發(fā)布時間：2023-06-06 15:56:14
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源規(guī)劃的職能樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘要高水平的人力資源管理日益成為企業(yè)戰(zhàn)略成功的重要保障，其中人力資源規(guī)劃作為人力資源戰(zhàn)略管理的核心環(huán)節(jié)，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動提供了藍圖。因此，人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)對于企業(yè)戰(zhàn)略的成功至關重要。本文從人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系出發(fā)，著重闡述了基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程以及與不同戰(zhàn)略類型相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案。
關鍵詞人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理
有效的人力資源規(guī)劃是制定和實施人力資源戰(zhàn)略最為關鍵的部分。基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃是指將整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現(xiàn)企業(yè)各個戰(zhàn)略目標而需要的人員數(shù)量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規(guī)劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業(yè)應當以戰(zhàn)略為導向建立人力資源規(guī)劃流程，確定人力資源規(guī)劃方案，使得源于人力資源規(guī)劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業(yè)生涯等職能活動都能與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢作出貢獻。
一、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃相當于企業(yè)戰(zhàn)略確定之后的一個附件。只有在戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規(guī)劃問題，他完全以企業(yè)戰(zhàn)略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃作為一個與企業(yè)戰(zhàn)略相獨立的過程，規(guī)劃優(yōu)先關注人力資源管理的事項而不是戰(zhàn)略目標，這樣的人力資源規(guī)劃很少能為企業(yè)的戰(zhàn)略成功創(chuàng)造價值。
JeffreyA．MeUo(2004)提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規(guī)劃努力預見組織內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，并在這些變化發(fā)生前制訂計劃以確保組織的戰(zhàn)略成功。在人力資源規(guī)劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰(zhàn)略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據(jù)這些信息對戰(zhàn)略進行適當及時地調(diào)整，確保戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃相互依賴，相互完善的結合關系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標。表1對人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系作了詳細的總結。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程
為實現(xiàn)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，企業(yè)應當建立包括戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析等五個部分的基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程。
1．企業(yè)戰(zhàn)略分析
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的企業(yè)結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰(zhàn)略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規(guī)劃將企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通過具體的規(guī)劃方案來實現(xiàn)。
2．人力資源環(huán)境分析
對人力資源環(huán)境的分析是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)．通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的各個部門和操作流程，以及企業(yè)結構、文化、員工儲備等內(nèi)容。外部環(huán)境關鍵是指宏觀環(huán)境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。
3．人力資源存量及預測分析
企業(yè)在環(huán)境分析的基礎上開始進行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環(huán)節(jié)來明確自身的人力資源狀況、戰(zhàn)略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。
4．制訂人力資源規(guī)劃方案
當目前的人力資源狀況或發(fā)展趨勢與未來戰(zhàn)略成功所需的理想狀態(tài)存在差距時，企業(yè)就要根據(jù)具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規(guī)劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要。規(guī)劃方案包括一個藍圖式的總規(guī)劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規(guī)劃。
5．通過評價與控制規(guī)劃方案對戰(zhàn)略進行調(diào)整
由于人力資源規(guī)劃是基于對未來狀況的預測，在規(guī)劃方案制訂和實施過程中可能會發(fā)生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃甚至是企業(yè)戰(zhàn)略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃以適應環(huán)境的變化。如果環(huán)境的變化使企業(yè)戰(zhàn)略無法按預期方向開展，應當根據(jù)環(huán)境予以調(diào)整，并基于新的企業(yè)戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃，保證人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)滾動發(fā)展。
基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。
三、與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案
由于不同的企業(yè)戰(zhàn)略會對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略賦予不同的使命，在進行人力資源規(guī)劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產(chǎn)生側重點有所不同的人力資源規(guī)劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃方案。
邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略。針對每種戰(zhàn)略的特殊需求，企業(yè)的人力資源規(guī)劃方案也存在差別，如表3所示。
一、引言
邁進信息時代的中國企業(yè)在人力資源管理領域最急需解決的課題，就是如何根據(jù)不斷變化、調(diào)整的組織戰(zhàn)略進行動態(tài)的人力資源規(guī)劃，而人力資源管理人才儲備不足和觀念陳舊對此形成挑戰(zhàn)。
二、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃
1.企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略
哈佛大學的邁克爾·波特教授在《競爭戰(zhàn)略》一書中為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和縫隙市場戰(zhàn)略
（1）成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時，力求使自己的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。
（2）差異化戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品保持獨特性。為達到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，或具有競爭產(chǎn)品所不具有的獨特功能。
（3）縫隙市場戰(zhàn)略。這種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)集中資源于某個行業(yè)細分市場中進行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產(chǎn)品的不足。
2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分以下四種：
（1）成長戰(zhàn)略。企業(yè)在市場中不本文由收集整理斷擴大、業(yè)務不斷成長時通常采取成長戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機會。主要類型有三種：第一種是集中式成長戰(zhàn)略。第二種是縱向一體化成長戰(zhàn)略。第三種是多元化成長戰(zhàn)略。
（2）維持戰(zhàn)略。當市場份額和產(chǎn)品結構相對穩(wěn)定，且被幾家競爭企業(yè)分割經(jīng)營時，處于其間的企業(yè)常常采取維持性戰(zhàn)略。在企業(yè)管理運作中注重產(chǎn)品生產(chǎn)的低成本投入高價值的產(chǎn)出，強化生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)過程的管理。對產(chǎn)品市場開拓的戰(zhàn)略上，堅守自己的市場份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，防止新的競爭對手進入市場。
（3）收縮戰(zhàn)略。當企業(yè)的產(chǎn)品進入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機時，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉頹勢，走出困境。
（4）重組戰(zhàn)略。是指企業(yè)通過資產(chǎn)重組的方式尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。
3.人力資源規(guī)劃
在現(xiàn)代的人力資源開發(fā)和管理中，人力資源規(guī)劃被理解為：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，科學地預測企業(yè)在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源開發(fā)和管理策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益。
三、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是決定一個企業(yè)成功與否的決定性規(guī)劃，屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容，而人力資源戰(zhàn)略又屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略。每年度企業(yè)都要根據(jù)目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在此基礎上，依據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢和可能提供的條件，對組織的未來發(fā)展所需要的人力數(shù)量、質(zhì)量做出預測，并制定人力配置優(yōu)化方案以獲取最佳效果。因此，人力資源規(guī)劃必須是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行適時、動態(tài)的規(guī)劃。
1.基于企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
（1）成本領先戰(zhàn)略。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過低成本來取得市場競爭優(yōu)勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源規(guī)劃具有十分重要的指導作用。為了控制人工成本，企業(yè)往往嚴格控制員工數(shù)量。在人員招聘上，企業(yè)往往采取從內(nèi)部招聘的辦法。企業(yè)對員工的培訓投入少且強調(diào)與工作相關。在工資規(guī)劃方面，強調(diào)以工作為基礎的薪資。這種薪酬制度主要包括職務等級制和崗位等級制。
（2）企業(yè)差別化戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，這就需要吸引有創(chuàng)造力和獨立思考能力的員工?；谶@種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法。為了激發(fā)創(chuàng)造力，必須注重開發(fā)和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規(guī)劃方面，強調(diào)以個人能力為基礎的薪資。
（3）集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規(guī)劃方面，也結合了上述兩種企業(yè)戰(zhàn)略中采取的人力資源規(guī)劃方法。
2.基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在人員招聘、績效管理、薪酬福利和員工發(fā)展等人力資源規(guī)劃方面。所以，人力資源規(guī)劃應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。
（1）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結構和運作機制。在新酬上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式。在員工培訓和發(fā)展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統(tǒng)。
（2）縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結構上仍較多實行規(guī)范性職能型的運作機制，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。因此，企業(yè)在人員的挑選招聘時，較多依靠客觀標準，并同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘。員工在培訓時注重開展正規(guī)的技能培訓，員工的發(fā)展仍以專業(yè)人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。
（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結構較多采用有相對獨立的經(jīng)營權事業(yè)部制。在人員招聘和選擇上較多運用系統(tǒng)化標準，并盡量從內(nèi)部招募。員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門的系統(tǒng)化開發(fā)。
四、結語
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃比起傳統(tǒng)的、靜態(tài)的人員規(guī)劃有著明顯的優(yōu)勢。
首先，由于它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制定的，是人力資源需求的分解，它與企業(yè)的營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃等共同構成企業(yè)總體目標的支撐體系。
關鍵詞：人力資源規(guī)劃 重要性 內(nèi)容
一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵
人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃(即具體的實施計劃)的統(tǒng)一，狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規(guī)劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內(nèi)的計劃)。
二、人力資源規(guī)劃的重要性
任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統(tǒng)的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協(xié)調(diào)和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業(yè)未來的發(fā)展。
在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調(diào)整；員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的，在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：
（1）晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現(xiàn)的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
（2）補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的是合理填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關的。由于晉升規(guī)劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
（3）培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯(lián)系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
（4）調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。這種內(nèi)部的流動計劃就是調(diào)配規(guī)劃。
（5）工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內(nèi)的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
四、人力資源規(guī)劃的功能
人力資源規(guī)劃的功能，表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見，預測供求差異并調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
（2）是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復雜結構的組織中，人力規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調(diào)整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。
（3）控制人工成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)是十分重要的。
（4）人事決策方面的功能。人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調(diào)整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經(jīng)驗的員工，而這種經(jīng)驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內(nèi)適應工作。如果自己培養(yǎng)，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。
（5）有助于調(diào)動員工的積極性：人力資源規(guī)劃對調(diào)動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
人力資源規(guī)劃好壞與否，關鍵在于人力資源規(guī)劃的制定和落實，整個人力資源規(guī)劃應在結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，經(jīng)過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規(guī)劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規(guī)劃制定后，企業(yè)要對人力資源規(guī)劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
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關鍵詞：企業(yè)集團 人力資源規(guī)劃管理 協(xié)同管理 協(xié)同績效
企業(yè)集團人力資源管理的職能按性質(zhì)不同大體上可分為三類，即管理職能、開發(fā)職能和保障職能。管理職能，包括招聘、甄選、任用、培養(yǎng)和調(diào)整；開發(fā)職能包括工作設計、人員測評、教育培訓、績效考核和團隊建設；保障職能，即勞動關系、薪酬福利和激勵約束。三類職能相互聯(lián)系構成一個完整的體系。企業(yè)集團人力資源管理的協(xié)同還包括各職能與企業(yè)集團系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、組織文化、管理政策間的關系；企業(yè)集團與各子公司及各分組間的關系；各分組與企業(yè)集團系統(tǒng)工作內(nèi)容的關系；各分組和各人力資源管理職能與外界的關系以及各分組間的關系等內(nèi)容。本文僅對人力資源規(guī)劃及各分組間關系的協(xié)同管理加以討論。
企業(yè)集團人力資源規(guī)劃管理的模式
搞好企業(yè)集團人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)集團人力資源協(xié)同的重要途徑。企業(yè)集團人力資源規(guī)劃包含三個方面的涵義：一是企業(yè)集團人力資源規(guī)劃管理是對企業(yè)人力資源全過程、全方位的管理。二是企業(yè)集團人力資源規(guī)劃管理是檔案管理和合同管理的進一步深化，是以企業(yè)組織的職責為主的管理。三是人力資源規(guī)劃管理的重點是人才的規(guī)劃管理。
企業(yè)集團人力資源規(guī)劃管理必須與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，必須能滿足企業(yè)集團具體戰(zhàn)術項目的需要和年度計劃的需要，因此，可以提出如圖1的管理模式。
對圖1的運作過程可簡述為：首先，根據(jù)企業(yè)集團長期戰(zhàn)略計劃，預測人力需求量，分析企業(yè)內(nèi)、外供給條件，提出人力需求計劃。其次，根據(jù)企業(yè)集團具體的戰(zhàn)術計劃提出結構性計劃。該計劃是在需求計劃基礎上，詳細地提出各類人員的結構，并提出相應的結構性調(diào)整計劃和培訓計劃，制訂企業(yè)集團招聘吸引人才的措施等，以保證戰(zhàn)術計劃實施方面人才的需求。根據(jù)企業(yè)集團年度經(jīng)營計劃制定行動計劃，由人力管理部門具體組織實施，進行培訓、調(diào)整、提升、招聘、錄用等，以確保企業(yè)集團年度計劃的完成。此外，管理部門應對人力資源實施全過程的動態(tài)管理，從資源存量和流量分析到工作績效的評價和勞酬方針，將各項管理職責貫穿于規(guī)劃過程始終。
企業(yè)集團人力資源存量和流量的分析模型
在分析企業(yè)集團人力資源存量和流量模型之前，有必要分析人力資源總量，其分析模型比較簡單，可用圖2簡明表示。
企業(yè)集團要保證人力資源總量上存量不變、流量平衡是比較容易做到的。而當前企業(yè)集團出現(xiàn)的普通問題是人力資源中人才的流量不平衡，存量下降，因此在進行人力資源存量和流量的分析時，關鍵是分析好人才的存量和流量。人才存流量分析模型可用圖3來表示。
從圖3可以看出，人才流入量涉及招聘、返聘及企業(yè)集團人才后備軍中提升的人員，招聘與返聘受外部環(huán)境影響較大，企業(yè)較難把握，從人才后備軍中提升應該作為流入量的主要途徑，因而應將人才后備軍的建設放到議事日程上來，立足于企業(yè)集團職工的培訓和教育，以保證企業(yè)集團對人才的需求。
對人才存量的分析應充分注意結構分析。企業(yè)集團可以在原有存量基礎上通過短期培訓進行結構性調(diào)整，科學地安排人才。在人才存量中進行結構調(diào)整所需的培訓時間往往比從人才后備軍中提升所需的培訓時間短，而且企業(yè)集團的現(xiàn)代化大生產(chǎn)需要大量綜合型人才，對有一定專業(yè)知識的人才進行其它專業(yè)知識的培訓，是培育綜合型人才的有效途徑。做好企業(yè)集團人力資源存量和流量的分析，是制定企業(yè)集團人力資源規(guī)劃管理的關鍵。制定企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的制度，是提高企業(yè)集團人力資源協(xié)同的前提。
企業(yè)集團各分組間的關系協(xié)同管理
企業(yè)集團各分組間關系的協(xié)同管理主要包括觀念與態(tài)度的協(xié)同管理、能力的協(xié)同管理、工作角色的協(xié)同管理和知識與信息的協(xié)同管理等內(nèi)容。
觀念是人的思維導向，它決定了人們的處事原則、態(tài)度和方式。企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理要求企業(yè)集團與子公司及各分組間具有共同的觀念，因此必須借助各種手段形成各組分間觀念的一致。要達到這種一致，必須使企業(yè)集團的組織文化充分闡釋其價值觀和各種角色應具有的觀念；制定各項制度首先必須界定應持的觀念和原則；對人員的招聘篩選要考察其觀念或價值取向是否與集團價值觀相符；在培訓培養(yǎng)過程中首先要進行觀念的培育。人力資源管理者的首要職責就是進行企業(yè)集團觀念的創(chuàng)新和對集團內(nèi)所有組分進行觀念的引導、培育和管理。
態(tài)度是人的行為導向。行為學家認為，態(tài)度――行為――結果――環(huán)境是一個循環(huán)的過程，積極的態(tài)度導致良性的循環(huán)，消極的態(tài)度則導致惡性的循環(huán)。因此，態(tài)度是人才必備要素之一，態(tài)度也是團隊或管理系統(tǒng)達到一致性的重要因子。態(tài)度的協(xié)同管理是企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理中有關制度體系設計和管理行為的基礎。態(tài)度的協(xié)同管理要求，人力資源管理制度要以對人的激勵為原則進行設計，人力資源各種管理行為都必須明確態(tài)度要求和進行態(tài)度考察、激勵；心態(tài)培訓是一種對所有人長期進行的培訓活動，必須有完善的激勵約束制度，做到獎罰分明，導引人員態(tài)度進入良性循環(huán)。
能力的協(xié)同管理要求對企業(yè)集團中各組分的能力進行系統(tǒng)性規(guī)劃，在定向互補的基礎上培養(yǎng)多方位的能力，在人才的選拔上注重集團公司或子公司內(nèi)能力的互補配置，在人員能力的考核上注重以團隊和個人的績效進行綜合考核。
工作角色的協(xié)同管理由對工作職務的關注轉向對工作角色――人的關注，強調(diào)按照團隊的要求設置和選定工作角色，確保角色在經(jīng)驗、技能、知識、個人特質(zhì)上形成互補；在培訓中著重進行集團公司或子公司各組分的團隊合作培訓和按角色要求的專項培訓；在人員使用上著重統(tǒng)一的調(diào)配和集團內(nèi)各子公司的平衡；在工作設計上提倡按角色要求進行工作職責設計。
知識與信息的協(xié)同管理要求企業(yè)集團建立統(tǒng)一的知識和信息共享平臺，并始終與外界保持同步發(fā)展。在組織上提倡扁平化和矩陣式，通過統(tǒng)一的信息平臺或總線方式進行工作溝通。知識與信息既是企業(yè)集團的投入又是它的產(chǎn)出，協(xié)同管理要求必須對知識與信息的投入產(chǎn)出進行核算，強調(diào)企業(yè)集團系統(tǒng)產(chǎn)出專有的知識和信息，實現(xiàn)知識與信息的增值。
企業(yè)集團人力資源管理的協(xié)同績效
企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理系統(tǒng)地貫徹了團隊管理的精神，是系統(tǒng)管理在人力資源管理上的深化。實現(xiàn)企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理將產(chǎn)生如下的協(xié)同效益：通過對企業(yè)集團人力資源的整合協(xié)同，擴展了人力資源的規(guī)模，降低了人力資源的平均開發(fā)成本，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性；通過人力資源在企業(yè)集團內(nèi)部的交換配置，加快了人力資源增值的速度，減少了人力資源的平均培育時間，產(chǎn)生速度經(jīng)濟性；通過企業(yè)集團人力資源的團隊聚合和對各組分的知識、經(jīng)驗、技能、信息等人力資源的共享，提升了團隊的整體競爭力，降低了團隊內(nèi)耗成本和平均人力資源成本；通過人力資源的互補配置，提升了企業(yè)集團組織的緊密性和凝聚度，突出了各組分的強項和價值滿足感，產(chǎn)生了互補經(jīng)濟性；通過對知識、技能、經(jīng)驗的共享和人力資源的內(nèi)部交換培養(yǎng)，形成各組分的一專多能，擴大了各子公司工作范圍，減少集團內(nèi)部人員數(shù)目，從而降低人力成本，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟性；通過人力資源的協(xié)同管理，實現(xiàn)了企業(yè)集團組織的重構和工作流程的再造，減少非核心工作環(huán)節(jié)，降低總體人力成本，產(chǎn)生組織經(jīng)濟性。經(jīng)濟性協(xié)同效益的取得在一定程度上具有階段性，但任何一項經(jīng)濟性效益的取得，都是在個體效益以外的附加效益，都是企業(yè)集團協(xié)同管理所追求的效果。
參考文獻：
1 人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵及其對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義
人力資源規(guī)劃是解決以企業(yè)所追求的各項目標為中心展開的一系列人力資源配置問題的一套行動指南，它通過科學有效地分析與預測人力資源的供給需求，從而制定與之相應的行動方針，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的供需平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標的一個動態(tài)管理過程。
國家經(jīng)貿(mào)委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經(jīng)合組織中小企業(yè)部長會議上表示：無論是中小企業(yè)個體，還是中小企業(yè)整體，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵是人力資源能力建設。人力資源能力建設是建立在人力資源規(guī)劃的基礎之上的。由此可見，人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關系可表示為：
1.1 人力資源規(guī)劃是企業(yè)運作與發(fā)展的保障
企業(yè)的運作離不開人員的活動。打個不恰當?shù)谋扔鳎浩髽I(yè)的運作就如一條食物鏈，如果中途被終端或是有缺損，都不能形成完整的生態(tài)系統(tǒng)。以高粱田鼠蛇老鷹這一條食物鏈為例，蛇在這一食物鏈中扮演著捕捉害蟲田鼠的職能，試想，如果蛇被滅絕了，導致田鼠成災，大量禍亂高粱地，那么高粱還能茁壯成長嗎？同理而言，電力企業(yè)內(nèi)部不論是自上而下，還是自下而上都是由各個層級的人員組成的，每個層級根據(jù)自己所在部門的職能安排工作，將人事物緊密地聯(lián)系在一起，實現(xiàn)每個層級的目標進而保障企業(yè)的正常運作與發(fā)展。
1.2 人力資源規(guī)劃是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎
企業(yè)的競爭優(yōu)勢與自身的產(chǎn)品密切相關，品牌效應的產(chǎn)生離不開自身產(chǎn)品是否能夠被大眾所接受、歡迎。反其道而行之，產(chǎn)品的好壞與技術又具有顯著相關，雖然低技術水平不一定導致產(chǎn)品質(zhì)量不好，但高技術水平必然會產(chǎn)出好的產(chǎn)品。因此，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢就要提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量，提升產(chǎn)品的質(zhì)量就要提升企業(yè)操作人員的技術水平，而技術水平以人員為支撐，配備多少高技術水平人才、如何吸引高技術水平人才是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，從而我們可以認為，人力資源規(guī)劃是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。
1.3 人力資源規(guī)劃是企業(yè)文化的具體依托和展開
管理有三種境界，初級階段“人管人”，中級階段“制度管人”，高級階段“文化管人”。但是企業(yè)文化的形成是人造就的，企業(yè)文化的傳播更離不開人為的操作。良好的企業(yè)文化離不開高素質(zhì)的人才隊伍，一支高素質(zhì)的人才隊伍所形成的企業(yè)文化必然高于一支低素質(zhì)的人才隊伍。人才隊伍建設問題是人力資源規(guī)劃初期必然會考慮的問題，將企業(yè)定位于何種地位、要形成何種企業(yè)文化，就必須配備相應的人才隊伍。
1.4 人力資源規(guī)劃是企業(yè)中最具多樣化的要素
企業(yè)的發(fā)展需要各種類型的人才，比如管理型、技術型及營銷型等，人力資源規(guī)劃將這些人力資源整合在一起而形成有效的資源。影響企業(yè)發(fā)展的要素有很多，比如技術、成本、環(huán)境及政策等，但當同類型企業(yè)所面臨的這些條件差異逐漸減小時，人就成為實現(xiàn)組織競爭優(yōu)勢的關鍵所在。人力資源規(guī)劃在其中所起的作用就越來越明顯，因為人力資源的構成及運行模式是同類型的企業(yè)所無法復制的，對某個產(chǎn)品而言，可能會有山寨貨的出現(xiàn)，但是對每個人、每個組織和每個團體而言，它是具有個體思維的，其思維模式是無法進行復制的，因此，企業(yè)對人力資源進行多樣化的選擇和組合，為完成和適應不同的任務與環(huán)境，這在市場瞬息萬變的環(huán)境中，尤其具有重要的意義。試想，如果缺乏人力資源規(guī)劃，各類型人才就不能得到有效的整合利用，企業(yè)就不能保證自身的靈活性與可塑性，不能跟隨市場變化而尋求自身變化的企業(yè)還能夠長期立足于競爭激烈的市場嗎？顯然，答案是否定的。由此，我們認為，人力資源規(guī)劃是企業(yè)中最具多樣化的要素。
2 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
2.1 人力資源規(guī)劃的原則分析
人力資源規(guī)劃要把握發(fā)展方向，確立科學的規(guī)劃路徑，人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應當進行戰(zhàn)略SWOT分析，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四點要素，做到規(guī)劃工作揚長避短，提高人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。首先，企業(yè)要明確發(fā)展目標，控制員工人數(shù)，并逐步完善人員結構，逐步提高高素質(zhì)人員的比例；其次，要制定人力資源規(guī)劃任務，人力資源應當為企業(yè)的戰(zhàn)略決策服務，充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理等工作，展開崗位競爭，應用激勵式的人力資源管理方式；最后，要健全相應的執(zhí)行機制，為人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)提供良好的保障，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入人才動力。
2.2 分析市場人力資源的現(xiàn)狀
外部人力資源的現(xiàn)狀直接影響到企業(yè)人才的引進與培育。以現(xiàn)有的人才市場來看，高層次管理人員、高端技術人才是相對緊缺的，企業(yè)如何采用具有吸引力的措施將這些人才聚集起來，是企業(yè)發(fā)展搶占第一資源的重要方面。因此，人才市場所供給的人力資源與企業(yè)所需的人力資源的匹配是人力資源規(guī)劃過程中在制定招聘方案、薪酬方案之初應重點予以分析的。對市場稀缺的人才，人力資源規(guī)劃之時可以予以高薪酬的大量招聘，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供有力的人力資源保障。而對市場已趨于飽和的人才，在數(shù)量、要求和薪資方面可相應緊縮，以尋求符合企業(yè)需求的高質(zhì)量人才為目的。
2.3 評估企業(yè)內(nèi)部人力資源的結構、能力
企業(yè)內(nèi)部人力資源的結構、能力是否與現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)狀相匹配，是企業(yè)能否成功晉位的關鍵點。如果現(xiàn)有的人力資源結構滯后于企業(yè)的發(fā)展需求，那么將會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅到企業(yè)將來的生存問題，那么這樣的人力資源結構、能力是急需得到調(diào)整的。如果現(xiàn)有的人力資源結構、能力在同類型的企業(yè)中是超前于當前企業(yè)發(fā)展需求的，那么這就是一個充滿活力的人力資源隊伍，現(xiàn)階段可以不做大的調(diào)整，只需時刻關注企業(yè)的發(fā)展狀況與人力資源結構、能力的匹配度，一旦發(fā)現(xiàn)有不符的時候，就采取相應的措施予以調(diào)整。因此企業(yè)能夠得到可持續(xù)的發(fā)展，人力資源規(guī)劃實施評估企業(yè)內(nèi)部人力資源的結構、能力是非常重要的。
2.4 測算企業(yè)未來人力資源的需求方向
經(jīng)濟高速發(fā)展，科技不斷更新，企業(yè)要在多變的市場中生存，超前的經(jīng)營理念與足夠的人才儲備是企業(yè)能夠在這個競爭激烈的市場中得以生存的兩個重要方面。而如何保證企業(yè)有足夠的人才儲備，人力資源規(guī)劃是其重要的一環(huán)。企業(yè)是追求發(fā)展的，在發(fā)展的過程中，每個階段對人力資本的需求程度會有所不同，每個目標的實現(xiàn)所配備的人力資源隊伍結構也會有所不同，一成不變的人力資源隊伍是不符合企業(yè)發(fā)展變化趨勢的。因此，針對未來企業(yè)的發(fā)展方向、追求目標，人力資源規(guī)劃都要做出相應的預測，給出相應的方案。
2.5 人才的外聚與內(nèi)育方案制定
人力資源隊伍的形成與完善離不開人才的外聚與內(nèi)育，所謂外聚就是吸引外部優(yōu)秀人才，將其匯聚于企業(yè)中形成優(yōu)秀的人力資源隊伍。所謂內(nèi)育，就是企業(yè)提供一定的人才培訓課程或渠道，提升個體或團體的工作能力。一個企業(yè)如果僅僅依靠優(yōu)秀人才的引進會造成企業(yè)人力資源隊伍不穩(wěn)定且成本比較高，這就需要在人力資源規(guī)劃過程中注重市場人才引進的同時，還應將如何培育內(nèi)部人才，穩(wěn)定人力資源結構放在重點地位。因此，人才的外聚與內(nèi)育方案的制定同樣也是人力資源規(guī)劃所應解決的重大問題。它直接關乎到企業(yè)人力資源的優(yōu)化程度與穩(wěn)定程度。
3 人力資源規(guī)劃科學性的保障措施
人力資源規(guī)劃是一個動態(tài)的過程，人力資源規(guī)劃并非“紙上談兵”，人力資源規(guī)劃并不只是簡單的文字拼湊，也不是具有趣味性的數(shù)字填空游戲，它需要將規(guī)劃付諸于實踐，接受實踐的檢驗。企業(yè)資質(zhì)具有持續(xù)性和延續(xù)性，它要求人才的儲備同時也要有持續(xù)性和延續(xù)性。在實際工作中我們抓住了這兩大特性，對人才的儲備盡最大可能地發(fā)揮他的持續(xù)性和延續(xù)性。因此，保障人力資源規(guī)劃的科學性是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要方面，應從以下兩個方面予以展開：
3.1 強化人力資源部門與其他部門之間的溝通聯(lián)系，保障人力資源規(guī)劃的實效性
在企業(yè)內(nèi)部，部門之間的分工是非常明確的，每個工作部門都有相應的工作內(nèi)容、工作目標，但這些工作內(nèi)容、工作目標都是依據(jù)企業(yè)的總體目標分解而來的。人力資源部門是整個企業(yè)人事管理的中心，各個部門人力資源的分配等工作都需要人力資源部門來予以規(guī)劃，但是具體到每個部門對人才的需求量、人才規(guī)格等方面，最為了解的莫過于所屬部門本身，因此人力資源規(guī)劃要使規(guī)劃實際有效，就必須深入與各部門之間的聯(lián)系，真正了解到他們的需求，只有這樣，才能保證各部門工作的有效進行，從而使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展。
3.2 制定人力資源管理的動態(tài)監(jiān)管制度，預防人力資源規(guī)劃的滯后性
前文講到，超前的經(jīng)營理念與足量的人才儲備是企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的兩個重要方面。但是人力資源部門在進行人力資源規(guī)劃時如何保障人才儲備的足量是非常關鍵的，在此建立一個動態(tài)監(jiān)管機制，是解決這一問題所必需的一個手段。建立動態(tài)監(jiān)管機制的目的在于防止人力資源規(guī)劃的滯后性。因為在現(xiàn)行的人力資源管理部門，很多都是根據(jù)部門上報數(shù)據(jù)予以進行的，如果每個部門都具有超前意識的話，問題就不會存在。但是，如果本身上報的數(shù)據(jù)就已經(jīng)滯后于該部門當前的需求狀況，那么當規(guī)劃制定并得以實施之后，其滯后程度就不可想象了。
4 某電力企業(yè)人力資源規(guī)劃實證分析
人力資源規(guī)劃實證分析可以更加準確評估企業(yè)狀況，并提高管理工作的針對性，例如某電力企業(yè)對企業(yè)人員進行了針對性的統(tǒng)計，并制定了相應的人力資源發(fā)展策略。
4.1 企業(yè)人員分析年齡
企業(yè)員工人數(shù)為518人，人員的年齡跨度在20～60之間，其中30歲以下的為142人，占總人數(shù)的27%，年齡在30～40歲之間的有227人，占總人數(shù)的43%，40歲以下的員工占員工總數(shù)的66%，年齡在40～50歲的有123人，占總人數(shù)的24%，年齡超過50歲的有26人，占總人數(shù)的5%。因此對于企業(yè)而言，如何調(diào)動40歲以上員工的工作積極性是工作的重點，在未來的人力資源規(guī)劃中，應當考慮激活這一年齡段的工作活力，實現(xiàn)崗位人員的結構優(yōu)化。
4.2 人員職稱結構分析
職稱是企業(yè)工作素質(zhì)的基本反映，該電力企業(yè)擁有職稱的總人數(shù)為233人，這一人數(shù)占據(jù)了企業(yè)總人數(shù)的48%，其中具有高級職稱的11人，占總人數(shù)的2%；具有中級職稱的140人，占總人數(shù)的27%；具有初級職稱的78人，占總人數(shù)的15%；沒有職稱的285人，占總人數(shù)的55%。人力資源規(guī)劃應當立足于原有職工的素質(zhì)發(fā)展，并積極推行培訓工作，提高員工的專業(yè)能力。
4.3 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略制定
企業(yè)的人員年齡結構和職稱結構仍然有很大的調(diào)整空間，具有過硬技術能力和高職稱的員工數(shù)量較少，這就需要企業(yè)側重于人員素質(zhì)的提升，吸納新鮮的大學生員工進入到企業(yè)中，提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)。同時要提高人力資源規(guī)劃的目標超前性，建立完善的管理機制，保證制定的人力資源規(guī)劃制度順利執(zhí)行。
關鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃――人力資源規(guī)劃――人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。
（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清
由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性
隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。
(五)企業(yè)缺乏培訓體系
民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。
(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性
中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議
（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位
企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內(nèi)的優(yōu)先地位。”就是說，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃
在知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務并進行相應的協(xié)作的管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源
中小企業(yè)應當避免過高的人員流動率。根據(jù)我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現(xiàn)代企業(yè)中成為支撐企業(yè)核心能力的一個重要因素，是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵所在。因此，企業(yè)要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業(yè)生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質(zhì)量的提高，并盡可能地使企業(yè)的核心人才能長期的駐留于企業(yè)。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業(yè)，人力資源對中小民營企業(yè)更重要。因此，民營中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點，細心扎實地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵。
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一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃原則
1.適應原則
人力資源規(guī)劃首先要考慮的是企業(yè)所面臨的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，只有將企業(yè)所面臨的環(huán)境關系解析清除，才能夠真正意義上為企業(yè)發(fā)展做規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模式中應將企業(yè)發(fā)展過程中可遇到的變化與風險考慮周全，并針對這些風險項做出應對策略。
2.目的原則
明確戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃的目的所在，保證企業(yè)人力資源質(zhì)量。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃主要面對的問題是人力資源保障，這也是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的核心目的。若人力資源供給得到保障，那么將會對人力資源規(guī)劃與開發(fā)產(chǎn)生更深層次的幫助。
3.發(fā)展原則
企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，以達到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。所以企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃要從員工與企業(yè)兩個方面進行考慮，以此能夠看出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是與員工自身的發(fā)展相輔相成的，二者相互促進的關系模式是人力資源規(guī)劃的主要目標。企業(yè)切勿不能只注重自身的發(fā)展而忽視員工的發(fā)展，這將有損企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。只有嚴謹?shù)娜肆Y源規(guī)劃，才能夠使企業(yè)員工得到發(fā)展，以此能夠實現(xiàn)企業(yè)長期利益發(fā)展目標。
4.協(xié)作原則
戰(zhàn)略性人力資源模式是否足夠優(yōu)質(zhì)，可以從企業(yè)內(nèi)部是否協(xié)同統(tǒng)一進行分析，人力資源部門單打獨斗的工作形式是不能形成有效戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的。至此，人力資源部門在實施人力資源規(guī)劃時，需要將企業(yè)各個部門整合在一起，調(diào)動全體員工的積極性，以此才能將人力資源規(guī)劃落實到實處。
二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模式實施策略
1.針對企業(yè)發(fā)展各個階段實施戰(zhàn)略調(diào)整
社會經(jīng)濟在不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境也在發(fā)生變化，所以企業(yè)應針對不同環(huán)境調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。由此來看，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應以企業(yè)環(huán)境為核心，及時做出應對策略，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。
2.針對績效管理與人才塑造構建平臺
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應將員工績效作為核心問題，有效的搭建員工績效管理平臺，可以在員工在自身崗位上不斷成長，以此能夠實現(xiàn)自身與企業(yè)的共同發(fā)展。戰(zhàn)略性績效管理實質(zhì)上就是將個人、部門與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、持續(xù)經(jīng)營相結合，以實現(xiàn)員工技能與個人績效為核心，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標。
企業(yè)績效管理模式的構建應該將企業(yè)的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略決策為核心，將目標分解與行動計劃、責任分配和考核指標、績效咨詢與績效輔導、業(yè)績評估和薪酬激勵作為主要的構建模塊，以此實現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的與企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的結合，在這一過程中需要企業(yè)各個部門負責人明確人力資源規(guī)劃的重要性，并利用自身的職能帶動員工將戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃落實到實處。
3.針對人力資源規(guī)劃構建相應開發(fā)機制
（1）創(chuàng)新機制。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應具順應社會的發(fā)展而建立改革創(chuàng)新機制，要做到崗位留人、環(huán)境留人、待遇留人及制度留人，有效的創(chuàng)新機制可以在企業(yè)經(jīng)營過程中不斷納入新型人才。人才應用機制應實現(xiàn)人才引進及人才匹配，以企業(yè)宏偉的發(fā)展目標來吸引并凝聚人才，并且還可以納入有志之士在企業(yè)中實現(xiàn)自身理想。與此同時，企業(yè)應以健康積極的文化吸引人才，必要時可引進國外優(yōu)秀企業(yè)的管理模式與企業(yè)文化，并針對自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標結合國外文化精華來實現(xiàn)人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)員工“愛崗敬業(yè)”、“團結一心”的精神底蘊。最終實現(xiàn)企業(yè)每一個員工都有公共的發(fā)展觀、價值觀，以主人翁的姿態(tài)為企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營做奮斗。
關鍵詞：人力資源 規(guī)劃 現(xiàn)狀 對策措施
人力資源規(guī)劃強調(diào)人力資源對組織目標的支撐作用，既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結構的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標的策略與相應職能的系統(tǒng)安排。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是一種人力資源管理的策略，它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規(guī)劃的含義和作用
1.人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是以組織的人力資源戰(zhàn)略目標為依據(jù)，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現(xiàn)員工的目標。
2.人力資源規(guī)劃的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標相吻合。
二、我國企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題
隨著市場全球化進程加快，國外大中型企業(yè)都普遍重視人力資源規(guī)劃。我國還處于新舊體制的過度時期，企業(yè)人力資源規(guī)劃技術現(xiàn)狀是總體水平還不高，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理還只注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關的事項，人力資源規(guī)劃的工作卻往往被忽視，甚至沒有考慮到，造成了招聘工作的隨意性，普遍存在任人唯親，忌閑妒能的現(xiàn)象。特別是近幾年，國內(nèi)外有關人力資源規(guī)劃技術的研究處于不斷改進和創(chuàng)新的階段，我國還停留在直接引入國外成果的階段。同時，我國的企業(yè)在人力資源規(guī)劃技術的應用方面還普遍缺乏相關政策，甚至還是一片空白。這就無法保證企業(yè)擁有合理的人員結構，企業(yè)很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?，特別是國有企業(yè)普遍存在人力資源數(shù)量過剩，質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。因此，為了適應企業(yè)環(huán)境的變化和技術的不斷更新，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，必須完善人力資源規(guī)劃技術在企業(yè)中的應用，這對正在走向市場的企業(yè)來說尤其重要。但是有了人力資源規(guī)劃，不等于解決問題。如果規(guī)劃不適合于企業(yè)，就會發(fā)生用人急迫或大量裁員的現(xiàn)象?，F(xiàn)今企業(yè)的人力資源管理中，越來越多的管理層也逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)的重要性，但對于人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的存在著許多問題與不足，我們從以下幾個方面進行分析：
1.規(guī)劃不清晰、目標不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場的發(fā)展變化，企業(yè)對市場變化的反應比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性，造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應。
3.忽視了人力資源規(guī)劃的價值。由于人力資源規(guī)劃不是直接和企業(yè)的效益掛鉤的，使管理者往往忽視了人力資源規(guī)劃的價值性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、制訂和有效實施人力資源規(guī)劃的對策措施
能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對我國當前企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當中面臨的問題，我們總結出以下幾方面的對策措施：
1.明確企業(yè)核心人力資源，規(guī)劃要立足于實際。人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充、質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。
2.明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規(guī)劃才能有的放矢。
