發(fā)布時間：2023-07-24 16:32:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程總承包合同管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
工程合同管理是現(xiàn)代建筑工程管理中極為重要的內(nèi)容，對經(jīng)濟(jì)效益影響很大，在工程合同的履行過程中，有效的合同管理可以幫助工程合同參與者預(yù)見、發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的問題，規(guī)避風(fēng)險，保證工程合同順利履行。承包人可以通過有效地合同管理和履約記錄，依據(jù)合同條件提出工程變更、洽商，申請變更費用，通過有效的索賠，在合同管理中獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。
【關(guān)鍵詞】：工程合同管理，工程合同訂立，工程合同履行，工程合同流程
中圖分類號：X752 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1概述
1.1.1 施工總承包合同管理的定義
合同管理就是合同的當(dāng)事人為施工總承包單位，總包商對總包工程施工合同依法進(jìn)行簽訂、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、中止等行為進(jìn)行籌劃和控制的過程。
1.1.2工程合同管理應(yīng)遵循的原則
1）合同第一位原則；2）合同自愿原則；3）合同的法律原則；4）誠實信用原則；5）公平合理原則。以上摘自參考文獻(xiàn)[1]
1.2施工總承包合同管理的現(xiàn)狀及存在問題
1.2.1 施工總承包合同管理的現(xiàn)狀
（1）目前建筑市場主要是買方市場
僧多粥少現(xiàn)象導(dǎo)致一些建設(shè)單位居高臨下的態(tài)度，使得部分合同條款及補(bǔ)充協(xié)議中出現(xiàn)了單方面約束性條款，合同條款過于苛刻、利益分配不平衡，而施工總承包企業(yè)為了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同條件草率的簽訂合同，使得自己的正當(dāng)權(quán)益受損，甚至導(dǎo)致自己嚴(yán)重虧損，使施工總承包企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失。
（2）建設(shè)單位資金短缺
總承包工程一般為大型霍特大型項目，涉及資金巨大，建設(shè)單位為了減小自己的負(fù)擔(dān)，從而把資金壓力轉(zhuǎn)嫁到總承包單位身上。
（3）合同簽訂的價格低，索賠風(fēng)險大
一般企業(yè)為了承接工程，給出很低的價格，實際價格往往高出合同價格，差額部分反映在未進(jìn)行簽證的補(bǔ)充協(xié)議中，由于這種未經(jīng)簽證的補(bǔ)充協(xié)議不具備法律約束力，在合同履行過程中合同雙方一旦發(fā)生矛盾將無法可依，工程索賠工作無法開展或開展困難，因此潛在很大風(fēng)險。
1.2.2 施工總承包合同管理存在的問題
（1）簽訂合同的雙方在認(rèn)識上存在差距，建設(shè)單位認(rèn)為錢由我出，條件由我定，出現(xiàn)很多不平等條款在合同中。
（2）總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務(wù)條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標(biāo)的研究投入的精力少。
（3）在工程總承包過程中，工程管理人員往往依據(jù)多年的工作經(jīng)驗進(jìn)行工程現(xiàn)場管理，對合同缺乏實質(zhì)性的認(rèn)識而帶來一些糾紛，工程技術(shù)人員如果憑經(jīng)驗而未吃透合同精神，也同樣給結(jié)算帶來一些麻煩。
（4）不合理條款在合同中較為普遍，如合同造價包死時不列風(fēng)險費用，發(fā)生設(shè)計變更、修改因其工程量增加或簽證等情況，不做任何價格調(diào)整，以及造成施工企業(yè)損失時，不做任何補(bǔ)償。
（5）總承包施工單位，不注重合同管理和現(xiàn)場施工證據(jù)的搜集，一旦發(fā)生糾紛，沒有證據(jù)可依，索賠很難成功。
1.2.3 合同雙方法律意識淡薄
合同在建設(shè)項目管理過程中正在發(fā)揮著越來越重要的作用, 工程建設(shè)的復(fù)雜性決定了施工合同管理的艱巨性。目前我國建設(shè)市場發(fā)育尚不完善,建設(shè)交易行為尚不規(guī)范,使得建設(shè)施工合同管理中存在某些問題。
1.3 施工合同的風(fēng)險與防范
在總承包單位大膽接工程和一味的想提高盈利水平的同時還應(yīng)對施工合同中的風(fēng)險進(jìn)行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程項目管理的核心，從前期準(zhǔn)備、 招投標(biāo)、 談判、修改、簽定到實施都是十分重要的環(huán)節(jié)。無論業(yè)主、承包商或是從事咨詢、監(jiān)理工作的工程師，不熟悉掌握工程，不會運用合同是絕對管不好項目的。
1.4工程合同的發(fā)展趨勢
由于工程規(guī)模愈來愈大，技術(shù)愈來愈復(fù)雜，愈來愈具有特殊性，傳統(tǒng)的合同越來越不適應(yīng)現(xiàn)代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有廣泛的實用性及適應(yīng)性，有助于業(yè)主采用時更為靈活；在保證法律嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)密性的前提下，工程合同更趨向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程問題處理簡單，節(jié)約時間和費用；另外，隨著工程項目、合同管理和工程項目管理的國際化，合同文本應(yīng)該適應(yīng)不同文化和法律背景的工程，具有國際性，標(biāo)準(zhǔn)合同趨向于FIDIC華。
1.5 施工總承包合同管理的意義
目前建筑市場過于向買方傾斜,競爭更加激烈,按市場經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律,在激烈競爭中企業(yè)將優(yōu)勝劣汰,不可避免將有一些企業(yè)倒閉、縮減、重構(gòu)、或被兼并,這對每一個施工企業(yè)而言都是挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì),合同是市場經(jīng)濟(jì)的圣經(jīng),施工企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中,提高競爭力和生存能力,就必須通過提高合同管理水平來適應(yīng)市場競爭的優(yōu)勝劣汰。加入WTO意味著我國的施工企業(yè)己面向國際市場,參與國際競爭,但合同管理仍然是我國施工企業(yè)項目管理中最為薄弱的環(huán)節(jié),在改革開放的20多年中,我國的許多施工企業(yè)走出國門去承包工程,國外的投資商和承包公司也來到中國發(fā)展,在許多工程中,我國的承包商由于合同管理失誤造成許多重大經(jīng)濟(jì)損失，所以我們必須重視合同管理在項目管理中起到的巨大作用。
2 施工總承包的項目合同管理
2.1施工總承包的項目合同管理組織
2.1.1 工程施工合同管理的組織
施工單位應(yīng)設(shè)置合同管理部門，負(fù)責(zé)工程項目所有合同的管理工作。依據(jù)企業(yè)和項目班子的分工，施工單位的合同管理部門也可以分為企業(yè)級和項目級兩個層次。企業(yè)級合同管理部門負(fù)責(zé)企業(yè)法人所有工程合同總體管理及監(jiān)督管理。
項目的合同管理部門負(fù)責(zé)該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業(yè)職能部門應(yīng)協(xié)助合同管理部門，負(fù)責(zé)工程合同相關(guān)領(lǐng)域的管理。
2.1.2施工總承包合同管理的組織
施工總承包項目的合同管理部門負(fù)責(zé)該項目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個人的事情，其他專業(yè)職能部門協(xié)助合同管理部門，負(fù)責(zé)工程合同相關(guān)領(lǐng)域的管理。
施工總承包項目需設(shè)立項目合同管理機(jī)構(gòu)，成立合同管理小組，明確各方的職責(zé)，使合同管理工作井然有序，減少因管理漏洞出現(xiàn)的合同糾紛。
2.2施工總承包的項目合同管理流程
施工企業(yè)管理流程具體來說就是施工企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞合同管理的目標(biāo)，完善合同管理的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)項目的發(fā)展階段不斷調(diào)整合同管理的方案，實現(xiàn)組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，有效地增強(qiáng)合同管理人員的業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成良好的合同管理氛圍，使項目在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進(jìn)步，并減少不必要的合同糾紛。
3施工總承包項目分包合同管理
3.1訂立
3.1.1選擇合格分包商、分供商
任何一個業(yè)主或總包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建設(shè)總承包中對分包商的選擇上，業(yè)主與總包商的意愿時常或多或少存在著某種差別。尤其當(dāng)業(yè)主與總包商首次合作時，由于雙方不太了解，業(yè)主對分包商的選擇一事大都不肯放手讓總包商自己做主。有的業(yè)主在與總包商簽訂合同時，甚至把對分包商的選擇干予權(quán)寫成條款。因而，對分包商的選擇是個很敏感，很棘手的事。處理不好，就會引發(fā)出一系列意想不到的麻煩。因此，選擇既符合工程建設(shè)需要，又能讓業(yè)主和總包商都基本滿意的分包商，對負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的總包商來說，必須有一套行之有效，靈活多變，合理實用的策略方法。
3.2履行
3.2.1對勞務(wù)分包商的管理
(1)在勞務(wù)分包商隊伍中出現(xiàn)的一些問題
a.管理結(jié)構(gòu)不科學(xué)； b.管理水平較低；c.人員整體素質(zhì)不高； e.靠關(guān)系而不是靠實力； f.市場不成熟的影響
(2)在勞務(wù)發(fā)包的施工單位中出現(xiàn)的一些問題
a.不具備良好的管理理念，水平不高； b.礙于情面，管理力度不到位； c.制度不完善，體系不健全；d.溝通不暢通，不及時；e.心態(tài)不正確，不能達(dá)成共識。
(3)針對以上問題的幾點建議
a.做強(qiáng)了才能做大；b.通過培訓(xùn)和激勵提高隊伍素質(zhì)；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，達(dá)到充分的認(rèn)同和實施；e.建立良好的雙向溝通渠道，避免矛盾沖突；f.協(xié)調(diào)好雙方的關(guān)系，形成合力，贏得市場；g.成熟、規(guī)范的市場環(huán)境是重要的保證
(4)總結(jié)
施工單位在市場上的競爭離不開勞務(wù)隊伍的努力，而勞務(wù)隊伍的競爭也要健康長壽施工單位。做好一個工程，要靠施工單位與勞務(wù)分包隊伍的共同努力，只有雙方協(xié)調(diào)一致、相互理解、相互促進(jìn)，形成一體，才能把工程干好，才能互惠互利、達(dá)到雙贏，才能實現(xiàn)各自的經(jīng)濟(jì)利益和社會效益，才能獲得更大的市場。
3.3終結(jié)
分包合同管理通過總包合同管理一樣，合同終結(jié)階段主要工作是合同結(jié)算。
1．1重視合同文本的擬定與分析
1)盡量采用示范文本。
為了避免合同缺項、漏項及不平等條款，減少合同爭議，所以，與工程管理相關(guān)的各類合同應(yīng)盡量采用示范文本。同時，發(fā)生合同糾紛時，也有利于行政管理機(jī)關(guān)對合同實施進(jìn)行監(jiān)督、仲裁、裁判等。筆者所參與的工程項目，總承包合同的簽訂歷時半年，雙方將當(dāng)時所能考慮到的問題均寫入了合同，示范文本上未包含的特殊情況，也均在“補(bǔ)充條款”中注明，不能明示的條款，也有框架式的約定，后續(xù)施工管理遇到問題，就有了指導(dǎo)性的方向。另外，在擬定合同文本的內(nèi)容時，合同管理人員最好從工程招投標(biāo)階段就參與進(jìn)來，工程中標(biāo)后，對前期投標(biāo)報價和后期工程現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研，使擬定合同更全面、切實，具有預(yù)見性。
2)基本條件不具備的分析與應(yīng)對。
長期跟蹤的工程項目，因施工單位投入了太多的精力，所以即使業(yè)主在基本條件不具備的情況下倉促招標(biāo)，施工單位一般也不會就此放棄。這就需要在招投標(biāo)、合同簽訂、后續(xù)管理等階段制訂出完備的應(yīng)對措施和風(fēng)險防范措施。首先，工程報價的調(diào)整因素要充分考慮，對各種因素都需給出相應(yīng)“宗旨”，并寫入合同，這樣施工過程中出現(xiàn)的“千變?nèi)f化”都“不離其宗”。其次，合同中對施工基本條件的約定，一定要明示出原則底限，在正常施工受到這些條件影響時，可以立即明確責(zé)任人，并要求其在最短的時間內(nèi)進(jìn)行處理。對邊設(shè)計邊施工的工程圖紙問題，必須在接收圖紙過程中，做好圖紙收發(fā)文簽收記錄，對因反復(fù)更改、未提前預(yù)留預(yù)埋、功能應(yīng)急變化等非正常情況導(dǎo)致的各種返工、維修等，均做好過程資料并要求當(dāng)事人簽認(rèn)，或以報告的形式發(fā)文至對方。從總承包單位到各專業(yè)承包人，過程資料一定要詳細(xì)，如:接到變更或維修指令時，原設(shè)計圖紙情況如何，原設(shè)計圖紙功能布局如何，什么原因?qū)е虑闆r改變，原設(shè)計圖紙發(fā)放日期、已按原設(shè)計圖紙施工至什么程度而又修改了設(shè)計等等。否則最后結(jié)算時，沒有較詳細(xì)的資料，審計單位會認(rèn)為有些情況是施工單位組織安排不合理，或者施工中漏掉了預(yù)埋預(yù)留等而產(chǎn)生的，從而引起不必要的結(jié)算糾紛，影響結(jié)算工作的順利進(jìn)行。
1．2建立健全合同管理制度并善加利用
施工總承包合同管理是綜合性很強(qiáng)的工作，合同管理人員除了熟悉合同洽談、草擬、評審、簽訂、下達(dá)、交底、學(xué)習(xí)、責(zé)任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等程序，還應(yīng)了解不同專業(yè)的施工、材料、設(shè)備、勞務(wù)等知識，這樣才能規(guī)范、細(xì)化合同管理的各個環(huán)節(jié)，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理過程中善加利用。
1)合同交底。
合同簽訂后，總承包單位及各專業(yè)承包單位的合同管理人員應(yīng)組織合同交底，把合同的主要內(nèi)容對各級項目管理人員和各職能部門負(fù)責(zé)人做出解釋和說明，形成合同交底制度。
2)責(zé)任分解。
合同管理人員將各種合同目標(biāo)，明確其工作范圍、責(zé)任和完成時間，分解落實到各職能部門。職能部門再將合同任務(wù)層層分解落實到人，整體配合、協(xié)調(diào)，共同實施合同。
3)階段工作溝通。
各職能部門工作情況、未來一周工作計劃、生產(chǎn)及技術(shù)協(xié)調(diào)會事宜應(yīng)及時與合同管理部門溝通，以便合同管理人員篩選、分析、應(yīng)對合同履約情況，做出正確決策。因為預(yù)結(jié)算人員對現(xiàn)場合同不熟悉，導(dǎo)致費用索賠項目未能納入當(dāng)月付款申請的實例，建議合同與預(yù)結(jié)算劃歸同一部門，便于及時溝通。
4)工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)。
同時建立工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)制度，除工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全部門對相關(guān)完成情況把關(guān)外，也有利于合同管理部門從合同角度對進(jìn)度款進(jìn)行審核與計劃。
5)輔助管理辦法。
施工總承包單位還需根據(jù)工程實際情況制訂出詳細(xì)的總承包管理辦法，以載明在合同中不便明示的現(xiàn)場安全文明、衛(wèi)生、臨時設(shè)施使用、開會制度、競賽規(guī)則以及獎罰細(xì)則等等。同時通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康三大體系認(rèn)證，進(jìn)一步規(guī)范總承包單位的各項管理制度以及工作流程。制度越細(xì)，執(zhí)行和管理的操作性就越強(qiáng)。
1．3商定重要事務(wù)工作流程并專人負(fù)責(zé)
針對業(yè)主職能安排不實際，辦事效率低的情況，如在合同中無法提前確定具體流程，可在工程施工過程中，根據(jù)各單位管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況及人員安排，在例會、報告會上及時提出具體工作流程，形成相應(yīng)紀(jì)要或文件，然后及時發(fā)放至各單位，用具體的工作流程對其形成約束。如果程序復(fù)雜實在難以精減，總承包單位與各專業(yè)承包單位就進(jìn)行人員優(yōu)化分工，選出擅長處理各類重要事務(wù)的專人負(fù)責(zé)施工方案審批、現(xiàn)場簽證辦理、工程款報審與跟蹤、索賠等重要事務(wù)。采用專人積極主動加“橡皮糖”的工作方式，既能促進(jìn)各類事務(wù)的辦理效率，又能通過這種主動的方式對業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等單位產(chǎn)生積極的影響，有利于建立長效溝通交流，便于合同目標(biāo)順利實現(xiàn)。
1．4增強(qiáng)項目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊協(xié)作能力
一個施工總承包的管理模式，各參與方的利益關(guān)系既有對立，又有統(tǒng)一。做好總承包模式下的管理必須增強(qiáng)項目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊協(xié)作能力。筆者所參與的工程，工程造價以2005定額為計價依據(jù)，2005定額與以往定額的主要區(qū)別是技術(shù)措施費的計算必須依據(jù)審批后的施工方案，施工方案除了要指導(dǎo)施工外，還需為技術(shù)措施費的計算提供完備的技術(shù)基礎(chǔ)資料。2006年施工時，因為工程部門疏忽，未及時報送安全防護(hù)方案，造成2006年的安全防護(hù)費用結(jié)算無據(jù)，出現(xiàn)不必要的結(jié)算爭議。2007年施工過程中，因為技術(shù)方案簡化，地溝土方在施工方案中沒有體現(xiàn)，最終因為沒有書面依據(jù)，只能按定額中規(guī)定的放坡與工作面結(jié)算地溝土方，因結(jié)算依據(jù)與實際有差距而造成了部分費用損失。這樣的結(jié)果，工程、技術(shù)、合同管理部門均有責(zé)任。項目管理中合同管理是龍頭，貫穿項目始終，只有做好與工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、采購、后勤保障等職能部門的分工、合作及監(jiān)督，和諧地進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作，才能使項目管理機(jī)構(gòu)有機(jī)地鏈接在一起，保證三大管理目標(biāo)不會脫節(jié)，從而實現(xiàn)項目管理的最大效益化。
1．5提高合同管理人員綜合素質(zhì)
合同管理人員從工程招投標(biāo)到工程全部結(jié)束，肩負(fù)的職責(zé)包括:參與市場調(diào)查、預(yù)測與決策;起草合同文本，指導(dǎo)和審查合同的訂立、變更、履行和解除;直接參與各類合同的談判簽約;督促檢查合同的履行;對合同文件進(jìn)行管理;建立合同檔案;收集合同談判或履行后的信息反饋，為下輪參加競爭提供決策依據(jù)。特別是總承包管理涉及專業(yè)更多，人際關(guān)系處理更繁雜，各種知識涉及面更廣，所以，總承包單位選用的合同管理人員應(yīng)具有較高的綜合素質(zhì)。
1)要有一定的文化水平作基礎(chǔ);
2)要有市場意識和較高的業(yè)務(wù)能力;
3)要掌握較深的法律知識;
4)要有一定的經(jīng)營管理工作能力;
5)要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和高尚的職業(yè)道德。
合同管理人員只有具備較高的綜合素質(zhì)，才能應(yīng)對合同管理中的各項事務(wù)，及時處理變更、索賠、停工損失等細(xì)致繁雜的工作，在約定的時間內(nèi)，按照合法程序，有理、有據(jù)、有節(jié)地簽認(rèn)各種經(jīng)濟(jì)資料。如:筆者參與的工程中，橡膠地板供貨商在合同簽訂時，對其所供的進(jìn)口商品未考慮匯率對價格的影響，從而與業(yè)主簽訂了固定單價合同。而2008年，各種建筑材料價格異常波動，其他供貨商相繼依據(jù)合同進(jìn)行了價格調(diào)整，而橡膠地板供貨商在2008年供貨數(shù)量最大，但至今追加貨款無望。在此案例中，合同管理人員如果具備一定的金融、關(guān)稅知識，這筆損失可以避免。
1．6項目經(jīng)理參與合同全過程的動態(tài)管理
1)參與工程變更與索賠。
工程項目實踐中工程變更比較頻繁，尤其是邊設(shè)計邊施工的工程，而工程變更是導(dǎo)致索賠糾紛的主要因素，當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域還未完全依靠合同來規(guī)范當(dāng)事人的交易行為，行政手段還占據(jù)著一定的市場，施工過程中的許多正當(dāng)索賠往往是業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)說了算，有些業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)在不了解詳情的情況下看到索賠文件會推諉，許多正當(dāng)?shù)乃髻r就會經(jīng)歷很長時間，甚至不予解決。所以，這就要求施工單位的項目經(jīng)理也參與到合同管理中來，以其行政級別的方便，與業(yè)主單位的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行及時溝通。同時，項目管理層日常工作中，對業(yè)主的要求要做出積極地反應(yīng)，以加強(qiáng)雙方的誠信與信任。上下通力，相信許多棘手問題都會容易解決。項目經(jīng)理是項目合同完全履行的第一責(zé)任人，也是施工單位的領(lǐng)頭人，有了項目經(jīng)理的參與，項目合同管理就能按照分級管理制度，層層突破，取得更好的管理效果和經(jīng)濟(jì)效益。
2)開展合同履行情況評價。
項目經(jīng)理還要組織項目管理人員認(rèn)真開展合同履行情況評價工作?？偝邪贤芾韮?nèi)容豐富，認(rèn)真開展合同履行情況評價能夠總結(jié)和歸納建設(shè)過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以便隨時調(diào)整各種問題和風(fēng)險的應(yīng)對策略，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，指導(dǎo)今后的合同管理工作。
2結(jié)語
[關(guān)鍵詞] 電網(wǎng)工程；承包；合同；管理
1電網(wǎng)工程建設(shè)合同管理的地位和作用
電網(wǎng)建設(shè)項目中的工程施工合同是電力建設(shè)業(yè)主單位與承包商為完成電網(wǎng)工程項目的建筑、安裝施工任務(wù)而簽訂的明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。電網(wǎng)工程建設(shè)周期長、工序多、技術(shù)復(fù)雜、項目管理相對復(fù)雜。在工程項目管理中，合同定義著項目的工期、質(zhì)量和投資，規(guī)定著參建各方的權(quán)利和義務(wù)，有“工程憲法”之稱，是工程建設(shè)的基礎(chǔ)性文件。其地位和作用主要體現(xiàn)在以下三個方面。
（1）合同是工程項目管理的核心
工程合同管理工作貫穿于工程實施的全過程，任何一個建設(shè)項目的實施，都是通過簽訂承包合同來實現(xiàn)的，通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同條款的制訂，在合同的約束和規(guī)范下，有關(guān)各方協(xié)調(diào)一致地開展工作，履行各自的職責(zé)。
（2）合同是承發(fā)包雙方履行權(quán)利和義務(wù)的法律基礎(chǔ)
電網(wǎng)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。如發(fā)包方必須按時支付工程進(jìn)度款，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則必須按施工圖紙和批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的電網(wǎng)工程產(chǎn)品等。合同中明確約定的各項權(quán)利和義務(wù)，是承發(fā)包雙方的最高行為準(zhǔn)則，是雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。
（3）合同是處理實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)
在電網(wǎng)工程合同的履行過程中，業(yè)主與承包商之間、承包商與分包商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛，而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾。
2當(dāng)前電網(wǎng)工程合同管理存在的問題及成因
2.1當(dāng)前電網(wǎng)工程合同管理存在的問題
（1）合同管理意識不強(qiáng)。工程施工合同作為承發(fā)包雙方的法規(guī)文件，必須依法簽訂和履行。但往往有許多企業(yè)的法人及合同主管人員，在簽訂工程合同時忽視法律對工程合同的保護(hù)和監(jiān)督作用，有的業(yè)主在施工過程中肆意強(qiáng)行修改合同條款，訂立補(bǔ)充協(xié)議，使施工企業(yè)的合法權(quán)益得不到保證。
（2）重工程建設(shè)，輕合同管理。合同管理在國外被視為承包工程盈虧的關(guān)鍵。而我們相當(dāng)多的業(yè)主方和承包方在施工合同管理中卻只重工程建設(shè)，不重視合同管理，致使在施工合同簽訂和履行過程中出現(xiàn)合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)、合同表述不清楚、合同檔案不健全、合同管理不到位等問題。
（3）合同管理與工程招投標(biāo)管理脫節(jié)。合同管理與工程招投標(biāo)管理有著密切的內(nèi)在聯(lián)系，它是有效控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、資金投入的法律性文件。然而在實際工作中，施工企業(yè)招投標(biāo)中的標(biāo)書編制及管理體制與工程項目的施工合同管理分屬企業(yè)內(nèi)部不同職能部門及工程項目組。一旦投標(biāo)中標(biāo)，施工合同與建設(shè)單位簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)達(dá)給項目經(jīng)理部，技術(shù)交底往往流于形式，最終使得施工合同管理與招投標(biāo)管理在實施過程中產(chǎn)生脫節(jié)。
（4）合同背離招投標(biāo)文件和投標(biāo)書內(nèi)容。有一些業(yè)主存在著買方市場優(yōu)勢地位，或者要求附加條款，或者將其認(rèn)為合理的部分工程從合同中劃出，由發(fā)包人自己或委托第三方實施，或者強(qiáng)調(diào)施工企業(yè)一次包死，不計風(fēng)險包干費，使最終簽訂的施工合同與招標(biāo)文件及投標(biāo)書出現(xiàn)較大的背離。
（5）專業(yè)人才缺乏影響電網(wǎng)項目合同管理效果。合同涉及內(nèi)容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識，很多電網(wǎng)項目管理機(jī)構(gòu)中，沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同，或者合同管理人員缺少培訓(xùn)，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作，一旦發(fā)生合同糾紛，缺少必要的法律援助。
2.2電網(wǎng)工程合同管理存在問題的成因
（1）歷史原因。電力行業(yè)推行項目法人責(zé)任制雖然已經(jīng)歷時十幾年，但由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的約束以及電力行業(yè)的特殊性和專業(yè)性，項目有關(guān)單位，無論是業(yè)主單位，還是設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位，甚至是工程的主管單位，都有著濃厚的“血緣”關(guān)系，對項目的合同進(jìn)行監(jiān)督和檢查不到位，帶有計劃經(jīng)濟(jì)的色彩，不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，因而出現(xiàn)管理不足或管理疏漏。
（2）認(rèn)識原因。不少業(yè)主單位對合同管理與項目管理的關(guān)系認(rèn)識不足。合同管理是建設(shè)工程項目管理的核心，是一個系統(tǒng)工程，其順利開展需要各子系統(tǒng)的共同配合才能成功的管理合同，是在合同主管部門的統(tǒng)一組織下，把合同的權(quán)利義務(wù)按職責(zé)分工分解到各職能部門，再由各部門去履行屬于自己職責(zé)范圍的權(quán)利和義務(wù)。
（3）管理原因。不同地區(qū)、不同性質(zhì)的業(yè)主單位的合同管理水平差異較大，有的業(yè)主單位規(guī)章制度不健全，合同管理無章可循，甚至無法可依；有的業(yè)主單位合同管理法律意識淡薄，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)；有的業(yè)主單位管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，不依據(jù)合同進(jìn)行，隨意性較大。
3加強(qiáng)和促進(jìn)承包單位電網(wǎng)工程合同管理的建議
（1）提高合同認(rèn)識。要通過宣傳、培訓(xùn)，真正認(rèn)識到施工合同是保護(hù)自己合法權(quán)益的武器和工具，是其走向市場經(jīng)濟(jì)的道路和橋梁。要依法運用施工合同審查等手段，在事前避免或減少由于施工合同條款不完備、表述不準(zhǔn)確而釀成的經(jīng)濟(jì)糾紛和損失。把合同意識和合同秩序作為約束社會經(jīng)濟(jì)行為的普遍準(zhǔn)則。施工過程中加強(qiáng)項目管理和施工人員法制觀念，真正樹立市場經(jīng)濟(jì)所需要的群眾法律水準(zhǔn)，從根本上保證施工合同的履行。
（2）加強(qiáng)合同管理。
1）領(lǐng)導(dǎo)要從思想上給予高度重視，把施工合同管理同企業(yè)的計劃管理、生產(chǎn)管理、組織管理并列來抓；
2）從制度完善入手，建立合同實施保證體系，把合同責(zé)任制落實到具體的工程和人員；
3）配備專人管理，對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同草案及合同風(fēng)險進(jìn)行全面分析；
4）健全合同文檔管理系統(tǒng)，除施工合同外還要對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同變更、會議紀(jì)要、雙方信函、履約保函、預(yù)付款保函、工程保險等資料進(jìn)行收集、整理、存檔。
（3）加強(qiáng)索賠意識，開展索賠工作。首先，要敢于索賠，打破傳統(tǒng)觀念的束縛；其次，要學(xué)會索賠，要認(rèn)真研究和合理運用合同中的索賠條款，建立有關(guān)索賠的詳細(xì)檔案，并按合同約定的時間及時向業(yè)主和監(jiān)理工程師報送索賠文件。
（4）建立業(yè)主履約擔(dān)保制度。目前在我國還存在合同管理不嚴(yán)，施工合同中只規(guī)定了施工單位的履約保證金的提交金額及方式，而缺少業(yè)主的履約保證金的提交金額及方式，導(dǎo)致業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款，不按照合同約定辦理現(xiàn)場簽證及竣工結(jié)算等違約行為時有發(fā)生，為此加快業(yè)主擔(dān)保制度的建設(shè)顯得尤為重要。
（5）借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)合同的動態(tài)控制管理，提高履約率。由于高新技術(shù)手段的不斷成熟，尤其是計算技術(shù)的不斷發(fā)展，大量的計算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析處理變得非常簡單，這就使得管理成本降低，并使各專業(yè)分包、專業(yè)技術(shù)、技能得到提高，實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、投資最優(yōu)配置。
4結(jié)束語
總而言之，合同管理措施是實現(xiàn)“三控”目標(biāo)的重要手段。在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)市場競爭逐漸加劇的形勢下，承包商承接到的工程利潤已越來越微薄?！柏敻坏囊话胧呛贤?，為了確保工程的利潤和企業(yè)的生存發(fā)展，我們必須樹立起深刻的合同意識，認(rèn)真研究合同、認(rèn)識合同進(jìn)而管理合同、運用好合同。加強(qiáng)合同管理，合理確定和有效控制工程造價，對提高投資效益有重要意義。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：EPC合同；合同爭議；處理方法
中圖分類號：D923文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言：
核電工程總承包項目是一項龐大、復(fù)雜的工程，相應(yīng)工程總承包合同在簽訂前往往需要合同雙方的多個部門經(jīng)歷多輪大規(guī)模合同談判后方可實現(xiàn)，特別是合同價格需要更多次談判和洽商，且往往在工程已開展一定程度后完成。因此，在工程總承包合同的執(zhí)行過程中，EPC承包商與項目業(yè)主之間存在的合同爭議很多，處理合同爭議問題往往會涉及到費用、工期等與工程直接相關(guān)的因素，同時也需要大量的協(xié)調(diào)和討論。如何有效處理這些爭議，并通過有效的管理手段進(jìn)一步規(guī)范工程總承包合同爭議處理工作，提高合同爭議處理工作的效率和效益，對EPC承包商來說是十分重要的。本文主要以提高工程總承包合同爭議處理和解決的效率和效益，實現(xiàn)降本增效為目標(biāo)，通過采取事前計劃、事中控制、事后反饋的思路，提出了工程總承包合同爭議處理的措施建議。
1.事前計劃
作為事前控制的有效手段，計劃是開展工程總承包合同爭議問題處理的先決條件。事前計劃包括明確工作目標(biāo)、成立合同爭議處理組織等。
1）明確目標(biāo)
為了提高工程總承包合同爭議問題處理的效率和效果，EPC承包商設(shè)定的目標(biāo)有兩個：
（1）從長遠(yuǎn)來看，在吸取已建成項目或在建項目合同爭議處理相關(guān)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，盡量在工程總承包合同起草和談判過程中充分考慮并極力規(guī)避此類爭議；
（2）從短期來看，在工程總承包合同正常履行過程中，合同爭議已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生過程中，EPC承包商有能力、有信心來應(yīng)對和解決此類爭議，并爭取獲得費用追加或在費用不減少的情況下減少責(zé)任范圍內(nèi)的工作。
2）成立合同爭議處理組織
通常情況下，EPC承包商的爭議處理工作都在其商務(wù)合同管理部門，由其負(fù)責(zé)工程總承包合同起草、談判、簽訂等責(zé)任的處室和工程師負(fù)責(zé)。在其中，由于核電工程的特殊性，對于工程總承包合同管理來說，合同管理工作通常按照項目進(jìn)行劃分，而非按照工作性質(zhì)進(jìn)行劃分，這在一定程度上產(chǎn)生的后果是一個項目上產(chǎn)生的爭議可能在另外一個項目上發(fā)生，同類項目合同爭議處理經(jīng)驗沒有渠道在另一個項目上實現(xiàn)經(jīng)驗反饋。因此，成立專門的合同爭議處理組織是非常有必要的。該組織的責(zé)任包括對核電工程多項目的合同爭議問題及解決過程、措施等有用信息進(jìn)行收集、分類、整理、總結(jié)，并在各總承包合同管理負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行培訓(xùn)和宣貫。
2.事中控制
為了有效處理工程總承包合同爭議，理清EPC承包商內(nèi)部有關(guān)工作流程是必要的，因此，以下工作是必須重視的：
（1）編制核電工程總承包合同爭議處理工作程序，包括合同變更、索賠以及合同管理經(jīng)驗反饋等工作程序。
（2）實時開展合同管理自查工作，依據(jù)已簽訂的工程總承包合同和已的合同管理相關(guān)制度，對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行查漏補(bǔ)缺。這要求工程總承包合同爭議問題處理，必須嚴(yán)格執(zhí)依據(jù)相關(guān)程序的規(guī)定，辦理相應(yīng)的手續(xù)，留存相應(yīng)的過程資料，保證工作開展規(guī)范、有序。
（2）建立定期梳理和更新合同爭議問題處理臺賬和清單的機(jī)制，各項目合同管理負(fù)責(zé)人定期整理合同執(zhí)行過程中遇到的重大問題，并及時反饋至合同爭議處理組織。
（3）合同爭議處理組織根據(jù)需要召開討論會，就工程總承包合同爭議問題、共性問題進(jìn)行討論，就該問題的原因進(jìn)行分析，提出解決方案和建議。
（4）對于已得到解決的爭議問題，及時進(jìn)行匯總整理，在組織內(nèi)部實現(xiàn)經(jīng)驗反饋，以確保在后續(xù)合同管理工作過程中不再出現(xiàn)類似的問題。
3.事后反饋
事后控制的有效措施是改正及反饋，這也是工程總承包合同爭議問題處理結(jié)果在后續(xù)項目中得以反饋體現(xiàn)的最直接的方法。通常這是通過在整理爭議問題清單、共性問題清單時，通過分析同類問題是否在其他項目上存在，并根據(jù)爭議問題處理的結(jié)果，來有效避免在其他項目上出現(xiàn)同樣的問題。反饋的方式有很多，可能會在工程總承包合同談判中有所反映，或在后續(xù)項目中與項目業(yè)主產(chǎn)生同樣的問題時，按照成功的先例進(jìn)行處理。
此外，在每個項目結(jié)束時，應(yīng)形成合同爭議問題處理經(jīng)驗總結(jié)在相關(guān)責(zé)任部門予以推廣。同時，在項目進(jìn)展過程中，也應(yīng)通過多種方式（如制度約束、獎勵支持等）激勵各相關(guān)部門、責(zé)任人定期/或?qū)崟r對有價值的合同爭議處理經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)和分享。
4.結(jié)論
關(guān)鍵詞 分包工程 分包工程合同 分包工程管理
總分包模式、平行承分包、施工合作體、施工聯(lián)合體是目前比較常見的分包工程模式。在對工程的全方位管理中，如何規(guī)范分包工程合同，在合同中制定適當(dāng)?shù)臈l款以明確合同雙方之間權(quán)利與責(zé)任，同時，強(qiáng)化分包工程管理，總承包商加強(qiáng)對項目的管理，特別協(xié)調(diào)好總承包商與分承包商，分承包商與分承包商之間的關(guān)系，對于提高工程管理的水平和效率起著極為重要的作用。然而，當(dāng)下的分包不錯合同與分包工程管理，不僅在理論上還是在實踐中，都有很多值得我們作更一步的研究和探討。
一、分包工程合同中的主要條款與問題
首先，對于主承包合同與分承包同之間的關(guān)系，在1984年第四版的FIDIC合同條款中，作了如下規(guī)定。第一，工程的主要承包人不得將這個工程分包出去。第二，工程要獲得分包的資格，必須得經(jīng)過業(yè)主與監(jiān)理工程師的一致同意，方可執(zhí)行工程的分包程序。第三，在權(quán)責(zé)方面，總承包商必須得對分承包商的行為進(jìn)行負(fù)責(zé)。同時，根據(jù)1992年第一版的FIDIC分包合同中的相關(guān)條款，對承包商與分包商之間的關(guān)系還作了如下補(bǔ)充。第一，如果業(yè)主與分包商之間沒有形成明確的契約關(guān)系，那么在合同的層面上，業(yè)主月分包商之間就不會存在法律上的相關(guān)權(quán)利與義務(wù)。第二，在法律的權(quán)責(zé)方面，分包商必須得對工程的總承包商負(fù)責(zé)。第三，凡是在總承包合同中涉及到分承包工程中的相關(guān)條款，對于分承包商都具有法律上的約束力，分承包商必須按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格地執(zhí)行。第四，在法律的優(yōu)先權(quán)上看，總承包合同優(yōu)先于分承包合同而處在上方的位置，凡是分承包合同的有關(guān)條款與總承包合同相沖突的地方，分承包商必須得以總承包合同為準(zhǔn)，對總承包合同中的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)守。其次，在分包工程中總承包商的風(fēng)險問題，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，在分包工程合同中應(yīng)嚴(yán)格地對此問題做嚴(yán)格的規(guī)定。當(dāng)業(yè)主授權(quán)于總承包商，承包商才可以把工程分包出去并對分承包商作出選擇。此時，總承包商對于分承包商的選擇，具有主動的選擇權(quán)，但是，總體而言，總承包商對于分承包工程承擔(dān)著很大的風(fēng)險。因為，總承包商有可能會遇到分承包商違約或者總承包商與分承包商在工作上協(xié)調(diào)得不到位的情況，從而影響到了整個工程的進(jìn)度。最后，對于分包商在分包工程中的風(fēng)險問題，在分包工程合同中，還應(yīng)該對其風(fēng)險問題做出相應(yīng)的保護(hù)性規(guī)定。因為，在整個分包工程合同中，總承包商都處于主導(dǎo)地位，相應(yīng)地分承包商就會處于被動地位，從而在分包工程中承包更多的風(fēng)險。因此，在分包工程合同中，應(yīng)該對分包商的權(quán)利作出特別明確的規(guī)定以保證分包商的合法權(quán)利。
二、分包工程中總承包商對分承包商的管理策略
在分包工程中，如果從自由市場的角度看，總承包商和分承包商之間的關(guān)系，他們可以認(rèn)為是買方與買方的關(guān)系，他們二者對業(yè)主都承擔(dān)著全部的經(jīng)濟(jì)以及法律責(zé)任，同時，總承包商還承擔(dān)著為業(yè)主對分承包商進(jìn)行管理的義務(wù)，因為，根據(jù)相關(guān)的法律規(guī)定，總承包商對于整個工程擔(dān)負(fù)主要的責(zé)任，總承包商對工程分包出去，并不意味著其承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)，會因為分包的關(guān)系而分擔(dān)出去，因此，總承包商必須采取相應(yīng)的策略以提高其對分承包商的管理水平與管理效率，以擔(dān)負(fù)起對整個工程以及對業(yè)主的責(zé)任。一方面，總承包商可以借鑒其他的工程的管理上的成功經(jīng)驗，以提高其分包工程豐富的項目管理經(jīng)驗。因為，采取分包工程的管理模式，一般都會面臨著各種復(fù)雜的關(guān)系，并且，在很大程度上，分包商對總承包商整個工程的規(guī)劃與進(jìn)度不是特別的了解。因而，總承包商應(yīng)該在質(zhì)量控制、安全與現(xiàn)場管理以及進(jìn)度控制等方面加強(qiáng)對分承包商的管理，以保證整個工程的質(zhì)量與進(jìn)度和各種責(zé)任的落實。另一方面，總承包商在分包工程進(jìn)度、質(zhì)量監(jiān)控等方面，加強(qiáng)對分承包商的管理以保證工程質(zhì)量與進(jìn)度的同時，還應(yīng)該在分包工程中，明確對分承包商的各種違反合同規(guī)定的處罰措施。如果分承包商不能按時履約，那么總承包商就可以對分承包商進(jìn)行罰款以提高其整個工程的管理水平與效率。
總分包工程是目前普遍采用的一種工程管理模式，也是一種重要的合同形式。因此，在0率，把各方的責(zé)任都落實到位。
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在工程建設(shè)領(lǐng)域內(nèi),業(yè)主通過招標(biāo)選擇施工單位,并和中標(biāo)單位簽訂承包合同,承包人通過履行施工合同來實現(xiàn)業(yè)主的投資意圖。正確的合同管理在工程中發(fā)揮了積極的作用,對三大控制(即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制),尤其是對投資控制具有特別重要的作用。
目前,我國的工程施工合同本身還存在一些薄弱的環(huán)節(jié),給施工合同管理帶來一定的困難。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
其一,不少項目簽訂的承包合同非常簡單,不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,使得不少合同不符合標(biāo)準(zhǔn)合同要求,更不符合國際上通行的合同文本的要求;對一些重要的合同條款,簽約雙方可能還有分歧,但在外界的壓力下草率簽訂合同,為日后產(chǎn)生合同糾紛埋下隱患。
其二,簽約的雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同,隨意修改合同,或違背合同規(guī)定,或?qū)贤?guī)定打折扣。如發(fā)包方不按合同規(guī)定按時、足額支付工程款,有的業(yè)主長期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索賠措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半廢,對合同雙方都不能起到約束的作用。
其三,在合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生合同糾紛時,合同雙方首先采用的解決方式不是按照國際慣例請監(jiān)理工程師對爭議做出公正的決定并執(zhí)行這個決定,而是想方設(shè)法用行政手段解決,往往致使合同爭議復(fù)雜化;
其四,業(yè)主對某些專業(yè)工程指定分包單位,在管理和撥付進(jìn)度款等方面均按指定分包商對待,但要求總包單位和這些分包單位簽訂分包合同。在法律上,這些分包單位是普通分包商,對這些分包商出現(xiàn)的違反合同的行為,總包單位難以約束。
2加強(qiáng)施工合同管理的有效途徑
隨著我國建筑市場不斷完善和規(guī)范,合同必將成為維系發(fā)、承包雙方的重要法律依據(jù),因此必須加強(qiáng)施工承包合同的管理。筆者經(jīng)過多年實踐,認(rèn)為可從以下幾個方面加強(qiáng)建設(shè)工程施工合同管理:
(1)應(yīng)采用規(guī)范的《建筑工程施工合同》文本。
建筑工程合同是一種雙務(wù)有償合同,具有金額大、履約時間長、涉及面廣等特點。《建筑工程施工合同》的合同文本內(nèi)容全面、依據(jù)充分、定義嚴(yán)謹(jǐn)、格式合理,具有一定的先進(jìn)性和較強(qiáng)的適用性。采用《建筑工程施工合同》規(guī)范文本,有利于雙方減少合同糾紛,能確保工程的順利實施。隨著我國加入WTO,建設(shè)單位和企業(yè)應(yīng)盡快熟悉并適應(yīng)國際工程管理的需要,按國際慣例規(guī)范工程管理行為,采用規(guī)范合同文本,這對建筑企業(yè)提高國際市場的競爭能力和生存能力有積極的作用。應(yīng)注意的是,訂立合同時應(yīng)對專用條款的簽訂,根據(jù)建設(shè)條件和有關(guān)的法律法規(guī)認(rèn)真斟酌,這是訂立合同的核心。
(2)要做好合同管理的基礎(chǔ)工作。
合同管理的基礎(chǔ)工作主要是了解國家政策和行業(yè)規(guī)定,收集齊全設(shè)備和原材料的價格信息,深入市場了解和具體項目相關(guān)的技術(shù),及時掌握參與工程建設(shè)各方的情況。這些工作是長期性的,但也是非常重要的。沒有扎實的基礎(chǔ)工作,施工合同管理是不能成功的。
(3)把合同管理納入法制管理的軌道。
在建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)要進(jìn)一步引入法制機(jī)制,認(rèn)真執(zhí)行《招標(biāo)投標(biāo)法》和《合同法》等法律、法規(guī),對違反合同的行為,不管他是合同的哪一方,都應(yīng)依法接受處罰,從而把合同管理納入法制管理的軌道。
3在加強(qiáng)施工合同管理過程中的一些實際做法
(1)合理進(jìn)行分包。在簽訂主承包合同時,要通盤考慮,用分包方式把非自己專長的工程或風(fēng)險大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好總承包的合同管理工作,并完成自己承擔(dān)的主體工程部分的施工,以確保整個工程項目按時保質(zhì)地建成,取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。
(2)在施工“三控制”中首先要抓進(jìn)度。在施工合同管理工作中,人們都熟知要抓好施工進(jìn)度、施工質(zhì)量和成本管理。在這三控制中,承包商在施工中尤應(yīng)特別注意進(jìn)度控制,使施工進(jìn)程嚴(yán)格地按計劃進(jìn)度進(jìn)行,防止工期延誤。施工進(jìn)度的管理,其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成投產(chǎn),更在于它對施工質(zhì)量和工程成本的嚴(yán)重影響。實踐經(jīng)驗證明,嚴(yán)重的工期延誤往往會帶來一系列的被動,會導(dǎo)致施工質(zhì)量難以保證,工程成本大量增加,甚至失控。
(3)學(xué)會使用“指定分包商”。“指定分包商”是現(xiàn)在工程承包施工實踐中經(jīng)常采用一種分包方式。由于種種原因,總包商對指定分包商應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任往往和普通分包商同等對待,造成施工合同管理工作的被動。
按照國際慣例,在合同關(guān)系和合同責(zé)任方面,“指定分包商”的不同主要表現(xiàn)在:對于特定的工程部位由業(yè)主指定的分包商來完成,當(dāng)這個“指定分包商”沒有完成合同義務(wù)時,業(yè)主要承擔(dān)一定的責(zé)任;如果總承包商不按時按量地向“指定分包商”支付他已從業(yè)主方面領(lǐng)到的工程款時,業(yè)主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所負(fù)責(zé)實施的工程部位,其報價列入總承包商的報價書,但此項款額由“暫定金額”項目支付。
由上述特點看,如果“指定分包商”違約,無論是施工質(zhì)量不符合合同要求,或者施工期限落后于合同進(jìn)度,業(yè)主均負(fù)有推脫不開的責(zé)任,總承包商可以擺脫合同責(zé)任。
在施工現(xiàn)場,總包商感到最難以管理的就是“指定承包商”,所以總包單位在簽訂承包合同時,對某些合同條文要參照國際慣例進(jìn)行斟酌和簽訂;在合同執(zhí)行過程中,對一些根本沒有能力完成分包任務(wù)的“指定分包商”,要向業(yè)主要求更換,以確保整個工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資目標(biāo)。
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；合同管理；合同法；分包管理
建筑工程施工合同是承包人按要約進(jìn)行工程建設(shè)、發(fā)包人支付工程價款的要約，是發(fā)包人與承包人就工程質(zhì)量、安全、工期、造價等完成約定施工并明確雙方權(quán)利、義務(wù)的協(xié)議。建筑工程施工合同的作用從宏觀來講，是維護(hù)社會主義市場秩序，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)，從微觀來講，是規(guī)范工程承包、發(fā)包雙方行為，維護(hù)其合法權(quán)益。對于施工企業(yè)而言，有效的合同管理是確保建設(shè)工程項目管理目標(biāo)（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）實現(xiàn)的重要手段。為了提高企業(yè)的利潤水平，施工企業(yè)必須重視合同管理。
1.增強(qiáng)合同管理意識，學(xué)會使用合同
在以往的合同管理中，常常出現(xiàn)這樣的情況：合同簽完了就歸檔在資料柜里，甚至有的項目快結(jié)束了，技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員等職能管理人員還不知道合同都有哪些內(nèi)容，或還是按照既往習(xí)慣，以前怎么干現(xiàn)在還怎么干，或是想怎么干就怎么干。這樣的管理方法，在激烈市場競爭中顯然不適應(yīng)現(xiàn)代施工企業(yè)的管理要求。輕視合同的管理，常帶來這樣的結(jié)果：本不該違約卻違約了，本可以追究對方違約責(zé)任卻自動放棄了，甚至是本可以獲得利益卻承擔(dān)了損失。所以作為總承包企業(yè)特別是合同管理人員，一定要會用合同、巧用合同。
為作好合同管理工作，企業(yè)和項目部在合同實施前必須對相關(guān)人員和項目管理人員進(jìn)行合同交底、合同答疑的培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)合同條款和合同總體評審要領(lǐng)，把合同責(zé)任具體地落實到各責(zé)任人和合同實施者身上。具體工程項目，該工作可由項目經(jīng)理牽頭，商務(wù)經(jīng)理實施；要對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，做到人人熟悉合同中的主要條款、相關(guān)規(guī)定、管理程序等。
2.增強(qiáng)合同法律意識，規(guī)避法律風(fēng)險
2.1學(xué)會甄別法律風(fēng)險
法律風(fēng)險就是基于法律規(guī)定產(chǎn)生的可能影響企業(yè)經(jīng)營成本和利潤的經(jīng)營行為。簡言之，法律風(fēng)險就是一切依照法律規(guī)定可能帶來不利后果的情況和行為。識別法律風(fēng)險，除了要認(rèn)真了解相關(guān)法律規(guī)定外，一個重要方法就是總結(jié)多年來在合同管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，并在日后新簽訂的合同中學(xué)會規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁或謀取雙方共同承擔(dān)風(fēng)險的方法，降低自身的法律風(fēng)險。
2.2分包合同中規(guī)避法律風(fēng)險的幾個方法
就工程分包如何有效規(guī)避法律風(fēng)險，本文談幾點注意事項：
第一，在與分包商簽訂合同時，在合同中設(shè)置有效的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁條款。如：增加竣工驗收質(zhì)量保修條款，明確無法一次性通過驗收需承擔(dān)的違約責(zé)任；增加進(jìn)度滯后違約條款，對因進(jìn)度拖延造成其他工序連鎖性滯后的情況明確懲罰標(biāo)準(zhǔn)等。
第二，對于分包商，運用雙方共同承擔(dān)的方法在合同中寫明結(jié)算程序以控制付款節(jié)奏。如：可參照業(yè)主方的付款進(jìn)程及結(jié)算步驟來訂立分包單位的支付款節(jié)奏，避免出現(xiàn)墊資情況的發(fā)生等。
第三，運用風(fēng)險規(guī)避的方法，在與分包商的結(jié)算書中注明“雙方無其他爭議”，這樣可以在雙方產(chǎn)生一些糾紛時免除不必要的詮釋和調(diào)解；增加“本合同項下所有應(yīng)得款項已經(jīng)全部按約付清”字樣，以免產(chǎn)生任何額外待付款項。
3.熟悉《合同法》，完善合同管理
在法制社會里，法律是調(diào)整和規(guī)范合同關(guān)系的規(guī)則，不懂規(guī)則就會被規(guī)則所傷。知《合同法》、懂《合同法》可以保護(hù)自身的合法權(quán)益，并避免不必要的違約出現(xiàn)。按照《合同法》，本文以為應(yīng)從如下四個方面完善合同的管理工作。
第一，根據(jù)《合同法》中關(guān)于權(quán)的規(guī)定，制訂嚴(yán)格的授權(quán)管理制度。
第二，根據(jù)《合同法》中關(guān)于標(biāo)的物驗收的規(guī)定，制訂合理的收貨管理制度。
第三，根據(jù)《合同法》關(guān)于合同權(quán)利義務(wù)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定，制訂嚴(yán)格的債務(wù)管理制度。
第四，根據(jù)《合同法》關(guān)于合同變更的規(guī)定，制訂合同變更審批管理制度。
4.要對合同進(jìn)行全過程管理
4.1合同全過程管理原則及方法
在合同履行過程中難免會出現(xiàn)問題和風(fēng)險，全過程合同管理就成為必然要求和重要抓手。而在合同履約過程中對潛在風(fēng)險因素進(jìn)行預(yù)測，對產(chǎn)生的糾紛運用規(guī)避風(fēng)險技巧進(jìn)行化解或談判，對已處理完的問題及時進(jìn)行總結(jié)，就成為合同全過程管理的方法和原則。
4.2注意合同履行中的證據(jù)
保留“以事實為依據(jù)、以法律為準(zhǔn)繩”是我國法院審判的一個基本原則。事實是靠證據(jù)來證明的。要及時地收集、整理過程中發(fā)生事件的各類記錄，積累可能涉及合同權(quán)利義務(wù)的資料，形成能夠清晰描述和反映整個合同履行過程的數(shù)據(jù)庫和證據(jù)鏈，為合同管理提供全面、正確、合法有效的支撐。
5.注重授權(quán)控制管理
合理的授權(quán)可加強(qiáng)總承包單位經(jīng)營管理的機(jī)動性和靈活性，反之必然帶來管理的混亂、失控。授權(quán)控制注意事項主要有：
第一，在發(fā)包人授權(quán)特定人管理和簽認(rèn)工程施工過程中所有變更、洽商、零星用工的簽認(rèn)、合同外工作的簽認(rèn)和工期、費用索賠時，必須規(guī)定除特定人之外的其他人簽字無效，且發(fā)包人不予認(rèn)可；所有的變更洽商、零工、合同外工作和索賠所增加款項，承包人必須在當(dāng)期工程款申報時進(jìn)行申報，否則視為承包人放棄了相應(yīng)的權(quán)利。
第二，在結(jié)算時，明確結(jié)算的程序和權(quán)力，在合同中明確只有特定人有權(quán)進(jìn)行結(jié)算，以及結(jié)算程序確認(rèn)；結(jié)算單必須加蓋公司公章方能生效，或規(guī)定“聯(lián)合簽署生效”特別條款等。
第三，在付款時寫明收款單位，必要時需在支票上注明“不得背書轉(zhuǎn)讓”，并要求收款人員出具授權(quán)文件。
上述方法主要是以時間、范圍、對象三個方面作為授權(quán)控制節(jié)點，由此不僅可以在很大程度上加強(qiáng)總包單位協(xié)調(diào)各專業(yè)分包的管理能力，同時避免了不當(dāng)授權(quán)。
6.分包合同的簽訂應(yīng)以總包合同為基礎(chǔ)
在簽署分包合同時，要以業(yè)主方與總包單位簽訂的合同為依據(jù)和基礎(chǔ)，訂立分包及采購合同條款，要關(guān)注和把握總承包合同與各專業(yè)分包、采購合同的聯(lián)動性，使合同成為工程順利開展的重要保障。在訂立分包合同時，要關(guān)注以下節(jié)點和事項：
第一，在時間上，對分包合同及采購合同的約定要以進(jìn)場或到貨能滿足工程施工的需要為前提。
第二，以業(yè)主方付款為前提，使分包及采購合同的付款節(jié)拍與總承包合同保持一致性；付款進(jìn)度可根據(jù)總包單位收款的進(jìn)度安排，避免出現(xiàn)墊資情況。
第三，將分包及材料供貨單位的違約責(zé)任與工程總包施工合同約定事項相聯(lián)系，有效規(guī)避施工進(jìn)度風(fēng)險。
第四，將施工合同對質(zhì)量的要求貫徹到分包及材料供貨合同中，明確質(zhì)量不符合要求時的處理辦法。
7.注重對甲指分包單位的管理
7.1甲指分包管理不善會造成很嚴(yán)重的負(fù)效應(yīng)
進(jìn)度、質(zhì)量、安全三個方面出現(xiàn)了問題往往是由于專業(yè)分包單位的資質(zhì)或者實際施工能力不能達(dá)到理想的狀態(tài)，在施工經(jīng)驗以及自身生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力上存在明顯的欠缺，不能按既定的進(jìn)度計劃完成節(jié)點工作，造成后續(xù)其他相關(guān)工序連鎖性進(jìn)度延誤；供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到合同所要求的標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)分包人所完成的工程部位無法通過質(zhì)量合格驗收造成返工等。由于分包單位是業(yè)主方指定的，不可避免地使分包人存在心理優(yōu)越感，對總承包單位的協(xié)調(diào)管理消極怠慢等。這些負(fù)效應(yīng)的產(chǎn)生勢必影響整個工程項目的最終結(jié)果。
7.2管理甲指分包的方式方法
應(yīng)從三個方面加強(qiáng)和健全合同管理工作，避免此類事情的發(fā)生。
第一，應(yīng)留下做過總承包服務(wù)工作的證據(jù)。文字證據(jù)是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，在結(jié)算的時候可作為有力證據(jù)，但僅僅有落實在紙面上的文字而不簽字不蓋章是沒有任何法律效力的，最終也會在結(jié)算的時候增加確認(rèn)證據(jù)的難度。
第二，應(yīng)該爭取獲得更大的管理權(quán)力。權(quán)力的表現(xiàn)應(yīng)體現(xiàn)在合同上，從進(jìn)度、質(zhì)量、安全、付款進(jìn)度等方面爭取最大的權(quán)限，做到權(quán)利有依據(jù)，獎罰有出處可尋。
第三，養(yǎng)成出現(xiàn)問題及時解決的工作習(xí)慣。對已發(fā)生的合同索賠應(yīng)及時向業(yè)主方申報，在雙方約定的時效內(nèi)爭取問題的解決，不把問題都留在最終的結(jié)算環(huán)節(jié)。即便雙方暫時就費用或其他內(nèi)容不能達(dá)成一致意見，也要清楚地記錄問題解決到了那個環(huán)節(jié)，對已確認(rèn)的內(nèi)容雙方簽字，這樣便于后續(xù)的工作。
8.培養(yǎng)和提升工程總承包條件下的分包管理能力
8.1培養(yǎng)工程總承包的意識
工程總承包就是承包項目的設(shè)計、采購與施工等全部工作內(nèi)容，工程總承包合同一般采用EPC合同，這是未來建筑市場發(fā)展的大趨勢。而施工總承包只承擔(dān)施工環(huán)節(jié)的工作。工程總承包的管理模式是市場未來發(fā)展的主導(dǎo)方向，培養(yǎng)和承擔(dān)對各專業(yè)分包人的總承包管理的角色勢在必行。
作為分包單位可能會突破現(xiàn)有法律規(guī)定的分包不能再分包的規(guī)定，所以總承包單位不僅要對一級分包進(jìn)行管理，還要增強(qiáng)對二級分包的控制能力。
8.2工程總承包模式下分包管理的準(zhǔn)備工作
第一，大力培養(yǎng)具有總承包管理能力的復(fù)合型人才，培養(yǎng)電梯工程、空調(diào)工程、消防工程、幕墻工程、智能化系統(tǒng)等專業(yè)工程的專業(yè)人才，培養(yǎng)專業(yè)的設(shè)備采購人才。
第二，大力培養(yǎng)設(shè)計人才，逐步培養(yǎng)設(shè)計與施工、設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)能力，培養(yǎng)設(shè)計人員對施工現(xiàn)場的指導(dǎo)能力和施工人員對設(shè)計的理解能力和溝通能力，逐步培養(yǎng)對工程項目整體的規(guī)劃和策劃能力。
第三，建立工程總承包的合同管理系統(tǒng)，培養(yǎng)工程總承包模式下的合同管理人才。
第四，先從工程項目的某些部分著手，培養(yǎng)工程總承包能力。
9.結(jié)束語
總之，合同管理是一個復(fù)雜的過程，是施工企業(yè)管理的核心，沒有有效的合同管理，就不能實行有效的企業(yè)管理，也就更不能適應(yīng)市場競爭的需要。因此，施工企業(yè)必須樹立合同管理意識，重視合同管理，提高自覺履行合同義務(wù)的意識，提出避免法律風(fēng)險的方案，學(xué)習(xí)與借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的施工合同管理經(jīng)驗，切實保證工程的順利實施，這樣才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：工程分包特征 分包存在原因存在問題及對策分包的法律責(zé)任
Pick to: building the subcontract of carriage and the existing characteristics of the subcontract activities, we subcontract activities in the existing problems and countermeasures, and finally the construction project contract the legal responsibility
Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1 建筑工程分包合同的概述
1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。
2 建筑工程分包活動的特征
2.1 首先，主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機(jī)關(guān)等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關(guān)系是建筑市場管理活動的縱向的行政關(guān)系。
2.2 其次，客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。
2.3 最后，主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實存在，不過這也恰說明，我們需要發(fā)展分包市場并對其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。
3 建筑工程分包行為的原因
3.1 技術(shù)上需要?？偝邪滩豢赡?，也不必具備總承包合同工程范圍內(nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包的形式可以彌補(bǔ)總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足。同時總承包商又可通過這種形式擴(kuò)大經(jīng)營范圍，承接自己不能獨立承擔(dān)的工程。
3.2 經(jīng)濟(jì)上的目的。對有些分項工程，如果總承包商自己承擔(dān)會虧本，而將它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔(dān)，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。
3.3 轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險。通過分包，可以將總包合同的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)嫁給分包商。這樣，大家共同承擔(dān)總承包合同風(fēng)險，提高工程經(jīng)濟(jì)效益。
3.4 業(yè)主的要求。業(yè)主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通常有如下兩種情況：
3.4.1對于某些特殊專業(yè)或需要特殊技能的分項工程，業(yè)主僅對某專業(yè)承包商信任和放心，可要求或建議總承包商將這些工程分包給該專業(yè)承包商，即業(yè)主指定分包商。
3.4.2在國際工程中，一些國家規(guī)定，外國總承包商承接工程后必須將一定量的工程分包給本國承包商；或工程只能由本國承包商承接，外國承包商只能分包。這是對本國企業(yè)的一種保護(hù)措施。
以上兩種情況，業(yè)主對分包商有較高的要求，也要對分包商作資格審查。沒有工程師（業(yè)主代表）的同意，承包商不得隨便分包工程。由于承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任，分包商出現(xiàn)任何問題都由總包負(fù)責(zé)，所以分包上分包商的選擇要十分慎重。一般在總承包合同報價前就要確定分包商的報價，商談分包合同的主要條件，甚至簽訂分包意向書。
4 建筑工程分包存在的問題及對策
4.1分包商工程質(zhì)量不佳。分包商在材料質(zhì)量方面，以次充好；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總承包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的材料空子。
4.2分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。
4.3分包商工期拖延。對策：總承包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)施工各方及時溝通。
4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商去主動配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內(nèi)斂行為，教育分包商要樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
4.5總承包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)；同時要建立同期記錄，完善書面憑證。
5 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的管理措施
5.1 建立健全管理機(jī)構(gòu)
分包工作需掌握經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等多方面的知識,其涉及面之廣、綜合性之強(qiáng),使得設(shè)立專門機(jī)構(gòu)實施管理變得非常必要。只有合理地設(shè)置管理機(jī)構(gòu)并實施有效地管理,企業(yè)的分包工作才能朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。一般地,企業(yè)可成立以經(jīng)理為組長、生產(chǎn)副經(jīng)理與三總師為副組長、各職能部門負(fù)責(zé)人為成員的合同管理小組,負(fù)責(zé)分包工作中重要規(guī)章制度的制定和重大問題的處理。同時設(shè)立專門的合同管理部門,負(fù)責(zé)全企業(yè)分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經(jīng)理為組長、項目總工為副組長、各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為成員的項目合同管理小組,負(fù)責(zé)項目內(nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)管理,同時成立合約部負(fù)責(zé)項目內(nèi)工程分包的日常工作。
5.2 健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
分包工作因其復(fù)雜性,若只設(shè)立了機(jī)構(gòu)而無健全規(guī)章制度,還談不上是管理。企業(yè)在制定規(guī)章制度時可根據(jù)本企業(yè)的實際情況在不違反國家法律法規(guī)的情況下制定。一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：
