發(fā)布時(shí)間：2023-08-15 17:13:16
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購流程的管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業(yè)永恒的主題，物資采購工作在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中作用重要，分析企業(yè)物流的運(yùn)作模式和現(xiàn)狀，改善企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，有效地控制采購成本是當(dāng)今企業(yè)必須關(guān)心的一個(gè)緊迫話題。
【關(guān)鍵詞】
物流運(yùn)作模式；供應(yīng)鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)紛紛在降低物流成本、提高物流服務(wù)水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務(wù)在市場中贏得競爭優(yōu)勢，越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可分割的組成。
1 企業(yè)物流的運(yùn)作現(xiàn)狀
我國物流的第一個(gè)基礎(chǔ)性國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》與2001年4月，有效填補(bǔ)了物流經(jīng)營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強(qiáng)，管理手段落后，很多企業(yè)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動(dòng)置于附屬地位，沒有對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。缺乏協(xié)同競爭的理念等問題。
2 現(xiàn)代企業(yè)物流的運(yùn)作模式
20世紀(jì)60-70年代，發(fā)達(dá)國家物流企業(yè)經(jīng)歷了將競爭焦點(diǎn)集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過降低物質(zhì)資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產(chǎn)率獲取企業(yè)的“第二利潤源泉”的發(fā)展過程。70年代后，增強(qiáng)競爭力的焦點(diǎn)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，包括采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務(wù)等物通活動(dòng)以及有關(guān)信息活動(dòng)，出現(xiàn)了現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環(huán)境下，單個(gè)企業(yè)依靠自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業(yè)紛紛將有限的資源集中在強(qiáng)化核心能力，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，而將其它業(yè)務(wù)以合同的形式外包，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略，在全球范圍謀求物流外包，企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得的主動(dòng)權(quán)。與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)方面
供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，達(dá)到成本的降低。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈應(yīng)具備的關(guān)鍵點(diǎn)有：
3.1 以顧客為中心，供應(yīng)鏈管理發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是市場需求
顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)，即企業(yè)如何從利潤最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；客戶服務(wù)應(yīng)對(duì)市場細(xì)分，分析服務(wù)成本，進(jìn)行銷售收入管理。需求傳遞，即企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；指企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶的銷售渠道組合，這一環(huán)節(jié)對(duì)成本有直接影響。合理預(yù)測分析并制定計(jì)劃是重要的職能。采購戰(zhàn)略，即企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)；采購戰(zhàn)略決定成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。
3.2 注重核心竟?fàn)幜?/p>
在供應(yīng)鏈管理中，其重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并將之在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。企業(yè)核心競爭力具有別的企業(yè)無法模仿（它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補(bǔ)性不可分、資源具有組織性不因個(gè)體或局部原因而喪失等特點(diǎn)。
3.3 相互協(xié)作的雙贏理念
傳統(tǒng)的企業(yè)供銷之間互不相干，供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，集成化是供應(yīng)鏈合作關(guān)系的關(guān)鍵。管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），實(shí)現(xiàn)信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。
3.4 優(yōu)化信息流程
信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得信息，須從與生產(chǎn)有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫信息，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。充分利用電子數(shù)據(jù)交換等技術(shù)手段，達(dá)到共享重要信息。
3.5 整合內(nèi)部物流降低采購成本
企業(yè)的物耗占產(chǎn)品成本的一半以上，控制采購成本對(duì)經(jīng)營績效至關(guān)重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環(huán)節(jié)。據(jù)測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業(yè)“第二利潤源泉”。企業(yè)的采購價(jià)格；定額科學(xué)的采購量；及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地物流信息；準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送和儲(chǔ)備方式；具有預(yù)見性和靈活的采購策略；良好員工的素質(zhì)等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個(gè)方面有：（1）制訂采購預(yù)算與計(jì)劃。對(duì)采購資金理性的規(guī)劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價(jià)格的確定中要弱化個(gè)人行為，注重調(diào)查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價(jià)格。（3）利用采購環(huán)境。充分利用供應(yīng)鏈統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，建立市場信息機(jī)制，使各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來，減少盲目性，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優(yōu)供應(yīng)商管理。給所有符合條件的應(yīng)商均等的機(jī)會(huì)，基于長期降低采購成本的理念強(qiáng)化供應(yīng)商的管理。（6）儲(chǔ)備管理。使庫存在能滿足產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。（7）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)也是控制采購的重要環(huán)節(jié)。
總之，企業(yè)按市場規(guī)律構(gòu)筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，整合內(nèi)部物流，建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)規(guī)則和制度，采用高科技物流設(shè)備，在物流運(yùn)作中廣泛采用EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)，形成系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，提高物流綜合效益。同時(shí)把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機(jī)制，更多地使用社會(huì)化物流。以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理來尋求資源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務(wù)水平樹立良好信譽(yù)，提高市場競爭力，可以為企業(yè)力營造良好經(jīng)營環(huán)境，尋求更廣闊的市場空間。
【參考文獻(xiàn)】
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[3]供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)。中國教師（）
[4]淺析企業(yè)物資采購成本的控制。中國教師（）
[5]物流企業(yè)運(yùn)作模式及發(fā)展戰(zhàn)略。中國教師（）
關(guān)鍵詞：用友；ERP-U8；購銷業(yè)務(wù)；流程圖
中圖分類號(hào)：F234 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8軟件能將財(cái)務(wù)鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)進(jìn)行核算及處理，但由于相關(guān)核算及處理涉及操作子系統(tǒng)及操作步驟較多，對(duì)初學(xué)者來說，想快速掌握是有不少難度的。使用圖表會(huì)有助于操作者認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)鏈與供應(yīng)鏈系統(tǒng)子系統(tǒng)的操作交互性，增加對(duì)購銷業(yè)務(wù)處理流程的宏觀認(rèn)識(shí)。但是，目前許多關(guān)于用友ERP-U8購銷業(yè)務(wù)的圖表往往綜合性強(qiáng)、復(fù)雜度高且拓展性低，對(duì)于想實(shí)現(xiàn)快速理解和記憶的目標(biāo)，并不具備優(yōu)勢。因此，筆者嘗試整合實(shí)際工作崗位和用友ERP-U8軟件財(cái)務(wù)鏈與供應(yīng)鏈購銷存系統(tǒng)，構(gòu)建簡明易懂并具備拓展性的購銷業(yè)務(wù)流程圖，以幫助初學(xué)者迅速掌握在用友U8供應(yīng)鏈中購銷業(yè)務(wù)處理的操作。
一、購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的構(gòu)建基礎(chǔ)
購銷業(yè)務(wù)流程及供應(yīng)鏈子系統(tǒng)關(guān)系圖是購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的構(gòu)建基礎(chǔ)，簡單清晰地反映了采購、銷售業(yè)務(wù)流程及涉及的操作子系統(tǒng)。如圖1所示。
從圖1可以看出，ERP-U8購銷業(yè)務(wù)處理流程具有對(duì)稱性特征。該特征表現(xiàn)為購銷業(yè)務(wù)處理操作涉及“兩條流向，四個(gè)系統(tǒng)”。
“兩條流向”指的是采購、銷售業(yè)務(wù)處理過程包含資金流和實(shí)物流處理。其中資金流即購銷的貨款資金流轉(zhuǎn)，表現(xiàn)為從采購、銷售管理至應(yīng)付、應(yīng)收款管理系統(tǒng)；實(shí)物流即存貨實(shí)物的流轉(zhuǎn)，表現(xiàn)為從采購、銷售管理經(jīng)庫存管理、再到存貨核算系統(tǒng)。
“四個(gè)系統(tǒng)”指的是購銷業(yè)務(wù)處理流程基本上各自關(guān)聯(lián)到采購（銷售）管理、庫存管理、存貨管理及應(yīng)付（收）款管理四個(gè)子系統(tǒng)，然后憑證傳遞至總賬系統(tǒng)。在實(shí)際工作中，四個(gè)子系統(tǒng)由對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門或崗位具有相應(yīng)權(quán)責(zé)的人員進(jìn)行操作。
二、購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的構(gòu)建
1.普通采購業(yè)務(wù)簡明流程圖
（1）圖示說明
下面根據(jù)ERP-U8采購業(yè)務(wù)處理流程特征、財(cái)務(wù)鏈及應(yīng)鏈系統(tǒng)與業(yè)務(wù)部門或崗位對(duì)應(yīng)關(guān)系和業(yè)務(wù)主要步驟構(gòu)建普通采購簡明流程圖，如圖2所示。
該圖使用橫虛線間隔出四個(gè)子系統(tǒng)，也代表相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門或崗位。圖中的矩形框表示采購業(yè)務(wù)需要操作的主要步驟，矩形框置于哪個(gè)子系統(tǒng)范圍，表明該步驟由相應(yīng)的部門或崗位人員在此子系統(tǒng)進(jìn)行操作。圖中的數(shù)字體現(xiàn)普通采購業(yè)務(wù)主要步驟的順序。
（2）業(yè)務(wù)流程步驟
從圖2看出，普通采購業(yè)務(wù)流程主要有六個(gè)主要步驟，具體
如下：
步驟①――在“采購管理”下填制采購訂單。采購人員與供應(yīng)商簽訂合同或下訂單后，在“采購管理”子系統(tǒng)下填制采購訂單。操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理-采購訂貨-采購訂單。
步驟②――在“采購管理”下生成到貨單以及采購發(fā)票。采購部收到采購的物資及采購發(fā)票，在“采購管理”子系統(tǒng)下參照訂單生成到貨單以及采購發(fā)票，發(fā)生的現(xiàn)付處理在采購發(fā)票里操作。填制到貨單的操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理-采購到貨-到貨單；填制采購發(fā)票的操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理-采購發(fā)票-專業(yè)采購發(fā)票/普通采購發(fā)票/運(yùn)費(fèi)發(fā)票。
步驟③――在“庫存管理”下生成采購入庫單。倉儲(chǔ)部門人員對(duì)采購的物資進(jìn)行驗(yàn)收入庫后，在 “庫存管理”子系統(tǒng)填寫采購入庫單。操作路徑為：供應(yīng)鏈-庫存管理-入庫業(yè)務(wù)-采購入庫單。
步驟④――在“采購管理”下進(jìn)行采購結(jié)算。采購結(jié)算是為了核算采購入庫成本，根據(jù)采購入庫單上的數(shù)量和采購發(fā)票上的金額計(jì)算出外購存貨的入庫成本單價(jià)，并回填至采購入庫單里。采購結(jié)算在 “采購管理”子系統(tǒng)里進(jìn)行。操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理--采購結(jié)算- 自動(dòng)結(jié)算/手工結(jié)算。運(yùn)費(fèi)分?jǐn)倯?yīng)采用手工結(jié)算。
步驟⑤――在“應(yīng)付款管理”下確認(rèn)應(yīng)付賬款、付款及采購制單處理。財(cái)務(wù)部門在應(yīng)付款管理系統(tǒng)中審核采購結(jié)算后的采購發(fā)票，生成應(yīng)付賬款。出納人員支付貨款后（且沒有進(jìn)行現(xiàn)付處理）在應(yīng)付款管理系統(tǒng)中錄入付款單。付款單經(jīng)審核及核銷后，會(huì)計(jì)人員進(jìn)行制單處理。確認(rèn)應(yīng)付賬款操作路徑為：財(cái)務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-應(yīng)付款單據(jù)處理-應(yīng)付款單據(jù)審核；付款處理操作路徑為：財(cái)務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-付款單據(jù)處理-付款單據(jù)錄入-付款單據(jù)審核；核銷處理操作路徑為：財(cái)務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-核銷處理-手工核銷/自動(dòng)核銷；采購制單處理操作路徑：財(cái)務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-制單處理。
步驟⑥――在“存貨核算”下存貨入庫成本記賬及入庫制單處理。財(cái)務(wù)部根據(jù)已進(jìn)行采購結(jié)算的采購入庫單進(jìn)行記賬，然后進(jìn)行采購入庫制單處理，操作在ERP-U8中的“存貨核算”子系統(tǒng)里進(jìn)行。入庫成本記賬操作路徑為：供應(yīng)鏈-存貨核算-業(yè)務(wù)核算-正常單據(jù)記賬（過濾選單-記賬）；入庫制單處理操作路徑為：供應(yīng)鏈-存貨核算-財(cái)務(wù)核算-制單處理。
2.普通銷售業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)建
銷售業(yè)務(wù)與采購業(yè)務(wù)的ERP-U8處理流程具有對(duì)稱性，因此可以參照采購業(yè)務(wù)的流程圖設(shè)計(jì)普通銷售簡明流程圖，如圖3所示。
比照?qǐng)D2和圖3看出，銷售業(yè)務(wù)與采購業(yè)務(wù)的處理流程相似，但銷售業(yè)務(wù)無結(jié)算處理。購銷業(yè)務(wù)處理流程具體見表1。
三、基于購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的拓展應(yīng)用
上述簡明流程圖不僅使ERP-U8操作者容易掌握和記憶普通購銷業(yè)務(wù)處理，還可以拓展應(yīng)用到其他購銷業(yè)務(wù)處理。
1.單到回沖的暫估業(yè)務(wù)處理
暫估業(yè)務(wù)指的是貨到票未到采購業(yè)務(wù)，即外購存貨到貨，但發(fā)票未到的情形。暫估業(yè)務(wù)在ERP-U8下操作步驟比較多，在上述普通采購業(yè)務(wù)流程圖基礎(chǔ)上進(jìn)行拓展就比較容易理解。
下面根據(jù)普通采購簡明流程圖認(rèn)識(shí)暫估處理。暫估業(yè)務(wù)初始處理上由于發(fā)票未到，與發(fā)票相關(guān)步驟暫不處理，只處理與實(shí)物有關(guān)業(yè)務(wù)，如圖4步驟①至④所示。收到采購發(fā)票后，進(jìn)行暫估業(yè)務(wù)后續(xù)資金流處理，補(bǔ)充采購業(yè)務(wù)中與采購發(fā)票有關(guān)操作，如圖4步驟⑤至⑦所示；最后通過“存貨核算”子系統(tǒng)進(jìn)行后續(xù)實(shí)物流調(diào)整處理，如圖4步驟⑧至⑨所示。
暫估業(yè)務(wù)由于采購發(fā)票延遲到位，從而其處理比普通采購業(yè)務(wù)更為復(fù)雜，但是從上述圖示可以看出，暫估業(yè)務(wù)處理流程與普通采購業(yè)務(wù)基本相同，順序略有不同，所以利用普通采購簡明流程圖掌握單到回沖暫估業(yè)務(wù)處理可以事半功倍。
2.銷售退貨業(yè)務(wù)處理
銷售退貨業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的處理流程基本一致，只是具體單據(jù)是使用銷售業(yè)務(wù)的反向單據(jù)或紅字單據(jù)。因此，比照銷售業(yè)務(wù)流程圖容易描畫出相應(yīng)銷售退貨業(yè)務(wù)流程圖，如圖5所示。
四、結(jié)束語
購銷業(yè)務(wù)處理是企業(yè)重要而繁復(fù)的工作，利用信息化軟件能更有效地進(jìn)行管理，因此掌握好相關(guān)操作是企業(yè)供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)崗位工作人員應(yīng)備素質(zhì)。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：物資采購；流程優(yōu)化；內(nèi)部控制；改進(jìn)措施
中圖分類號(hào)：F123.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產(chǎn)，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團(tuán)重組后加入中國石油集團(tuán)。1999年根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部重組改制的要求，企業(yè)的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區(qū)公司，不再具有獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人身份，變?yōu)楣煞莨竞蛯I(yè)公司下屬的成本中心；非上市部分繼續(xù)沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時(shí)由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據(jù)中國石油天然氣集團(tuán)公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產(chǎn)手段，生產(chǎn)燃料油和化工產(chǎn)品的大型石化企業(yè)。經(jīng)過三十年的發(fā)展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現(xiàn)有生產(chǎn)裝置14套，主要產(chǎn)品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業(yè)丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個(gè)牌號(hào)產(chǎn)品?！笆晃濉逼陂g，公司年加工能力將達(dá)到300萬噸/年，增設(shè)60萬噸/年連續(xù)重整、80萬噸/年加氫改質(zhì)兩套裝置，實(shí)施配套質(zhì)量升級(jí)、安全環(huán)保、節(jié)能節(jié)水等15個(gè)發(fā)展項(xiàng)目，重點(diǎn)開展提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)創(chuàng)新，盤活存量資產(chǎn)，有效降低產(chǎn)品成本，把企業(yè)建設(shè)成中國石油標(biāo)志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業(yè)，哈爾濱石化公司連續(xù)多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。
二、現(xiàn)行的物資采購流程
按照內(nèi)控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業(yè)務(wù)流程完全遵守2006年經(jīng)股份公司批復(fù)的《內(nèi)部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關(guān)要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計(jì)劃、采購管理、簽訂與審批合同、質(zhì)量管理、物流管理、結(jié)算付款、應(yīng)付賬款、供應(yīng)商管理、新產(chǎn)品及新材料的準(zhǔn)入管理、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、采購文檔收集、歸檔等11個(gè)二級(jí)子流程，14個(gè)三級(jí)子流程（見表1）。
內(nèi)控手冊中物資采購部分還包含11個(gè)關(guān)鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應(yīng)商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經(jīng)過有效驗(yàn)收、應(yīng)付、預(yù)付賬款會(huì)計(jì)記錄不準(zhǔn)確”等四個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，49個(gè)與關(guān)鍵控制相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及相應(yīng)的RCD（風(fēng)險(xiǎn)控制）文檔，對(duì)于每個(gè)流程、每個(gè)步驟中存在的風(fēng)險(xiǎn)和已建立的控制進(jìn)行確認(rèn)、記錄，將關(guān)鍵控制點(diǎn)落實(shí)到公司領(lǐng)導(dǎo)和主管部門，進(jìn)一步明確了業(yè)務(wù)范圍的審批權(quán)限和關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制措施。哈爾濱石化公司在實(shí)際工作中，將上述的關(guān)鍵控制程序和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)作為業(yè)務(wù)管理活動(dòng)中的監(jiān)控重點(diǎn)，通過嚴(yán)密落實(shí)流程管理制度，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)與財(cái)務(wù)報(bào)表和附注的真實(shí)性、準(zhǔn)確性有關(guān)的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產(chǎn)安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計(jì)監(jiān)察處對(duì)物資配送部現(xiàn)有庫存物資積壓情況進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，庫存物資余額合計(jì)7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規(guī)儲(chǔ)備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項(xiàng)目儲(chǔ)備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項(xiàng)目積壓物資1 083.4元，工程項(xiàng)目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動(dòng)計(jì)量及油氣回收等10個(gè)工程項(xiàng)目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項(xiàng)目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設(shè)備等物資累計(jì)453.7萬元，積壓率15.63％，經(jīng)調(diào)查，主要是因?yàn)椴少徚㈨?xiàng)的前期調(diào)查不夠，采購計(jì)劃編制人員對(duì)改造裝置實(shí)際情況不了解，采購人員在制定采購計(jì)劃中發(fā)生失誤等原因，造成盲目采購、重復(fù)采購、超量采購，導(dǎo)致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業(yè)物資采購涉及規(guī)劃計(jì)劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗(yàn)收入庫管理、預(yù)算結(jié)算管理等多個(gè)過程，所以對(duì)于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結(jié)合企業(yè)管理創(chuàng)新、電子商務(wù)發(fā)展、信息化建設(shè)等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略
1.指導(dǎo)思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、降本保供為基本出發(fā)點(diǎn)，以完善內(nèi)部管理、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制為核心[5]，查找和改善采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制工作中的薄弱環(huán)節(jié)，抓好執(zhí)行，切實(shí)增強(qiáng)管理控制能力，進(jìn)一步規(guī)范采購管理、增強(qiáng)采購人員風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、健全采購環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)“全面風(fēng)險(xiǎn)管理、全部業(yè)務(wù)流程、全過程控制”的總體要求，不斷細(xì)化管理工作，堵塞管理漏洞，推動(dòng)企業(yè)精細(xì)化管理。哈爾濱石化公司采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)堅(jiān)持發(fā)展和完善的工作思路。圍繞內(nèi)部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，提出有關(guān)采購控制政策和程序的改進(jìn)方案，建立科學(xué)的制度、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的運(yùn)作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業(yè)的實(shí)際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環(huán)節(jié)和各方面始終處于受控狀態(tài)，確保責(zé)任落實(shí)、執(zhí)行到位，實(shí)現(xiàn)采購系統(tǒng)“體系可靠、風(fēng)險(xiǎn)可控、運(yùn)行可持續(xù)”。主要從改善控制環(huán)境，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立統(tǒng)一、規(guī)范的控制活動(dòng)體系，建立有效的信息流動(dòng)與溝通機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督幾個(gè)方面入手，制定具體改進(jìn)措施。
2.具體優(yōu)化策略。（1）改善控制環(huán)境的措施。采購人員是企業(yè)采購工作的執(zhí)行主體，物資采購過程是否規(guī)范，采購物資質(zhì)量是否優(yōu)良，很大程度上取決于對(duì)采購行為主體的管理，采購人員的素質(zhì)高低，會(huì)直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。采取加強(qiáng)職業(yè)道德培訓(xùn)、加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、適時(shí)修訂崗位職責(zé)改善控制環(huán)境的措施。（2）改進(jìn)管理手段的措施。信息化管理是現(xiàn)代物資采購管理的基礎(chǔ)和重要支撐，哈爾濱石化公司優(yōu)化采購流程必須消除相關(guān)信息“孤島”的現(xiàn)象，通過應(yīng)用實(shí)用信息技術(shù)、完善網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)[6]，加快企業(yè)信息化建設(shè)步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游、內(nèi)外部信息系統(tǒng)集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統(tǒng)工作效率。采取盡快在企業(yè)物資信息管理中應(yīng)用條碼技術(shù)、完善網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、建立數(shù)據(jù)倉庫、實(shí)施數(shù)據(jù)挖掘等手段。（3）加強(qiáng)制度建設(shè)的措施。隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展以及買方市場的形成，產(chǎn)品價(jià)格開放，采購行為自由度擴(kuò)大，物資采購對(duì)企業(yè)成本的影響越來越大[7]。加強(qiáng)對(duì)采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強(qiáng)對(duì)采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責(zé)任事故進(jìn)行追究，將事前預(yù)防、事中控制、事后追究相結(jié)合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標(biāo)、擴(kuò)大預(yù)算、高價(jià)圍標(biāo)低價(jià)搶標(biāo)等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，這樣才能規(guī)范采購行為，保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序，實(shí)施陽光采購。制定企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部效能監(jiān)察工作和哈石化應(yīng)加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的責(zé)任追究規(guī)章制度。（4）完善流程的措施?？茖W(xué)完善的管理流程，可以使企業(yè)規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)，部門分工明確，職責(zé)清晰，監(jiān)控有力。因此，針對(duì)上述哈石化現(xiàn)有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復(fù)工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優(yōu)化方案：修改供應(yīng)商管理流程；重新設(shè)計(jì)庫存儲(chǔ)備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運(yùn)行、驗(yàn)收流程。（5）完善風(fēng)險(xiǎn)控制的措施。所有企業(yè)都無一例外地面對(duì)著不確定性，充分識(shí)別、評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)創(chuàng)造和保護(hù)價(jià)值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、完善現(xiàn)有控制措施、充分評(píng)估原有控制點(diǎn)是否充分、全面，結(jié)合實(shí)際工作識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，制定有效的風(fēng)險(xiǎn)措施等幾個(gè)方面：建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；完善物資采購計(jì)劃編制的控制措施；增加招標(biāo)采購流程的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)；增加商檢、安裝、試運(yùn)行、驗(yàn)收的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。
五、總結(jié)
物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的起點(diǎn)和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關(guān)系到企業(yè)的綜合效益，是企業(yè)需要加強(qiáng)和不斷完善的重要內(nèi)部控制流程，它以加速資金周轉(zhuǎn)、降低采購成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，以搭建企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)，順利實(shí)施ERP項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)，通過細(xì)化管理工作、堵塞管理漏洞，推動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高。從采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的理論基礎(chǔ)、采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的解決對(duì)策兩個(gè)層面進(jìn)行了深入探討和研究，并就電子商務(wù)迅速發(fā)展、國家對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制提出越來越嚴(yán)格要求的形勢下，如何有效優(yōu)化物資采購流程，確保企業(yè)降本保供、與供應(yīng)商建立良好的雙贏關(guān)系發(fā)表了看法[9]，并得出以下結(jié)論：（1）提高工作效率、增加效益是優(yōu)化采購流程的根本目的。物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的起點(diǎn)和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關(guān)系到企業(yè)的綜合效益，考慮全球電子商務(wù)給企業(yè)物資采購管理工作帶來的變化，結(jié)合內(nèi)部控制體系建立、信息化建設(shè)工作，通過對(duì)流程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規(guī)范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業(yè)能夠以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適時(shí)地從合格的供應(yīng)商采購優(yōu)質(zhì)材料。（2）完善控制環(huán)境是優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程的前提。優(yōu)化控制環(huán)境即包括對(duì)員工的職業(yè)道德教育、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，也包括企業(yè)文化、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)等等，提高采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和遵紀(jì)守法的自覺性，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，以人為本，優(yōu)化采購管理。（3）加快信息化建設(shè)是優(yōu)化采購流程的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代信息技術(shù)既是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用提高了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化程度，而且隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)間交易的自動(dòng)化程度也將得到提高。企業(yè)信息化改變了數(shù)據(jù)和信息的獲取和存儲(chǔ)方式，使信息可以通過信息化設(shè)備自動(dòng)獲?。黄髽I(yè)信息化加大信息資源的存儲(chǔ)密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價(jià)值，可以說信息共享是供應(yīng)鏈管理的基點(diǎn)。（4）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制是優(yōu)化采購流程的保障。面對(duì)石化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的日益復(fù)雜化，國內(nèi)外企業(yè)間競爭的日趨激烈，石化企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷提高，定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確保了石化企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全、完整，經(jīng)營成果與財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)、可靠，有效防止了資產(chǎn)的流失。（5）加大效能監(jiān)察力度，建立責(zé)任追究機(jī)制是優(yōu)化采購流程的堅(jiān)強(qiáng)后盾。加強(qiáng)對(duì)采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強(qiáng)對(duì)采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責(zé)任事故進(jìn)行追究，將事前預(yù)防、事中控制、事后追究相結(jié)合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，才能保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序。
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1.1、提高了業(yè)務(wù)效率，規(guī)范了數(shù)據(jù)管理
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的信息流轉(zhuǎn)能否通暢。傳統(tǒng)物資管理模式下，企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)太多、太雜，難以得到有效的整合，數(shù)據(jù)的真實(shí)性和便捷性都大打折扣。企業(yè)在物資管理中實(shí)施ERP系統(tǒng)后，實(shí)現(xiàn)了對(duì)信息的實(shí)時(shí)共享，信息的傳遞更加及時(shí)和準(zhǔn)確，在ERP系統(tǒng)中，物資需求單位在系統(tǒng)中直接錄入需求信息，ERP系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行物料需求計(jì)劃平衡，系統(tǒng)將一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如單位編碼、物料編碼等進(jìn)行了統(tǒng)一，所有的數(shù)據(jù)信息都能在系統(tǒng)中清楚的反映出來，訂單輸入、提交、審核、入庫、出庫、退貨等以工作流方式自動(dòng)傳遞，杜絕了傳統(tǒng)物資管理模式下，由于人為因素造成的采購計(jì)劃準(zhǔn)確性不高和盲目采購的弊端。并通過系統(tǒng)軟件的功能可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行隨時(shí)的查詢、統(tǒng)計(jì)和輸出，采購和物資管理人員可以隨時(shí)掌握企業(yè)采購和庫存的狀況，保證了實(shí)物收、發(fā)、存的正確性、及時(shí)性，實(shí)現(xiàn)了對(duì)每筆業(yè)務(wù)的價(jià)格審核、審批，堵塞采購漏洞，為保證賬實(shí)相符奠定了基礎(chǔ)。
1.2、規(guī)范了操作和過程控制
ERP系統(tǒng)具有審核、控制功能，ERP系統(tǒng)的實(shí)施完善了物資采購的過程控制，把計(jì)劃管理、采購、庫存業(yè)務(wù)結(jié)合成一個(gè)有機(jī)的整體。實(shí)現(xiàn)了物資從需求計(jì)劃填報(bào)、需求計(jì)劃審批、電子化招投標(biāo)、合同簽訂等整個(gè)物資采購流程的規(guī)范化。先由物資采購人員編制采購的計(jì)劃單，然后將入庫單信息等輸入系統(tǒng)，企業(yè)采購的供應(yīng)商信息和產(chǎn)品目錄等也要同步輸入到系統(tǒng)中，如果供應(yīng)商未經(jīng)準(zhǔn)入或者采購的產(chǎn)品不在采購的目錄范圍內(nèi)，就不能形成采購訂單，也就不能進(jìn)行手續(xù)的收貨業(yè)務(wù)處理等；只有等到該采購計(jì)劃被審核通過后，才能形成采購訂單，才能進(jìn)行后續(xù)的業(yè)務(wù)操作。采購產(chǎn)品到貨后，倉管人員先對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行認(rèn)真的驗(yàn)收和檢查，然后在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行確認(rèn)。整個(gè)過程按照統(tǒng)一的物資供應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程模板，實(shí)現(xiàn)了庫存管理、計(jì)劃管理、采購管理一體化，如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)若未按規(guī)定程序?qū)嵭袑徍?，就不能進(jìn)行下一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)操作，大大規(guī)范了流程。
1.3、降低企業(yè)經(jīng)營成本
利用ERP實(shí)施物資采購管理有利于規(guī)范企業(yè)成本核算，降低企業(yè)經(jīng)營成本。以往，企業(yè)物資供應(yīng)部門的材料成本核算采用的是物資計(jì)劃價(jià)格計(jì)價(jià)，通過材料價(jià)差來反映材料真實(shí)成本。這種成本核算方式簡單易行，但弊端也是明顯的。當(dāng)材料成本與市場價(jià)格之間出現(xiàn)較大偏差的時(shí)候，企業(yè)材料成本不能準(zhǔn)確的反映出產(chǎn)品價(jià)格的變化情況，以此為采購標(biāo)準(zhǔn)就失去了價(jià)值。ERP系統(tǒng)的推廣應(yīng)用使企業(yè)物資部門告別物資管理長期實(shí)行計(jì)劃價(jià)格的計(jì)價(jià)方式。ERP模式下，當(dāng)采購產(chǎn)品的市場價(jià)格發(fā)生變動(dòng)時(shí)，企業(yè)會(huì)及時(shí)調(diào)整物資價(jià)格，使其與市場價(jià)格基本保持一致，從而可以真實(shí)地反映出庫存物資價(jià)值和材料消耗成本。另外，實(shí)施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了集中采購，發(fā)揮了批量采購在價(jià)格上的優(yōu)勢。
二、供電企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀分析
2.1、物資采購流程分析
物資采購流程中通常存在供應(yīng)商管理不完善、物資報(bào)價(jià)咨詢流程過于簡單、采購過程和采購價(jià)格不透明以及物資采購集中管理過程中缺乏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)信息平臺(tái)的問題。供應(yīng)商管理不完善主要表現(xiàn)為現(xiàn)階段物資采購部門并未構(gòu)建科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估制度，難以對(duì)不同供應(yīng)商的信用和能力等級(jí)進(jìn)行分類管理，不能和優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系；物資報(bào)價(jià)咨詢流程方面，根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)物資管理辦法規(guī)定，物資購買過程中應(yīng)當(dāng)之上選擇三家以上供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)比，但實(shí)際過程中由于利益、成本等方面的原因，企業(yè)多采用優(yōu)先選擇熟悉的供應(yīng)商的方式；在采購過程中，由于企業(yè)非財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)監(jiān)管制度不完善，物資采購的過程和最終價(jià)格透明度不高；公司和子公司物資采購過程進(jìn)行集中管理需要構(gòu)建業(yè)務(wù)信息平臺(tái)，而該平臺(tái)尚未構(gòu)建完成。
1.2、物資管理流程分析
首先，在電力企業(yè)物資管理過程中存在相關(guān)物資沒有建立完整的庫存信息，物料可能在部分區(qū)域出現(xiàn)短缺，部分區(qū)域出現(xiàn)積壓，難以實(shí)現(xiàn)物資分配平衡。其次，物資和財(cái)務(wù)管理使用不同系統(tǒng)，相互獨(dú)立，導(dǎo)致兩者之間信息交換效率低，難以及時(shí)溝通，容錯(cuò)率不高。再次，物料的領(lǐng)用與實(shí)際使用存在一定差異，難以按照預(yù)留的數(shù)量來控制物資領(lǐng)用。同時(shí)，物資配給過程中可能存在走后門等不良現(xiàn)象。
三、ERP系統(tǒng)軟件在供電企業(yè)物資管理中的具體應(yīng)用
3.1、實(shí)施統(tǒng)一的物料編碼及主數(shù)據(jù)管理
為了保證系統(tǒng)中的物料等公用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確和規(guī)范的，更好的集中管理和維護(hù)物料主數(shù)據(jù)，本電力公司將物料主數(shù)據(jù)申請(qǐng)、審核以及維護(hù)的相應(yīng)操作流程實(shí)現(xiàn)于SPA系統(tǒng)中；結(jié)合物資本身的屬性來進(jìn)行物資分類，對(duì)物資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了合理制定，在物料編碼的過程中，借助于物料的基本特征來進(jìn)行區(qū)分，為了避免一物多碼問題的出現(xiàn)，在分類的基礎(chǔ)上，還給出了物料特征，利用這些特征，確定出來的物料都是唯一的。因?yàn)殡娏π袠I(yè)涉及到較為繁多的物料品種，如果細(xì)化管理，就會(huì)有較為龐大的物料編碼，因此，將10位流水碼應(yīng)用到物料主數(shù)據(jù)。
3.2、集中化的業(yè)務(wù)流程管理
在物資管理流程中，關(guān)鍵用戶和實(shí)施方結(jié)合國網(wǎng)典設(shè)，進(jìn)行調(diào)研分析以及藍(lán)圖設(shè)計(jì)之后，刪減和修改了典設(shè)的流程，最后確立出來了30個(gè)業(yè)務(wù)流程，與公司物資管理特點(diǎn)所符合，如庫存管理、采購管理、主數(shù)據(jù)管理等等，對(duì)系統(tǒng)中每一個(gè)角色的工作內(nèi)容以及傳遞流程進(jìn)行了明確。
3.3、根據(jù)不同的項(xiàng)目類型自動(dòng)生成不同類型的采購申請(qǐng)
在物資采購環(huán)節(jié)中，采購申請(qǐng)發(fā)揮了巨大的作用；項(xiàng)目部門借助于SAPPS模塊，就可以將采購申請(qǐng)自動(dòng)生成，標(biāo)準(zhǔn)配置只能夠?qū)σ环N類型的采購申請(qǐng)進(jìn)行生成，但是在實(shí)際的業(yè)務(wù)流程中，需要結(jié)合項(xiàng)目類型，生成差異化的采購申請(qǐng)，并且對(duì)不同的審批策略進(jìn)行配置。本供電企業(yè)在ERP物資模塊的實(shí)施過程中，通過一系列的強(qiáng)化措施，結(jié)合項(xiàng)目類型，可以對(duì)對(duì)應(yīng)的采購申請(qǐng)進(jìn)行自動(dòng)生成，并且依據(jù)采購申請(qǐng)單據(jù)類型，來進(jìn)行后續(xù)配置。
3.4、采購申請(qǐng)中采購策略的維護(hù)
在采購環(huán)節(jié)中，非常重要的一個(gè)依據(jù)就是采購策略，采購策略會(huì)對(duì)采購申請(qǐng)的審批流程起到?jīng)Q定作用，并且還會(huì)影響到后續(xù)的采購方式，因此，本供電公司在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中，依據(jù)物資類別來對(duì)采購策略進(jìn)行維護(hù)。
關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)電算化；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化；采購業(yè)務(wù)；銷售業(yè)務(wù)；庫存業(yè)務(wù)
結(jié)合計(jì)算機(jī)知識(shí)，會(huì)計(jì)有了會(huì)計(jì)電算化這一新興事物，并且，會(huì)計(jì)電算化在會(huì)計(jì)工作中的地位也越來越重要。會(huì)計(jì)電算化中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化就是會(huì)計(jì)電算化的魅力之一。
財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基本思想是，將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程有機(jī)融合，將計(jì)算機(jī)的“事件驅(qū)動(dòng)”概念引入流程設(shè)計(jì)，建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)一體化信息處理流程，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體。具體來說，主要就是購銷存管理系統(tǒng)的應(yīng)用。
購銷存管理系統(tǒng)包括采購、銷售、庫存與核算四個(gè)子系統(tǒng)。下面，我們就從這幾個(gè)子系統(tǒng)來探討一下財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。
一、采購系統(tǒng)
采購管理系統(tǒng)具有兩大功能：一是采購管理；二是采購結(jié)算。該系統(tǒng)主要提供對(duì)企業(yè)采購業(yè)務(wù)全流程的管理，它支持以采購訂單為核心的業(yè)務(wù)模式，其主要任務(wù)是在采購管理系統(tǒng)中處理采購入庫單和采購發(fā)票，并根據(jù)采購發(fā)票確定入庫成本及對(duì)采購付款的全過程管理。
采購管理系統(tǒng)的日常業(yè)務(wù)處理主要包括填制并審核采購訂單、填制入庫單、填制采購發(fā)票、進(jìn)行采購結(jié)算和進(jìn)行采購業(yè)務(wù)付款等業(yè)務(wù)內(nèi)容。
要想學(xué)好采購業(yè)務(wù)，首先得明確采購業(yè)務(wù)的流程。
采購業(yè)務(wù)的流程為：填制并審核采購訂單，接下來就是隨著商品入庫，由采購訂單生成采購入庫單。然后可以根據(jù)采購訂單或采購入庫單流轉(zhuǎn)生成采購發(fā)票，進(jìn)行采購結(jié)算。
二、銷售系統(tǒng)
銷售管理系統(tǒng)提供了對(duì)企業(yè)銷售業(yè)務(wù)全流程的管理，主要通過對(duì)銷售訂單、發(fā)貨單、銷售發(fā)票的處理，動(dòng)態(tài)反映各種銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便于企業(yè)及時(shí)了解銷售相關(guān)信息。該系統(tǒng)支持以銷售訂單為核心的業(yè)務(wù)模式，主要任務(wù)是處理銷售發(fā)貨單和銷售發(fā)票，并根據(jù)銷售發(fā)貨單等發(fā)貨成本信息確認(rèn)銷售成本以及根據(jù)銷售發(fā)票進(jìn)行銷售收款的全過程管理。
銷售日常業(yè)務(wù)是指對(duì)企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的全流程進(jìn)行業(yè)務(wù)處理、核算和管理，主要包括填制銷售訂單、填制銷售發(fā)貨單及填制銷售發(fā)票等。
對(duì)于銷售業(yè)務(wù)，同樣首先得明確銷售業(yè)務(wù)的流程。
銷售業(yè)務(wù)流程為：根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)錄入銷售訂單，隨后保存和審核，然后再根據(jù)銷售訂單生成銷售發(fā)貨單，并流轉(zhuǎn)生成銷售發(fā)票。進(jìn)行銷售結(jié)算，與客戶進(jìn)行收款結(jié)算，包括直接收款或暫欠貨款等。
三、庫存系統(tǒng)
庫存業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要用于管理企業(yè)的存貨、通過對(duì)存貨的收、發(fā)、存業(yè)務(wù)的處理，能夠及時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握庫存存貨的各種信息。該系統(tǒng)提供對(duì)企業(yè)庫存業(yè)務(wù)全流程的管理，對(duì)存貨進(jìn)行入庫及出庫管理，并有效地進(jìn)行庫存控制，實(shí)時(shí)地進(jìn)行庫存帳表查詢及統(tǒng)計(jì)分析，能夠滿足采購入庫、銷售出庫、產(chǎn)成品入庫、材料出庫以及其他出入庫等業(yè)務(wù)的需要，并且提供了倉庫貨位管理、批次管理、保質(zhì)期管理、不合格產(chǎn)品管理、現(xiàn)存量管理和條形碼管理等業(yè)務(wù)的功能應(yīng)用。在購銷存集成應(yīng)用時(shí)，庫存系統(tǒng)可以對(duì)采購系統(tǒng)生成的采購入庫單、銷售系統(tǒng)生成的銷售出庫單進(jìn)行審核確認(rèn)，為核算系統(tǒng)提供各種出入庫單，在核算系統(tǒng)生成憑證后自動(dòng)傳遞到總賬系統(tǒng)。
庫存系統(tǒng)日常業(yè)務(wù)是對(duì)企業(yè)存在倉庫中的存貨進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和管理。主要包括審核采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)所填制的采購入庫單和銷售出庫單；填制產(chǎn)成品入庫單、材料出庫單、其他出庫、入庫單及盤點(diǎn)單等。
對(duì)于庫存業(yè)務(wù)，同樣首先得明確庫存業(yè)務(wù)的流程。
庫存業(yè)務(wù)流程為：審核采購入庫單；審核產(chǎn)成品入庫單；審核銷售出庫單等。
四、核算系統(tǒng)
核算系統(tǒng)是購銷存系統(tǒng)中的一部分，與庫存管理系統(tǒng)相比，庫存管理系統(tǒng)側(cè)重于從數(shù)量上對(duì)存貨進(jìn)行管理，而核算管理系統(tǒng)側(cè)重于從金額上對(duì)存貨進(jìn)行管理，它主要用于核算企業(yè)存貨的入庫成本、出庫成本和結(jié)余成本，反映和監(jiān)督存貨資金的占用情況。核算系統(tǒng)對(duì)采購入庫單、銷售出庫單和庫存系統(tǒng)生成的各種單據(jù)進(jìn)行單據(jù)記賬，對(duì)采購暫估入庫進(jìn)行暫估報(bào)銷處理。
上述幾個(gè)子系統(tǒng)既可以單獨(dú)使用，也可以集成使用。但是，這幾個(gè)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程均為：系統(tǒng)初始化、日常業(yè)務(wù)處理、期末處理。并且，從物流上看，購銷存管理系統(tǒng)主要有入庫業(yè)務(wù)和出庫業(yè)務(wù)兩部分。從資金流上看，在采購系統(tǒng)中錄入采購發(fā)票，對(duì)采購入庫單進(jìn)行結(jié)算，形成應(yīng)付賬款，到應(yīng)付賬款中對(duì)結(jié)算后的采購發(fā)票制單，生成應(yīng)付款憑證；在應(yīng)付賬款中錄入付款單并付款，核銷應(yīng)付款，對(duì)付款后的付款單制單，生成付款憑證。在銷售系統(tǒng)中錄入銷售發(fā)票，審核后形成應(yīng)收賬款，到應(yīng)收賬款中對(duì)審核后的銷售發(fā)票制單，生成應(yīng)收款憑證；在應(yīng)收賬款中錄入收款單收款，核銷應(yīng)收款，對(duì)收款后的收款單制單，生成收款憑證。存貨核算對(duì)各種入庫單和出庫單進(jìn)行記賬，登錄存貨明細(xì)賬，確定存貨發(fā)的入庫成本、出庫成本及庫存成本；并對(duì)記帳后的出、入庫單進(jìn)行記賬，生成出、入庫憑證，登錄到總賬。從信息流程來看，總賬系統(tǒng)是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的核心，可以處理各子系統(tǒng)傳遞過來的憑證，其他子系統(tǒng)是在完成各自業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)總賬中的數(shù)據(jù)實(shí)行專項(xiàng)管理。在購銷存的幾個(gè)模塊中，只有核算模塊與總賬產(chǎn)生聯(lián)系，其他的模塊只是把單據(jù)傳遞到核算模塊，由核算模塊生成憑證后直接傳遞到總賬系統(tǒng)中。所以，在會(huì)計(jì)電算化采購、銷售、庫存與核算業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化中，在后臺(tái)，會(huì)計(jì)處理依然是核心，我們應(yīng)該把握這些特點(diǎn)，明確財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的內(nèi)容以及財(cái)務(wù)在其中的作用，就能真正領(lǐng)略采購、銷售、庫存、核算業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的魅力。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】電力物資；集約化管理；流程優(yōu)化
1.電力物資集約化管理模式分析
電力物資的集約化管理并非一朝一夕就能促成，而是在長期的管理經(jīng)驗(yàn)積累中，由物資科管理模式，最終轉(zhuǎn)變成為物流中心管理模式，按照不同階段的組織轉(zhuǎn)變流程，其管理模式可概括為以下三種：
1.1物資科管理模式
作為物資管理的雛形歸屬部門，物資科不具備獨(dú)立采購權(quán)和財(cái)務(wù)核算權(quán)，主要負(fù)責(zé)分類和匯總其他部門上報(bào)的物資需求計(jì)劃，進(jìn)而擬定和上報(bào)詳細(xì)的物資采購計(jì)劃，并負(fù)責(zé)對(duì)采購入庫的物資進(jìn)行科學(xué)化管理，即物資管理的主要內(nèi)容包括匯總物資需求、擬定物資采購計(jì)劃、上報(bào)物資采購計(jì)劃、物資出入庫管理、物資盤庫管理等。
1.2物資公司管理模式
這種物資管理的第二階段管理模式，是基于物資主輔分離的模式要求，從物資科中單獨(dú)分類，并成立為物資公司。物資公司的管理模式，賦予了財(cái)務(wù)核算方面完全的獨(dú)立權(quán)，以及招投標(biāo)和采購等方面的獨(dú)立權(quán)，但由于物資公司管理類模式有多級(jí)管理權(quán)力重復(fù)疊加的特征，在缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的情況下，很容易造成相關(guān)資源的浪費(fèi)。
1.3物流中心管理模式
物流中心管理模式，也被稱之為物流行政管理中心，其職責(zé)是統(tǒng)一下屬公司物資的管理計(jì)劃，進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)配，同時(shí)可行使收回下放的物資招投標(biāo)權(quán)和采購權(quán)，形成集約化的物資管理模式，具有集團(tuán)化的管理特征。也就是說，集約化物資管理模式，有效避免了管理權(quán)責(zé)重復(fù)疊加的情況，在一定程度上可起到物資管理資源節(jié)約的作用。
2.電力物資集約化管理流程優(yōu)化的建議
在了解電力物資集約化管理模式演變的基礎(chǔ)上，在此對(duì)集約化管理流程的優(yōu)化，需要通過統(tǒng)一的計(jì)劃、統(tǒng)一的招標(biāo)采購、統(tǒng)一的監(jiān)理等，以達(dá)到集約化管理的目的。
2.1統(tǒng)一計(jì)劃
統(tǒng)一計(jì)劃管理是建立在物資需求計(jì)劃集中審核基礎(chǔ)上的，借助信息化標(biāo)準(zhǔn)管理的手段，對(duì)物資管理計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的審查和考核，針對(duì)存在的片面性、紕漏性問題，在不違背物資正常管理的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?jì)劃調(diào)整。期間，我們需要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，依托物資管理信息化平臺(tái)，規(guī)劃物資技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，譬如在申報(bào)物資的方式，要按照項(xiàng)目工程，并以分批次的方式，不斷完善工作的流程，修正和完善季度調(diào)整計(jì)劃、月度調(diào)整計(jì)劃，完成物資計(jì)劃申請(qǐng)、初審、集中評(píng)審、審批任務(wù)的統(tǒng)一下達(dá)。其年度物資需求計(jì)劃具體流程為：①根據(jù)年度物資需求，編制物資年度計(jì)劃，按照要求統(tǒng)一申報(bào)；②分析、調(diào)整和平整物資計(jì)劃，并繪制供需曲線圖；③初審需求計(jì)劃，掌握計(jì)劃的規(guī)范性和完整性；④進(jìn)行計(jì)劃的集中評(píng)審，然后編制年度物資采購方案，在方案審批通過后，將采購方案下達(dá)。
2.2統(tǒng)一采購
統(tǒng)一采購，是物資集中化管理的核心步驟，但值得注意的是，統(tǒng)一采購并不等于單一采購，而是可以針對(duì)不同物資的特點(diǎn)，靈活選擇合適的采購方式，其中最為適用的是招標(biāo)采購和談判采購，招標(biāo)采購又分為公開招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)；談判采購又分為競爭性談判、單一來源談判、詢價(jià)談判和其他采購等，這些方式的選擇，均建立在國家規(guī)定的招投標(biāo)法規(guī)和相關(guān)物資采購規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，同步兼顧采購的權(quán)責(zé)、效率和效益。在組織實(shí)施模式方面，物資的統(tǒng)一采購需要明確分工，通過兩級(jí)招標(biāo)體系的方式，針對(duì)不同物資靈活選擇采購方式，但需要界定于統(tǒng)一物資編碼、采購標(biāo)準(zhǔn)、需求申報(bào)格式、技術(shù)規(guī)范、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、合同文本的范圍內(nèi)，對(duì)采購流程進(jìn)行優(yōu)化。至于采購平臺(tái)的優(yōu)化，則需要借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以網(wǎng)絡(luò)競標(biāo)、交易、信息功能等手段，科學(xué)設(shè)置采購平臺(tái)的專業(yè)級(jí)別，形成統(tǒng)一的采購信息管理系統(tǒng)，完成對(duì)采購程序的優(yōu)化。
2.3統(tǒng)一監(jiān)理
物資的統(tǒng)一監(jiān)理，是輔助實(shí)現(xiàn)物資管理制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段，主要的工作內(nèi)容是對(duì)物資供應(yīng)商質(zhì)量管理體系的審核，尤其針對(duì)新物資的鑒定和試驗(yàn)，要求查驗(yàn)物資的質(zhì)量證明和其他相關(guān)檢驗(yàn)資料，具體的流程為：簽訂雙方或三方合同―制定監(jiān)理計(jì)劃和實(shí)施方案―選擇監(jiān)理公司―提供合同、技術(shù)文件，進(jìn)行技術(shù)交底―編制監(jiān)理細(xì)則，經(jīng)確認(rèn)開始實(shí)施監(jiān)理―報(bào)送監(jiān)理信息，召開例會(huì)―關(guān)鍵點(diǎn)見證，進(jìn)行出廠試驗(yàn)―監(jiān)督、檢查、考核建造組工作―監(jiān)理工作總結(jié)―結(jié)算費(fèi)用。
3.結(jié)束語
綜上所述，電力物資的集約化管理由物資科管理模式，最終轉(zhuǎn)變成為物流中心管理模式，而對(duì)集約化管理流程的優(yōu)化，需要通過統(tǒng)一的計(jì)劃、統(tǒng)一的招標(biāo)采購、統(tǒng)一的監(jiān)理等，以達(dá)到集約化管理的目的。文章通過研究，基本明確了電力物資集約化管理的模式和流程優(yōu)化方法，但鑒于物資管理工作的復(fù)雜性和多變性，因此這些模式和方法，需要根據(jù)物資管理的實(shí)際條件和要求，予以因地制宜地不斷完善，以提高集約化管理的適用性。 [科]
【參考文獻(xiàn)】
[1]張家偉.電力物資集約化管理的難點(diǎn)及對(duì)策研究[J].通訊世界，2014，（2）：99-100.
關(guān)鍵詞:供應(yīng)商管理;統(tǒng)一采購;戰(zhàn)略采購;采購流程;最低總成本
中圖分類號(hào):F253
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1009-2374(2009)18-0055-02
20世紀(jì)80年代,著名咨詢公司利爾尼首次提出了“戰(zhàn)略采購”理論,它的核心是以“最低總成本”建立供應(yīng)合作關(guān)系,而不是常規(guī)采購以“最低采購價(jià)格”獲取的簡單交易。它要求企業(yè)在明確內(nèi)部需求的前提下,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)的分析判斷,對(duì)市場進(jìn)行詳實(shí)的調(diào)查研究,以“最低總成本”為原則,建立物資供應(yīng)體系,通過商務(wù)談判或協(xié)商議價(jià),簽訂供應(yīng)框架協(xié)議,按照協(xié)議價(jià)格采購所需物資。在戰(zhàn)略采購管理模式下,采購價(jià)格不再是唯一決定因素,供需雙方是靠共識(shí)和互信來建立一種良好的互惠互利合作關(guān)系,通過致力于合作使雙方獲益。
從當(dāng)前我國企業(yè)的實(shí)際情況來看,在物資采購環(huán)節(jié)上還相對(duì)較薄弱,不少企業(yè)的采購管理還處于傳統(tǒng)采購模式階段。最常見的問題一般為:(1)采購戰(zhàn)略定位模糊,沒有把采購管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略;(2)采購計(jì)劃滯后或不明確,造成采購部門疲于奔命,不能及時(shí)采購到所需物資;(3)沒有明確的采購策略,只注重單一的“最低采購價(jià)格”;(4)供應(yīng)商管理粗放,制度不健全,不注重對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)及建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;(5)多部門、多渠道的分散采購降低了企業(yè)的采購優(yōu)勢,增加了采購成本;(6)對(duì)采購過程缺乏有效的跟蹤、評(píng)估和分析,造成價(jià)格、質(zhì)量、付款環(huán)節(jié)上常常出現(xiàn)失控;(7)沒有有效的制度或工具對(duì)采購進(jìn)行事前的智能化決策和事后有效地監(jiān)督及考核。
企業(yè)建立雙贏采購戰(zhàn)略的好處就在于能充分平衡企業(yè)內(nèi)、外部優(yōu)勢,以降低整體綜合成本為宗旨,涵蓋整個(gè)采購流程,實(shí)現(xiàn)從需求計(jì)劃至結(jié)算付款的全過程管理。企業(yè)開展戰(zhàn)略采購應(yīng)注意的幾個(gè)重要原則:
一、確立采購綜合總成本最低工作思路
總成本是企業(yè)采購物資和服務(wù)全過程所支付的實(shí)際總金額,包括價(jià)格費(fèi)用、安裝調(diào)試費(fèi)用、稅費(fèi)、倉儲(chǔ)成本、配送成本、質(zhì)量成本、維護(hù)成本等,總成本不只是簡單的價(jià)格問題。在實(shí)際工作中,成本最低往往被許多管理者誤解為價(jià)格最低,因此決策時(shí)只單純地考慮采購價(jià)格,而不考慮其它間接成本費(fèi)用,總成本實(shí)際上沒有得到有效控制。因此決策者必須要有總成本的最低工作思路,對(duì)整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵及長期潛在成本進(jìn)行綜合考慮。
二、建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
現(xiàn)在,傾向于雙贏理念的企業(yè)很少,更多的企業(yè)管理者則鐘情于單贏,擅長在采購過程中“超常規(guī)”利用自身優(yōu)勢,精通并嫻熟地應(yīng)用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)。事實(shí)上在戰(zhàn)略采購過程中,雙贏是不可或缺的因素。建立供應(yīng)商評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制,通過與供應(yīng)商長期穩(wěn)定合作,確立雙贏的合作理念,以“服務(wù)、合作、雙贏”的模式,互為支持、共同成長。
三、以客觀事實(shí)為依據(jù),平等協(xié)商,在雙贏的合作中找到平衡點(diǎn)
戰(zhàn)略采購過程不是競爭對(duì)手間的嚴(yán)酷談判,而是商業(yè)合作雙方友好協(xié)商的過程,目的不是一味比價(jià)壓價(jià),其基礎(chǔ)是源于對(duì)物資或服務(wù)市場的充分調(diào)研和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。合作也是一個(gè)相互比較、相互選擇的過程,在這個(gè)過程中需要通過總體成本分析、供應(yīng)商測評(píng)、市場調(diào)研等手段為決策者提供有力的事實(shí)依據(jù),充分認(rèn)識(shí)自身優(yōu)勢,從而掌握整個(gè)協(xié)商的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。不過,合作雙方都會(huì)發(fā)揮自身優(yōu)勢,發(fā)現(xiàn)可利用的有利商機(jī),在雙贏的合作中相互制衡,相互約束,尋找到利益共享平衡點(diǎn)。
目前,戰(zhàn)略采購管理實(shí)施主要有集中統(tǒng)一采購、培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系、統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程、整合產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。
(一)集中統(tǒng)一采購
集中統(tǒng)一采購是相對(duì)分散采購而言的,即集團(tuán)化企業(yè)的采購組織為下屬多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購供應(yīng)。分散采購容易產(chǎn)生采購機(jī)構(gòu)重置、批量降低,多頭決策、減少競價(jià)協(xié)商優(yōu)勢。因此,近幾年國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中的供應(yīng)部、采購中心或物流中心實(shí)施集中統(tǒng)一采購,使企業(yè)采購行為更傾向于專業(yè)化、規(guī)?；?、規(guī)范化。特別是大型集團(tuán)化企業(yè)更加重視集中采購,采取“集中管理,統(tǒng)一經(jīng)營”的模式,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)性或非生產(chǎn)性物資進(jìn)行集中統(tǒng)一采購。其主要優(yōu)勢表現(xiàn)在:對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部使用的某些共性物資,使用數(shù)量較多或市場上相對(duì)壟斷的物資,通過集中統(tǒng)一采購可以聚集各下屬企業(yè)的力量,增加采購數(shù)量,以此促使供應(yīng)商增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的重視程度,提高企業(yè)在談判中的地位和議價(jià)能力,降低單位采購成本,以期獲得優(yōu)惠的價(jià)格和更好的服務(wù)。
通過集中統(tǒng)一采購的實(shí)施,可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬各企業(yè)需求計(jì)劃、詢(報(bào))價(jià)過程控制、價(jià)格確定、訂單(合同)執(zhí)行、供應(yīng)商評(píng)估及應(yīng)付帳款等各采購環(huán)節(jié)和倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)(入庫、驗(yàn)收、出庫及調(diào)配)的集中統(tǒng)一管理,實(shí)現(xiàn)全過程的監(jiān)控和分析。開展集中統(tǒng)一采購工作應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則:(1)計(jì)劃集中統(tǒng)一;(2)信息集中統(tǒng)一(實(shí)現(xiàn)采購、物配、財(cái)務(wù)、質(zhì)檢的業(yè)務(wù)集成、信息共享和物配資源的統(tǒng)一調(diào)配,價(jià)格集中管理);(3)流程集中統(tǒng)一;(4)供應(yīng)商集中統(tǒng)一。
(二)培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商并建立和維持長期合作關(guān)系
供應(yīng)商管理是企業(yè)采購管理的重要組成部分,企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購,從“互利雙贏”的角度出發(fā),建立企業(yè)與供應(yīng)商之間長期穩(wěn)固、相互信任的合作關(guān)系,實(shí)際上是企業(yè)的長期需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所需物資在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所處的地位、采購量和金額的大小,將供應(yīng)商分為兩大類:戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍、嚴(yán)格供應(yīng)商入圍條件,有針對(duì)性地引入競爭,培育戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商。這樣,不僅可以幫助企業(yè)尋找到質(zhì)量最優(yōu)、價(jià)格合理的資源,保證企業(yè)資源的最大化利用,而且也是降低采購成本的一種行之有效的戰(zhàn)略采購方法。
戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商是保證企業(yè)物資供應(yīng)及生產(chǎn)經(jīng)營工作正常進(jìn)行的重點(diǎn)。因此,應(yīng)按照80:20法則培養(yǎng)戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商,控制一般供應(yīng)商。為了建立并能夠維持長期的合作關(guān)系,企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)著手:
1.與直供供應(yīng)商建立相互依存、目標(biāo)一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和高科技技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)化的新競爭格局。企業(yè)與供應(yīng)商之間只有相互信任是不夠的,要在對(duì)供應(yīng)商實(shí)力確認(rèn)、實(shí)行現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理,加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商考核、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)上,發(fā)展相互依賴和目標(biāo)一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
2.加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商的管理,樹立“品牌專一化”的服務(wù)意識(shí)。企業(yè)加強(qiáng)采購管理,對(duì)提高企業(yè)的經(jīng)營效益意義非常重大,企業(yè)間的競爭已越來越集中于供應(yīng)渠道多樣化、供應(yīng)商規(guī)?；肮?yīng)物資及時(shí)性的爭奪。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度高度重視采購管理,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系,以較為合理的價(jià)格采購,要求供應(yīng)商提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品,提升售后服務(wù)水平,降低經(jīng)營成本壓力。這是基于供需雙方對(duì)產(chǎn)品選型定位、品相質(zhì)量、及時(shí)配送、后續(xù)技術(shù)支持、零庫存管理等多方面合作的基礎(chǔ)上,使雙方最終形成成本和利潤優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的“雙贏”。
3.與戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商之間建立及時(shí)高效、協(xié)調(diào)暢通的信息溝通渠道。戰(zhàn)略采購要求供需雙方努力追尋合作最關(guān)鍵的利益平衡點(diǎn),這也促進(jìn)合作雙方的相互患難,相互依賴,相互溝通、相互理解、相互信任。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中,雙方應(yīng)建立跨部門合作的工作小組、建立高層主管協(xié)作的供應(yīng)會(huì)議、舉行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)及需求計(jì)劃交流會(huì)等多種方式,定期或不定期進(jìn)行溝通和信息共享,處理和改進(jìn)與供應(yīng)商的關(guān)系,為企業(yè)與供應(yīng)商之間建立需求信息、計(jì)劃信息、技術(shù)信息、質(zhì)量信息等交流平臺(tái),以增強(qiáng)雙方溝通渠道的及時(shí)性、有效性。
4.與戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商簽訂合作框架協(xié)議。雙方簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的目的之一就在于保證合作雙方的約束性和長期性;目的之二在于把握雙贏機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略合作框架協(xié)議是企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購的重要表現(xiàn)形式之一,也是企業(yè)與供應(yīng)商之間雙贏的具體表現(xiàn)。雙贏合作可以提高共同盈利的價(jià)值,企業(yè)與供應(yīng)商之間本著雙贏的態(tài)度,通過招標(biāo)比價(jià)、協(xié)商選擇、經(jīng)驗(yàn)判斷、采購成本比較等方法,友好協(xié)商、充分談判,就某些共性或個(gè)別壟斷產(chǎn)品達(dá)成采購合作框架協(xié)議。通過戰(zhàn)略合作框架協(xié)議采購的物資多屬于企業(yè)采購管理的重點(diǎn),往往是需求量巨大、市場稀缺、多品種少批量、數(shù)量變化較大、供應(yīng)不充分、服務(wù)成本高的產(chǎn)品。這樣,簽訂要求戰(zhàn)略型直供供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間,按照規(guī)定的價(jià)格、規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提供一定數(shù)量的產(chǎn)品到某一指定的地點(diǎn)的長期戰(zhàn)略合作框架協(xié)議就比較適合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
(三)統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程
企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程的整合、再造、細(xì)化、優(yōu)化,是適應(yīng)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購的需要。制定規(guī)范、統(tǒng)一、明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購的控制及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的。采購流程涉及的范圍十分廣闊,流程的管理和控制也是一件復(fù)雜的事情,涉及從采購戰(zhàn)略到流程設(shè)置到組織結(jié)構(gòu),再到用于支撐流程運(yùn)作的信息化平臺(tái)。采購流程包括采供環(huán)境分析、供應(yīng)商群體設(shè)計(jì)、采購整合和流程績效評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)。整合并優(yōu)化采購流程,首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合其原有業(yè)務(wù)流程的具體情況,定義業(yè)務(wù)重組范圍和可以量化的目標(biāo);其次,定義、設(shè)計(jì)并建立理想組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、模型;再次,選擇能夠支持新流程的信息管理平臺(tái);最后,根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程制定一套與之相適應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃的管理辦法。整合優(yōu)化采購流程應(yīng)考慮的要素有:采購組織設(shè)置扁平化、高效化;引入供應(yīng)商競爭、發(fā)揮供應(yīng)商博弈的機(jī)制;選擇最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商;運(yùn)用管理軟件,實(shí)現(xiàn)信息共享、開展電子商務(wù);合理計(jì)算采購批次和批量。
四、產(chǎn)品、服務(wù)的整合
【關(guān)鍵詞】SAP；SRM；電子采購；供應(yīng)商
1、前言
SRM是基于SAP-ERP平臺(tái)，用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案。是一整套改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型、高效管理機(jī)制。實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對(duì)雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。
2、SAP-ERP SAP-SRM系統(tǒng)介紹
2.1SAP-ERP簡介
SAP既是公司名稱，又是其開發(fā)的產(chǎn)品——企業(yè)管理解決方案的軟件名稱。SAP的核心業(yè)務(wù)是銷售其研發(fā)的商業(yè)軟件解決方案及其服務(wù)的用戶許可證。SAP解決方案包括標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)軟件及技術(shù)以及行業(yè)特定應(yīng)用，主要用途是幫助企業(yè)建立或改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程，使之更為高效靈活，并不斷為該企業(yè)產(chǎn)生新的價(jià)值。
2.2SAP-SRM簡介
SAP SRM增強(qiáng)了采購部門的整體作用，更容易發(fā)現(xiàn)潛在的節(jié)省機(jī)會(huì)。SAP-SRM通過提高與供應(yīng)相關(guān)的效率，增加供應(yīng)商關(guān)系的價(jià)值。如果將采購與貨源確定獨(dú)立開來管理，那么就有喪失它們各自相當(dāng)大一部分潛在價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。為了獲得這兩個(gè)業(yè)務(wù)流程的全部益處，SAP SRM通過整合的合同和遵從流程，通過通用的分析框架以及共同的主數(shù)據(jù)將二者鏈接到了一起。
3、電子采購平臺(tái)探究及現(xiàn)狀分析
3.1電子采購業(yè)務(wù)探究
在我們進(jìn)入新的時(shí)代中，我們的采購行業(yè)的發(fā)展也是越來越先進(jìn)，越來越現(xiàn)代化，如今，電子采購也是采購領(lǐng)域的一個(gè)重要的發(fā)展方向。一些大的跨國公司和企業(yè)，紛紛把自身的采購功能向電子采購發(fā)展，電子采購必將成為采購領(lǐng)域一種重要的方式。電子采購方式主要包括公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競爭性談判、詢價(jià)采購和單一來源的協(xié)議采購。電子采購既是電子商務(wù)的重要形式，也是采購發(fā)展的必然，它不僅是形式上和技術(shù)上的改變，更重要的是改變了傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的處理方式，優(yōu)化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子目錄，可以快速找到更多的供貨商；根據(jù)供應(yīng)商的歷史采購電子數(shù)據(jù)，可以選擇最佳的貨物來源；通過電子招標(biāo)、電子詢比價(jià)等采購方式，形成更加有效的競爭，降低采購成本；通過電子采購流程，縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯(cuò)誤；通過供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理，可以減少采購的流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)端對(duì)端采購，降低采購費(fèi)用；通過電子信息數(shù)據(jù)，可以了解市場行情和庫存情況，科學(xué)制定采購計(jì)劃和采購決策。
3.2現(xiàn)狀分析
（1）采購人員進(jìn)行詢價(jià)、招議標(biāo)，供應(yīng)商報(bào)價(jià)，采用傳統(tǒng)的打電話或發(fā)郵件方式，工作效率低，且詢價(jià)、報(bào)價(jià)過程沒有記錄或只有紙介記錄，無法進(jìn)行追溯。（2）由于采購過程還存在不透明、不公開、隨意性強(qiáng)，往往是個(gè)人因素起決定作用，因此易發(fā)生腐敗現(xiàn)象，給企業(yè)帶來損失。（3）采購過程中的很多步驟都是有手工操作完成，導(dǎo)致工作效率低下，影響合同執(zhí)行及貨物交付使用。（4）沒有形成集團(tuán)化的采購模式，數(shù)據(jù)信息沒有共享，采購成本達(dá)不到最小化。
3.3電子采購平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)
（1）通過電子采購平臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行詢報(bào)價(jià)，不僅規(guī)范采購過程，同時(shí)相關(guān)數(shù)據(jù)有記錄可追溯，簡化了業(yè)務(wù)流程，使得失誤和耗時(shí)降到了最低程度。（2）電子采購由于建立了用戶和商家直接進(jìn)行溝通和比較的平臺(tái)，減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了時(shí)間，從而能使得采購的平均成本明顯降低。（3）電子采購平臺(tái)提供了有效的監(jiān)控手段，在提高效率的同時(shí)，使各部門甚至個(gè)人的活動(dòng)都在監(jiān)控之下，有效的減少了管理漏洞和采購隨意性。（4）加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理，擴(kuò)大了供應(yīng)商資源，采購信息公開化幫主企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確的掌握供應(yīng)商的變化，同時(shí)也為供應(yīng)商的選擇提供了決策支持。（5）增加交易的透明度，減少腐敗，為采購管理提供了有效的控制手段，實(shí)現(xiàn)了公平、公開、公正的規(guī)范化采購。
4、SRM系統(tǒng)總體規(guī)劃設(shè)計(jì)
4.1數(shù)據(jù)共享：統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立健全數(shù)據(jù)維護(hù)機(jī)制；實(shí)現(xiàn)采購數(shù)據(jù)與其它業(yè)務(wù)域數(shù)據(jù)共享；提供采購管理的多維數(shù)據(jù)分析和多樣化的報(bào)表展現(xiàn)，支撐管理決策。
4.2流程貫通：實(shí)現(xiàn)全流程的信息化支撐，提高業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化；加強(qiáng)流程的系統(tǒng)控制，減少人工干預(yù)；提供流程提醒等輔助功能。
4.3系統(tǒng)集成：優(yōu)化SAP-MM核心系統(tǒng)，夯實(shí)系統(tǒng)基礎(chǔ)；建設(shè)采購輔助系統(tǒng)，打造采購管理平臺(tái)；打通輔助系統(tǒng)與核心系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的無縫集成。
4.4功能完善：加強(qiáng)采購管理功能；加強(qiáng)供應(yīng)商管理功能；實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商協(xié)同功能；優(yōu)化統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析報(bào)表功能。
5、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及管理變革
（1）增強(qiáng)集團(tuán)管控力，集中與分散采購并存；（2）完善供應(yīng)商質(zhì)量管理體系；（3）增強(qiáng)了與供應(yīng)商的協(xié)同管理；（4）采購供應(yīng)鏈管理電子化。
6、SRM系統(tǒng)實(shí)施效果
（1）實(shí)現(xiàn)了以SRM 為核心，推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的持續(xù)改進(jìn)；（2）按照SAP 采購管理理念，推進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略采購與各企業(yè)自行采購的有效分離；（3）實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈平臺(tái)SRM系統(tǒng)與原有SAP-ERP系統(tǒng)無縫集成；（4）加強(qiáng)采購分析與合同管理，增強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)防控；（5）降低采購成本，實(shí)現(xiàn)了集中尋源，多方比價(jià)，陽光采購，實(shí)現(xiàn)采購戰(zhàn)略與采購價(jià)格的全集團(tuán)共享。
