīng)的管理策略。15]也有學(xué)者將它視作服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的管理方法，[16]通過提升項目管理能力、進(jìn)行多項目管理等方式保證戰(zhàn)略的有效實施。
更多學(xué)者將戰(zhàn)略項目管理理解為組織項目化運作的一種動態(tài)情境，其演變的內(nèi)在動力是企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理的交互作用。[2°]Callahan和Brooks重點從項目的戰(zhàn)略規(guī)劃和項目管理成熟度兩個視角解析戰(zhàn)略項目管理的內(nèi)涵。[21]Shenhar從結(jié)構(gòu)要素、適應(yīng)性和學(xué)習(xí)能力三個方面構(gòu)建了戰(zhàn)略項目管理理論框架，[8]后兩個方面可以視為戰(zhàn)略項目管理的情境要素，與Callahan和Brooks的二維度劃分的邏輯基本一致。21]戰(zhàn)略規(guī)劃和適應(yīng)性體現(xiàn)項目與戰(zhàn)略的關(guān)系，為使項目成為戰(zhàn)略的一部分，應(yīng)該對項目管理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標(biāo)控制項目的運作和結(jié)果，使兩者相互適應(yīng)，曾玉成等將這種關(guān)系稱為項目與戰(zhàn)略的耦合度。22]項目管理成熟度和學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)的是項目管理自身的發(fā)展，企業(yè)項目管理的能力決定了項目能否成為戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效載體，而項目管理成熟度便是對組織通過管理項目實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的界定。23]項目管理成熟度通常通過組織項目管理水平的若干等級來體現(xiàn)，表現(xiàn)為CMM、PM3、OPM3等項目管理成熟度模型。24,25]也有少數(shù)學(xué)者將項目管理的基本理念作為衡量項目管理水平的標(biāo)準(zhǔn)，從組織全局視角評價企業(yè)項目管理能力水平，[26]為分析與判斷企業(yè)項目管理成熟度提供依據(jù)。
總之，目前對戰(zhàn)略項目管理的研究大多將其作為獨立性概念加以探索。但這并不能否定其作為組織情境變量的屬性。作為重要的組織情境變量，戰(zhàn)略項目管理情境與組織結(jié)構(gòu)變量間的關(guān)系研究有待進(jìn)一步拓展。
2.影響權(quán)力的情境因素
權(quán)力研究由來已久。起初，權(quán)力被當(dāng)作自變量，用于解釋組織中的決策行為和資源分配問題，表現(xiàn)為一種個人特征。[27]20世紀(jì)70年代，部分學(xué)者逐漸意識到權(quán)力分析在組織單元或部門層面的缺失。[2S’29]Emerson從相互依賴的角度，提出權(quán)力是一種社會關(guān)系特征，而不是行為者本身的特性。[30]Lachman淡化了權(quán)力的個人來源，強調(diào)權(quán)力是組織結(jié)構(gòu)特征作用的結(jié)果。[31]Hinings和Hickson等視權(quán)力為因變量，解釋在復(fù)雜工作環(huán)境下各子單元間異質(zhì)性權(quán)力的形成。32]組織結(jié)構(gòu)以權(quán)力等級為基礎(chǔ)，權(quán)力成為組織設(shè)計中重要的結(jié)構(gòu)變量。
Daft等人在探究組織設(shè)計時，一致認(rèn)為組織由結(jié)構(gòu)變量和情境變量組成，有效的組織配置應(yīng)該對結(jié)構(gòu)變量進(jìn)行有目的的選擇和設(shè)計，使之與組織所處的情境相符。4,33]從這個意義上，部分學(xué)者認(rèn)為權(quán)力過程受組織情境因素的作用，是可理解和預(yù)測的組織活動過程的結(jié)果。[1]情境的變動使組織政治環(huán)境發(fā)生變化，改變控制決策環(huán)節(jié)并重新分配資源控制部門的權(quán)力。34]情境的變化也可能改變一個部門的中心性，使之能夠獲取更多的信息和資源，從而增強它的權(quán)力。35]Child等驗證了環(huán)境要素與組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)變理論，Aulakh和Kotabe將更多的自變量與因變量關(guān)聯(lián)起來，解釋戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系，[36]金淑霞、王利平等探討了影響次級單位相對權(quán)力大小的要素。37]盡管現(xiàn)有研究中作用于權(quán)力的情境變量日益豐富，但探討項目管理環(huán)境下權(quán)力分配的研究仍不多見。企業(yè)項目化轉(zhuǎn)型中體現(xiàn)出的情境因素，例如戰(zhàn)略項目管理情境，作用于企業(yè)對項目的權(quán)力配置。明確這種作用過程有助于更好地理解和推進(jìn)企業(yè)項目管理。
3.權(quán)力配置模式
權(quán)力配置模式是被組織成員廣泛接受并成為其自覺行為準(zhǔn)則的權(quán)力分配方案，體現(xiàn)了組織內(nèi)部權(quán)力分布狀況。3S]通常，權(quán)力配置模式由集權(quán)度來衡量，按照集權(quán)度由低到髙的順序，分割成四個連續(xù)的區(qū)間一一分權(quán)、適度分權(quán)、適度集權(quán)、集權(quán)。
項目是企業(yè)中區(qū)別于職能部門的子單元，企業(yè)對項目授權(quán)的重點是平衡項目管理過程中橫向的權(quán)力分配問題。權(quán)力的戰(zhàn)略權(quán)變觀提供了如何分配這種橫向權(quán)力的分析思路。3239]該理論認(rèn)為，對實現(xiàn)組織目標(biāo)有重大影響的事件和活動是組織的戰(zhàn)略權(quán)變因素，與之相關(guān)聯(lián)的部門將擁有更大的權(quán)力。2840]控制戰(zhàn)略權(quán)變因素越多的部門，相對權(quán)力就越大，相應(yīng)地，企業(yè)對其控制就越弱，傾向于分權(quán)模式。[40]從戰(zhàn)略權(quán)變視角，Pfeffer、Salancik等人提出組織橫向權(quán)力的來源，分別為相依性、財力資源、中心地位、不可替代性和需應(yīng)對的不確定性，為解釋和判定組織的權(quán)力配置模式提供了依據(jù)。41]其中，相依性體現(xiàn)了組織部門間對資源的相互依賴關(guān)系，[4]當(dāng)部門A依賴于部門B時，B通常會擁有比A更大的權(quán)力。由于組織對財力資源具有依賴性，因此，掌握財源和為組織創(chuàng)造價值的部門通常具有較大的權(quán)力。部門地位的中心性表現(xiàn)為與組織核心任務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，對內(nèi)部資源分配有重要影響，是部門權(quán)力的決定因素。42]部門不可替代性亦然，組織中的權(quán)力建立在子單元所執(zhí)行的功能以及完成這項功能的排他性基礎(chǔ)上，[43]部門活動越不容易被其它部門取代，它的權(quán)力就越大。而不確定性本身并不能提供任何權(quán)力，是降低不確定性和迅速而恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對不確定的能力，為某些部門贏得相應(yīng)的權(quán)力和威望。
現(xiàn)有研究對權(quán)力配置表現(xiàn)形式和判定依據(jù)的劃分，為深人理解組織內(nèi)部權(quán)力的分布狀態(tài)及動因提供了一種可行的視角，是本文探究組織特定情境下權(quán)力配置過程的基礎(chǔ)。
4.研究框架構(gòu)建
(1)預(yù)研分析
在由案例構(gòu)建理論的路徑圖中，強調(diào)通過針對性的預(yù)研，預(yù)先確定研究中將涉及的構(gòu)念及構(gòu)念間的潛在關(guān)系。[44]本文研究者在對數(shù)家企業(yè)項目管理咨詢和眾多項目經(jīng)理的訪談中發(fā)現(xiàn)，項目管理在不同企業(yè)所處的地位、發(fā)揮的作用以及開展的順利程度千差萬別。這部分是因為企業(yè)對項目的授權(quán)情況各不相同，而究其原因，大多數(shù)被訪談?wù)哒J(rèn)為與項目管理對企業(yè)戰(zhàn)略的匹配和支持程度相關(guān)。這啟發(fā)我們，將本文的研究問題聚焦于企業(yè)所處的戰(zhàn)略項目管理發(fā)展?fàn)顟B(tài)與權(quán)力配置之間的關(guān)系研究。
(2)構(gòu)念模型的提出
根據(jù)Callahan和Brooks的研究思路，從項目與戰(zhàn)略的耦合度和項目管理成熟度進(jìn)行劃分，21]企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是一個2x2矩陣模型，如圖1所示，形成的四種可能性組合分別為：低耦合度一低成熟度、低耦合度一髙成熟度、髙耦合度一低成熟度、髙耦合度一髙成熟度。為了研究方便，我們進(jìn)行如下定義：
(一)非正式項目管理——項目管理不僅與企業(yè)戰(zhàn)略的耦合度低，而且自身成熟度水平也低;企業(yè)戰(zhàn)略項目管理情境體現(xiàn)為非正式、不規(guī)范的項目管理行為，企業(yè)運行及目標(biāo)實現(xiàn)中項目管理的作用甚微。
(二)能力型項目管理一項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的耦合度低，而其成熟度相對較髙;這種情境下，企業(yè)雖然具備一定的項目管理能力，但項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略并不十分契合，對戰(zhàn)略實現(xiàn)貢獻(xiàn)較小。
(三)執(zhí)行型項目管理一項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的耦合度髙，而其成熟度相對較低;這種情境下，項目管理是執(zhí)行企業(yè)目標(biāo)的重要工具，但企業(yè)項目管理能力并未得到有效提升，處于不成熟階段。
(四)卓越項目管理一項目管理既與企業(yè)戰(zhàn)略有髙耦合度，又具備自身的髙成熟度;企業(yè)戰(zhàn)略項目管理情境體現(xiàn)為規(guī)范、系統(tǒng)、髙效的項目管理狀態(tài)，項目管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要支撐，對企業(yè)發(fā)展起到有效推動作用。
由耦合度和成熟度組合而成的四種戰(zhàn)略項目管理情境，對影響企業(yè)權(quán)力配置的因素將產(chǎn)生不同的作用。因此，本研究的基本構(gòu)念框架為，非正式、能力型、執(zhí)行型和卓越四種戰(zhàn)略項目管理情境對企業(yè)的項目權(quán)力配置模式將產(chǎn)生不同的作用效果。
(3)研究構(gòu)念的測量
①戰(zhàn)略項目管理情境的測量戰(zhàn)略項目管理情境由戰(zhàn)略與項目的耦合度以及項目管理成熟度兩個維度表征。項目與戰(zhàn)略耦合度的評價采用目標(biāo)一致性、對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)和企業(yè)成長性三個指標(biāo)。其中，前兩個指標(biāo)定性描述項目對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況和對企業(yè)發(fā)展的影響，而企業(yè)成長性由具體經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)來衡量，如人均項目產(chǎn)值。
同時，根據(jù)項目管理基本原則，從系統(tǒng)性、計劃性、目標(biāo)導(dǎo)向性、過程控制性、團(tuán)隊運作性五個方面界定項目管理的成熟度。26]成熟度高意味著企業(yè)項目管理能夠做到系統(tǒng)思考、周密計劃、以目標(biāo)為導(dǎo)向、重視過程控制和團(tuán)隊運作良好。從戰(zhàn)略權(quán)變視角出發(fā)，本文通過測量項目部門對戰(zhàn)略權(quán)變因素的控制程度，推導(dǎo)企業(yè)對項目的集權(quán)程度，進(jìn)而判斷企業(yè)對項目的權(quán)力配置模式。戰(zhàn)略權(quán)變因素的測量從Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展開：相依性通過項目部門和其它部門相依關(guān)系的強度來量化;財力資源的相對控制量是評價企業(yè)中權(quán)力的定量指標(biāo);中心地位通過對組織最終產(chǎn)出的影響程度來評定;不可替代性以項目擁有的其他部門不可替代的技能和資源為衡量依據(jù);最后，項目降低或應(yīng)對企業(yè)不確定性的能力也是權(quán)力的重要來源。綜合研究的構(gòu)念模型及測量指標(biāo)，本文的理論研究框架如圖2所示。
二、研究方法
本研究聚焦于回答不同情境下“如何”和“為什么”的問題，試圖于真實情境的現(xiàn)象中探索變量之間關(guān)系的作用機制，適合的研究方法是案例研究。44-46]戰(zhàn)略項目管理情境是二維動態(tài)發(fā)展的變量，其對組織權(quán)力配置所產(chǎn)生的作用具有情境性，只有多案例研究才能揭示這種特定情境下的過程性發(fā)展機理。44,45]因此，本文采用探索性多案例研究范式，在理論分析框架的基礎(chǔ)上，通過多案例數(shù)據(jù)的映射和對比，歸納不同戰(zhàn)略項目管理情境如何影響企業(yè)對項目的權(quán)力配置的理論命題。
1.案例選擇
本文依據(jù)理論抽樣進(jìn)行案例選擇，所選擇的案例應(yīng)該從本質(zhì)上區(qū)分出企業(yè)戰(zhàn)略項目管理所處的四種不同情境。[49]案例選擇基于以下原則：第一，選取項目管理業(yè)務(wù)開展年限有差異的企業(yè)，為企業(yè)項目管理成熟度水平的差異提供可能性，保證案例企業(yè)間具有不同的戰(zhàn)略項目管理有效性。第二，選取項目管理在企業(yè)中受重視程度有差異的企業(yè)，保證選取的案例企業(yè)可以體現(xiàn)出項目管理與組織戰(zhàn)略耦合度不同的差異化情境。第三，選取不同行業(yè)背景的企業(yè)，通過產(chǎn)品特征及項目復(fù)雜程度的不同，提髙案例企業(yè)間戰(zhàn)略項目管理情境差異化的程度。兼顧信息可獲得性和樣本案例的理論發(fā)展?jié)摿?，本研究選擇了四家企業(yè)進(jìn)行案例研究。根據(jù)企業(yè)提出的保密要求，下文將隱去企業(yè)名稱和受訪者姓名，將四家企業(yè)依次編號為企業(yè)A、企業(yè)B、企業(yè)C和企業(yè)D。樣本企業(yè)的基本情況如表1所示。
2.數(shù)據(jù)收集
本文選擇訪談、參與觀察和文檔資料等多種途徑獲取所需數(shù)據(jù)，遵循三角驗證的原則，通過多重數(shù)據(jù)來源增強證據(jù)間的相互印證。
(1)訪談對象包括各企業(yè)中的總經(jīng)理、項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理等不同職位的人員，并針對不同問題、不同受訪者設(shè)計了不同的訪談形式：①識別耦合度和成熟度的類型特征的訪談中，采用結(jié)構(gòu)化的訪談提綱向受訪者提出相同的問題，以便于從數(shù)據(jù)的內(nèi)容分析中提取詞條，歸納不同案例情境的特征類型。②企業(yè)權(quán)力配置模式的數(shù)據(jù)收集中，采用半結(jié)構(gòu)化的訪談，圍繞幾個基本的訪談主題，在與受訪者的互動中做出問題的隨機調(diào)整。③采用非結(jié)構(gòu)化訪談形式，向受訪者提出更加開放的問題，如“在企業(yè)中耦合度與成熟度對項目授權(quán)形式是否有影響，是如何影響的”，以了解企業(yè)管理者對本研究問題的理解，豐富研究者對問題的認(rèn)識。本研究所進(jìn)行的訪談工作如表2所示。
(2)參與觀察數(shù)據(jù)的收集是在對四個企業(yè)實地調(diào)研期間，部分研究成員加人到企業(yè)項目實施過程，參與項目討論會，自由地與企業(yè)人員交談，進(jìn)而觀察記錄企業(yè)項目管理水平、企業(yè)對項目的重視和權(quán)力分配等問題。
(3)文檔數(shù)據(jù)的收集主要包括公司提供的相關(guān)介紹、項目文件和公司網(wǎng)站上的公開信息，以及文獻(xiàn)析出等二手資料。
三、數(shù)據(jù)分析
采用內(nèi)容分析技術(shù)對訪談筆記和數(shù)據(jù)資料進(jìn)行處理，提煉得到重復(fù)出現(xiàn)的類型特征詞條，實現(xiàn)四個案例與研究情境的匹配。同時，根據(jù)對多元數(shù)據(jù)的內(nèi)容分析，找出項目權(quán)力的測度變量，判定案例企業(yè)對項目的權(quán)力配置模式。
1.耦合度和成熟度類型特征的識別
利用內(nèi)容分析法對耦合度和成熟度類型特征的識別過程如下：
(1)將所有獲取的數(shù)據(jù)資料文本化標(biāo)準(zhǔn)處理，由三名研究者共同閱讀文本，將耦合度和成熟度的文本內(nèi)容分別分解為內(nèi)容和性質(zhì)相近的數(shù)據(jù)分析單元(耦合度238個、成熟度197個)，處理得到的分析單元實例。
(2)根據(jù)現(xiàn)有理論提出的耦合度和成熟度的構(gòu)念測量維度，構(gòu)建案例分析類目。結(jié)合案例調(diào)研信息，由研究者對各類目的實際表現(xiàn)和內(nèi)涵進(jìn)行討論，達(dá)成一致認(rèn)識。
(3)將分析單元分配到類目系統(tǒng)中的過程稱為編碼。[5°]在編碼開始之前，隨機抽取五個數(shù)據(jù)分析單元進(jìn)行樣本信度檢驗，由三位研究者同時獨立進(jìn)行編碼，將所得的編碼結(jié)果依據(jù)Holsti設(shè)計的相互同意度及信度公式進(jìn)行計算，得到內(nèi)容分析平均相互同意度為0.84,髙于普遍認(rèn)可的信度水平0.8，可以開展編碼工作。
(4)三名研究者采用相同方法和程序，獨立地將數(shù)據(jù)分析單元歸類到構(gòu)建的分析類目下。綜合三名研究者的歸類結(jié)果，有七個耦合度數(shù)據(jù)分析單元無法歸類，剔除后得到耦合度三個類目下的一級編碼個數(shù)分別為95、74、62。成熟度數(shù)據(jù)分析單元中有五個無法歸類，剔除后得到成熟度五個類目下一級編碼的個數(shù)分別為31、52、29、48和32。
(5)接著，由三名研究者獨立地對反映同一特征內(nèi)涵的一級編碼聚類，調(diào)整聚類結(jié)果使所有研究者一致通過后，提煉摘要性概念詞條，將其作為二級編碼。
(6)最后對二級編碼所包含的數(shù)據(jù)分析單元統(tǒng)計頻次，總頻次大于十的詞條見表4和表5。表中按照訪談、觀察和資料三種數(shù)據(jù)來源列示的相應(yīng)頻次數(shù)，分別代表著訪談對象作答中出現(xiàn)的次數(shù)，觀察體會到相應(yīng)現(xiàn)象的次數(shù)，及文檔資料對相應(yīng)現(xiàn)象描述的次數(shù)。
2.四種情境下項目權(quán)力配置模式的識別
采用內(nèi)容分析技術(shù)將文本中有關(guān)權(quán)力分配的描述進(jìn)行編碼化處理。由于戰(zhàn)略權(quán)變因素的理論指標(biāo)在企業(yè)中有更為具體、直接的表現(xiàn)，研究者通過提煉數(shù)據(jù)資料對其進(jìn)行了更新和補充。尤其是當(dāng)資料中出現(xiàn)理論指標(biāo)未涵蓋的變量時，由三名研究者獨立分析并指出屬于哪一維度的特征，達(dá)到共識后將其補充至相應(yīng)測量維度。參考Haleblian和Finkelstein定量評價權(quán)力的思路，[53]對各測量變量進(jìn)行賦值，進(jìn)而等級量化不同案例中的權(quán)力配置情況。每個測量變量的度量分?jǐn)?shù)為1-5,數(shù)值越大說明所反映情況在企業(yè)中的表現(xiàn)程度越髙，即項目部門控制戰(zhàn)略權(quán)變因素的程度越髙，企業(yè)對項目的集權(quán)度低，傾向于分權(quán);反之傾向于集權(quán)。
三名研究者依據(jù)對數(shù)據(jù)資料中觀點、現(xiàn)象、事件的比較分析，同時對測量變量進(jìn)行打分，并取三者平均分四舍五人后作為最終結(jié)果。分?jǐn)?shù)合計最髙分為100分，按照權(quán)力模式的四級劃分：1-25為集權(quán);26-50為適度集權(quán);51-75為適度分權(quán);76-100為分權(quán)。為了保證評定的有效性，從四個企業(yè)中各邀請兩名中髙層管理者對評級結(jié)果進(jìn)行核實、校對。
四、戰(zhàn)略項目管理情境對權(quán)力配置模式的影響
針對由耦合度和成熟度匹配而得的四種戰(zhàn)略項目管理情境，以及表7中判定的權(quán)力配置情況，本文借助訪談、觀察和文檔資料進(jìn)一步展開細(xì)化研究，逐一探討不同情境對項目權(quán)力配置的影響關(guān)系，將歸納出的結(jié)論以理論命題形式表達(dá);在此基礎(chǔ)上通過跨案例比較分析，得出戰(zhàn)略項目管理情境的發(fā)展對項目授權(quán)的影響以及兩個維度所起到的不同作用。
1.案例內(nèi)分析
(1)低耦合度一低成熟度：非正式項目管理情境
企業(yè)A是國內(nèi)大型的火力發(fā)電企業(yè)，是同行業(yè)引人項目管理較早的企業(yè)，項目管理主要運用在設(shè)備檢修類項目和技術(shù)改造類項目中。這兩類項目均為成本導(dǎo)向型，并非利潤導(dǎo)向，項目的開展以提髙企業(yè)設(shè)備安全性能和降低維修成本為目標(biāo)，這成為企業(yè)A中項目管理一直處于邊緣位置，不受戰(zhàn)略重視的根本原因。企業(yè)A目前仍維持職能式組織結(jié)構(gòu)，與項目密切相關(guān)的包括策劃部、檢修部、物資供應(yīng)處等部門;項目協(xié)調(diào)以這些職能部門為支撐，沒有成型的項目部門。企業(yè)A內(nèi)雖然已有初步的項目意識，但對項目管理方法的認(rèn)識還不夠，缺乏整體完善的項目管理體系。如表6顯示，企業(yè)A不僅項目管理與戰(zhàn)略發(fā)展的耦合度低，而且項目管理的成熟度也較低，處于戰(zhàn)略項目管理發(fā)展的初級階段，表現(xiàn)為非正式項目管理情境。
項目管理建立在“誰提出誰負(fù)責(zé)”的基礎(chǔ)上，這是企業(yè)A中較為特殊的管理現(xiàn)象。項目申請人自動被默認(rèn)為項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊從項目涉及的部門或?qū)I(yè)抽調(diào)人員組成。項目團(tuán)隊成員的選擇、授權(quán)、職責(zé)規(guī)定不由項目經(jīng)理所控制，而是建立在企業(yè)原有職能部門的制度之上。表7表明，企業(yè)A中項目部門對其它職能部門的依賴程度較髙，掌握資源較少，在企業(yè)中處于邊緣位置。被訪問的項目經(jīng)理對此感觸最多：“項目成員只是臨時被調(diào)到項目上來，仍受原部門的控制”，“我需要向各個部門申請人員和原料”。
在戰(zhàn)略權(quán)變中的弱勢地位，導(dǎo)致企業(yè)A中項目團(tuán)隊的自主權(quán)較少，人事權(quán)、決策權(quán)、采購權(quán)等主要權(quán)力都集中在企業(yè)髙層，表現(xiàn)為明顯的集權(quán)化管理。對此，企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為：“眼下項目部門還沒有獨立發(fā)展的能力，需要上級指導(dǎo)和管理，才能更好地發(fā)展”。
因此，企業(yè)A對項目采用集權(quán)模式，對項目管理過程嚴(yán)格管控，引導(dǎo)項目管理逐漸向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，給予項目管理必要的支持，保證項目管理的有效開展。我們可以得出下面的命題：
命題1:戰(zhàn)略項目管理情境為非正式項目管理時，企業(yè)對項目傾向采用集權(quán)的權(quán)力配置模式低耦合度一髙成熟度：能力型項目管理情境企業(yè)B是國內(nèi)著名的視覺設(shè)計公司，以提供三維數(shù)字圖像產(chǎn)品和解決方案為主。企業(yè)隸屬髙新技術(shù)領(lǐng)域，致力于創(chuàng)意服務(wù)管理，對技術(shù)創(chuàng)新具有較髙要求，企業(yè)員工素質(zhì)普遍較髙。通過項目管理咨詢企業(yè)B引進(jìn)了全套的項目管理標(biāo)準(zhǔn)方案。企業(yè)中層以上管理者都接受了系統(tǒng)的項目管理培訓(xùn)，70%以上的項目管理人員可以熟練使用軟件進(jìn)行項目計劃的制定和跟蹤控制，促成了項目的髙效運行。
盡管項目的運作效率很髙，但企業(yè)B的總經(jīng)理仍表示擔(dān)憂：“眼下整個企業(yè)在項目模式下運轉(zhuǎn)是很順利，但從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)追求的是提升技術(shù)創(chuàng)新能力，增強核心競爭力，但項目團(tuán)隊想的更多的是利用現(xiàn)有成熟技術(shù)獲得更多項目利潤。”調(diào)研觀察資料也顯示，企業(yè)B中大家一直在不同的項目中忙碌著，沒有人考慮去更新現(xiàn)有素材庫，提出更優(yōu)化的解決方案。項目目標(biāo)的短期性使項目管理成為一種盈利工具，不能為企業(yè)的長期發(fā)展提供支持與動力。如表6所示，企業(yè)B項目管理成熟度髙，但項目與戰(zhàn)略的耦合度低，戰(zhàn)略項目管理情境表現(xiàn)為能力型項目管理。
企業(yè)B的戰(zhàn)略目標(biāo)與項目目標(biāo)間存在的不一致，導(dǎo)致項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中作用的弱化，甚至對企業(yè)的發(fā)展是一種阻礙。表7顯示出，企業(yè)B中項目部門在資源調(diào)配中的控制權(quán)很弱，并沒有占據(jù)企業(yè)發(fā)展的中心地位，而且在不可替代性和應(yīng)對不確定性方面也表現(xiàn)一般。企業(yè)對項目授權(quán)的主導(dǎo)思想為集權(quán)，因為“越是分權(quán)，項目偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)會越遠(yuǎn)，對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)就越小”。但是，由于企業(yè)髙技能的員工具有足夠能力獨立進(jìn)行項目管理，在某些方面甚至超越企業(yè)的可控制能力，“過度收緊對企業(yè)發(fā)展也會造成限制”。
因此，企業(yè)B對項目采取適度集權(quán)，既對項目集中管控，減小項目與戰(zhàn)略發(fā)展間的不一致，又給予項目團(tuán)隊一定的決策空間，促進(jìn)其主觀能動性的發(fā)揮。我們可以得到下面的命題：
命題2:戰(zhàn)略項目管理情境為能力型項目管理時，企業(yè)對項目傾向適度集權(quán)的權(quán)力配置模式髙耦合度一低成熟度：執(zhí)行型項目管理情境企業(yè)C是一家大型工程施工企業(yè)，經(jīng)營范圍涵蓋化工石油工程、機電安裝工程、冶煉工程等多個領(lǐng)域，乙烯及其配套裝置工程項目是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。項目產(chǎn)值占企業(yè)C總產(chǎn)值的90%以上，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要載體。在企業(yè)規(guī)劃的“三步走”戰(zhàn)略中，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于通過不斷提升工程項目施工水平，成為中國化工建設(shè)最具競爭力的企業(yè)之一。
然而，由于企業(yè)C從傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，企業(yè)管理人員素質(zhì)參差不齊，項目管理一直處于粗放式管理狀態(tài)。不同項目的管理水平、盈利能力存在較大的差異，項目管理更多地依靠有經(jīng)驗的項目經(jīng)理。表6顯示，企業(yè)C處于耦合度髙但成熟度低的戰(zhàn)略項目管理狀態(tài)，表現(xiàn)為執(zhí)行型項目管理情境。
在這樣的情形下，企業(yè)C的項目部門占據(jù)較多影響企業(yè)發(fā)展的權(quán)變因素，在企業(yè)中處于相對強勢的地位。但是，項目管理能力的不成熟削弱了項目在處理復(fù)雜問題時的不可替代性，也降低了項目應(yīng)對不確定性的能力，甚至對企業(yè)的健康發(fā)展造成阻礙。數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)C所承接的部分項目，由于缺乏嚴(yán)格項目合同審核，造成項目“爛尾'項目款項拖欠等難題。對此，副總經(jīng)理如是說：“我們曾經(jīng)計劃給予項目部門最大的自主空間，但事實證明，我們的項目管理能力沒有達(dá)到那種水平，放權(quán)的結(jié)果是，一些項目團(tuán)隊為了拉訂單、提獎金，不惜損害企業(yè)利益?！?/p>
因此，企業(yè)C選擇了對項目適度分權(quán)，既保證項目在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，授予其維持項目運作的足夠權(quán)限;又不忽視其自身管控能力的薄弱，限制權(quán)力下放的程度。我們可以得出下面的命題：
命題3:戰(zhàn)略項目管理情境為執(zhí)行型項目管理時，企業(yè)對項目傾向適度分權(quán)的權(quán)力配置模式髙耦合度一髙成熟度：卓越項目管理情境企業(yè)D的前身是某國有建設(shè)施工企業(yè)，改制后專門從事工業(yè)設(shè)備安裝，具有多項總承包國家一級資質(zhì)。企業(yè)D從戰(zhàn)略上重視項目管理的發(fā)展，為有效推動項目管理而進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)及薪酬改革，將項目部門設(shè)定為企業(yè)的經(jīng)營主體和利潤中心，提髙項目績效在人員薪酬中所占的結(jié)構(gòu)比例。多年的項目管理實踐中，企業(yè)發(fā)展并完善了多種項目管理模式，編制了《卓越績效管理手冊》、《項目管理實施手冊》、《項目成本管理辦法》、《施工安全手冊(圖示版)》等30余種項目管理準(zhǔn)則，其規(guī)范的項目管理體系被奉為同行學(xué)習(xí)的楷模。一名研究者總結(jié)““企業(yè)D的項目管理方案基本涵蓋了項目管理的九大領(lǐng)域，結(jié)合企業(yè)流程對每一管理領(lǐng)域都有深人透徹的分析和規(guī)定?！贝送猓髽I(yè)D還通過ERP系統(tǒng)的運用，髙效地進(jìn)行項目進(jìn)度、項目資源的計劃制定和跟蹤?？傊?，企業(yè)D的項目管理既與企業(yè)戰(zhàn)略髙耦合，又具備自身的髙成熟度，有效的項目管理對企業(yè)發(fā)展起到重要的推動作用，基本實現(xiàn)了卓越的戰(zhàn)略項目管理。
企業(yè)D中以項目部門為重心，如某項目經(jīng)理所說：“為了項目的順利進(jìn)行，項目部門對于項目重要的資源可以直接調(diào)用，而且最后還對其它部門的配合程度進(jìn)行評估，影響這些部門的業(yè)績和獎金?！北?顯示出，項目部門是企業(yè)D中的重要財力資源，對企業(yè)的收人與盈利起到關(guān)鍵的作用;項目管理代表著企業(yè)的發(fā)展方向，掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源。所以這些都是企業(yè)D對項目管理配置足夠權(quán)力的充分依據(jù)。
企業(yè)副總經(jīng)理提到：“我們依靠項目管理來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取持續(xù)發(fā)展的競爭力，只有賦予項目團(tuán)隊足夠的權(quán)力，使其在制度框架下發(fā)揮最大的自主性，對項目管理的所有期望才能實現(xiàn)?！币虼?，我們得出下面的命題：
命題4:戰(zhàn)略項目管理情境為卓越項目管理時，企業(yè)對項目傾向采用分權(quán)的權(quán)力配置模式2.跨案例分析企業(yè)由作業(yè)型向項目型發(fā)展的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的有效性水平在不斷提升，四種案例情境便展現(xiàn)了戰(zhàn)略項目管理的不同發(fā)展階段。顯然，非正式項目管理下，企業(yè)的戰(zhàn)略項目管理處于最低水平，而卓越項目管理是較為理想的戰(zhàn)略項目管理情境?？v觀四個案例情境可知，伴隨企業(yè)戰(zhàn)略項目管理水平的提升，不管是耦合度的加強還是成熟度的增進(jìn)，都會引起項目部門所擁有戰(zhàn)略權(quán)變因素的增加，從而促使項目在企業(yè)中戰(zhàn)略權(quán)變地位的提升。
依據(jù)戰(zhàn)略權(quán)變理論，項目權(quán)力來源的增多意味著項目相對權(quán)力的增強，企業(yè)給予項目的權(quán)力空間就更大。因此，我們得到下面的命題：
命題5:由作業(yè)型向項目型發(fā)展的企業(yè)，戰(zhàn)略項目管理的發(fā)展水平越髙，企業(yè)對項目采用分權(quán)管理的程度越大能力型項目管理和執(zhí)行型項目管理屬于戰(zhàn)略項目管理發(fā)展的中間狀態(tài)。通過對企業(yè)B和企業(yè)C兩個案例的對比分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)B中即便有系統(tǒng)的項目管理流程和成熟的項目管理團(tuán)隊，但由于項目目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏離，企業(yè)對項目的權(quán)力配置會傾向于集權(quán);而企業(yè)C中項目工作是企業(yè)主營業(yè)務(wù)的核心，項目部門擁有相對較強的權(quán)力，但項目不成熟的管控能力削弱了其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，使企業(yè)對項目權(quán)力的下放受到限制。由此可見，如果項目與企業(yè)戰(zhàn)略不耦合，則企業(yè)傾向于不會授權(quán)給項目;而如果項目與企業(yè)戰(zhàn)略是耦合的，企業(yè)也未必一定會對項目絕對分權(quán)。
企業(yè)戰(zhàn)略項目管理情境下耦合度與項目權(quán)力配置模式的這種關(guān)系，符合兩個事物間形成必要條件的邏輯。因此，我們可以得到下面的命題：
命題6：項目與戰(zhàn)略的耦合度是企業(yè)對項目授權(quán)的必要條件，如果項目與戰(zhàn)略不耦合，企業(yè)傾向于對項目集權(quán);如果項目與戰(zhàn)略是耦合的，企業(yè)也未必會對項目授權(quán)從另外一個角度分析，企業(yè)B中雖然項目目標(biāo)的短期性與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相悖，企業(yè)不希望分權(quán)給項目，但迫于髙效的項目運作水平，企業(yè)必須授予團(tuán)隊一定的權(quán)力，保證項目活力和短期效益;而企業(yè)C的項目管理以經(jīng)驗為主，項目管理成熟度較低，企業(yè)應(yīng)該采用集權(quán)加以管控，但因為項目與企業(yè)戰(zhàn)略的耦合度髙，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有決定性作用，項目部門的相對權(quán)力較大，企業(yè)最終對其采取適度的分權(quán)。由此可見，如果企業(yè)項目管理成熟度髙，企業(yè)傾向于對項目進(jìn)行授權(quán);而如果項目管理能力不成熟，企業(yè)也未必不能對項目進(jìn)行授權(quán)。
企業(yè)戰(zhàn)略項目管理情境下成熟度與項目權(quán)力配置模式的這種關(guān)系，符合兩個事物間形成充分條件的邏輯。因此，我們可以得到下面的命題：
命題7:項目管理成熟度是企業(yè)對項目授權(quán)的充分條件，如果項目管理能力成熟，則企業(yè)傾向于授權(quán)給項目;如果項目管理能力不成熟，企業(yè)也未必不會授權(quán)給項目
五、研究結(jié)論與討論
基于四個不同戰(zhàn)略項目管理情境下企業(yè)對項目授權(quán)的案例分析，本研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的發(fā)展水平是影響項目權(quán)利配置模式的重要因素。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略項目管理有效性水平較低時，企業(yè)對項目傾向于集權(quán);伴隨企業(yè)戰(zhàn)略項目管理有效性水平的提升，企業(yè)對項目的權(quán)力配置模式趨于分權(quán)。而基于對戰(zhàn)略項目管理情境的二維劃分，本研究發(fā)現(xiàn)耦合度是企業(yè)對項目進(jìn)行授權(quán)的必要條件，而成熟度是企業(yè)對項目進(jìn)行授權(quán)的充分條件。
本研究的理論意義體現(xiàn)在三個方面：①本研究將戰(zhàn)略項目管理作為一種情境要素，提出了戰(zhàn)略項目管理情境的四種分類。以往研究對于戰(zhàn)略項目管理的情境性并未明確界定，本研究借鑒前人對戰(zhàn)略項目管理理論框架的建構(gòu)，從項目與戰(zhàn)略的耦合度和項目管理成熟度兩個維度解讀戰(zhàn)略項目管理情境的內(nèi)涵，符合從外生和內(nèi)生兩個層面探究事物本質(zhì)的基本邏輯。研究結(jié)果表明，只有融合這兩個維度，才能準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略項目管理的情境性對項目權(quán)力配置模式的影響。②本研究豐富了權(quán)力配置理論的研究視角。經(jīng)典權(quán)力研究多是對企業(yè)權(quán)力配置的一般規(guī)律的總結(jié)，而本研究聚焦由作業(yè)型向項目型轉(zhuǎn)變的企業(yè)對項目的權(quán)力配置研究，所探究的權(quán)力配置影響因素——戰(zhàn)略項目管理情境，也是以往研究中較少關(guān)注的。③本研究拓展了戰(zhàn)略權(quán)變觀的理論邊界。以往研究中戰(zhàn)略權(quán)變理論主要用于分析企業(yè)內(nèi)部橫向權(quán)力的分布，本研究將其運用到項目部門的相對權(quán)力研究中，以此判斷企業(yè)對項目的權(quán)力配置模式。
本研究對處于項目化轉(zhuǎn)型中的企業(yè)具有一定的實踐啟示。企業(yè)對項目的權(quán)力配置并不存在一種最佳模式，企業(yè)的戰(zhàn)略項目管理情境不同，與之相匹配的項目權(quán)力配置模式也不同。企業(yè)為了提升戰(zhàn)略項目管理的有效性，可以根據(jù)自身情況選擇適配的權(quán)力配置演進(jìn)路徑，如圖3所示。協(xié)同配合路徑意味著，企業(yè)以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，在不斷的項目管理實踐中積累項目經(jīng)驗、規(guī)范項目管理，逐步提升項目管理成熟度。能力培養(yǎng)路徑意味著，企業(yè)通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)強化項目管理能力，在提升項目管理成熟度過程中，逐漸加強項目在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的核心地位。
[關(guān)鍵詞]境外 石油鉆井工程 項目風(fēng)險管理
1引言
石油是一種不可再生的重要能源，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系十分密切。隨著世界各國的發(fā)展，對石油資源的需求也逐步提升，境外石油工程項目的開發(fā)已經(jīng)成為國際能源行業(yè)發(fā)展的大趨勢。我國的石油行業(yè)歷經(jīng)多年的發(fā)展后，也已經(jīng)紛紛將觸角伸向海外地區(qū)，并獲得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益和石油資源。然而值得注意的是，海外石油鉆井工程項目因為涉及到龐大的工程規(guī)模與復(fù)雜的技術(shù)管理體系，中間蘊含著必須面對的風(fēng)險。如何能夠客觀地識別、評估和管理境外石油鉆井項目的風(fēng)險并以合理的方式進(jìn)行有效規(guī)避，是一個亟待解決的問題。本文首先從風(fēng)險管理的自覺性、風(fēng)險管理的動態(tài)性以及風(fēng)險管理的經(jīng)濟(jì)性、風(fēng)險管理的系統(tǒng)性四個方面分析了境外石油鉆井工程項目風(fēng)險管理的主要特點，在此基礎(chǔ)上從境外石油鉆井工程項目的前期、中期和后期三個角度闡述了風(fēng)險管理和控制的具體措施。本文的成果對于改進(jìn)海外油氣鉆井工程項目風(fēng)險管理現(xiàn)存問題具有比較好的理論價值與實踐意義。
2境外石油鉆井工程項目風(fēng)險特點分析
2.1自覺性
境外鉆井風(fēng)險管理是項目主體的自覺性行動。風(fēng)險管理的最終目的是為了能夠通過準(zhǔn)確地識別與規(guī)避風(fēng)險來避免帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失，因此處于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的，其工程主體將風(fēng)險管理作為一項自覺的行為。
2.2經(jīng)濟(jì)性
對項目進(jìn)行風(fēng)險管理，其本質(zhì)依然是一種經(jīng)濟(jì)行為，是為了避免企業(yè)在境外鉆井過程中遭受經(jīng)濟(jì)損失而進(jìn)行的一種管理行為。項目主體既要承受項目帶來的風(fēng)險，又要識別和管理各類風(fēng)險，這兩項行為集中于同一個施工主體單位，具有鮮明的經(jīng)濟(jì)性特征。
2.3動態(tài)性
項目風(fēng)險是一個不確定的過程，可以在項目進(jìn)行的全周期中的任意一個階段存在和發(fā)生，風(fēng)險因素的種類和程度也處于不斷變化之中，因此風(fēng)險管理帶有很明顯的不確定特征。只有針對其不確定性進(jìn)行合理而及時的風(fēng)險評估與識別，才能在真正意義上實現(xiàn)風(fēng)險的控制與規(guī)避。
2.4系統(tǒng)性
風(fēng)險管理是一個整體工程，具有系統(tǒng)性，鉆井工程本身是一項系統(tǒng)性很強的工作，而風(fēng)險分析與管理同樣是一個相對完整的環(huán)節(jié)，從風(fēng)險的識別到風(fēng)險的分析和應(yīng)對，是一個環(huán)環(huán)相扣的整體。
3境外石油鉆井工程項目風(fēng)險管理
3.1石油鉆井工程項目前期風(fēng)險管理策略
在境外石油鉆井工程項目的前期階段，應(yīng)該對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)先管理，預(yù)先管理的重點內(nèi)容是結(jié)合該項目當(dāng)中具有較大發(fā)生幾率的風(fēng)險進(jìn)行客觀的評估和識別，將風(fēng)險因素從源頭進(jìn)行斷絕。具體到境外的石油鉆井項目，應(yīng)該結(jié)合量化的方法，以數(shù)理統(tǒng)計和綜合分析的方式，綜合考慮該工程所涉及的經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、地質(zhì)因素、技術(shù)因素等多方面變量，構(gòu)建合理的數(shù)學(xué)模型，并以專家的打分和以往的經(jīng)驗為各個指標(biāo)做出合理的權(quán)重，最后進(jìn)行風(fēng)險的量化，確定工程所存在的風(fēng)險值。這個環(huán)節(jié)是風(fēng)險測度中難度較高的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果能夠決定下一步風(fēng)險管理模式的構(gòu)建。而項目風(fēng)險的各類影響因素互不相同，有些因素是顯性的，能夠?qū)ζ溥M(jìn)行描述或者測量；有些因素則沒有前期的跡象，判斷與測量的復(fù)雜度很高。此外，風(fēng)險的評估也受到執(zhí)行者的技術(shù)素養(yǎng)和施工經(jīng)驗影響，因此只有在項目前期進(jìn)行盡可能客觀精確的風(fēng)險測度，才能為下面的風(fēng)險識別和規(guī)避打下良好基礎(chǔ)。
3.2石油鉆井工程項目中期風(fēng)險管理策略
中期風(fēng)險管理策略所關(guān)注的是境外石油項目的具體實施過程。當(dāng)一個項目獲準(zhǔn)實施并且開始投入人力物力之后，必須結(jié)合項目前期風(fēng)險管理行為中所測度和評估的項目風(fēng)險源以及風(fēng)險程度，對其進(jìn)行有效的管理與控制。不但應(yīng)進(jìn)行準(zhǔn)確的風(fēng)險預(yù)警，還應(yīng)制定嚴(yán)密的具有可行性的風(fēng)險應(yīng)對機制，配置所需的人力物力要素，從而在風(fēng)險來臨之前對其進(jìn)行弱化或消除，風(fēng)險來臨之時則運用有效的應(yīng)對機制使損失達(dá)到最小化。以科學(xué)的分析手段，結(jié)合工程的實際特點以及以往的工程施工經(jīng)驗，制定出應(yīng)對風(fēng)險事件的管理措施。如果項目前期風(fēng)險管理策略是對鉆井項目進(jìn)行風(fēng)險警戒，則項目中期的管理目標(biāo)則是為了在風(fēng)險事件真正出現(xiàn)時進(jìn)行有效的應(yīng)對和善后。
3.3石油鉆井工程項目后期風(fēng)險管理策略
在工程項目后期，針對風(fēng)險所做的管理工作主要是實現(xiàn)后評價。后評價所覆蓋的范圍則包括從工程的立項、實施到工程結(jié)束，充分參考工程立項時所確立的施工目標(biāo)，結(jié)合項目現(xiàn)場的經(jīng)濟(jì)條件、技術(shù)條件以及境外的政治條件等，對項目的風(fēng)險管理進(jìn)行綜合的總結(jié)與評估。一方面論證項目所取得的成績與依舊存在的風(fēng)險，另一方面則從項目風(fēng)險管理所達(dá)到的實際效果來判斷項目風(fēng)險目標(biāo)是否實現(xiàn)。項目的后評估工作能夠?qū)︺@井工程的風(fēng)險管理經(jīng)驗進(jìn)行歸納匯總，并以此作為日后其他類似項目的參考。
項目后評估結(jié)束之后，則應(yīng)結(jié)合具體的評估結(jié)果，詳盡探討日后的其他項目可能遇到的類似風(fēng)險以及應(yīng)持有的應(yīng)對措施，并著手開展新一輪的境外鉆井工程項目風(fēng)險識別管理。流程為：
（1）充分結(jié)合項目的進(jìn)行階段來進(jìn)行有針對性的風(fēng)險評估與識別。由于一個境外鉆井工程項目周期很長，處于不同階段的項目所面對的風(fēng)險也有較大的差異，因此在風(fēng)險管理時必須考慮到項目的階段性。
（2）結(jié)合科學(xué)的分析方法，例如神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)識別方法、模糊算法識別方法以及層次分析法識別等等，以客觀準(zhǔn)確的量化風(fēng)險值作為工程風(fēng)險評估與規(guī)避的依據(jù)，并找出風(fēng)險源，進(jìn)行有針對性的管理。
（3）結(jié)合具體的風(fēng)險識別結(jié)果，以具有針對性的管理方式進(jìn)行規(guī)避和弱化，制定有效的應(yīng)對策略。
