發(fā)布時間：2023-07-27 16:14:04
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
——評《思維決定一切-戰(zhàn)略、文化和人力資源的思辨》
中國企業(yè)的經(jīng)理人們現(xiàn)在最大的壓力來自于戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核。中國企業(yè)已經(jīng)普遍接受戰(zhàn)略管理的重要性，并且熱衷于導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃體系以及相配套的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)。
但戰(zhàn)略是什么？什么才是對于戰(zhàn)略管理的靈活實踐？眾說紛紜，莫衷一是。邁克爾·波特堅持認(rèn)為正式的規(guī)劃建立了這么一個規(guī)則，即不時地作短暫停留，來對戰(zhàn)略事務(wù)作個思考。而亨利·明茨伯格則相信，對規(guī)劃的依賴只會擴(kuò)大其最初打算解決的問題，把經(jīng)理人從更大的全局觀念拉得更遠(yuǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵概念在于對領(lǐng)導(dǎo)力和指導(dǎo)的渴求。弗雷德·R·戴維教授也認(rèn)為：“戰(zhàn)略管理旨在對定性的和定量的信息進(jìn)行組織，以便在不確定的條件下做出有效決策。然而，戰(zhàn)略管理不是一種采用精確、明晰、一加一等于二式的純粹科學(xué)?！恐庇X還是靠分析進(jìn)行決策不是一個非此即彼式的判斷。企業(yè)中各層次的管理者應(yīng)當(dāng)將他們的直覺和判斷融注到戰(zhàn)略管理分析中去?！瓘哪撤N意義上講，戰(zhàn)略管理過程是在復(fù)制那些知曉和善于分析商務(wù)實際、具有良好直覺的出色管理者的思維方式?！?/p>
當(dāng)中國企業(yè)囫圇吞棗地導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃體系的時候，會不會消化不良是第二層面的問題，能不能以更高明的戰(zhàn)略思維與管理哲學(xué)駕馭企業(yè)前進(jìn)的方向才是第一層面的問題。任何幻想搬來一套摩托羅拉或者HP的戰(zhàn)略管理制度就能夠?qū)崿F(xiàn)能力的移植就不切實際的，同樣的資源同樣的規(guī)范，有的人能發(fā)揮到極致有的人卻無所適從，這就說明問題的關(guān)鍵不在于制度本身，而在于超脫于制度之外的思維能力。戰(zhàn)略管理的真諦是愿景領(lǐng)導(dǎo)，其并不在于生硬的、不切實際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預(yù)測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于企業(yè)哲學(xué)的經(jīng)營之道的辨證思考，在于可收可放的靈活應(yīng)變市場的核心競爭力組合。在這樣的具備哲學(xué)高度把控能力的基礎(chǔ)上，我們才能來談如何學(xué)習(xí)借鑒西方管理中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略管理體系以及更深一層的企業(yè)哲學(xué)。
作者：馮小才 單位：中鐵十二局集團(tuán)第三工程有限公司
由于國有施工企業(yè)文化建設(shè)起步晚，為了追求企業(yè)文化速成的效果，多數(shù)企業(yè)急于模仿外來文化，急于與國際接軌，卻忽視了企業(yè)自身特色。比如前些年流行的企業(yè)建設(shè)ISO9000、ISO140000、5S等模式，把外來的東西生搬硬套。不同企業(yè)文化是在不同文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，不能簡單復(fù)制。國有施工企業(yè)文化建設(shè)對策一個成功的企業(yè)必定有一個優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐，這是企業(yè)內(nèi)在之魂。國有施工企業(yè)要在多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)、走出去、全球化經(jīng)營，就必須理性、公正、客觀的基礎(chǔ)上，綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎(chǔ)之上形成符合企業(yè)當(dāng)前乃至今后發(fā)展戰(zhàn)略所需要的企業(yè)文化。深入剖析企業(yè)文化現(xiàn)狀，將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略管理。文化可以為戰(zhàn)略提供原動力，一個企業(yè)組織自身具有很強(qiáng)的文化特色時，會通過企業(yè)成員的共同價值觀念表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，有利于形成別具一格的戰(zhàn)略，為企業(yè)奠定成功的基礎(chǔ)。對此，作為國有施工企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展歷史、市場環(huán)境、施工領(lǐng)域、管理水平、企業(yè)現(xiàn)狀、社會信譽(yù)等多個方面，深入剖析企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，客觀理性地認(rèn)識企業(yè)文化建設(shè)存在的問題與不足，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定出一個適合企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，符合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，并對各個階段、甚至是每一年的文化建設(shè)措施進(jìn)一步細(xì)化，把規(guī)劃執(zhí)行措施落實到每一個生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中，讓企業(yè)文化真正成為企業(yè)日常管理的重要組成部分，是企業(yè)建設(shè)真正走上“和諧”之路。
重構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)管理機(jī)制，讓企業(yè)文化建設(shè)“有的放矢”。當(dāng)前，多數(shù)國有施工企業(yè)均沒有建立起相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)管理部門，往往是由多個部門分散管理。如工會負(fù)責(zé)企業(yè)精神的建設(shè)，企管部門負(fù)責(zé)質(zhì)量觀念、發(fā)展方向的宣貫，人力資源部門負(fù)責(zé)人才觀念、用人制度的宣貫等。這樣的文化管理，很難做到企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)管理，極易造成顧此失彼、不協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)象。以人為本，發(fā)揮“群眾”作用，提升企業(yè)文化內(nèi)涵。
員工是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的執(zhí)行體，忽視員工的企業(yè)文化注定是短命、失敗的。企業(yè)文化建設(shè)必須注重員工的創(chuàng)造性和能動性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和文化建設(shè)管理部門必須從全體員工的工作狀態(tài)、精神面貌中汲取優(yōu)秀文化的“種子”，不斷豐富和提升企業(yè)文化的內(nèi)容和內(nèi)涵，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感、自豪感，激發(fā)員工的工作熱情。立足企業(yè)實際，弘揚(yáng)“個性”文化，引領(lǐng)企業(yè)文化整體推進(jìn)當(dāng)前，國有施工企業(yè)工程項目遍布全國各地，乃至世界各地，點多面廣，涵蓋了鐵路、公路、市政、水利水電、房產(chǎn)等多個施工領(lǐng)域，由于不同施工領(lǐng)域在設(shè)計、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和管理理念上存在較大差異，各類工程的建設(shè)規(guī)模和管理模式也不盡相同。因此，國有施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)實際，大力發(fā)掘和倡導(dǎo)特色鮮明的個性項目文化，通過個性項目文化的展示和推廣，帶動企業(yè)文化建設(shè)總體推進(jìn)，確保企業(yè)文化建設(shè)有新意、有個性。
施工企業(yè)要建立與企業(yè)發(fā)展要求相適應(yīng)的一種優(yōu)秀、全新的企業(yè)文化，實現(xiàn)“走出去”、做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)，就必須立足自身，堅持以人文本，依托文化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)，依靠個性文化補(bǔ)充，不斷充實文化內(nèi)涵，細(xì)化文化建設(shè)措施，才能使企業(yè)文化建設(shè)走向健康發(fā)展之路，實現(xiàn)企業(yè)和諧健康發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；作用；對策
一、企業(yè)文化的概念和作用
1、企業(yè)文化的概念。企業(yè)文化是企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有鮮明企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和，是全體員式共同遵守和奉行的價值觀念和行為準(zhǔn)則。
2、企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素，其作用表現(xiàn)為：一是導(dǎo)向作用。良好的企業(yè)文化使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，為企業(yè)員工提供了科學(xué)的價值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向，增強(qiáng)了員工之間的信任、相互交流和溝通，提高了企業(yè)各項活動的協(xié)調(diào)性；二是約束作用。企業(yè)文化為企業(yè)確立了科學(xué)的發(fā)展方向，讓員工明確了那些不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不能做和不應(yīng)做的行為，從而對員工的行為產(chǎn)生無形的約束力，通過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，達(dá)到外部約束和自我約束的有機(jī)統(tǒng)一；三是凝聚作用企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，把職工和企業(yè)緊緊“粘合”在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感，把企業(yè)利益和絕大多數(shù)員工的利益聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏的目標(biāo)；四是塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會公眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的社會形象，樹立了信譽(yù)，使企業(yè)發(fā)展壯大；五是激勵作用。企業(yè)文化注重以人為本，強(qiáng)調(diào)尊重、相信每一位員工，最大限度地激發(fā)、調(diào)動員工的潛在能力和智慧。
二、企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀
1、由于對企業(yè)文化認(rèn)識膚淺，導(dǎo)致企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營理念缺乏。不少企業(yè)員工對企業(yè)文化認(rèn)識較膚淺，將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)思想政治工作、精神文明建設(shè)、員工的業(yè)余文化生活混為一談，進(jìn)而片面地把企業(yè)文化建設(shè)等同于降低企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營成本和提高經(jīng)濟(jì)效益。由于企業(yè)缺乏核心價值觀，無法兼顧好企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益，引起企業(yè)制度沒有連續(xù)性和相對穩(wěn)定性，導(dǎo)致企業(yè)人才和客源流失，市場占有率不斷下降。
2、缺乏戰(zhàn)略意識，目標(biāo)短期化。目前企業(yè)文化建設(shè)中大多又沒有科學(xué)具體的短期目標(biāo)和中期目標(biāo)，企業(yè)較多重視短期利益，而缺乏長遠(yuǎn)考慮，受領(lǐng)導(dǎo)者個人因素的影響，企業(yè)文化建設(shè)沒有進(jìn)行自己上而下的推動，有些領(lǐng)導(dǎo)者由于片面追求個人工作業(yè)績，在任期內(nèi)采用偏重于短期利益的企業(yè)文化，甚至以破壞環(huán)境和社會效益為代價來降低自己的生產(chǎn)成本，這必然導(dǎo)致企業(yè)不是按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律去生產(chǎn)和經(jīng)營，不注重在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)形象，無法形成自身特色的企業(yè)文化。
3、對企業(yè)文化的本質(zhì)認(rèn)識不清，企業(yè)文化建設(shè)工作表面化。企業(yè)文化由表層硬文化、制度文化和觀念文化三個層次構(gòu)成。表層的硬文化是企業(yè)文化發(fā)展水平的體現(xiàn)，制度文化是企業(yè)管理文化的體現(xiàn)，觀念文化即企業(yè)精神，是指企業(yè)的價值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)等無形的文化，是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。而目前多數(shù)企業(yè)文化建設(shè)中只重視表層硬文化建設(shè)，一味在視覺識別上大做廣告，而對制度建設(shè)和企業(yè)價值觀的培育重視較少。
4、企業(yè)文化建設(shè)理念雷同、內(nèi)容趨同現(xiàn)象嚴(yán)重。改革開放初期的政治、經(jīng)濟(jì)背景及后來的計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)并軌，決定我國多數(shù)的中小企業(yè)具有很大的同一性和重復(fù)性，表現(xiàn)為企業(yè)文化建設(shè)理念雷同的多，企業(yè)使命概括的長、空的多，創(chuàng)新的少；多數(shù)企業(yè)文化建設(shè)大同小異，缺少行業(yè)特色和創(chuàng)意，讓消費者難以將其與其它同類企業(yè)加以區(qū)分，不利于企業(yè)培養(yǎng)自己的忠誠消費者。
三、建設(shè)有特色企業(yè)文化的對策
1、加強(qiáng)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)、宣傳和規(guī)劃，提高認(rèn)識。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而員工又是這靈魂的主體，因而要強(qiáng)化員工對企業(yè)文化的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識企業(yè)文化的內(nèi)涵和本質(zhì)，樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，引導(dǎo)員工以優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀員工為榜樣，注重職業(yè)道德建設(shè)，把愛崗敬業(yè)、樂于奉獻(xiàn)、誠實守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作等思想觀念融入員工的價值觀念中，培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感；通過基層簡報、會議等多種形式對企業(yè)文化進(jìn)行宣傳，重點針對員工關(guān)心的熱點、焦點、難點、盲點問題和本行業(yè)務(wù)發(fā)展實際，引導(dǎo)員工自覺將自身發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)聯(lián)系起來。
2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃與員工職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)，社會性員工會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身的就業(yè)需求和優(yōu)勢來判斷與企業(yè)崗位的相關(guān)性和對應(yīng)性；企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃是促進(jìn)員工制定和實施員工職業(yè)規(guī)劃的方向，一個良好的企業(yè)文化，都可以直接或間接地影響社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃。這包括從理念、制度文化、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象等方面產(chǎn)生影響。企業(yè)理念與社會性員工價值觀一致，他們就會主動選擇企業(yè)并逐漸融入企業(yè)，企業(yè)制度文化決定企業(yè)能否接受社會性員工進(jìn)入企業(yè)，社會性員工是否愿意選擇企業(yè)；社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的內(nèi)容會產(chǎn)生一定程度的影響，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃需要以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為基準(zhǔn)，社會性員工職業(yè)生涯規(guī)劃的執(zhí)行狀況是制定和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的依據(jù)，企業(yè)要整合員工之間的職業(yè)生涯，促成員工個人生涯規(guī)劃與企業(yè)的目標(biāo)、方向一致，從而使企業(yè)的規(guī)劃和個人的規(guī)劃協(xié)同實施。
3、強(qiáng)化目標(biāo)教育，實施人本管理，提高企業(yè)的整體治理水平。企業(yè)要加強(qiáng)對員工的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、個人目標(biāo)教育，引導(dǎo)員工把個人目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展；實施人本管理是建設(shè)企業(yè)文化的重要方式，注重對人才的培養(yǎng)與使用，注重員工的滿意度，重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，重視對員工的教育培訓(xùn)；推行柔性化治理，激發(fā)員工的工作熱情，不斷提升企業(yè)的整體治理水平。
4、不斷創(chuàng)新，塑造企業(yè)核心價值觀。企業(yè)文化應(yīng)隨著時代的變化而變化，應(yīng)把企業(yè)文化的時代特色與自身的發(fā)展相結(jié)合，不斷創(chuàng)新，塑造有突出個性特征的企業(yè)文化，從而體現(xiàn)本企業(yè)獨具一格的價值觀念、經(jīng)營理念和行為方式。企業(yè)要從領(lǐng)導(dǎo)者和員工兩個方面進(jìn)行企業(yè)核心價值觀的塑造，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須通過自身的倡導(dǎo)和示范，使員工積極支持和參與企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)文化；要培養(yǎng)員工的主人翁意識，加強(qiáng)員工對企業(yè)價值觀的理解與認(rèn)識，努力營造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，優(yōu)化用人環(huán)境、合作環(huán)境和競爭環(huán)境。
職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)是綜合性的。
首先，要具備出色的決策能力。職業(yè)經(jīng)理人常常被大公司和新興高技術(shù)公司所聘用，這些公司面對復(fù)雜的市場環(huán)境和紛繁復(fù)雜的問題，因此，職業(yè)經(jīng)理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。導(dǎo)致企業(yè)毀滅性的失誤，不是某一項經(jīng)營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質(zhì)的提高來培養(yǎng)，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數(shù)人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。
其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業(yè)經(jīng)理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔(dān)任高級經(jīng)營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業(yè)經(jīng)理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發(fā)揮的位置上，既浪費人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發(fā)揮創(chuàng)造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調(diào)動是通過科學(xué)準(zhǔn)確地評價和適度激勵實現(xiàn)的。知人善任，心胸開闊，親和力強(qiáng)，能發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，是提高這方面能力的主要途徑。
第三，要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計和組織實施能力。企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)發(fā)展方向和所要實現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化配置資源，以及與此相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制的設(shè)計。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計來體現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計和組織實施的能力，這是確保企業(yè)長期發(fā)展的必備素質(zhì)之一。
戰(zhàn)略規(guī)劃能力要通過長期的企業(yè)管理經(jīng)驗積累。職業(yè)經(jīng)理人要親自主持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計而不是讓下屬越俎代庖，要準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營環(huán)境現(xiàn)狀及對未來變化準(zhǔn)確預(yù)測。組織實施能力實際上取決于職業(yè)經(jīng)理人的意志力，如果確認(rèn)所設(shè)計的戰(zhàn)略是正確的，就要堅定不移地去推進(jìn)，不會因為一時的挫折、一些人的不理解而影響戰(zhàn)略推進(jìn)和實施的速度。
第四，要有營造和諧氣氛、創(chuàng)造蓬勃向上企業(yè)文化的能力。企業(yè)是一個組織，是由許多員工組成的團(tuán)隊。任何一個企業(yè)都有運(yùn)作規(guī)則和規(guī)章制度，這是共性的東西。共性的東西是企業(yè)成功的基礎(chǔ)要素，而不是決定因素。仔細(xì)研究那些成功的企業(yè)，往往是個性的東西起決定作用，這個個性化因素就是企業(yè)文化，團(tuán)隊精神。個性化的或者說企業(yè)獨有的企業(yè)文化和團(tuán)隊精神的形成，又與職業(yè)經(jīng)理人的個人風(fēng)格有關(guān)。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，都有營造和諧的企業(yè)內(nèi)部氛圍，創(chuàng)造蓬勃向上企業(yè)文化的能力。這種能力在四個方面有突出表現(xiàn)：首先是團(tuán)隊價值觀的形成；其次是團(tuán)隊發(fā)展目標(biāo)深入人心并成為團(tuán)隊每個成員的共同追求；再次是團(tuán)隊中每個人追求的差異性與團(tuán)隊價值觀和發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一；最后是有宣傳鼓動能力，激發(fā)團(tuán)隊熱情。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進(jìn)性特征的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動進(jìn)行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進(jìn)行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來講，戰(zhàn)略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實踐活動中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運(yùn)用管理職能調(diào)動企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進(jìn)性。
由于戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動的方向與數(shù)量，在沒有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進(jìn)性這一特征。
通過對戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進(jìn)性的實質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機(jī)遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機(jī)遇，最終達(dá)到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機(jī)遇的最佳有機(jī)結(jié)合。
綜上所述，戰(zhàn)略的各個階段都體現(xiàn)了漸進(jìn)性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業(yè)的健康成長。
漸進(jìn)性特征對企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實施階段的控制。從漸進(jìn)性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業(yè)實際符合的程序結(jié)合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。
二、漸進(jìn)性特征的制約因素
企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會的大環(huán)境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進(jìn)性。
其一，政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。事實上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對許多隨機(jī)的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測，在戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個企業(yè)的戰(zhàn)略行為會引起其它企業(yè)針鋒相對的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對對手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)處于絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠(yuǎn)期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。
其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進(jìn)，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而對于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力?？傊?，特定時期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進(jìn)性。
其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進(jìn)需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進(jìn)而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。
三、漸進(jìn)性戰(zhàn)略管理的幾點注意事項
漸進(jìn)性特征的實際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進(jìn)性，找到符合漸進(jìn)性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，對外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進(jìn)而對企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會保持清醒的認(rèn)識。根據(jù)漸進(jìn)性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機(jī)整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個人主觀決策的風(fēng)險，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個方面的有機(jī)復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機(jī)制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進(jìn)性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。
其二，保持對戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現(xiàn)決策層對戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動，同時使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動，如召開一系列的戰(zhàn)略會議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略對組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動，然后再把對子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進(jìn)而調(diào)動整個組織的積極性，使得各級員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動。
其三，識別戰(zhàn)略機(jī)會。在動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機(jī)會結(jié)合起來考慮，有的信息要求對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進(jìn)時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹(jǐn)慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個對戰(zhàn)略機(jī)會把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。
其四，組織控制。企業(yè)各級部門的人員對戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團(tuán)”；將關(guān)鍵的下級部門納入決策體系；進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰(zhàn)略進(jìn)行的強(qiáng)大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進(jìn)之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施能力的下降。
[參考文獻(xiàn)]
［1］奎因。企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
［2］L·拜亞斯。戰(zhàn)略管理［M］。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1997.
的重要意義、以及企業(yè)品牌建設(shè)和管理方面存在的問題，解答企業(yè)如何進(jìn)行品牌的建設(shè)與管理，創(chuàng)建企業(yè)品牌知名度、美譽(yù)度，提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：品牌建設(shè) 品牌管理 定位
中圖分類號：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-01
引言
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)跨入“品牌經(jīng)濟(jì)時代”，品牌已經(jīng)成為這個時代企業(yè)間競爭的主要因素，成為企業(yè)發(fā)展的決定性力量，企業(yè)要想在產(chǎn)品豐富、充足的市場中取得長期持
續(xù)性發(fā)展，唯一辦法是擁有占市場主導(dǎo)地位的品牌。而品牌建設(shè)的首要任務(wù)就是品牌定位。每個品牌都必須有一個清晰、準(zhǔn)確的定位，以便在宣傳推廣時能向消費者傳達(dá)有效的信息。目前企業(yè)的品牌意
識日益增強(qiáng)，越來越多的企業(yè)加大了對品牌這筆無形資產(chǎn)的投入。可以說，品牌的建設(shè)和管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的核心發(fā)展戰(zhàn)略。
一、品牌與品牌特征
1、品牌的含義。品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務(wù)的名稱、術(shù)語、記號、象征或設(shè)計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標(biāo)志組成，其中品牌名稱，即可用語言表達(dá)的部分；品牌標(biāo)志，
即可被識別但不能用語言表達(dá)的部分，包括符號、圖案或?qū)ｉT設(shè)計的顏色、字體等。
2、品牌的特征：一是品牌具有延展性，在21世紀(jì)的今天，品牌作用已經(jīng)突破商業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)入到社會生活的方方面面。它包括企業(yè)的CI系統(tǒng)、商標(biāo)、廣告宣傳等等。人們在接受一個商品品牌時，同時還會
接納它所傳遞給他（她）的情感、理念等等。二是品牌具有系統(tǒng)性，品牌不僅僅是一個商標(biāo)或者是一件商品的LOGO，它還包括品牌名稱、品牌定位、品牌質(zhì)量、品牌延伸以及品牌營銷等等，是一個復(fù)雜
、科學(xué)的系統(tǒng)。
3、品牌對企業(yè)發(fā)展的重要意義
品牌是消費者識別商品的分辨器。品牌的圖案、文字等與競爭對手的區(qū)別，代表本企業(yè)的特點。通過品牌人們可以認(rèn)知產(chǎn)品，并依據(jù)品牌選擇購買。同時，互不相同的品牌各自代表著不同形式、不同質(zhì)
量、不同服務(wù)的產(chǎn)品，可為消費者或用戶購買、使用提供借鑒。
品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，企業(yè)也可以利用品牌資本運(yùn)營的能力，通過一定的形式如特許經(jīng)營、合同管理等進(jìn)行企業(yè)的擴(kuò)張。大衛(wèi).艾克在綜合前任的基礎(chǔ)上提煉出品牌資產(chǎn)的“五星”概念模型，級品牌資
產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五部分組成。
二、企業(yè)品牌建設(shè)與品牌管理方面存在的問題
與國外的強(qiáng)勢品牌相比，我國企業(yè)的品牌管理還處在初級階段，還存在以下問題：
1、缺乏品牌的精準(zhǔn)定位。企業(yè)品牌沒有清晰準(zhǔn)確、具有差異化的核心價值定位，等于放棄了忠誠的客戶。企業(yè)品牌的核心價值是樹立鮮明的品牌形象和建立獨特的品牌個性的基礎(chǔ)，企業(yè)若缺乏對品牌核
心價值的準(zhǔn)確定位，導(dǎo)致品牌核心價值不清晰、缺乏個性，品牌氣質(zhì)趨于雷同。
2、缺乏品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前仍有大量企業(yè)認(rèn)為搞品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是空洞的、長遠(yuǎn)的、無效的，不如抓好當(dāng)前的產(chǎn)品研發(fā)、銷售來的實在。有的企業(yè)制定的品牌化戰(zhàn)略規(guī)劃方案與企業(yè)發(fā)
展戰(zhàn)略、管理模式不相匹配，使品牌戰(zhàn)略規(guī)劃形如空文，無法實施。由于缺乏戰(zhàn)略性的品牌規(guī)劃與管理，許多企業(yè)在品牌管理上表現(xiàn)盲目，出現(xiàn)了許多誤區(qū)。
3、缺乏品牌戰(zhàn)略管理組織。我國絕大多數(shù)企業(yè)都沒有建立起公司內(nèi)部專門的品牌組織，一些公司的品牌決策活動仍然全部由企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，只有那些較低層次的、戰(zhàn)術(shù)性的活動才由下屬承擔(dān)，
同時，確定職責(zé)而沒有與之相應(yīng)的權(quán)限，導(dǎo)致品牌管理在實際運(yùn)作中并未產(chǎn)生應(yīng)有的效果。
4、缺乏品牌戰(zhàn)略管理人才。有些大型企業(yè)內(nèi)部盡管有許多做廣告策劃、銷售、市場的專業(yè)人才，但大多不具備深入的品牌戰(zhàn)略管理理論知識與戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的實踐經(jīng)驗，更缺少與世界性戰(zhàn)略品牌管理
咨詢公司的聯(lián)系與合作。
5、缺乏品牌定期檢查制度和危機(jī)處理機(jī)制。由于市場是不斷變化的，企業(yè)需要建立品牌的定期檢查制度，密切關(guān)注這些變化對品牌造成的影響，以獲取對自身品牌的精確認(rèn)識并針對可能出現(xiàn)的問題及時
作出調(diào)整。
三、企業(yè)品牌建設(shè)與管理
1、確立具有社會責(zé)任和使命感的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。
企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)是以樹立良好的社會形象，盡量減少或消除企業(yè)發(fā)展過程所帶來的負(fù)面外部影響，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時，品牌建設(shè)為一個品牌的發(fā)展提供了戰(zhàn)略性的方向，使得品牌在發(fā)展時有
著強(qiáng)有力的目標(biāo)，使得涉及該品牌的公關(guān)、廣告、促銷、視覺、推廣、服務(wù)有著統(tǒng)一的著力點，讓品牌在做營銷推廣時有著統(tǒng)一的方向性。
2、建設(shè)誠實守信的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一種以人為中心、以文化引導(dǎo)為手段、以激勵員工的自覺行為為目的的企業(yè)經(jīng)營管理思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，可以使企業(yè)員工懂得自己所在企
業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮企業(yè)員工的巨大潛力要立志打造百年基業(yè)、要在消費者心目中樹立金字招牌。誠實守信的企業(yè)，一定會
有以誠實守信為核心價值觀的企業(yè)文化。
3、將品牌觀念融入企業(yè)管理和員工責(zé)任
企業(yè)應(yīng)設(shè)立品牌主管管理部門，企業(yè)品牌建設(shè)工作是一項全員參與的工作，品牌建設(shè)牽涉到企業(yè)的方方面面。企業(yè)員工責(zé)任的內(nèi)涵是企業(yè)品牌建設(shè)的基礎(chǔ)，員工責(zé)任的履行為企業(yè)品牌建設(shè)提供了基本途
徑，企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展，使企業(yè)充分取得消費者、合作伙伴、金融機(jī)構(gòu)的信任，有利于企業(yè)在產(chǎn)品豐富、充足的市場中取得長期持續(xù)性發(fā)展。
企業(yè)集團(tuán)就是從螞蟻變來的一頭大象。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量日漸增多，已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要力量。但很多企業(yè)集團(tuán)由于發(fā)展過快過猛，迅速膨脹之下就會出現(xiàn)“滯脹”等種種毛病。如果集團(tuán)管控做不好的話，大象的優(yōu)勢就無法發(fā)揮，甚至?xí)〉乖诘?，不?zhàn)而敗。
有效的集團(tuán)管控是確保集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效地執(zhí)行，進(jìn)而確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的條件。集團(tuán)管控的根本目的就是確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化。因此，其模式設(shè)計要以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)。集團(tuán)要想系統(tǒng)地解決管控問題，必須以科學(xué)、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，設(shè)計出適合的管控模式并有效落實。而基于戰(zhàn)略、管控模式的集團(tuán)文化建設(shè)，在一定程度上能夠減少管控變革過程中的文化及利益沖突，確保管控能有效實施。
企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)式管控的原因可以概括為：一是有效的管控可以通過資源優(yōu)化配置、人才與技術(shù)共享等實現(xiàn)各子司的累計效益增加，達(dá)到“1+1>2”的戰(zhàn)略效果；二是可以通過合理的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)規(guī)避企業(yè)運(yùn)營的財務(wù)風(fēng)險、人才危機(jī)等目的。
但是，我國企業(yè)集團(tuán)形成的時間普遍較短，關(guān)于如何進(jìn)行有效的集團(tuán)管控的理論研究和實踐經(jīng)驗相對缺失，因此，集團(tuán)失控的案例比比皆是。如果集團(tuán)不能對子公司進(jìn)行有效的管控，給企業(yè)集團(tuán)造成的打擊常常是毀滅性的，眾多企業(yè)帝國的轟然倒塌都說明了這一點。
近年來，金冊咨詢?yōu)?0余家企業(yè)做過集團(tuán)企業(yè)綜合管控類項目，通過科學(xué)的規(guī)劃和實施，使這些企業(yè)“大象”一步步走上了科學(xué)規(guī)范的健康成長之路。我們對這些案例進(jìn)行了系統(tǒng)式、推演式的分析與總結(jié)，提煉出了集團(tuán)管控的常見問題，并在深入分析的基礎(chǔ)上，提出了解決這些問題的基本模型。本文以YH集團(tuán)為例，介紹該模型的基本實施步驟，以期為企業(yè)家們共享。
對集團(tuán)性企業(yè)的問題判斷
1.集團(tuán)管控
關(guān)于集團(tuán)管控模式類型的劃分，應(yīng)用最廣泛的是20世紀(jì)80年代美國學(xué)者古爾德在他的著作《戰(zhàn)略與風(fēng)格》當(dāng)中提出的，企業(yè)集團(tuán)管控的類型可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三類。后來，為了方便區(qū)分，有人又將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)分為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”。
實踐證明，這三種管控模式?jīng)]有好壞之分，集團(tuán)一般會根據(jù)自己的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司的發(fā)展成熟度、子公司與母公司的業(yè)務(wù)相關(guān)度、子公司的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險等因素，來確定對自己各個子公司的管控模式。
2.集團(tuán)管控的常見問題
近年來，因治理結(jié)構(gòu)科學(xué)和管控失效導(dǎo)致整個集團(tuán)陷入巨額虧損甚至倒閉的案例屢見不鮮，通過對這些案例分析及對現(xiàn)有集團(tuán)管控理論與實踐的研讀與總結(jié)，金冊總結(jié)出我國集團(tuán)管控問題主要表現(xiàn)在以下六個方面：
（1）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、可實施性。戰(zhàn)略指導(dǎo)管控模式的選擇，戰(zhàn)略制定不科學(xué)進(jìn)而導(dǎo)致管控模式定位模糊，管控效果不佳；（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。法人治理結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了集團(tuán)對子公司管控的權(quán)限，沒有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)對子公司的管控效果得不到有力保障。（3）對集團(tuán)管控模式的理解不夠深刻。集團(tuán)管控模式內(nèi)容包括對各子公司該不該管、管什么、怎么管等問題的回答，具體包括：管控體系設(shè)計、管控流程設(shè)計及管控制度設(shè)計等。（4）集團(tuán)管控的組織保障不到位。集團(tuán)管控組織保障是集團(tuán)管控模式有效落地的必要條件。集團(tuán)管控的組織保障一般包括集團(tuán)總部的組織設(shè)置、子公司的對接部門組織設(shè)置、相關(guān)職責(zé)分工與權(quán)責(zé)劃分。而現(xiàn)實中常常出現(xiàn)集團(tuán)總部部門設(shè)置隨意、職責(zé)分工不清、因人設(shè)崗等現(xiàn)象，以致管控模式無法有效落地。（5）缺乏公平、有效的激勵與約束機(jī)制。激勵與約束機(jī)制不健全一般會導(dǎo)致核心管理人才的流動困難，甚至流失，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)管控制度無法有效落地。（6）集團(tuán)文化建設(shè)未能有效落地。集團(tuán)文化一般根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的需求進(jìn)行設(shè)計，對于集團(tuán)對各子公司的管控有較強(qiáng)的促進(jìn)作用?，F(xiàn)實中，由于各子公司文化差異性等原因，導(dǎo)致集團(tuán)文化建設(shè)無法有效落地，在一定程度上影響了集團(tuán)管控的執(zhí)行效果。
3.導(dǎo)致集團(tuán)失控的原因分析
金冊認(rèn)為，導(dǎo)致集團(tuán)失控往往不是由于單一因素造成的，而是多個問題的綜合。從主、客觀的角度看，集團(tuán)失控的原因可以分為主觀原因及客觀原因：
4.系統(tǒng)解決集團(tuán)管控問題的基本模型
通過對以上集團(tuán)管控的認(rèn)識，及集團(tuán)失控常見問題、原因的深入分析。金冊認(rèn)為集團(tuán)管控的實施效果和集團(tuán)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)及文化建設(shè)有密切的關(guān)系。因此，集團(tuán)要想系統(tǒng)地解決管控問題，必須以合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，設(shè)計出適合集團(tuán)的管控模式并有效落實。而基于戰(zhàn)略、管控模式的集團(tuán)文化建設(shè)能夠在一定程度上減少管控變革實施過程中的文化、利益等沖突，確保集團(tuán)管控能夠有效實施。
案例分析——“YH集團(tuán)管控、文化設(shè)計規(guī)劃”
1.企業(yè)背景
YH集團(tuán)創(chuàng)辦于1994年，下轄四大事業(yè)部及十余家子公司，擁有員工一萬多人，是一家集紡織染整、地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店經(jīng)營、新材料開發(fā)、礦物深加工、進(jìn)出口貿(mào)易于一體的現(xiàn)代國際企業(yè)集團(tuán)。目前已成為在國內(nèi)紡織染整和硅材料行業(yè)具有較大規(guī)模、較高市場地位、較強(qiáng)競爭力和廣闊發(fā)展前景的國家級高新技術(shù)企業(yè)，在國內(nèi)外建立了較為完善和優(yōu)質(zhì)的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其旗下紡織板塊在香港主板上市。
過去十年，YH集團(tuán)經(jīng)過了快速的非相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略擴(kuò)張。由于各子公司業(yè)務(wù)覆蓋廣泛、發(fā)展規(guī)模相差較大、法人結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，這些方面的因素加大了集團(tuán)總部進(jìn)行集團(tuán)管控和文化建設(shè)上的難度。
2.問題分析
YH集團(tuán)存在以下問題，使之在對子公司的管控上遇到了很多困難：（1）業(yè)務(wù)區(qū)域分布廣。主營業(yè)務(wù)分布在河南、福建和四川三省，中、東、西部的文化差異性給集團(tuán)的管控和文化建設(shè)帶來了很大挑戰(zhàn)；（2）業(yè)務(wù)相關(guān)性很低。YH集團(tuán)的子公司業(yè)務(wù)范圍涉及地產(chǎn)、紡織、礦產(chǎn)、酒店等，這些業(yè)務(wù)的相關(guān)性較低，集團(tuán)通過集團(tuán)管控和文化建設(shè)發(fā)揮它們協(xié)同性的難度很大；（3）子公司的法人結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣。YH集團(tuán)的快速擴(kuò)張，造成了集團(tuán)的法人結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，這也給集團(tuán)實施管控增加了難度；（4）各子業(yè)務(wù)板塊公司的成熟度差異較大。其中紡織、礦產(chǎn)板塊的子公司成立時間較長，發(fā)展成熟度較高。地產(chǎn)公司、酒店為近兩年成立，在管理、營銷等方面的成熟度相對較低。子公司的成熟度差異，必然影響到集團(tuán)對它們管控模式的選擇，進(jìn)而也影響了集團(tuán)進(jìn)行管控的難度。
通過問卷調(diào)查和高層領(lǐng)導(dǎo)訪談，我們發(fā)現(xiàn)YH集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)管控和文化建設(shè)過程中，出現(xiàn)的主要問題包括以下幾個方面：
（一）集團(tuán)戰(zhàn)略明確，但未得到有效實施。調(diào)查顯示，員工對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可度較高，大多數(shù)人認(rèn)為集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的條件是具備的，但是公司并沒有根據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的實施計劃。只有20%的調(diào)查者認(rèn)為，企業(yè)是完全按照戰(zhàn)略進(jìn)行資源配置的。我們進(jìn)行高層訪談，發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的戰(zhàn)略方向比較明確，但是集團(tuán)戰(zhàn)略和各子公司的戰(zhàn)略并未有效對接。
（二）集團(tuán)管控的組織保障缺失、管控模式模糊，導(dǎo)致管控效果不佳。調(diào)查顯示，集團(tuán)總部的員工在分工明確、責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)匹配及工作流程規(guī)范方面的認(rèn)可度明顯低于子公司；其中，將近集團(tuán)總部40%接受調(diào)查者認(rèn)為，他們的分工不明確、職責(zé)不清晰。我們通過高層訪談，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)總部和各子公司在組織結(jié)構(gòu)上較難有效對接，目前多以財務(wù)管控為主，管控效果不理想。
（三）集團(tuán)文化建設(shè)未能有效落地，集團(tuán)倡導(dǎo)的文化和員工在工作中所感受到的文化不統(tǒng)一。調(diào)查顯示，員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感較強(qiáng)，但在工作中感受到的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化不一致。其中，超過75%的接受調(diào)查者比較認(rèn)可目前企業(yè)的文化，43%的接受調(diào)查者反映他們在工作中感受到的企業(yè)文化與公司倡導(dǎo)的不一致。通過高層訪談發(fā)現(xiàn)，雖然集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了文化方案設(shè)計，并開展了落實工作，但是集團(tuán)文化沖突依然很明顯，主要包括：地域性的文化沖突、管理層級間的沖突、業(yè)務(wù)板塊間的文化沖突等。
（四）集團(tuán)人力資源政策不統(tǒng)一，員工關(guān)于薪酬公平性的抱怨情緒較高，集團(tuán)內(nèi)人才流動困難。調(diào)查顯示，人力資源政策與制度未能有效貫徹企業(yè)文化，且招人機(jī)制、用人機(jī)制、人才評價機(jī)制、人才晉升機(jī)制及薪酬設(shè)計等方面缺乏科學(xué)性、公平性。其中，超過40%的接受調(diào)查者認(rèn)為，現(xiàn)在的人力資源政策與制度并不能體現(xiàn)企業(yè)的文化。其余60%的接受調(diào)查者認(rèn)為，他們的薪酬是不公平的。我們通過高層訪談發(fā)現(xiàn)，高管層過于穩(wěn)定，各層次的人員流動很差，但目前正在逐漸推進(jìn)高管層的流動。其次，薪酬水平不一，各子公司所在的行業(yè)不一樣，成立時間不一樣，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。
3.解決思路
集團(tuán)管控與集團(tuán)文化建設(shè)的有效實施，要以合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)為前提。對子公司管控模式的選擇，首先要明晰集團(tuán)的戰(zhàn)略全局規(guī)劃。管控模式的選擇是為了戰(zhàn)略的更有效實施，而基于變革的集團(tuán)文化導(dǎo)入，能夠有效地削弱戰(zhàn)略及集團(tuán)管控實施過程中產(chǎn)生的種種摩擦，使它們更有效、持久地實施。具體的解決思路如圖：
（一）集團(tuán)戰(zhàn)略的診斷與調(diào)整
集團(tuán)戰(zhàn)略的診斷與調(diào)整，一般步驟包括現(xiàn)有戰(zhàn)略的識別、對現(xiàn)有戰(zhàn)略的評價及集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整規(guī)劃。具體步驟的內(nèi)容如圖所示：
（二）基于戰(zhàn)略的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)診斷與調(diào)整
完善的治理結(jié)構(gòu)是進(jìn)行有效集團(tuán)管控的前提條件。完善子公司治理結(jié)構(gòu)，主要包括：規(guī)范董事會、監(jiān)事會設(shè)置模式，優(yōu)化子公司重大事項申報、決策、執(zhí)行的一般程序；建立對各子公司派出董事分類分項的授權(quán)體系；建立對各派出董事的評價和問責(zé)機(jī)制等。通過完善子公司治理結(jié)構(gòu)，一方面實現(xiàn)了合理授權(quán)，提高了決策效率，充分發(fā)揮了子公司的積極性和創(chuàng)造力；另一方面也依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)規(guī)范股東權(quán)利的行使。
（三）集團(tuán)管控模式選擇、定位、設(shè)計與實施
（四）基于變革的集團(tuán)文化規(guī)劃與導(dǎo)入實施
集團(tuán)的文化建設(shè)，要在文化戰(zhàn)略、文化設(shè)計過程、文化內(nèi)容體系、文化推行與管理方面有別單一企業(yè)的文化建設(shè)。集團(tuán)文化戰(zhàn)略要以集團(tuán)的總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略而服務(wù)；集團(tuán)文化的設(shè)計要在充分融入各子公司優(yōu)秀文化的同時，兼顧母公司核心文化與子公司亞文化之間的關(guān)系；集團(tuán)文化體系應(yīng)該對應(yīng)于管控體系，輔助管控的實現(xiàn)；集團(tuán)文化的落地，首先要建立與子公司經(jīng)營活動的借口機(jī)制，然后再通過分步推行、文化復(fù)制等方法，有效地落實到子公司的日常工作當(dāng)中去。
16年的管理咨詢實踐使我們認(rèn)識到，點子是激活不了企業(yè)的；框架齊全的策劃方案是解決不了企業(yè)根本問題的。這是許多咨詢公司和被咨詢公司的悲哀。 牽一發(fā)而動全身真正體味了“關(guān)鍵點聯(lián)動”。對于90%以上的本土企業(yè)來說，“關(guān)鍵點”的把握與“聯(lián)動”是其發(fā)展過程中不可規(guī)避的軟肋，而這正是走上超一流企業(yè)的關(guān)鍵。金冊之所以能使眾多企業(yè)走出困境并成規(guī)模化發(fā)展，取決于金冊對關(guān)鍵點的精準(zhǔn)把脈：公司治理—戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營規(guī)劃—人力資源規(guī)劃—營銷規(guī)劃—企業(yè)理念—品牌規(guī)劃—客戶管理規(guī)劃，并使這些關(guān)鍵點“環(huán)環(huán)相扣、一脈相承”。
多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗也告訴我們，作為企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計者，重大問題上聽命于客戶，使許多咨詢公司失去了存在的意義，也是企業(yè)咨詢失敗的關(guān)鍵所在。
金冊咨詢首擬藍(lán)圖，其次溝通，復(fù)定大盤，再分步驟。這是金冊咨詢的鐵定法典，也是金冊最“頑固”的方面。但這卻能夠極大地保證服務(wù)對象的成功率。（編輯/雨馬）
【作者簡介 · 陳光明】
工作落地意思是工作安排好了。企業(yè)文化落地是指把企業(yè)愿景、企業(yè)使命或企業(yè)宗旨、企業(yè)精神等方向性的文化理念，融浮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)的實現(xiàn)中。把與經(jīng)營、管理有關(guān)的通用類的文化理念，融入企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動、過程中。把個性類的文化理念融入全員的工作、任務(wù)中。引導(dǎo)和推動企業(yè)的健康、良性發(fā)展，并讓企業(yè)的發(fā)展成果帶上本企業(yè)個性特征的文化烙印。故企業(yè)落地也就是企業(yè)的戰(zhàn)略，定位，目標(biāo)得到階段性的實現(xiàn)。
企業(yè)文化的品牌化原則。企業(yè)文化和品牌一樣，不僅需要內(nèi)部認(rèn)同，更需要外部認(rèn)同。把企業(yè)文化和品牌結(jié)合起來，向品牌一樣對外傳播，堅持資源的充分利用。
企業(yè)文化必須堅持以人為本的建設(shè)原則，在企業(yè)文化建設(shè)中充分依靠員工、尊重員工，做到以員工為主體進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的落地，則關(guān)鍵在于員工是否認(rèn)知、認(rèn)同，是否言行一致，但無論是文化的認(rèn)知認(rèn)同。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
