發(fā)布時間：2023-06-14 16:20:53
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略概述
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)在運營過程中的各種戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展制定了一套相對比較完整的體系，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運營現(xiàn)狀、經(jīng)濟狀況以及企業(yè)的發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行制定，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠為企業(yè)規(guī)劃一個比較長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中涉及到資金使用的戰(zhàn)略，能夠平衡企業(yè)的財務(wù)支出和收入兩個過程，以此避免外界環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)發(fā)展的影響，長遠(yuǎn)的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略能夠適當(dāng)提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)整個企業(yè)的資金流動，加強企業(yè)發(fā)展與財務(wù)管理的融合。
二、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有的主要特點
(一)符合企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃
財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)，所以財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)該符合企業(yè)整體的發(fā)展，經(jīng)營者應(yīng)該在財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃之前對企業(yè)的運營情況進(jìn)行充分的了解，對企業(yè)整體的成本使用情況等因素進(jìn)行詳細(xì)地分析，財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃也能夠按照企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。
(二)具有長遠(yuǎn)性和相對動態(tài)性
成熟企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃性是有很多種，包括短期規(guī)劃、中期規(guī)劃以及長期規(guī)劃等，而對企業(yè)發(fā)展最有力的規(guī)劃是長期規(guī)劃，能夠充分考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，所以財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃也應(yīng)該具有一定的長遠(yuǎn)性，以便企業(yè)能夠針對公司的運營情況及時做出財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃作出提前安排，同時財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃還應(yīng)該隨著整體規(guī)劃的改變作出調(diào)整。
(三)平衡公司內(nèi)部與外部環(huán)境
企業(yè)運營過程中涉及的外部環(huán)境十分復(fù)雜，在這些環(huán)境中包括對企業(yè)運營有利的因素，也包括不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的因素，所以需要財務(wù)管理能夠?qū)ν獠凯h(huán)境進(jìn)行篩選，盡量引進(jìn)對企業(yè)發(fā)展有利的因素，保持企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展戰(zhàn)略的相對平衡，這樣的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠增強整個企業(yè)在市場中的適應(yīng)能力。
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃
(一)及時創(chuàng)新財務(wù)管理方法
傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法過多地注重經(jīng)營者的監(jiān)督作用，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大背景下，財務(wù)管理規(guī)劃應(yīng)該針對公司運營情況進(jìn)行調(diào)整，及時創(chuàng)新財務(wù)管理方法，將財物管理重點集中在財務(wù)管理的整個過程，包括財務(wù)信息的整理和會計核算，并將計算機等技術(shù)工具融入到財務(wù)管理方法中，不斷創(chuàng)新企業(yè)的財務(wù)管理方法，提升企業(yè)競爭力。
(二)細(xì)化對財務(wù)管理的規(guī)定
由于財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃能夠直接影響到企業(yè)的整體發(fā)展，所以財務(wù)管理規(guī)定就顯得尤為重要，所以企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該對財務(wù)管理作出明確規(guī)定，細(xì)化管理規(guī)定，建立相對完善的財務(wù)管理體系，將整個財務(wù)管理過程分為收入、成本以及資金控制等幾個方面，并對核算的過程進(jìn)行相應(yīng)的完善，同時加強企業(yè)經(jīng)營者對財務(wù)管理重視的程度，及時對相關(guān)規(guī)定進(jìn)行細(xì)化。
(三)做好預(yù)算和成本控制
財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃主要包含預(yù)算制定、成本控制以及會計核算，預(yù)算制定是整個財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的基礎(chǔ)，只有做出全面的預(yù)算規(guī)劃，才能夠使得成本資金的流動方向更為明確，所以企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中做出明確的預(yù)算要求，并對企業(yè)成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，盡量避免資金的不正常流失，這對企業(yè)的資金利用率也起到了提升作用。
(四)注重培養(yǎng)財務(wù)規(guī)劃人才
雖然現(xiàn)階段很多科技產(chǎn)品已經(jīng)被投入到財務(wù)規(guī)劃過程中，但整個規(guī)劃過程中還是離不開人工作用，也就需要企業(yè)適當(dāng)引進(jìn)財務(wù)規(guī)劃人才，或?qū)Ρ酒髽I(yè)的規(guī)劃負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期培訓(xùn)，不同企業(yè)的規(guī)劃工作人員應(yīng)該定期進(jìn)行交流，在會計核算、成本控制等不同的部門設(shè)定相應(yīng)的專項人才，以確保財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠嚴(yán)謹(jǐn)有序的進(jìn)行。
（一）企業(yè)對預(yù)算工作認(rèn)識不足
一些企業(yè)對于全面預(yù)算理解存在著誤區(qū)，傳統(tǒng)預(yù)算仍然以財務(wù)指標(biāo)為中心的管理模式，財務(wù)部門埋頭做數(shù)字游戲，不關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅根據(jù)一定的增長比例進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)預(yù)測，這種工作方式同時也會導(dǎo)致公司其它部門對全面預(yù)算工作重視程度不高。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性
在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)過程中，企業(yè)不僅要對內(nèi)部管理現(xiàn)狀進(jìn)行了解，還要正確掌握外部環(huán)境的變化情況，以此為依據(jù)編制預(yù)算管理框架。但是，不少企業(yè)在實際工作中，僅將戰(zhàn)略規(guī)劃作為口號，并沒有如何將戰(zhàn)略規(guī)劃融入全面預(yù)算的明確思路，導(dǎo)致預(yù)算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現(xiàn)有資源進(jìn)行合理配置缺乏整體考慮。
二、圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)全面預(yù)算管理的實例研究
本文主要以A軟件企業(yè)作為研究對象，深入剖析A軟件企業(yè)在原有預(yù)算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰(zhàn)略為指導(dǎo)實施全面預(yù)算管理。
（一） A軟件企業(yè)簡介
A軟件公司是國家重點軟件開發(fā)企業(yè)，某國有上市公司全資子公司，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為電信集成供應(yīng)、電信軟件開發(fā)等。主要客戶是中國聯(lián)通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規(guī)模達(dá)到600人以上。近年來，依托于電信行業(yè)一系列的重大變革，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是穩(wěn)中求快地推進(jìn)公司向綜合軟件和應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。
（二）預(yù)算管理現(xiàn)狀
A軟件企業(yè)擁有明晰的法人治理結(jié)構(gòu)，機構(gòu)設(shè)置簡單，在管理權(quán)責(zé)上分配合理，但由于企業(yè)管理層對于預(yù)算管理工作重視程度不足，僅將年度預(yù)算視為財務(wù)部門的主責(zé)工作，公司其它部門對預(yù)算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業(yè)各類資源缺乏計劃性，導(dǎo)致年度預(yù)算無可操作性，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中作用。
（三） A軟件企業(yè)全面預(yù)算管理的實施
1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的編制
A軟件企業(yè)應(yīng)首先制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和外部環(huán)境進(jìn)行分析，深入了解企業(yè)發(fā)展競爭的優(yōu)劣勢及在行業(yè)中的地位，使編制完成的規(guī)劃目標(biāo)符合企業(yè)的發(fā)展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環(huán)境，國家采用信息化提升工業(yè)化水平的整體政策下，行?I信息化需求規(guī)模進(jìn)一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業(yè)的不斷向著規(guī)范化及制度化方向發(fā)展，對企業(yè)資質(zhì)的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規(guī)模進(jìn)行深入分析。在金融、電信等行業(yè)信息化規(guī)模繼續(xù)處于領(lǐng)先地位的同時，水利信息化、IT服務(wù)等需求快速增長。在每個行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，市場規(guī)模增長呈現(xiàn)不均衡局面，在增長的整體態(tài)勢下，某些細(xì)分領(lǐng)域在某個時期會出現(xiàn)負(fù)增長。
企業(yè)根據(jù)一系列分析結(jié)果，編制符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的中長期發(fā)展規(guī)劃，并提出指導(dǎo)思想和基本路徑，比如公司的固本轉(zhuǎn)型運作已經(jīng)初見成效，產(chǎn)業(yè)格局不平衡局面有所改善，還需要繼續(xù)調(diào)整。公司已經(jīng)建立了資金運作和對外合作等多種業(yè)務(wù)拓展模式，還需繼續(xù)創(chuàng)新。為此，企業(yè)應(yīng)對研發(fā)工作進(jìn)行不斷強化，加大資金投入，提高研發(fā)程度，從而維持年度研發(fā)投入占比的穩(wěn)定，促進(jìn)其在安全狀態(tài)下向上增長。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中往往會充分分析潛在市場和準(zhǔn)備深挖的業(yè)務(wù)目標(biāo)后確定規(guī)劃期間內(nèi)的財務(wù)指標(biāo)，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產(chǎn)收益率保持在6%，資產(chǎn)負(fù)債率低于行業(yè)平均水平等確定為規(guī)劃期內(nèi)的目標(biāo)值。
2.經(jīng)營計劃的編制
戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是在一定時期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的綱要，企業(yè)應(yīng)根據(jù)綱要的要求進(jìn)行經(jīng)營計劃的編制工作。經(jīng)營計劃的編制過程是公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對企業(yè)各類資源進(jìn)行配置的過程，也為下一步全面預(yù)算編制打好基礎(chǔ)。
在編制銷售計劃時應(yīng)考慮，企業(yè)將銷售收入增長10%定為戰(zhàn)略目標(biāo)，主責(zé)部門為市場部及產(chǎn)品部門。市場部門應(yīng)進(jìn)行各類產(chǎn)品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產(chǎn)計劃時，產(chǎn)品部門應(yīng)根據(jù)公司的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃制定出生產(chǎn)計劃，把握住系統(tǒng)上線、系統(tǒng)初驗、系統(tǒng)終驗及終驗后維護(hù)關(guān)鍵客戶檢查點。質(zhì)量管理計劃的編制，應(yīng)強化監(jiān)督檢查，建立統(tǒng)一內(nèi)控平臺、統(tǒng)一監(jiān)察體系和統(tǒng)一問責(zé)制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應(yīng)堅持效益導(dǎo)向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業(yè)內(nèi)部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進(jìn)行綜合考慮，成本中心應(yīng)考慮如何利用現(xiàn)有資源進(jìn)行成本的精細(xì)化管理，公司管理層應(yīng)考慮如何根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對成本費用預(yù)算監(jiān)控到位。
3.全面預(yù)算方案的編制
公司財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算工作的總體安排、匯總編報，應(yīng)將全面預(yù)算工作劃分為專項預(yù)算（如研發(fā)支出、合同、回款、人力資源、資產(chǎn)購置），業(yè)務(wù)預(yù)算（如各產(chǎn)品部門經(jīng)營預(yù)算、市場費用預(yù)算、各職能部門費用預(yù)算），公共費用預(yù)算（如房租水電費、保潔費、物業(yè)費、辦公耗材）等，分別進(jìn)行歸口編報。以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引編制完成的各項經(jīng)營計劃，此時可以作為預(yù)算編制數(shù)據(jù)的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據(jù)此可以預(yù)測合同及回款的額度，并且可以根據(jù)經(jīng)營計劃進(jìn)行銷售費用的預(yù)算。生產(chǎn)計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關(guān)鍵點后，結(jié)合銷售計劃，即可預(yù)測下一年度的生產(chǎn)規(guī)模。
公司財務(wù)部將各部門根據(jù)經(jīng)營計劃編制出的預(yù)算數(shù)據(jù)分類匯總后，按照財務(wù)測算方法，導(dǎo)出未來一年的預(yù)測財報及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。由于公司各部門負(fù)責(zé)的經(jīng)營計劃均相互關(guān)聯(lián)，并且與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，如存在預(yù)算偏差，容易查找問題所在。
4.預(yù)算指標(biāo)的分解與考評
全面預(yù)算方案最終確定后，公司應(yīng)根據(jù)預(yù)算主體將預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核目標(biāo)值，如為利潤中心設(shè)置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標(biāo)；為研發(fā)中心設(shè)置新產(chǎn)品研發(fā)投入完成率、當(dāng)期新產(chǎn)品資本化完成率等考核指標(biāo)；為成本中心設(shè)置成本費用完成率、人工效能等考核指標(biāo)，并以公文形式正式下達(dá)。
預(yù)算考評可以對企業(yè)的相關(guān)預(yù)算主體的業(yè)績以及執(zhí)行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預(yù)算考評制度在預(yù)算管理中發(fā)揮承上啟下的作用。各項預(yù)算指標(biāo)被分解下達(dá)后，企業(yè)可以根據(jù)承接預(yù)算主體的性質(zhì)，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經(jīng)營情況進(jìn)行全方位的預(yù)算考評，對于預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)信息予以有效反饋，隨時關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行的情況，在預(yù)算計劃出現(xiàn)偏離時，及時查找問題所在，并對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力。企業(yè)應(yīng)建立關(guān)鍵指標(biāo)考核體系及相應(yīng)考核辦法，對各部門預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行評價和考核，并將考核結(jié)果與工資績效掛勾。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略思維；規(guī)劃模式；規(guī)劃方法
中圖分類號：G304 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06
Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods
CHEN Kun
(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)
Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.
Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method
1 引言
通過改革開放30年持續(xù)的高速經(jīng)濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經(jīng)成為全球重要的制造基地，我國企業(yè)已經(jīng)具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠(yuǎn)？”的窘境。在當(dāng)前世界經(jīng)濟創(chuàng)新全球化階段，增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力已成為我國科學(xué)技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略基點和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式的中心環(huán)節(jié)。做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)長期和短期的關(guān)系企業(yè)生存、發(fā)展的問題為目標(biāo)，將企業(yè)決策者的管理理念作用于企業(yè)運作的過程。隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的模式和方法也隨著時展不斷出現(xiàn)新的特征?；诖?，本文將從企業(yè)戰(zhàn)略思維、規(guī)劃模式和方法的發(fā)展、理論基礎(chǔ)和實踐需要等方面對現(xiàn)有的研究進(jìn)行梳理、評析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究值得關(guān)注的幾個方向。
2 企業(yè)戰(zhàn)略思維分類與發(fā)展
企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早起源于國外，隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟發(fā)展而逐步形成的。18~19世紀(jì)以歐洲亞當(dāng)?斯密
、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學(xué)者對企業(yè)管理開始思考，他們關(guān)注的重點放在組織內(nèi)部活動管理上。到20世紀(jì)初，法約爾在對企業(yè)內(nèi)部管理活動整合的基礎(chǔ)上提出了管理的五項職能，企業(yè)戰(zhàn)略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中提出管理和戰(zhàn)略是與導(dǎo)人相關(guān)的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環(huán)境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，第一次將企業(yè)和戰(zhàn)略及組織概念聯(lián)系起來，指出了企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)［2］。1965年，美國學(xué)者安索夫出版了第一本有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點和標(biāo)志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發(fā)表了《經(jīng)營戰(zhàn)略論》主張公司應(yīng)通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，是同時期較有影響的戰(zhàn)略管理理論［3］。
從20世紀(jì)70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》和《戰(zhàn)略管理論》突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展；霍弗的《戰(zhàn)略制定》和金與克里蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》則代表著戰(zhàn)略管理由理論研究向?qū)嶋H應(yīng)用研究的新發(fā)展。20世紀(jì)80年代隨著世界格局的變化，戰(zhàn)略研究學(xué)者開始重視企業(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世紀(jì)80年代中后期到90年代中期，是戰(zhàn)略管理的新的轉(zhuǎn)折期。其標(biāo)志是Prahald和Hamel在1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優(yōu)勢等嶄新觀點，成為90年代戰(zhàn)略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，直到目前，資源能力學(xué)派仍是企業(yè)戰(zhàn)略研究的前沿之一。
20世紀(jì)90年代中后期以來，隨著知識經(jīng)濟、信息技術(shù)的快速發(fā)展，許多經(jīng)濟現(xiàn)象是傳統(tǒng)經(jīng)濟理論所無法解釋的，出現(xiàn)戰(zhàn)略進(jìn)化論觀點、企業(yè)家戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的倫理、動態(tài)競爭分析新概念等等，形成了戰(zhàn)略思想創(chuàng)新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業(yè)管理新模式。1996年經(jīng)合組織（OECD）發(fā)表了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”［7］成為知識經(jīng)濟理論的開篇之作，“制定戰(zhàn)略：邊干邊學(xué)”［8］，“戰(zhàn)略作為一種哲學(xué)”［9］，“走向戰(zhàn)略的動態(tài)理論”［10］， “不確立條件下的戰(zhàn)略”［11］，“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”［12］，等等。企業(yè)戰(zhàn)略理論面臨著系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)在改革開放之前由于企業(yè)根據(jù)國家行政計劃進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業(yè)戰(zhàn)略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經(jīng)濟，企業(yè)成為市場的主體，企業(yè)戰(zhàn)略的作用逐步被認(rèn)識，企業(yè)戰(zhàn)略研究開始起步。國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略研究雖然起步晚，但發(fā)展非常迅速，自20世紀(jì)90年代之后，企業(yè)戰(zhàn)略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內(nèi)在對國際戰(zhàn)略理論追蹤、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，基本實現(xiàn)與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰(zhàn)略管理理論發(fā)展特征”［13］，“試論戰(zhàn)略管理學(xué)科的研究框架及發(fā)展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理范式研究”［15］，“戰(zhàn)略整合模型研究”［16］，“企業(yè)戰(zhàn)略管理范式的轉(zhuǎn)型”［17］， “企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”［18］，“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效：基于中國制造企業(yè)的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學(xué)者注意到中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的價值，將傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想與現(xiàn)代戰(zhàn)略理論結(jié)合起來，如：“《孫子兵法》的動態(tài)思維和戰(zhàn)略柔性思想”［20］等，這為國內(nèi)戰(zhàn)略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰(zhàn)略理論中國化應(yīng)用的研究，還是本土戰(zhàn)略理論的研究，都起到了重要的推動作用。
企業(yè)戰(zhàn)略思維隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰(zhàn)略思維模式。
“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式起源于新古典經(jīng)濟學(xué)市場完全競爭的背景下，在20世紀(jì)整個80年代占主導(dǎo)地位，認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是要考慮二方面因素：一是企業(yè)的優(yōu)勢和不足。它決定了企業(yè)成功實施戰(zhàn)略的內(nèi)部條件。二是產(chǎn)業(yè)的機會與威脅。它決定了企業(yè)發(fā)展的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎(chǔ)上，以邁克爾?波特為代表的環(huán)境學(xué)派 “幾乎完全將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸因于企業(yè)的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭以及供應(yīng)商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產(chǎn)業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略，從而形成成本先、差異化和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。
“資源能力”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀(jì)80，90年代，資源基礎(chǔ)學(xué)派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業(yè)能力學(xué)派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式分析的是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，同時可能企業(yè)盲目地進(jìn)入利潤率高，但是與自身競爭優(yōu)勢不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營從而導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。在此基礎(chǔ)上提出“應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢”?！百Y源能力”戰(zhàn)略思維模式認(rèn)為應(yīng)側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部的資源能力角度來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)的本質(zhì)是資源和能力的集合體。一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力出發(fā)來尋求競爭優(yōu)勢，并通過資源和能力的持續(xù)積累提升其競爭優(yōu)勢；另一方面企業(yè)還應(yīng)當(dāng)從其內(nèi)部資源與能力狀況出發(fā)來選擇其經(jīng)營域、業(yè)務(wù)范圍及成長方向。
“集成”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代之后，隨著“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的應(yīng)用，問題也逐漸暴露。一是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部資源越來越易于模仿。二是企業(yè)內(nèi)部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態(tài)認(rèn)識，無法有效執(zhí)行。鑒于此，很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中，考慮戰(zhàn)略目標(biāo)要內(nèi)外兼顧，尋求在企業(yè)的資源能力和市場環(huán)境之間建立一種不斷改進(jìn)的規(guī)劃思維模式。
三種戰(zhàn)略思維模式的比較如下：
“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)是行業(yè)吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰(zhàn)略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優(yōu)勢。該思維模式強調(diào)相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業(yè)經(jīng)營的最終目的而導(dǎo)致盲目競爭。采用“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇再到戰(zhàn)略實施由上而下的，主要評價指標(biāo)是行業(yè)吸引力。
“資源能力”戰(zhàn)略思維模式中，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉來自于企業(yè)掌握的資源和能力，其戰(zhàn)略思考方向是由內(nèi)而外，企業(yè)的核心能力決定了企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業(yè)具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰(zhàn)略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰(zhàn)略思維模式下，企業(yè)是從目前擁有的資源和能力出發(fā)，思考在現(xiàn)有資源下如何進(jìn)行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標(biāo)是資源利用率。
“集成”戰(zhàn)略思維模式考慮的是如何實現(xiàn)企業(yè)資源能力與環(huán)境的匹配，認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源能力的可作為性、戰(zhàn)略實施的有效性，并由此來對企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃。采用“集成”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是上下結(jié)合的，從現(xiàn)有實施效果和戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標(biāo)是動態(tài)匹配性。
這三種戰(zhàn)略思維模式的比較如表1所示。
以“環(huán)境”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為基點，獲得市場競爭優(yōu)勢為中心。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式通過對企業(yè)外部環(huán)境主要包括區(qū)域環(huán)境及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析評估，發(fā)掘外部環(huán)境所蘊含的機會，據(jù)此確定企業(yè)區(qū)域和產(chǎn)業(yè)。在環(huán)境分析及產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略定位，針對所選產(chǎn)業(yè)，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰(zhàn)略建立市場競爭優(yōu)勢，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施方案。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭，它以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業(yè)內(nèi)部資源能力條件基本被排除在戰(zhàn)略過程之外，這容易引發(fā)企業(yè)的非理性擴張，出現(xiàn)決策失誤。
以“資源能力”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式首先對企業(yè)內(nèi)部資源與能力進(jìn)行分析來評估現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢。利用現(xiàn)有的優(yōu)勢選擇區(qū)域和產(chǎn)業(yè)，并明確戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實施方案。同時，通過戰(zhàn)略的實施進(jìn)行資源與能力的積累，進(jìn)一步增強企業(yè)競爭優(yōu)勢?？梢钥闯觯再Y源能力為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式缺乏對環(huán)境因素的考慮，其戰(zhàn)略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式極有可能因忽視環(huán)境的變化而陷入“閉門造車”的境地。
以“環(huán)境―資源整合”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式是“環(huán)境”戰(zhàn)略規(guī)劃模式與“資源能力”戰(zhàn)略規(guī)劃模式的整合， 是基于對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析與評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和制定相應(yīng)的實施方案，并根據(jù)戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行戰(zhàn)略反饋與調(diào)整。這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式較好地規(guī)避了僅從環(huán)境或者資源能力出發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的極端問題，切合企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，在實踐也得到廣泛的應(yīng)用。
隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，新時期企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下幾個發(fā)展趨勢：
(1)全球范圍的資源和資本整合
中國經(jīng)歷30多年的改革開放，全球化的進(jìn)程表現(xiàn)得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業(yè)帶來商機和資源的同時，也給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來更多挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開資源的支撐，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業(yè)在開發(fā)自身資源的基礎(chǔ)上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)優(yōu)先程度、可實現(xiàn)程度、資源可獲取性等因素考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與國際市場的融合，打破傳統(tǒng)的思維模式，在全球范圍內(nèi)建立適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。同時，隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展及不斷發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注面也在不斷拓展。當(dāng)前，與資本市場緊密聯(lián)系的市場經(jīng)濟已成為新階段的市場經(jīng)濟發(fā)展主流趨勢。資本運作可以幫助企業(yè)構(gòu)建再發(fā)展的融資平臺和獲取更好的發(fā)展環(huán)境。因此，越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要趨勢。
(2)規(guī)劃范圍更加寬泛，內(nèi)容更加細(xì)致
隨著外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟局勢瞬息萬變，企業(yè)從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了更高的要求。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產(chǎn)品優(yōu)勢以及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業(yè)在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應(yīng)對。
(3)戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯
很多企業(yè)制定了適合的戰(zhàn)略規(guī)劃但就是執(zhí)行不了或者效果不理想，尤其中國企業(yè)由于僅有20年不規(guī)范的市場經(jīng)濟經(jīng)驗，所以缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓(xùn)練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰(zhàn)略制定過程中具體戰(zhàn)略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰(zhàn)略目標(biāo)沒有細(xì)分到具體的實施環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題。另一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略監(jiān)控和反饋措施，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不能實時、持續(xù)地反饋給制定人員進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整從而不能實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略效果。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯。
從新階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定模式來看，戰(zhàn)略規(guī)劃流程呈現(xiàn)“動態(tài)集成”的特點，如圖1所示。
由于企業(yè)具有經(jīng)營環(huán)境多變、管理動態(tài)性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效實施造成了較大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中引入動態(tài)集成的信息平臺，為戰(zhàn)略的制定和實施提供輔助。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位并進(jìn)一步細(xì)分戰(zhàn)略，再通過戰(zhàn)略信息平臺制定細(xì)化的實施方案，并將戰(zhàn)略實施效果及時反饋，從而調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。
4 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法應(yīng)用研究
企業(yè)在不同時期所處的環(huán)境不同，面臨的機會和挑戰(zhàn)不同，戰(zhàn)略研究的內(nèi)容也不同。隨著研究主題和內(nèi)容以及戰(zhàn)略思維的變化，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用的方法也在不斷的發(fā)展。20世紀(jì)80年代之前，戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為出發(fā)點，戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產(chǎn)業(yè)組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結(jié)構(gòu)(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產(chǎn)業(yè)市場，是從產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境出發(fā)來理解和分析企業(yè)的戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)略績效。波特的五力模型：任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應(yīng)商的談判能力、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭）。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認(rèn)識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰(zhàn)略分析框架：在SWOT模型中，優(yōu)勢（S）與劣勢（W）是企業(yè)內(nèi)部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標(biāo)環(huán)境中對企業(yè)有利的因素和不利的因素。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的分析，辨識企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及環(huán)境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優(yōu)勢開拓和利用環(huán)境及其變化給企業(yè)帶來的機會，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。20世紀(jì)80年代以來，隨著戰(zhàn)略思維向“資源能力”轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟學(xué)方法、企業(yè)文化學(xué)方法、博弈論方法等逐漸被應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”從對企業(yè)戰(zhàn)略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法做出分類闡述［18］。
20世紀(jì)90年代以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，具有“動態(tài)集成”特性的方法逐步被應(yīng)用于戰(zhàn)略規(guī)劃，如系統(tǒng)論方法、技術(shù)路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統(tǒng)動力學(xué)的分析方法，從整體和聯(lián)系角度研究問題，分析企業(yè)系統(tǒng)的功能，分析企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系,研究開放環(huán)境中企業(yè)系統(tǒng)的適應(yīng)性。
在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和規(guī)劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規(guī)劃體系的“兩棲型”內(nèi)容創(chuàng)新、“一體化”組織創(chuàng)新和“獨特性”的規(guī)劃工具創(chuàng)新等特征,指出艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的“三重創(chuàng)新”使企業(yè)戰(zhàn)略在增長與贏利、前瞻與學(xué)習(xí)、制定與執(zhí)行、普遍與獨特等方面達(dá)到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,從而驅(qū)動了公司贏利的長期持續(xù)增長。
摩托羅拉公司于20世紀(jì)70年代開始研究技術(shù)路線圖，目的在于改善技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃［24,25］。作為應(yīng)用于企業(yè)的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施和組織變革聯(lián)系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應(yīng)大多數(shù)具有不同功能和結(jié)構(gòu)的企業(yè)。
5 研究評析
通過國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的整理回顧，我們發(fā)現(xiàn)，隨著對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識的不斷深入，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究的基本框架已經(jīng)很清晰，企業(yè)戰(zhàn)略思維和規(guī)劃模式、方法的研究基本進(jìn)入成熟階段，但是，在信息科技高速發(fā)展的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施也提出了新的挑戰(zhàn)。這種趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略研究內(nèi)容和研究方法提出新的要求，首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃方法的變化上，動態(tài)、信息集成的戰(zhàn)略規(guī)劃方法逐漸被引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，可以預(yù)期這一變化也會促進(jìn)戰(zhàn)略思維模式的轉(zhuǎn)變。具體而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：
首先，在目前關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中，大部分的文獻(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰(zhàn)略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規(guī)劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學(xué)者在戰(zhàn)略實施措施方面進(jìn)行了不少有益的探索，但目前尚未達(dá)成系統(tǒng)性的研究，這使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施理論指導(dǎo)。
其次，從現(xiàn)有的文獻(xiàn)來看，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系一直是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題之一。雖然已經(jīng)開始對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，但是目前對二者之間關(guān)系的研究主要集中于是否實施戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃的績效差異的研究。
最后，雖然近年來戰(zhàn)略規(guī)劃方法呈現(xiàn)明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰(zhàn)略規(guī)劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰(zhàn)略制定者不參與戰(zhàn)略實施，而戰(zhàn)略實施者也不參與戰(zhàn)略制定的局面。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態(tài)及時反饋戰(zhàn)略實施效果，現(xiàn)有文獻(xiàn)中提出的規(guī)劃方法在實踐中又難以實施。
6 研究展望
企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究起源于西方，西方戰(zhàn)略理論之所以出現(xiàn)爭鳴狀況，是與他們密切關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實存在的問題和挑戰(zhàn)有關(guān)的。因此，中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究應(yīng)以“實踐問題”為導(dǎo)向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：
首先，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰(zhàn)略定位”的視覺局限，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實踐相結(jié)合，梳理企業(yè)各層次的戰(zhàn)略需要、明確規(guī)劃內(nèi)容的側(cè)重點。另一方面，合理選擇所采用的規(guī)劃工具及流程，同時明確規(guī)劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。
其次，關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效關(guān)系的研究。一方面，不同環(huán)境、不同類型、不同戰(zhàn)略規(guī)劃模式對企業(yè)績效會產(chǎn)生不同的貢獻(xiàn)，因此，對該方面的研究，可以為戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系提供理論依據(jù)和實證支持。另一方面，對戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)績效的量化科學(xué)研究，有利于改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃方法和企業(yè)績效提升。
最后，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的改進(jìn)與創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法研究中已經(jīng)形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優(yōu)缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進(jìn)行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態(tài)”、“集成”等特征的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法是今后研究的一個重要課題。
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內(nèi)容摘要：我國直接投資發(fā)展迅速，增長勢頭強勁，海外投資規(guī)模的急劇擴大，其中彰顯的突出問題是國家對外直接投資戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失，最終導(dǎo)致的是“中國”和海外直接投資收益率較低，因此制定海外直接投資戰(zhàn)略規(guī)劃意義重大，主要包括：根據(jù)對外直接投資理論，分析國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的實際狀況，制定對外直接投資產(chǎn)業(yè)規(guī)劃；根據(jù)企業(yè)競爭力的強弱制定區(qū)位選擇規(guī)劃；根據(jù)世界經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律制定海外投資時間規(guī)劃，以及企業(yè)微觀規(guī)劃與整體規(guī)劃的協(xié)調(diào)。
關(guān)鍵詞：對外直接投資 國家戰(zhàn)略規(guī)劃 中國 核心問題
我國對外直接投資國家戰(zhàn)略規(guī)劃研究的意義
我國企業(yè)對外直接投資歷史短但發(fā)展迅速，2000年開始真正意義上的對外直接投資經(jīng)過12年的發(fā)展，無論從規(guī)模上還是從行業(yè)上都發(fā)生了巨大的變化。我國從吸引外國直接投資最多的發(fā)展中國家變成對外直接投資額最大的發(fā)展中國家，以礦業(yè)和油氣領(lǐng)域為主的中國第一輪海外并購熱潮正被農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融服務(wù)以及汽車領(lǐng)域所取代。2002-2011年，我國對外直接投資年均增速達(dá)52%。2008年到2011年，美國經(jīng)濟金融危機和歐洲債務(wù)危機使得世界經(jīng)濟發(fā)展速度明顯放緩，很多歐洲國家困難重重，而我國對外直接投資在這一階段卻仍然迅猛發(fā)展，增長勢頭強勁，很多企業(yè)海外并購擴張的過程中也忽視了國家方針政策，整體呈現(xiàn)為一種國家戰(zhàn)略協(xié)調(diào)缺失的嚴(yán)重混亂狀況，直接導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)海外投資收益率較低。我國海外直接投資實踐比理論發(fā)展迅速得多，盲目性也更大，要讓我國企業(yè)對外投資健康發(fā)展下去，政府應(yīng)該制定整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃，引導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)選擇正確的投資目標(biāo)、投資方向和投資策略，切實提高對外直接投資收益率。
我國對外直接投資國家戰(zhàn)略規(guī)劃缺失產(chǎn)生的問題
（一）造成經(jīng)濟損失慘重
石油、天然氣、銅、鋁等國內(nèi)緊缺的戰(zhàn)略資源，仍然是我國企業(yè)海外投資的重點。國內(nèi)企業(yè)有著濃厚的買漲不買跌的心態(tài)。因為擔(dān)心進(jìn)一步上漲，價格越漲越買，而且不管多高的價格，只要能夠保證有資源，國家也不會追究這些企業(yè)的責(zé)任。結(jié)果，重視眼前現(xiàn)貨，忽視投資戰(zhàn)略規(guī)劃，總被國際戰(zhàn)略資源市場牽制著，處處被動，經(jīng)濟損失慘重。
（二）并購成功率較低使得海外直接投資理想較難實現(xiàn)
Dealogic公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年，我國企業(yè)跨境收購的失敗率為全球最高，達(dá)到12%；2010年，這一比率降至11%，但仍為全球最高。相比之下，美國和英國公司2010年海外收購的失敗率僅為2%和1%。我國海外直接投資戰(zhàn)略的缺失使得海外直接投資并購成功率較低。
（三）惡性競爭造成哄抬并購價格
市場經(jīng)濟中，企業(yè)之間的競爭不可避免，但在海外并購的很多案例中，經(jīng)常會出現(xiàn)多家中國公司之間相互競價，最終抬高的是并購價格。并購中的企業(yè)相互競價固然不可避免，但是如果考慮整個國家的戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)，那么有些惡性競價的行為應(yīng)該是可以避免的。但是企業(yè)海外并購中更多的是考慮公司的利益，而不是整個國家的發(fā)展戰(zhàn)略，而競價的結(jié)果往往導(dǎo)致并購成本高升，即使并購成功，高昂的并購成本也使得并購收益大大降低。例如，中國建設(shè)銀行、中國工商銀行和中國銀行都與新加坡的淡馬錫控股有限公司接洽，討論購買其在標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行的股份；中國石油天然氣股份有限公司和中國石油化工集團公司在蘇丹一個管道項目上互相競爭；因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生的惡性競爭哄抬價格，損害了我國企業(yè)海外投資的收益。
（四）對外投資隨意性大造成海外重復(fù)投資
我國尚無對外直接投資的整體戰(zhàn)略和行業(yè)規(guī)劃，也沒有明確的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)導(dǎo)向。由于對外投資缺乏統(tǒng)一的導(dǎo)向、協(xié)調(diào)，各部門各地區(qū)之間以及企業(yè)之間各自為政，對外投資隨意性大，例如，高科技領(lǐng)域、勞動密集型領(lǐng)域、基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域近幾年海外直接投資發(fā)展迅速，造成企業(yè)海外重復(fù)投資，在國外市場上我國企業(yè)相互之間惡性競爭，加上西方國家善于搬弄是非、挑撥離間，使我國企業(yè)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)相互對立，嚴(yán)重破壞我國境外投資環(huán)境，影響整體投資收益。
（五）“中國”成為重要投資障礙
實際中由于缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，一個小型的外國市場同一行業(yè)突然出現(xiàn)數(shù)家實力雄厚的中國企業(yè)，或者在并購一家外國企業(yè)時同時出現(xiàn)幾家資金雄厚的中國企業(yè)，使得東道國政府和企業(yè)非常擔(dān)心，進(jìn)而對中國企業(yè)層層設(shè)限，加上媒體經(jīng)常用夸大的語言報道我國對外直接投資，于是“中國”出現(xiàn)了，現(xiàn)在已經(jīng)成為我國對外投資的重要障礙。
（六）對外直接投資收益不佳
根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，我國企業(yè)海外投資65%都陷入虧損。另有估算指出，2008年我國企業(yè)跨國并購的損失超過2000億元人民幣，已超出當(dāng)年新增的并購規(guī)模。海外直接投資收益不佳問題已經(jīng)嚴(yán)重影響到我國的對外直接投資，這些問題的產(chǎn)生與戰(zhàn)略規(guī)劃缺失密切相關(guān)。
我國對外直接投資國家戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)解決的核心問題
（一）緩解或避免“中國”的影響并提高我國企業(yè)海外直接投資成功率
隨著我國對外直接投規(guī)模不斷擴大，“中國”成為影響我國海外經(jīng)濟利益的重要障礙。因此，通過積極、正面的溝通，打消投資東道國的疑慮，加強境外公關(guān)能力建設(shè)勢在必行。要大力宣傳我國對外投資對東道國經(jīng)濟建設(shè)的積極影響，比如帶動資金和技術(shù)，增加當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)與稅收，改善當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施，提高經(jīng)濟增長率等。在宣傳中，要注意引用一些鮮活、生動的案例，增強形象宣傳的正面效果。這就為雙邊投資和經(jīng)濟合作創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，從行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、投資區(qū)位、時間段等方面進(jìn)行限制，避免產(chǎn)生“中國”，提高我國企業(yè)海外直接投資成功率。
關(guān)鍵詞：財務(wù)開發(fā)；經(jīng)濟發(fā)展；戰(zhàn)略研究
0 前言
我國財務(wù)開發(fā)的相關(guān)領(lǐng)域因為起步階段落后于國際上同類企業(yè)的起步時間，所以在發(fā)展階段就不可避免的存在著一定的缺陷。然而隨著我國現(xiàn)階段企業(yè)規(guī)模的快速擴大和業(yè)務(wù)范圍的不斷增長，這些現(xiàn)實情況的存在都要求我國的財務(wù)開發(fā)公司能夠?qū)ξ覈钠髽I(yè)發(fā)展提供必要的幫助，但是我國財務(wù)開發(fā)公司卻存在著種種限制性的因素，甚至部分企業(yè)自身存在都存在著嚴(yán)重的經(jīng)濟問題，連生存問題都十分嚴(yán)重更談不上對我國的企業(yè)發(fā)展提供幫助。所以，為了我國企業(yè)的發(fā)展，為了幫助我國的財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域取得與國際同類公司相提并論的程度，適時的進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的理論研究是十分必要的。在本文中，筆者將通過分析多年來一線財務(wù)開發(fā)控制管理的實踐經(jīng)驗，在結(jié)合相關(guān)財務(wù)開發(fā)控制管理相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行有關(guān)于我國財務(wù)開發(fā)控制管理領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃的闡述，來為我國財務(wù)開發(fā)行業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展指出一條具有實踐意義的道路，從而使得財務(wù)開發(fā)行業(yè)能夠在一個較短時間內(nèi)走向一個較為成熟的階段。
1 我國財務(wù)開發(fā)公司相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)的現(xiàn)狀研究
在我國現(xiàn)階段的財務(wù)開發(fā)公司的相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)主要存在著以下幾種情況影響著我國的財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。要想真正實現(xiàn)我國財務(wù)開發(fā)公司相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃，解決這些存在與我國財務(wù)開發(fā)公司中的主要限制性問題具有十分重要的意義。首先是來自人才資源上的限制，因為我國的財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域發(fā)展起步階段較晚，所以相關(guān)的人才梯隊的建設(shè)不夠完善，這在一定程度上限制了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。其次就是與財務(wù)開發(fā)公司相關(guān)的經(jīng)濟領(lǐng)域的理論發(fā)展不夠完善，無法滿足其應(yīng)用的現(xiàn)實需要，這一切都導(dǎo)致了我國財務(wù)開發(fā)公司的經(jīng)濟發(fā)展缺乏一個具有戰(zhàn)略性的規(guī)劃。所以，本文將針對我國財務(wù)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展缺乏一個戰(zhàn)略規(guī)劃的問題展開相關(guān)解決措施的討論，以求能夠幫助相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展邁上一個新的臺階。
（1）缺乏相匹配的經(jīng)濟型復(fù)合人才
作為整個財務(wù)開發(fā)公司發(fā)展的基石，相關(guān)人才的培養(yǎng)對于財務(wù)公司的發(fā)展起到了舉足輕重的作用?？梢哉f我國現(xiàn)階段財務(wù)開發(fā)公司經(jīng)濟領(lǐng)域的發(fā)展打不到相關(guān)行業(yè)的要求最為主要的一個影響因素就是相關(guān)人才的極度缺乏，進(jìn)而制約了相關(guān)機構(gòu)的進(jìn)一步升級與換代。作為一種較為新型的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)財務(wù)開發(fā)公司的發(fā)展可以說完全是建立在我國企業(yè)快速更新?lián)Q代基礎(chǔ)上得到發(fā)展的，而企業(yè)財務(wù)開發(fā)公司的經(jīng)濟發(fā)展領(lǐng)域則是一個附屬于我國財務(wù)開發(fā)公司的子行業(yè)。作為這個行業(yè)的母行業(yè)財務(wù)開發(fā)的發(fā)展在現(xiàn)階段也處在一個并不是十分樂觀的階段，更不用說是我國的經(jīng)濟領(lǐng)域，所以，要想提高我國財務(wù)開發(fā)領(lǐng)域相關(guān)經(jīng)濟方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)，加強對于相關(guān)人才的培養(yǎng)是其中最為應(yīng)該值得注意的地方。
（2）對于相關(guān)國家政策的熟悉程度不夠
國家政策是一個行業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向型風(fēng)向標(biāo)，如果不能夠?qū)艺哂幸粋€較為深入的了解自然無法對相關(guān)行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做出有針對的現(xiàn)實引導(dǎo)。隨著全球一體化晉城的不斷加快以及我國企業(yè)對外交流程度的不斷加快，越來越多的企業(yè)開始與國外進(jìn)行對外交流，在這種大的市場先決條件影響下，自然而然的要求與企業(yè)息息相關(guān)的財務(wù)開發(fā)控制領(lǐng)域要加強對于外國的了解程度。我國的很多企業(yè)因為涉及到對外交流的需要，這就要求我國的財務(wù)開發(fā)控制公司能夠提供相對應(yīng)的財務(wù)上的指導(dǎo)，能夠幫助其加快提升其在國外的競爭力。但是我國的財務(wù)開發(fā)公司因為長期以來都處在一個競爭相對較少的國內(nèi)環(huán)境，對于國外業(yè)務(wù)的熟悉程度不夠，這也就造成了二者之間十分嚴(yán)重的矛盾，所以企業(yè)財務(wù)開發(fā)經(jīng)濟領(lǐng)域相關(guān)方面的戰(zhàn)略規(guī)劃要針對經(jīng)濟領(lǐng)域進(jìn)行規(guī)劃。
（3）自身的技能素養(yǎng)達(dá)不到相關(guān)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求
除了以上兩點之外，現(xiàn)階段另外一個十分嚴(yán)峻的問題就是相關(guān)從業(yè)的技能水平較差，無法滿足先關(guān)企業(yè)賦予其的行業(yè)要求，承擔(dān)不起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，所以就無法滿足相關(guān)的產(chǎn)業(yè)升級的要求。在財務(wù)開發(fā)公司發(fā)展之初，在里面擔(dān)任主要職能任務(wù)的大多數(shù)都是管理專業(yè)畢業(yè)的人才，相對來說經(jīng)濟領(lǐng)域的人才較少，所以這也就使得我國的財務(wù)開發(fā)的經(jīng)濟領(lǐng)域得不到專業(yè)人才專業(yè)技能的有效支持，進(jìn)而影響到了企業(yè)財務(wù)公司發(fā)展的進(jìn)一步需求。所以要想提高我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)支持力度，實現(xiàn)對于經(jīng)濟型和管理型符合人才的訓(xùn)練與吸收是行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的十分重點的影響因素。
2 如何規(guī)劃我國財務(wù)開發(fā)公司的相關(guān)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略
（1）加強對于國際先進(jìn)財務(wù)開發(fā)控制理論的研究與追蹤
要想實現(xiàn)我國的財務(wù)開發(fā)公司經(jīng)濟領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施，加強對于國際先進(jìn)財務(wù)開發(fā)控制理論的研究與追蹤就顯得十分必要，只有實現(xiàn)了對國際前沿理論的學(xué)習(xí)，才能夠不斷的提高自身落后的理論水平。首先，應(yīng)該定時定期的對國際上的最新理論進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與分析，探討存在于其中的可取之處。其次，針對自身服務(wù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行具體細(xì)致的落實，做到理論知識與實際情況的同步，進(jìn)而實現(xiàn)通過理論知識的提高達(dá)成企業(yè)財務(wù)開發(fā)控制相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃。因為我國相關(guān)行業(yè)的起步階段較晚，理論水平較為落后，選擇這種辦法具有十分現(xiàn)實的意義。
（2）增強財務(wù)開發(fā)相關(guān)人才梯隊的建設(shè)與培養(yǎng)
人才是一個行業(yè)進(jìn)行不斷發(fā)展的基礎(chǔ)所在，所以要想讓企業(yè)財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)歷領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，開始有關(guān)財務(wù)開發(fā)相關(guān)人才梯隊的建設(shè)就顯得十分必要。我國的財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的人才建設(shè)可以從以下兩個方面入手。首先是要提高對于合理人才梯隊的建設(shè)，使得人才梯隊年齡合理、專業(yè)技能搭配能夠符合公司的發(fā)展。其次就是要注重引進(jìn)與經(jīng)濟領(lǐng)域相關(guān)人才的工作，經(jīng)濟領(lǐng)域在財務(wù)開發(fā)控制工作中具有不可替代的作用，所以不應(yīng)對其忽視。
（3）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的行政管理模式，充分發(fā)揮政府的主要引導(dǎo)性作用
政府是一個國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的標(biāo)志性旗桿，關(guān)系到企業(yè)禪院發(fā)展的未來道路，所以要想真正呢個讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，政府就必要主動的發(fā)揮其自身應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任，加強對于相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)作用。首先，政府應(yīng)該從轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)開發(fā)控制行業(yè)的審批上入手，使得自身的行政審批流程能夠符合企業(yè)財務(wù)開發(fā)的實際需要。其次，政府應(yīng)該關(guān)注該行業(yè)未來發(fā)展的趨勢所在，并針對這種趨勢做出自己的預(yù)判，進(jìn)而引領(lǐng)整個行業(yè)走向正常和健康發(fā)展的長遠(yuǎn)道路。
3 結(jié)語
我國的財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域是關(guān)系到我國財務(wù)開發(fā)公司發(fā)展的重中之重，而財務(wù)開發(fā)公司能否正常運作又關(guān)系到我國企業(yè)的競爭力，可以說如果缺少了對于我國財務(wù)開發(fā)相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然會導(dǎo)致我國的企業(yè)發(fā)展陷入一個較為落后的境地，進(jìn)而影響到我國整個的經(jīng)濟形勢。所以，相關(guān)行業(yè)的從業(yè)人員要注重對于相關(guān)理論知識的學(xué)習(xí)，進(jìn)而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 ；戰(zhàn)略管理 ；思想規(guī)劃
根據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究戰(zhàn)略管理思想咨詢中心的調(diào)查分析顯示：在我國很多的企業(yè)，特別是多數(shù)大中型企業(yè)都成立了自己的戰(zhàn)略管理思想研究部，制定了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。由此可以說明我國百分之80以上的企業(yè)非常的重視戰(zhàn)略管理思想在企業(yè)管理中所發(fā)揮到的重要的作用。但是同時呢，根據(jù)最新的市場調(diào)研也發(fā)現(xiàn)還是有一部分的企業(yè)管理人員對企業(yè)開展戰(zhàn)略思想持有不一致的看法和意見，他們認(rèn)為開展戰(zhàn)略管理效果一般或是效果起到反作用，因此，這一調(diào)研也充分說明企業(yè)對于實施戰(zhàn)略管理思想的認(rèn)識存在差異。當(dāng)然，現(xiàn)存在的這種差異對于中國各個企業(yè)的發(fā)展十分不利，因此本文會對此問題進(jìn)行深刻的剖析并給出最符合實際情況的對策和建議。
一、大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想中存在的問題
（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的制定沒有遠(yuǎn)觀性
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是一個很長遠(yuǎn)的行為，而戰(zhàn)略管理思想的終極目標(biāo)是促使企業(yè)在長期的競爭中處于優(yōu)勢，因此，這對企業(yè)的管理人員的要求就極高，最核心的就是需要他們擁有長遠(yuǎn)的目光。但是在經(jīng)濟市場的調(diào)控下，企業(yè)的管理層關(guān)注的重點都是不盡相同的。舉個很簡單的例子來說，企業(yè)的所有者關(guān)注的是企業(yè)的長期發(fā)展和社會地位，而企業(yè)的經(jīng)營者關(guān)注的只是企業(yè)的競爭力可以提高和企業(yè)的直接利益。而企業(yè)的經(jīng)營者由于和本企業(yè)利益關(guān)系只維持到自己的任職期間，所以他們做事情制定規(guī)劃就會存在嚴(yán)重的個人利益偏見，他們只會規(guī)劃自己在任職期間的戰(zhàn)略，所以不免目光短淺，沒有遠(yuǎn)觀性。因此企業(yè)只要更換管理層，他們的計劃和戰(zhàn)略就會發(fā)生相應(yīng)的更改，員工就要重新再一次適應(yīng)新的管理人員所下達(dá)的戰(zhàn)略規(guī)劃，時間久了，員工失去信心和熱情，苦不堪言，規(guī)劃實際實施過程中問題諸多，企業(yè)根本就沒有所謂的戰(zhàn)略管理思想可言，更不用說擴大實際的利益了。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的制定沒有創(chuàng)新性
創(chuàng)新是一個企業(yè)長久發(fā)展的重要因素，而根據(jù)最新的市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前的大多數(shù)企業(yè)在制定本公司的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃時，都只是單一的照搬教科書，或是借鑒成功的企業(yè)案例，借鑒他們的管理模式和經(jīng)驗做法。完全沒有結(jié)合本公司的實際情況，導(dǎo)致企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略管理思想幾乎如出一轍，也無法形成自己的競爭優(yōu)勢，也沒有自己的創(chuàng)新特色，最后所謂的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃在實施的過程中艱難而且完全沒有效果，甚至起到反作用，直接影響到企業(yè)的切實利益和實際發(fā)展。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在實際的實施中不到位
目前很多企業(yè)普遍存在一個共同點，那就是“重戰(zhàn)略規(guī)劃，輕戰(zhàn)略實施”，意思就是花費很大的力氣制定戰(zhàn)略管理規(guī)劃，但是在實施的過程中卻是不重視、不配合，完全達(dá)不到預(yù)期的效果和成果。根據(jù)相關(guān)的企業(yè)調(diào)研指明，全國有近百分之70的企業(yè)都有戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃，但這些多數(shù)都只有書面的文字，并沒有具體的實施方案。全國的企業(yè)基本可以分為三類，一類是企業(yè)有具體的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃，但是所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃與實際情況完全脫節(jié)，管理層所說的和所下達(dá)的規(guī)劃根本銜接不上，實施過程中困難鑿鑿，不明白重點和核心。第二類是很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中沒有堅定的信念和決心，但凡碰到一點困難或是利益損害，就會輕易的放棄，再次回到傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式中，導(dǎo)致之前所做的努力全部付諸東流。第三類就是很多企業(yè)的資金或是社會實力不足，沒有能力進(jìn)行創(chuàng)新，只能盲目的效仿其他成功的企業(yè)，盲目的推行與自己企業(yè)不符合的戰(zhàn)略規(guī)劃，在實際實施過程中步履艱難，停滯不前。以上三類企業(yè)足以說明我國的很多企業(yè)雖然有戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃，但只是規(guī)劃階段，并不能真正的進(jìn)入到實施階段，更加談不上企業(yè)的可持續(xù)和快速發(fā)展了。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的可行性建議與決策
（一）戰(zhàn)略管理思想的制定要有前瞻性
在企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃中，公司的管理層是有著非常重要關(guān)鍵的作用的。他們是整個戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的領(lǐng)頭羊和先驅(qū)者。所以只有強化他們的戰(zhàn)略思想觀念，才能在戰(zhàn)略思想的實際實施過程中避免目光短淺以及急功近利的行為。因此企業(yè)的管理層應(yīng)該進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)實踐、多做符合本公司實際情況的市場調(diào)研，以求豐富自己的經(jīng)驗，擴大自己的視野，只為可以為企業(yè)做出合理長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃。另一方面，企業(yè)的管理層也要積極參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的每一個細(xì)節(jié)中，對已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格的審查，每一步自己都要親身試驗，甚至要做大量的實踐和調(diào)研，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇_保戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃的一致性和可實施性。
（二）根據(jù)實際情況結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點制定可實施性的戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃
戰(zhàn)略管理思想的規(guī)劃是企業(yè)在實際中實施管理活動的起點和墊腳石，所以戰(zhàn)略管理思想規(guī)劃制定的科學(xué)性以及創(chuàng)新性直接可以影響到企業(yè)的發(fā)展前景。因此戰(zhàn)略管理思想的制定要注意結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀和實際情況，合理的制定可實施性的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，戰(zhàn)略的制定要多向成功的企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)勢和長處，同時也要注意吸取這個企業(yè)曾經(jīng)失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)，不要盲目和跟從，注意創(chuàng)新，走出一條屬于自己本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展道路。
（三）嚴(yán)格控制戰(zhàn)略管理思想的具體實施過程
只有好的戰(zhàn)略管理思想，而沒有實際實施的決心對于企業(yè)是完全沒有幫助的。因此，嚴(yán)格控制戰(zhàn)略管理思想的具體實施過程是非常必要和重要的。為了確保戰(zhàn)略管理思想的有效實施，首先要重視前提工作，提高員工對于此戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)同度，最大限度的激發(fā)員工的認(rèn)同感和熱情，讓他們可以全身心的支持和投入到戰(zhàn)略管理規(guī)劃中。其次要再三審查戰(zhàn)略規(guī)劃的可實施性，多次作出預(yù)想和問題方案，準(zhǔn)備全面的解決方案，從而避免在實際實施過程中的混亂局面和停滯不前的現(xiàn)象。最后，在實施的過程中還要做全局的監(jiān)控和調(diào)控，不斷根據(jù)實際的情況進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的順利開展并取得可觀的成效和利益。
三、結(jié)論
本文針對現(xiàn)在企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想上存在的普遍問題進(jìn)行了闡述，并給出了適合國情的決策和建議，由此也可以證明戰(zhàn)略管理思想在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中作用越來越突出和重要。簡單一點說，戰(zhàn)略管理思想實際實施的效果怎么樣，會直接的影響到企業(yè)是否可以長遠(yuǎn)的發(fā)展。所以現(xiàn)在企業(yè)的管理層應(yīng)該更加重視這個問題，在結(jié)合本公司的實際情況下，借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，規(guī)劃出適合本企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思想規(guī)劃，以求在眾多企業(yè)中提高自身的競爭力，保持穩(wěn)定的發(fā)展和進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理
全面風(fēng)險管理不僅著眼于短期風(fēng)險管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險的承受能力，從而實現(xiàn)在風(fēng)險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。全面風(fēng)險管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系也就是對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
1.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與不足
證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風(fēng)險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險或不確定性進(jìn)行的分析。
1.2風(fēng)險管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險的有效管理。
1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。
1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的總體構(gòu)想
2.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵和意義。
2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵。
2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險。以風(fēng)險為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運用經(jīng)濟資本配置，強化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理，就成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。
2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險評估；
2.1.2.2對未來的風(fēng)險提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險加以有效地管理和利用，使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機會，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風(fēng)險資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系是全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略等部分。
2.2.1.1風(fēng)險管理戰(zhàn)略。風(fēng)險管理戰(zhàn)略一方面是對戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險進(jìn)行的風(fēng)險管理，另一方面是是風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定經(jīng)濟資本配置、對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險管理、制定風(fēng)險管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險及風(fēng)險管理。
2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發(fā)展時間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風(fēng)險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險，通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。
2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內(nèi)所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風(fēng)險及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實現(xiàn)在較長時間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時，會帶來風(fēng)險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風(fēng)險承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點。但是，由于對新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗，存在風(fēng)險管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險。而且，在未經(jīng)風(fēng)險評估和經(jīng)濟資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險評估和經(jīng)濟資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要將長期利益與短期利益有機結(jié)合，局部利益與全局利益有機結(jié)合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對證券公司各項業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，以此來作為全面風(fēng)險管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。
2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分，而且對采用先進(jìn)的風(fēng)險管理技術(shù)、提高風(fēng)險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風(fēng)險。激烈的行業(yè)競爭必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢，防范各種對品牌造成不利影響的風(fēng)險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風(fēng)險。證券行業(yè)的市場競爭日趨白熱化，同業(yè)之間爭搶市場份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競爭中的先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業(yè)務(wù)、爭奪市場份額而采取的違規(guī)行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應(yīng)對措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風(fēng)險隱患。
2.2.1.1.6客戶風(fēng)險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務(wù)意識和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險。因此，必須對客戶進(jìn)行風(fēng)險教育。
2.2.1.1.7財務(wù)、運營等多種風(fēng)險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點設(shè)置等，對證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實力。購并能夠迅速擴大規(guī)模，顯著提高市場份額。網(wǎng)點設(shè)置在市場處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點有利于擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風(fēng)險管理策略。風(fēng)險管理策略是風(fēng)險管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，確定風(fēng)險成本即經(jīng)濟資本成本等。風(fēng)險管理策略應(yīng)當(dāng)確定識別、評估、量化各種風(fēng)險的基本原則和方法，明確經(jīng)濟資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風(fēng)險厭惡者。但是對于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場競爭來講，證券公司又是風(fēng)險的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險。在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對某種風(fēng)險的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險管理水平來獲得風(fēng)險收益溢價，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險。而非目標(biāo)風(fēng)險是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險。此類風(fēng)險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險管理的優(yōu)勢所在，或者風(fēng)險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險承擔(dān)。
2.2.1.2.1風(fēng)險類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險主要是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險和其它風(fēng)險?？傮w的風(fēng)險策略是有效降低市場風(fēng)險、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險、嚴(yán)密防范流動性風(fēng)險。
A．市場風(fēng)險策略。只要有市場波動，市場風(fēng)險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風(fēng)險，當(dāng)市場波動處于正向波動末期或者負(fù)向波動時，風(fēng)險往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對沖、補償?shù)取?/p>
限額管理包括風(fēng)險資產(chǎn)限額、經(jīng)濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應(yīng)當(dāng)實行動態(tài)管理。當(dāng)市場環(huán)境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場環(huán)境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負(fù)向波動周期時，風(fēng)險大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎(chǔ)是經(jīng)濟資本限額。
資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險，提高風(fēng)險承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場風(fēng)險不同，當(dāng)市場波動加大，甚至負(fù)向波動時，市場風(fēng)險對不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場風(fēng)險承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險狀況、經(jīng)濟資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉(zhuǎn)移是市場風(fēng)險管理的重要補充手段。
B．操作風(fēng)險策略。操作風(fēng)險與市場風(fēng)險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實際的需要，只能是根據(jù)實際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險所需要花費的的成本可能會超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強內(nèi)控管理，實現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險管理溢價。因此，針對操作風(fēng)險也要確定合理的風(fēng)險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、機構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大必須以相應(yīng)的風(fēng)險管理能力作保障。
C．流動性風(fēng)險策略。流動性風(fēng)險是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動性風(fēng)險是市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、信用風(fēng)險等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動性風(fēng)險管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對流動性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對流動性進(jìn)行綜合管理。流動性風(fēng)險管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動性風(fēng)險的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動性風(fēng)險是各種風(fēng)險綜合作用的結(jié)果，因此，流動風(fēng)險管理必須與其他風(fēng)險管理結(jié)合起來。流動性風(fēng)險管理的方法主要有，流動性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風(fēng)險特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險特性，如低風(fēng)險低收益、高風(fēng)險高收益、低風(fēng)險高收益、高風(fēng)險低收益等（見圖1），面對不同特性的風(fēng)險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險管理策略，如風(fēng)險控制、化解、分散、對沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補償?shù)却胧档妥C券公司的風(fēng)險承擔(dān)程度，降低風(fēng)險轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。
A．針對低風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場環(huán)境允許的情況下，加強風(fēng)險控制，并采取積極擴大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；
B．針對低風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴大市場規(guī)模，成為利潤來源的重要補充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；
C．針對高風(fēng)險高收益業(yè)務(wù)，在加強風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計劃和市場變化及時調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險，提高風(fēng)險定價、加強保障措施等進(jìn)行風(fēng)險補償，提高風(fēng)險資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險能力等措施。
D．針對高風(fēng)險低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據(jù)證券公司在市場中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險也可以分為買方風(fēng)險和賣方風(fēng)險。買方風(fēng)險相對較高，賣方風(fēng)險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對手方違約風(fēng)險等，涉及到市場、信用、操作風(fēng)險，風(fēng)險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險等，風(fēng)險相對較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。
風(fēng)險管理策略體系是風(fēng)險預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會統(tǒng)一管理。
2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險管理體系之中，在董事會風(fēng)險管理委員會和經(jīng)營層風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。
2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險的管理流程體系包括：識別、評估、監(jiān)測、報告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟資本配置及考核等。
2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險的識別與評估。戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生于證券公司運營的各個層面和環(huán)節(jié)，并與市場、操作、信用、流動性等風(fēng)險交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務(wù)與運營等多個方面進(jìn)行識別。
戰(zhàn)略風(fēng)險是無形的，因此難以量化。對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險管理專家對一些技術(shù)性較強的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場風(fēng)險參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對各種戰(zhàn)略風(fēng)險因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實施方案。
戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。
戰(zhàn)略實施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。
針對未來不確定的經(jīng)濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案可能產(chǎn)生的影響。
2.2.3.2監(jiān)測、報告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰(zhàn)略風(fēng)險管理是否有效實施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對評估結(jié)果的連續(xù)性和波動性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業(yè)務(wù)為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險。董事會和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險分析和監(jiān)測報告，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案及時進(jìn)行調(diào)整。
對于風(fēng)險監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患或風(fēng)險事件，應(yīng)當(dāng)及時做出反應(yīng)，進(jìn)入報告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險等級由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險處置措施，并報風(fēng)險管理委員會審核批準(zhǔn)。
2.2.3.3經(jīng)濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要方法。為了實現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風(fēng)險；其次要分析這些風(fēng)險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風(fēng)險成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險成本、機會成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險主要有市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、道德風(fēng)險、法律風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時主要考慮前三種主要風(fēng)險。在這三種不同類型的風(fēng)險和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險。資本配置運用到全面風(fēng)險管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟資本配置。
風(fēng)險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風(fēng)險包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構(gòu)成實質(zhì)性影響的預(yù)計會發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補償、分散、配置等方法是風(fēng)險得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。
經(jīng)濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會規(guī)定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資本回報率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對其承擔(dān)的風(fēng)險所要求的回報率。經(jīng)濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險、系統(tǒng)性風(fēng)險防范，以及風(fēng)險分散化的要求，考核經(jīng)濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。
經(jīng)濟資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險管理及收益須經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險管理在于整合證券公司的風(fēng)險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風(fēng)險管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。
經(jīng)濟資本配置要折算為風(fēng)險資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟資本配置目標(biāo)需要折算為各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險資產(chǎn)限額，從而對各項業(yè)務(wù)實施限額管理。
2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理，必須對現(xiàn)有的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對經(jīng)濟資本配置的管理，對風(fēng)險管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實施全面風(fēng)險管理，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險計量的科學(xué)性。
2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險管理文化的指導(dǎo)思想。
2.2.5.1確定共同的價值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險價值觀，這就是風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理文化的集合就形成了風(fēng)險管理文化體系。在這個體系之下，用風(fēng)險管理文化的價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險決策。具體的運用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。
2.2.5.2全面風(fēng)險管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險與收益的關(guān)系。風(fēng)險既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險，收益是有限的而風(fēng)險是無限的，高風(fēng)險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險就意味著賭博。不過，風(fēng)險也不等于損失。風(fēng)險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險適度，而且實現(xiàn)了有效地風(fēng)險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險管理既要實現(xiàn)風(fēng)險防范，也要實現(xiàn)積極地風(fēng)險管理。②風(fēng)險管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因為，內(nèi)部控制著重強調(diào)的是對規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強調(diào)對證券公司整體風(fēng)險的識別和評估，采取對風(fēng)險的轉(zhuǎn)移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風(fēng)險能力。風(fēng)險管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險管理強調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險管理。風(fēng)險管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險管理才能保障了企業(yè)價值的有效積累，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險管理。
2.2.5.3風(fēng)險文化。風(fēng)險文化是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。
——通過對風(fēng)險的有效管理來創(chuàng)造價值。風(fēng)險管理是手段不是目的，但是企業(yè)價值或股東價值必須通過有效地風(fēng)險管理來創(chuàng)造。
——要在一個相對較長的時期內(nèi)實現(xiàn)風(fēng)險與收益相匹配。
——風(fēng)險管理有助于實現(xiàn)長效機制：即員工及股東價值回報。
——全員風(fēng)險管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險人人有責(zé)，管理風(fēng)險人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。
——審慎對待風(fēng)險。
——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險就意味著機會損失，承擔(dān)風(fēng)險需要付出代價。
——風(fēng)險管理要做到防患于未然，對風(fēng)險的早期識別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。
3.結(jié)論
隨著證券市場的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險管理理論，結(jié)合證券公司的實際風(fēng)險管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當(dāng)前實施全面風(fēng)險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實施全面風(fēng)險管理已經(jīng)勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻(xiàn)
［1］《風(fēng)險管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年
［2］《金融機構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年
關(guān)鍵詞：人力資源、遠(yuǎn)景規(guī)劃、管理
中圖分類號：TU984 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、前言
進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理水平也在不斷發(fā)展，與此同時，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理在企業(yè)的人力資源工作中也變得越來越重要。而由于人力資源過于復(fù)雜，必須采取合適的方法加強管理，為使企業(yè)得到長足發(fā)展，需對其合理規(guī)劃。
二、人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃管理及其重要意義
人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實際能力和市場變化狀況，對企業(yè)在勞動力上的需求供給做出大概預(yù)測并制定相適應(yīng)的措施的過程，其目的是對人力資源進(jìn)行優(yōu)化，保持需求和供給之間的平衡，使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。有了詳細(xì)規(guī)劃，必然要有相適應(yīng)的管理，即規(guī)劃管理，人力資源規(guī)劃管理涉及諸多方面，包括人力資源的規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)開發(fā)以及績效管理等，在企業(yè)管理中發(fā)揮著不可代替的作用。
作為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源規(guī)劃及管理的作用和影響不容小覷。首先，要實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，相關(guān)管理部門必須根據(jù)當(dāng)前狀況對企業(yè)的未來做出預(yù)測，了解企業(yè)在未來的需要，對人力資源進(jìn)行規(guī)劃，并做好相關(guān)的管理工作，有利于把握市場對人才的需求，從而為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供可行的戰(zhàn)略支持，以更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；其次，就目前狀況而言，許多企業(yè)都存在著人力資源浪費的現(xiàn)象，主要是因為在管理中，分配過于混亂，缺乏合理性，通過對人力資源的規(guī)劃和有效管理，可有效保持分配的平衡，加強人員分配的合理性，從而降低人力資源的投入和成本。由于員工的知識和能力得到了展示，對提高其工作積極性大有裨益；再者，人力資源規(guī)劃和管理有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，同時員工的利益有所保障，從而實現(xiàn)雙贏。因為當(dāng)前的競爭主要是人才之間的競爭，企業(yè)為實現(xiàn)自身發(fā)展，必須培養(yǎng)高素質(zhì)、高水平的人才；而員工要想獲得利益，必須保證企業(yè)能夠健康發(fā)展，二者的利益是緊緊連在一起的，具有相互促進(jìn)的作用。
三、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的目的性、操作性與控制性，因此我國在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)從自身的實際條件出發(fā)，對人力資源進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在人力資源管理的競爭中不斷增強自身的競爭力。以下從幾個角度出發(fā)，對我國人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分析。
1、共同參加
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施離不開具有很強工作能力并具有較強實踐能力的核心團隊，企業(yè)的高層管理，生產(chǎn)、戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、業(yè)務(wù)的主要部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)當(dāng)在這個核心團隊內(nèi)。這個團隊的成員在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略決策上應(yīng)當(dāng)具有足夠的專業(yè)性，從而更好的滿足企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，并且在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中挖掘出更多可行的方案。企業(yè)在進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)促進(jìn)HR部門與企業(yè)其他部門進(jìn)行有效的溝通與順利的交流，從而促使不同部門的工作人員能夠共同努力，攜手為企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃貢獻(xiàn)力量。
2、相互合作
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施應(yīng)當(dāng)與人力資源管理工作和人力資源募集工作互相合作，并與企業(yè)其他人力資源工作在資金、管理，工資、人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行合作，從而有助于更好的實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心價值。在企業(yè)人力資源的募集方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)進(jìn)行人員的募集與補充，同時及時地對優(yōu)秀的老員工進(jìn)行提拔，將他們吸收進(jìn)管理層，并進(jìn)行企業(yè)預(yù)備干部的培訓(xùn)，防止人力資源流失現(xiàn)象的發(fā)生。
3、保持靈活
商務(wù)環(huán)境的惡化導(dǎo)致企業(yè)在人力資源上面臨著越來越大的困難。所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)在新時期的人力資源需求相適應(yīng)，在某種程度上保持企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的柔軟性。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心與關(guān)鍵是保證在現(xiàn)有人力資源的條件下進(jìn)行新的人力資源開發(fā)。并實施相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，保持目標(biāo)的靈活，根據(jù)企業(yè)的需求擴大或縮小企業(yè)員工規(guī)模，并對核心人才進(jìn)行培訓(xùn)，在促進(jìn)員工工作水平提高的基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。
4、改變視角
企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅依賴于專門的HR，并且依賴于企業(yè)的組織人員、策劃人員、開發(fā)人員和其他部門的工作人員。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。企業(yè)切記不可通過裁員來追求片面的減員增效，而是應(yīng)當(dāng)及時的改變視角，合理的對人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，從而提高企業(yè)整體的運營效率，并提高日常工作的工作效率。企業(yè)在進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)從不同的角度來進(jìn)行規(guī)劃，從而實現(xiàn)提高運營效率的總體目標(biāo)，并優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、提高企業(yè)員工的工作效率、提高企業(yè)的整體業(yè)務(wù)水平。從而提升企業(yè)的管理和組織能力，在提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的同時促進(jìn)整個公司運作效率的提高。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)增加員工的福利并對其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和提供職業(yè)培訓(xùn)，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
5、注重學(xué)習(xí)
隨著我國人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)性越來越強，這需要企業(yè)的HR工作人員加強對于人力資源知識的學(xué)習(xí)，并注重在人力資源管理實踐中對戰(zhàn)略合作伙伴和競爭對手進(jìn)行分析和學(xué)習(xí)。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強員工對于人力資源知識的學(xué)習(xí)，并對HR部門的工作人員進(jìn)行更進(jìn)一步的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從而更好的促進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。
四、人力資源的管理
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理是我國人力資源工作重要的兩個部分。企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)同人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相符合，從而更好的增加企業(yè)在人力資源上的競爭力。人力資源管理可以使企業(yè)整體的管理水平得到提升。在人力資源越來越重要的今天，企業(yè)在市場上的發(fā)展已經(jīng)離不開對人力資源的管理。以下從兩個方面出發(fā)，分析企業(yè)如何在人力資源管理上做到更好。
1、人力資源管理的規(guī)范化
隨著我國經(jīng)濟水平的快速發(fā)展、人力資源管理水平的不斷提升，企業(yè)對于人力資源管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化越來越重視。企業(yè)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點，也是重要的理論指導(dǎo)，人力資源管理的規(guī)范化是企業(yè)做好人力資源管理工作的基礎(chǔ)和前提，是人力資源管理重要組成部分，也是突出人力資源管理優(yōu)越性的重要依據(jù)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在人力資源管理中大力推行管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上，在人力資源管理的框架內(nèi)，進(jìn)行企業(yè)人力資源管理規(guī)范化改革。從而促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的實踐和戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)步，提升企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和科學(xué)性。
2、人力資源管理的系統(tǒng)化
人力資源管理活動在企業(yè)的重要性日益增加，這要求企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時必須要注意管理的系統(tǒng)化。無論是在企業(yè)的組建、人才招募、員工培訓(xùn)、企業(yè)福利等諸多方面，人力資源管理的系統(tǒng)化對于以上工作都會起到很大幫助。企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)化是提升企業(yè)人力管理工作水平的重要前提與依據(jù)，更是促進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行與實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。因此企業(yè)在人力資源工作的實踐中，應(yīng)當(dāng)注重人力管理的系統(tǒng)化，從而促進(jìn)人力資源管理水平的整體進(jìn)步。
五、結(jié)語
綜上所述，人力資源的作用日益突顯，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著很大關(guān)系。企業(yè)進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理還需要相關(guān)人力資源的數(shù)據(jù)和技術(shù)，因此我國應(yīng)當(dāng)加大人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理力度，加強職業(yè)HR的培訓(xùn)，在促進(jìn)我國人力資源發(fā)展的同時也能促進(jìn)我國經(jīng)濟更好的發(fā)展。
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