發(fā)布時間：2023-03-24 15:13:53
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)職稱論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.首先，在企業(yè)燃料成本的控制上
要按照實際的需求制定合理規(guī)范的條例，嚴格按照條例中的規(guī)定進行燃料成本的控制，并且規(guī)范考核的要求。認真貫徹實施上級本門所制定的相關規(guī)章制度，積極向有關單位學習，吸收其好的經驗和做法，并根據我單位的具體情況，將其融入到我單位的相關規(guī)章制度的制定上。
2.其次制定科學合理的燃料消耗定額標準
要加強和相關單位的合作和溝通，吸取其有用的經驗，將相關單位先進的、科學的、合理的定額標準有效的融入到我單位的定額標準制定中，保障我單位定額的精準性。我單位可排除專人的小隊到各個基層去學習，對施工方面的各個細節(jié)都要做到了解，包括車輛的使用和設備的安裝，根據現場考察到的具體情況，對不同類別的設備、車輛以及工作量進行消耗標準定額的制定。
3.再次要實行嚴格的考核
考核是進行燃料成本控制的基礎要求。要建立完善的考核制度，保證考核的有效實施。在2012年底，我單位就考核制度進行了具體的要求，提出了《成品油管理暫行辦法》、《成品油考核細則》和《耗油設備定額標準》等條例。
二、各個企業(yè)燃料消耗重點單元的控制措施方法
1.采油單元
(1)為了確保消耗標準更加接近實際，更加準確合理。我們多次組織各個不同的單位，對于不同的井別進行實地調研，同時將不同的季節(jié)(冬季和夏季)取得的數據與其他單位進行比較，將2012年洗井，每井次65公斤的耗油標準，調整為63公斤/井次，同時加大了檢查考核頻度。
(2)在接送員工班車方面，采?。骸叭鸵环?，一送三返”即：三臺班車送工人到前線后，根據返回人數，選擇一臺班車返回廠區(qū)；下次根據上前線的人數，派一臺班車送工人到前線后，加上上次停在前線的兩臺班車，共計三臺班車一起返回廠區(qū)。
2.作業(yè)單元
2013年消耗燃料660噸，所占比例為15%(660噸/4386噸*%)。我們針對作業(yè)大隊施工現場的復雜環(huán)境與用油比較特殊的實際情況，充分考慮到冬季怠速，現場寒冷；夏季道路泥濘，現場高溫炎熱等十分復雜的因素，為了能夠更加科學合理的確定其用油的實際情況，我們深入到作業(yè)施工現場，結合具體工作實際。初步確定了按照單井綜合油耗700公斤的標準，進行指標定額管理。以便更好地推行全面預算管理，實行全員參與，獎金兌現與實際耗油掛鉤，進行標準井綜合指標定額考核。
3.保障單元
該單元車輛設備種類繁多，所承擔的運行任務復雜，很難找到一個統(tǒng)一標準進行考核。為了能夠取得更加接近實際的第一手數據，我們就深入的具體的車輛和設備所在單位，先把油箱加滿油，派出專人跟蹤，當車輛設備運行到百公里的整數倍或者2、4工作小時之后，再次加滿油箱，如此反復3次，取其平均值作為該臺車輛設備的標準耗油定額。再根據車輛設備的服役年限，將標準耗油定額進行一定幅度的調整。這種做法，得到了基層單位工作人員的認可，對于檢查考核心服口服，執(zhí)行的力度得到了加強，進而達到了降低燃料成本的目的。
4.公務單元
從公務單元的燃料消耗來源來看主要是車輛用油，為了對節(jié)油的潛能進行挖掘需要對公務單元的辦公用車的基本特點進行詳細地分析。在降低燃料的經濟成本的過程中，最根本的做法就是對行駛的歷程進行控制。公務單元用車特點可以從以下幾個方面來具體的闡述：
(1)小車隊的調度室調派車輛的主要方式是合并調派，進而減少車輛的調度次數，減少燃料的消耗量。為了做到這一點，要從領導自身做起，將各個部門到單位的辦理公共事務所用車輛逐一減少，進行車輛的合并。
(2)要給不同的車輛類型安排不同的工作任務，如果是進行長途車輛的運行就需要選擇狀況良好，且各個設備都能夠正常運行的車輛。保證運行的安全性也是降低燃料成本的重要途徑。
(3)要給車輛的形式制定合理的路線，嚴格控制車輛的速度。近年來，各個單位都安裝了衛(wèi)星導航系統(tǒng)，而且在車隊的調度室和高級領導的辦公室中都安裝了相應的監(jiān)控終端，利用先進的監(jiān)督和控制設備來對車輛的運行情況進行控制。如果出現了車輛不按正常的形式路線進行，監(jiān)控設備可以自動發(fā)出警報，并打印出一條該違規(guī)車輛的信息記錄，作為進行考核的依據。
三、小結
一、煤炭企業(yè)成本控制的特點
我國煤炭企業(yè)成本控制呈現以下特點：（1）煤炭企業(yè)生產全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結構比較復雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構成差異相當大，生產成本控制的標準很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產業(yè)，勞動力需求量大，工資成本及相應補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產經營采用的采掘、支護設備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優(yōu)勢的重要手段，并貫穿其生產經營全過程。
二、煤炭企業(yè)成本控制現存問題
1.成本管理思想落伍，領導對企業(yè)成本控制的認識有待加強
煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產和銷售兩個方面。在實際生產中，由于企業(yè)領導者對成本管理的忽視，生產過程中往往會出現資源浪費的現象，造成煤炭生產成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產及經營上難以實現全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長此以往還會影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠
由于我國煤炭企業(yè)對成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎階段，在預測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。
3.成本考核效果差，力度不夠
我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實成本管理責任制，相應的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實作用。
4.成本控制范圍有限
成本管理應該貫穿在生產管理的各個環(huán)節(jié)，落實在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術成本、安全管理成本、經營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。
三、煤炭企業(yè)基于內部市場化模式進行成本控制的影響因素
1.要有明確的市場主體
企業(yè)內部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經營者，這是推行內部市場化的基本出發(fā)點。因此，煤炭企業(yè)應積極確定各業(yè)務流程市場主體，營造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內部核算和經濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產與經營合二為一，切實把員工的利益同企業(yè)利益結合起來。
2.要確定合理的內部價格
以各級市場為依托，為使內部市場化規(guī)范運作起來，要制定合理的結算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價格體系和單項產品價格體系的總的價格體系。各類結算必須以既定價格為基礎，并要時刻掌握運行情況，及時調整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內部市場化模式，除了要根據自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業(yè)還應結合實際情況制定內部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調控，確保內部市場得到健康快速充滿活力的發(fā)展。
四、內部市場化模式下煤炭企業(yè)進行成本控制的對策
1.推行捆綁式承包體系
（1）化零為整，整體構建內部承包責任體系。強化成本控制，提高經濟效益，把內部市場化運作基本要求與礦井實際相結合，構建了內部市場化責任體系。將各項經濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責任體系，即將礦井年度目標分解到生產、經營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區(qū)隊（科室）三級負責制。同時，分別簽訂項目責任書，各單位負責人根據規(guī)定，必須繳納一定數目的經營目標責任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現。（2）化繁為簡，規(guī)范內部承包結算流程。加強基礎管理、轉變考核方式。抓基礎，理順內部承包的結算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統(tǒng)一計量標準，每月末由分管業(yè)務科室分別將產量、進尺、材料費、電費和修理費等報結算中心，結算中心根據綜合收購價格，減去各單位實際領用的費用，下達工區(qū)工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經營管理成果。堅持“突出重點、抓住關鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強監(jiān)督檢查，確保工作落地。對安全、生產、成本費用等關鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導相結合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設，強化過程控制。根據工作需要，完善制度建設，“捆綁式承包”不是放任自流，要設定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權，但是洗煤廠負責人工資控制在人均工資1.8倍以內。第三，加強剛性考核，發(fā)揮考核導向作用。通過嚴格考核，剛性兌現，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導向作用。
2.建立二手物資“淘寶網”平臺
（1）建立內部“淘寶網”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復可再利用的二手物資，按照型號、數量、交易價格等進行登記，并通過公司內網、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現狀、價格等信息，便于根據實際生產需要，有選擇地領用二手物資，最大限度降低費用投入。內部物資交易信息平臺實現了數據共享和信息分享，為公司內部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎。（2）科學制定價格，提高二手物資周轉效率。根據礦用物資特性，科學分類定價，對回收修復可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復利用的周轉性材料，如電纜、皮帶、風門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區(qū)應收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復。細分二手物資內部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎。（3）市場化運作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉性材料無法作為工程結算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導致工區(qū)不愿領二手材料。盡管有相關物資管理辦法強制約定工區(qū)領用舊材料，但是實際操作過程中，工區(qū)往往以工程達標、雙基建設為由，拒絕領用舊材料，制度執(zhí)行非常被動，執(zhí)行補貼價格后，工區(qū)領用二手周轉性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區(qū)領用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費用支出1000余萬元。
3.設立設備修理費用基金
（1）預提設備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設備項修、大修費用，延長設備使用周期，探索試行設備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產前，由公司設備專管員、采煤工區(qū)負責人等組成現場鑒定小組，結合該套設備使用年限、狀態(tài)、該工作面預計可采儲量等，確定噸煤維修費用預提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設備運營管理協(xié)議，待該工作面生產回撤完畢后，對比實際發(fā)生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認，該工作面設備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設備回撤升井后，公司機修廠對該套設備進行維修保養(yǎng)，共計發(fā)生費用680萬元，對比預提的維修基金，工區(qū)獲得獎勵35萬元。設備保養(yǎng)不及時，拼設備組織生產的現金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設備運營費用。以全面預算為抓手，從源頭控制新設備投入，年初嚴格按照年度生產作業(yè)計劃，結合公司設備總體運行概況，控制新設備投入。加大油脂、水質管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產系統(tǒng)設備維護保養(yǎng)管理制度，加大設備日常維護監(jiān)管力度，重獎重罰，全方位提升設備運行質量，提高設備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設備綜合運行成本同比下降約4000萬元。
五、結語
本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司通過開展內部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。
作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司
參考文獻：
[1]陳俊杰.淺談煤炭企業(yè)內部市場化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．
成本控制就是在產品成本形成的全過程中,借助于成本會計的核算,通過經常對產品成本形成的監(jiān)督和及時改進偏差,使產品成本的形成和各種費用的發(fā)生被限制在計劃成本和標準成本范圍內,以保證達到降低產品成本的目的。
廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質量和數量。
狹義和廣義的區(qū)別:狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標;廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目;廣義涉及企業(yè)的全部活動。狹義是指降低成本支出的絕對額,故又稱絕對成本控制;廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數量和收入的相互關系,以求收入的增長超過成本的增長,實現成本的相對節(jié)約,故又稱相對成本控制。
要抓好成本控制,必須要遵循五個方面的原則。
(一)競爭是成本控制的基準。產品價廉物美是企業(yè)傳統(tǒng)的追求,現在仍不過時。在競爭中成本是基礎,如何以更高的效率、更低的成本生產出更好的產品,以更低的價格提供給用戶,是市場競爭基本之道。要把市場的競爭壓力傳遞到企業(yè)內部,讓每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都能直接感受到來自市場競爭的直接壓力,讓企業(yè)的每個員工都能直接地、真實地接收到市場競爭的信息,并把市場的壓力轉化為提升自己的動力。
(二)全員全過程控制。成本發(fā)生在企業(yè)生產經營全過程,從產品設計、生產到銷售及售后服務等發(fā)生費用支出,都有成本控制問題。項目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競爭力高低。企業(yè)在生產經營過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費,企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)向市場提供的產品(或服務)成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業(yè)生產經營全過程,可以稱為全面成本管理的原則。
(三)以企業(yè)價值最大化為最終目標,在成本控制中要引入價值鏈方法,對企業(yè)生產經營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值;使用投入產出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得正效益,為企業(yè)整體價值最大化產生正面的作用。這就要求企業(yè)必須適應形勢的發(fā)展變化,使用新的手段,對企業(yè)經營全過程的每個環(huán)節(jié),無論是組織結構、物業(yè)流程還是工作方法、業(yè)務手段都要進行深入的分析、進行業(yè)務再造,建立起一個開放式學習型組織,不斷優(yōu)化企業(yè)經營全過程,讓企業(yè)生產經營的各種要素,包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。
(四)精細管理,從細節(jié)入手。企業(yè)成本控制就是要十分關注經營每個環(huán)節(jié)的細節(jié),就是要精細化管理,通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài),無論是資源的占用、耗費還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制,這對于大企業(yè)、小企業(yè)都是同樣的道理。成本控制要克服暴發(fā)戶心理,消除浮躁心態(tài),從基礎抓起,從點滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個人、每一分錢、每一寸面積都發(fā)揮作用,都為企業(yè)創(chuàng)造價值。
(五)整合優(yōu)化內外部資源。企業(yè)生產經營所需要的資源來自企業(yè)內外部兩方面,企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內外資源,這也是一個十分重要的問題。企業(yè)外部資源十分豐富,無論是政治的、經濟的還是法律的資源都對企業(yè)經營產生重要而深遠的影響,而企業(yè)如何有效地整合這些資源,為我所用,對企業(yè)的發(fā)展與成功都十分重要。為此,企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內外部資源的整合利用,讓成本控制的領域不斷延伸、擴展,提高企業(yè)強大的核心競爭能力,企業(yè)就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、成本控制的重要性
(一)成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。成本低了,可減價擴銷,經營基礎鞏固了,才有力量去提高產品質量,創(chuàng)新產品設計,尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情況下盲目發(fā)展,一味在促銷和開發(fā)新產品上冒險,一旦市場萎縮或決策失誤,企業(yè)沒有抵抗能力,很快就垮下去了。
(二)成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。外有同行競爭、政府課稅等不利因素,內有職工要求改善待遇和股東要求分紅的壓力,企業(yè)用以抵御內外壓力的武器,主要是降低成本、提高產品質量、創(chuàng)新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發(fā)經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔,而降低成本可避免這些壓力。
(三)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。即使不完全盈利為目的的國有企業(yè),如果成本很高,不斷虧損,其生產受到威脅,也難以在調控經濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用,同時還會影響政府財政,加重納稅人負擔,對國計民生不利,失去其存在的價值。
三、成本控制的實施
(一)采購成本對一個企業(yè)的經營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業(yè)現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增強。
1.建立完善的采購制度,做好采購成本控制的基礎工作
(1)建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定了物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種物品采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。(2)建立價格檔案。企業(yè)采購部門要對所采購物品建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,首先與歸檔的物品價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要做出詳細的說明。
2.建立監(jiān)督和激勵機制,更好地控制采購價格
(1)組建采購價格監(jiān)督小組。為了更好地控制采購價格,企業(yè)應該成立采購價格監(jiān)督小組,其工作的內容之一就是定期收集重點物品的供應價格信息,分析評價現有價格水平,并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。同時,要求采購部門將每月所購得產品按品種、數量、價格、供應方向監(jiān)督小組報告,監(jiān)督小組根據采購部門的報價,再同搜集到得市場價格信息進行比較和定期審查,以此來制約采購部門的采購價格。(2)建立采購成本考核機制,對采購人員進行獎懲。采購監(jiān)督小組對所重點監(jiān)控的物品根據市場的變化和產品成本定期定出標準價格,促使采購人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行,并提出獎懲措施,對完成降低企業(yè)采購成本任務的采購人員進行獎勵,對沒有完成降低企業(yè)采購成本任務的采購人員,分析原因,確定對其懲罰的措施。
3.降低采購成本的方法
(1)貨比三家。無論何種產品的采購,都必須廣泛選擇供應商,至少要選擇三家以上,進行綜合比較。比質量、比價格、比交貨期和售后服務,然后選出合適的供應商。(2)把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動,因此,采購人員應注意價格變動的規(guī)律,把握好采購時機。(3)向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購,可以減少中間環(huán)節(jié),降低采購成本,同時,制造商的技術服務、今后服務會更好。另外,有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯(lián)合訂購,以克服單個廠家訂購數量小而得不到優(yōu)惠的矛盾。(4)選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期,還可得到期付款及價格的關照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優(yōu)惠。
(二)人工成本的控制。社會主義市場經濟條件下,企業(yè)勞動工作的出發(fā)點和歸宿點應該也必須建立在人工成本的控制上,以保證企業(yè)獲取經濟效益。企業(yè)把關心員工生活作為思想政治工作的主要內容,各個管理部門把關心員工的物質生活延伸到節(jié)假日,滲透到八小時以外。員工們氣順心暢,時刻感到家庭般的溫暖,并以干家里事情的態(tài)度來干工作,工作效率自然而然的也就上來了,人工成本必然隨之降低。
(三)管理費用的控制。
1.差旅費的控制。
企業(yè)對一線采購人員和營銷人員實行工資、獎金、辦公費、差旅費四項費用承包,個人利益與業(yè)績直接掛鉤。同時,對各級領導干部的出差待遇也制定了相應的規(guī)定。這樣一來,將大大減少了企業(yè)的差旅費用。
2.業(yè)務招待費的控制
(1)建立總額控制制度。參照企業(yè)全年按銷售凈額的一定比例實行總額控制業(yè)務招待費的辦法,對企業(yè)的招待費用實行總額控制作為其目標管理的一項內容。各部門必須在限額內包干使用。對于超過限額的部門,視情節(jié)輕重對其負責人進行懲罰。對招待費用進行單獨立賬,以便監(jiān)督檢查。(2)建立逐筆結賬報銷制度。企業(yè)建立起逐筆結賬付款、限期報銷制度。在報銷時,填寫招待費用報銷表,連同招待申請單、原始菜單等,經分管領導審批,逐筆現時(一星期內)報銷。逐筆報銷時間短、情況清楚、便于監(jiān)督,這樣既可以控制招待費用、防止鋪張浪費,又能杜絕少數人將私人消費也混在其中報銷。(3)建立財務公開制度。財務部門每月公布一次招待費用,公布內容包括來客單位、人數、用餐標準、餐數、實際支出費用、接待部門和接待人等,實行民主監(jiān)督。
在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不僅要控制產品的生產成本,更應注重包括產品壽命周期在內的全部成本內容。實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低。而從全社會角度來看,只有控制產品成本才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。但是,一個企業(yè)的成本控制能否取得成功,更重要的還是取決于企業(yè)領導對成本控制的重視程度。否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。
套期保值交易之所以能有助于回避價格風險，達到保值的目的，是因為期貨市場上存在一些可遵循的經濟規(guī)律：一是同種商品的期貨價格走勢與現貨價格走勢基本一致；二是期貨交易的交割制度使現貨市場價格與期貨市場價格隨期貨合約到期日的臨近而逐漸接近，存在兩者合二為一的趨勢。
一、鐵塔生產企業(yè)的成本控制與新企業(yè)會計準則
電力鐵塔是電網建設所需的主要物資之一，目前國內多數鐵塔生產企業(yè)受到了來自原材料價格上漲的壓力，部分企業(yè)甚至出現了虧損。究其原因，一是鐵塔行業(yè)本身產品成本中原材料所占比重較大；二是企業(yè)承接大訂單的生產周期和交貨周期長，生產企業(yè)資金周轉困難；三是鐵塔單價漲幅不足以彌補成本增長。面對原材料價格大幅波動對成本的巨大影響，鐵塔行業(yè)必須認真面對原材料價格風險的規(guī)避問題。
2006年財政部頒發(fā)的38項具體企業(yè)會計準則中的《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》是我國自1998年2月至今首次對企業(yè)應用套期保值進行的定義和規(guī)范。其中規(guī)定會計意義上的套期保值是指企業(yè)為規(guī)避外匯風險、利率風險、商品價格風險、股票價格風險、信用風險等，指定一項或一項以上套期工具，使套期工具的公允價值或現金流量變動，預期抵銷被套期項目全部或部分公允價值或現金流量變動，分為公允價值套期、現金流量套期和境外經營凈投資套期。鐵塔生產企業(yè)為控制成本，規(guī)避原材料價格風險，以抵銷預期采購原材料與實際采購原材料時的現金流量變動為目的，采用特定的套期工具如期權進行的活動，符合新準則的規(guī)定，是有財務管理和會計處理依據的可行的方法。
二、鐵塔行業(yè)參與套期保值的方法和風險
根據《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》，期權和遠期合同均可以被指定為企業(yè)用作套期保值的套期工具，但在目前的市場環(huán)境下，遠期合同更多的用在大型聯(lián)合鋼鐵生產企業(yè)向國際鐵礦石巨頭采購礦石等交易中，一般的企業(yè)由于定價話語權有限，幾乎不可能簽下遠期合同。因此，如何有效地利用現有的和即將推出的期貨品種進行套期保值并進行必要的風險管理是目前鐵塔行業(yè)參與套期保值的首要任務。
（一）上海期貨交易所風險控制制度與套期保值準入制度
根據《上海期貨交易所交易規(guī)則》和《上海期貨交易所風險控制管理辦法》，上海期貨交易所將對鋅期貨交易實行保證金制度、漲跌停板制度、投機頭寸限倉制度、大戶報告制度、強行平倉制度、風險警示制度等風險控制措施，以達到防范和化解風險的目的。保證金是會員在交易所賬戶中確保合約履行的資金，交易所根據某一期貨合約上市運行的不同階段和持倉的不同數量制定不同的交易保證金收取標準，并可在交易過程中根據市場風險調整其交易保證金水平。強行平倉是指當會員、投資者違規(guī)時，交易所對其有關持倉實行平倉的一種強制措施。
鐵塔生產企業(yè)參與套期保值，應遵守《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實施）》。按照《辦法》規(guī)定，鐵塔生產企業(yè)作為原材料加工企業(yè)，可參與買入套期保值交易進行鋅的套期保值，不能參加賣出套期保值，并需履行相應的開戶和申請批準手續(xù)。
（二）鐵塔生產企業(yè)使用期貨交易進行鋅套期保值的基本流程
1.在確定有鋅的需求后，根據企業(yè)套期保值交易方案，做出是否參與套期保值的決定，并明確期限，做好風險控制措施，指定專人負責交易；
2.檢查并保證保證金賬戶資金充足，向開戶經紀公司下訂單，有經紀公司買進指定數量、品種的鋅期貨合約；
3.由被指定人員負責期貨走勢的跟蹤分析，進行日常結算，防止突發(fā)因素造成的期貨價格劇烈波動給企業(yè)帶來的損失，同時注意保證金是否充足；
4.當期貨價格變動觸及企業(yè)套期保值交易方案規(guī)定的條件或到預定日期，進行平倉或期貨改現貨交易，結算盈虧；
5.將交易數據、憑證隨時交財務進行核算。
（三）企業(yè)參與期貨交易的風險管理
利用鋅期貨交易進行套期保值流程簡單，但其中潛在的風險巨大，企業(yè)必須制定縝密的套期保值交易方案和風險控制措施并嚴格執(zhí)行。
1.成立由最高管理層負責的決策機構，重點做好以下三方面的工作：（1）明晰企業(yè)原材料風險的來源
鐵塔生產企業(yè)由于生產組織、資金調撥以及采購渠道等原因不能及時進行鋅原材料的采購往往是企業(yè)面臨的最大風險。
（2）正視鋅價波動的機會風險
企業(yè)一方面要注重防范和控制風險，一方面要把機會風險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經營目標的實現。
（3）明確企業(yè)自身的風險偏好
期貨市場在發(fā)揮回避風險功能的同時也會存在著市場風險、交割風險等。企業(yè)要根據自身的長期發(fā)展策略來確定套期保值過程中的風險偏好，即企業(yè)愿意承擔哪些風險，不愿意承擔哪些風險，明確承擔風險的最低限度和不能超過的最高限度，并據此確定風險的預警線及采取的相應對策。
2.一支專業(yè)的操作隊伍。雖然《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實施）》中保留了對國有企業(yè)參與期貨的交易品種和交易總量方面的限制嚴格，但2007年頒布的《期貨管理條例》中已去除了相關規(guī)定，賦予了國有企業(yè)更大的自。隨著市場參與者風險意識的增長，上期所也必然會逐漸放松要求，“靈活套?！北貙⒊蔀槲磥砥髽I(yè)開展套期保值、規(guī)避市場風險的重要策略，套期保值業(yè)務對市場分析以及操作人員的素質提出了更高的要求。
3.一套切實可行的風險管理制度。在開展套期保值過程中，鐵塔生產企業(yè)的參與初衷往往是美好的，在開始的時候也容易取得一定的成效，但是企業(yè)能否真正做到有效開展套期保值并不是看一朝一夕的成敗，而是要看長期效果。具體而言，可行的風險管理制度應堅持以下原則和策略：
（1）只做套期保值，不做投機。期貨市場是一個充滿投機風險的市場，套期保值參與者一旦在價格變動中放棄了本來的參與目的，變成風險投資者，其結果就可能完全不再是鎖定成本，而是血本無歸。
（2）堅持“均等”的原則，就是進行期貨交易的商品必須和現貨市場上將要交易的商品在種類上相同或相關數量上相一致。
（3）應選擇有一定風險的現貨交易進行套期保值。如果市場價格較為穩(wěn)定，那就不需進行套期保值，以節(jié)省交易費用。
（4）比較凈冒險額與保值費用，最終確定是否要進行套期保值。（5）根據價格短期走勢預測，計算出基差（即現貨價格和期貨價格之間的差額）預期變動額，并據此作出進入和離開期貨市場的時機規(guī)劃，并予以執(zhí)行。
三、套期保值對生產成本的影響與套期會計處理
（一）套期保值對生產成本的影響
目前鐵塔的生產成本中，原材料鋅約占15%左右，鋼材約占60%左右，原材料價格的波動嚴重影響著鐵塔的生產成本。近來鋅和鋼材的價格走勢可以參考圖1、圖2。
對于原材料鋅，由于有期貨市場可以進行套期保值，其價格波動造成的成本壓力可以得以化解。由于各企業(yè)成本因素不同，試算如下：
按鐵塔生產成本7500元/噸（含稅，下同），鋅耗6%即鋅占（1×0.06×18720）/7500=15%的成本比例，以2008年5月16日上海期貨交易所6月份交貨的鋅期貨zn0806的收盤價格18720元/噸為基準，不計交易手續(xù)費、稅費等的影響，套期保值每化解1%的價格波動，相應可以化解成本變動：
18720×1%=187.20元/噸
占成本比例：187.20/7500×100%=2.5%
同樣道理，如果未來鋼材期貨推出，其價格變動造成的成本壓力也可以得以化解。
（二）套期保值交易的會計處理方法
依據《企業(yè)會計準則第24號——套期保值》的規(guī)定，鐵塔生產企業(yè)買入鋅期貨進行套期保值，以避免將來購買鋅時現金流量的變動，規(guī)避原材料價格風險，進行生產成本控制，符合套期會計方法處理的條件：
1.在套期開始時，企業(yè)對套期關系（即套期工具和被套期項目之間的關系）有正式指定，并準備了關于套期關系、風險管理目標和套期策略的正式書面文件。該文件至少載明了套期工具、被套期項目、被套期風險的性質以及套期有效性評價方法等內容。套期必須與具體可辨認并被指定的風險有關，且最終影響企業(yè)的損益。
2.該套期預期高度有效，且符合企業(yè)最初為該套期關系所確定的風險管理策略。
3.對預期交易的現金流量套期，預期交易應當很可能發(fā)生，且必須使企業(yè)面臨最終將影響損益的現金流量變動風險。
4.套期有效性能夠可靠地計量。
5.企業(yè)應當持續(xù)地對套期有效性進行評價，并確保該套期在套期關系被指定的會計期間內高度有效。
這種現金流量套期的套期會計處理方法用例1說明。
【例1】2007年12月1日，某鐵塔制造廠由于業(yè)務需要預計在3個月后購買150噸0#鋅，現在3個月的鋅期貨（以2008年2月最后交易的zn0802為例）為每噸19235元，若在2008年2月底可以該價格購到150噸鋅，該廠將能保證預算利潤。該廠為了規(guī)避價格風險，現購進150噸價格為每噸19235元的3個月鋅期貨zn0802進行現金流量套期，初始保證金為144262.50元。其后需根據期貨價格調整期貨保證金，為簡便起見，調整期貨準備金及相關手續(xù)費、稅費等分錄忽略不列。
2007年12月初開盤價格期貨價格19235元/噸
2007年12月末收盤價格期貨價格19195元/噸
2008年1月末收盤價格期貨價格19525元/噸
2007年2月末收盤價格期貨價格19350元/噸
該例中，套期工具為買進鋅的期貨合同，被套期項目是預計購買鋅的交易。2007年12月1日買進期貨合約時進行初始確認，此時套期工具價值為0，不做分錄；對預期交易也無需做任何分錄。
（1）2007年12月1日，開倉：
借：結算備付金144262.50
貸：銀行存款144262.50
（2）2007年12月31日，根據期貨公司單據調整套期工具價值：
借：資本公積——其他資本公積6000.00
貸：套期工具——期貨合約6000.00
（3）2008年1月31日：
借：套期工具——期貨合約49500.00
貸：資本公積——其他資本公積49500.00
（4）2008年2月29日：
借：資本公積——其他資本公積26250.00
貸：套期工具——期貨合約26250.00
（5）期貨平倉，收回結算保證金及套期利得：
借：銀行存款144262.50
貸：結算備付金144262.50
借：銀行存款17250.00
貸：套期工具——期貨合約17250.00
（6）預期交易發(fā)生，購進鋅原材料現貨：
借：原材料——鋅2902500.00
貸：銀行存款2902500.00
相關套期利得或損失轉入當期損益：
借：資本公積——其他資本公積17250.00
貸：公允價值變動損益17250.00
或計入買進現貨的初始確認成本：
借：資本公積——其他資本公積17250.00
貸：原材料——鋅17250.00
我國自1978年引進價值工程以來，價值工程理念便從機械行業(yè)逐步拓展到冶金、紡織、電子、商業(yè)、煤炭、教育、電力等各領域，目前在機構改革、優(yōu)化勞動力和人力資源方面也得到了深入研究。價值工程作為一種應用廣泛、方法簡便、行之有效的工程建設，2012年，華能河北分公司首先將價值工程理論引入所轄電力基層企業(yè)生產經營中。上安電廠從安全生產到節(jié)能降耗，人人講價值、事事重分析，處處體現價值工程的身影。近兩年，上安電廠的價值工程理論成果不斷在生產經營中壯大。2014年，在實踐過程中，當我們將價值工程的概念應用于人力資源的領域時，人自然而然地成為價值研究的對象。我們將人的功能加以分析，然后與具體工作崗位的要求相對應，應用價值分析來評價人員價值和集體價值，然后確定人才隊伍建設實施措施，從而達到優(yōu)化電廠整體人力資源的目的。
二、價值工程理論在人才隊伍建設中的應用實例
1.固定價值成本，明晰錄用制度。
根據價值工程分析，在一定的人才招錄成本基礎上，力圖錄用素質適合人才，以實現其應該具備的人才功能。我廠嚴格執(zhí)行公司員工錄用的相關規(guī)定，明晰錄用條件，切實做好員工錄用管理工作，以價值為目的，規(guī)范員工錄用的條件和程序。2014年分三批次對競聘人員進行篩選，提前簽定知名高校優(yōu)秀畢業(yè)生，構建優(yōu)秀員工錄用價值體系。
2.提高人才功能，合理優(yōu)化配置。
員工的價值功能，是實現全廠整體價值的一個關鍵因素。根據華能公司關于燃煤電廠機構設置和定員標準的要求，我廠通過與公司定員標準對標，與兄弟電廠對標，整合我廠人員配置現狀，定量分析各部門的人員配置結構，摸清了具體底數，找出實際問題，提出了優(yōu)化措施。合理分配新錄用員工，保證管理、技術和經驗的良好傳承。同時按照價值管理進一步加強崗位調整，嚴格控制管理崗位職數定員，在優(yōu)先保證生產技術主線人員力量的基礎上，逐步充實服務、實業(yè)崗位功能，完善、優(yōu)化全廠崗位配置。
3.廣開管理思路，加強干部交流。
價值重管理，管理重思路。干部是一個企業(yè)的核心力量，拓寬干部管理思路，不斷優(yōu)化“老、中、青”干部梯隊，加快培養(yǎng)年輕干部，探索中層、主管和專工多層次后備人才儲備，加大后備人才培訓力度。不斷向公司、分公司輸送干部進行掛職鍛煉，形成干部掛職流動鏈，充實干部知識層面、拓寬企業(yè)管理思路，提升中層及后備干部的綜合素質，推進干部不斷成長，豐富干部價值管理理念。
4.完善環(huán)境機制，加快人才成長。
為了提高生產力中人的價值，我廠以生產技能崗位的競聘上崗模式為試點，根據業(yè)務部門、班組的實際情況及人員素質要求，確定科學的崗位競聘條件，做到筆試和面試相結合，不斷在實際工作中摸索，調整筆試、面試分值至最佳比重。近期將試行以日?？荚嚦煽?yōu)檫x人用人重要依據的新模式，激勵員工日常穩(wěn)步學習意識，從而提高選人用人透明度和滿意度。為了進一步鼓勵員工立足崗位、脫穎而出，積極貫徹落實華能集團高級技術技能人才的選拔管理辦法。經過層層篩選，我廠推薦8名優(yōu)秀員工參加公司首席專家、首席技師的評選。結全我廠的實際，做好技術、技能帶頭人的選拔工作，推動技術、技能人才雙渠道成長，形成正向的價值導向和激勵。
5.抓準價值導向，推動績效管理。
一、企業(yè)成本控制的重要性
企業(yè)在生產經營過程中所耗用的生產資料轉移的價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現，也就是企業(yè)在生產經營過程中所耗費的資金總和。
成本控制對于保證企業(yè)的利益的重要性其實不言而喻的。所謂開源節(jié)流，許多公司把所有的盡力放在“開源”上，但是如何“節(jié)流”，也即如何控制成本上卻是不是很重視的。對于提高企業(yè)效益而言，利潤的提高，除了增大銷售量和提高價格以外，成本的控制就是十分核心的一環(huán)了。
另一方面來講，成本降低的情況下，就有降價的空間和底氣，直接的提升了其在市場的競爭力，那么降價為企業(yè)開拓市場提升企業(yè)競爭力提供了巨大的支持。
二、企業(yè)成本控制中存在的問題
（一）成本控制理念薄弱
成本理念缺失其實有時候不僅僅是管理崗的認知不足，很多員工一樣對于成本控制也是知之甚少，甚至以為其僅僅代表著節(jié)約，從項目的進行過程中缺乏足夠的重視。成本組織很亂。
如由于前期工作的不足導致項目在施工進行時的工人。機械的調度和安排不合理，或者材料進場的制度不合理或者不完善導致倉庫或者場地的使用成本上升。又比如在設備資源或者操作不當導致設備的維修成本上升。故而在成本控制中，片面的將成本控制理解為節(jié)約，而忽略了成本還會由于員工操作不當，制度的不成熟，進度不合理，部門銜接失調等多方面導致的。
（二）成本控制信息失真
導致成本控制信息失真的主要原因包括兩方面原因：工作人員為了個人業(yè)績二虛報虧損和利潤，導致陳本信息失真；財務人員的業(yè)務能力或者職業(yè)素養(yǎng)存在問題，主觀或者無意的將會計信息進行改變，當然，這也從另外一方面說明了會計的相關制度和規(guī)范不成熟。
（三）成本控制的基礎工作不足
項目的成本控制缺乏完善的體系，同時對于相關的工作人員也缺乏系統(tǒng)的培訓和學習機會，財務人員和企業(yè)管理人員的成本控制管理知識不足，對于信息也不能進行有效的分析與利用。遇到成本控制問題，也無法及時的提出有效的解決方案，有時候即使提了方案卻沒有足夠的能力去設施。比如在計量驗收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先進的科學理論進行指導；在定額管理制度方面，企業(yè)管理基層最初沒有制定相應的規(guī)范和標準，但需要用到時，沒有一個統(tǒng)一的評判標準，不能進行控制成本，減少消耗；企業(yè)的信息記錄不夠全面，該有的資料都沒有做足，清單、簽證等重要性文件沒有進行妥善的保管，對這些文件沒有引起相應的重視。成本管理的方法方面雖然從理論上形成一套很好的管理的體系，但真正運用到企業(yè)施工成本控制的過程中時，就出現了很對不可避免的問題。
（四）責權利相結合的控制機制缺失
目前，在項目的成本控制過程中，缺乏徹責、權、利相結合責權利相結合的控制機制，沒有給予成本控制相關人員相應的權利和利益，缺乏相應的獎懲制度，難以充分調動各部門的勞動積極性，確保施工成本控制得以正確無誤的完成。這樣造成工人往往重視的是自己的工資是否到位，對于成本的事，總覺得與自己無關；技術人員認為自己的任務就是解決施工技術上出現的問題，能夠順利的完成竣工，對成本的控制概念意識模糊；項目領導則主要很抓施工的進度和施工的質量，保證資金的到位，而對于施工成本的控制毫無觀念；企業(yè)內部沒有明確分工好部門之間的成本控制工作，導致各部門之間的成本控制工作難以很好的銜接。
三、企業(yè)項目成本控制的措施
（一）強化和引進先進的成本控制理念
毋庸置疑，只有從管理層到基層所有人都意識到成本關系到利潤，關系到企業(yè)與每一個人，才能對于成本控制由內而外的去做規(guī)劃。另一方面，先進的成本控制理念的引入也是至關重要的，定期的組織學習、分享和宣貫，真正的將其落實到個人。
（二）提高人員專業(yè)水平和素養(yǎng)
企業(yè)成本控制的工作人員的知識水平直接影響著企業(yè)成本控制的效果，所以需要提升成本控制工作人員的知識水平，尤其是管理人員和財務工作者。第一，從企業(yè)的管理層和財務人員中挑選一些人員去在成本控制較好的企業(yè)參觀學習，從而來提升成本管理的知識水平；第二，企業(yè)可以招收知識水平高的專業(yè)人員來擔任成本控制工作，從而使企業(yè)的成本可以得到很好的控制；第三，可以建立獎罰責任制，讓企業(yè)利益與每一位員工都掛鉤，使員工的積極性得到提升，這樣對成本控制管理者的知識水平的提升也有很大的幫助，使企業(yè)最終實現成本控制管理的目標。
（三）完善組織機構和制度
建立和完善組織結構，建立一個以領導為中心，各個部門協(xié)調發(fā)展的稱本控制體系，確保項目成本控制相關的工作人員，按照自己的分工做好自己分內的事，把各個部門統(tǒng)一協(xié)調起來，共同努力，共同實現控制的目標。
現代通訊、電子計算機和數據處理技術的不斷發(fā)展，促進計算機信息處理系統(tǒng)的發(fā)展，企業(yè)成本管理中應用計算機技術，極大地提高企業(yè)管理現代化的進程。它們不需要編程，靈活方便，使用效率高、成本低，使用軟件可以方便協(xié)助經理成本預測、決策，并能?O控控制分析的過程，收到很好的效果。運用信息技術能夠從三方面來使成本費用降低，一是可以替代手工工作，使工作能夠高效、準確的完成，從而使工作效率得到提高，降低成本。二是可以以最短的時間獲取詳細準確的信息，及時做出正確的決策和準確的預測，使市場風險降到最低，降低由于信息問題導致預測不準的決策失誤幾率；三是使傳統(tǒng)的業(yè)務流程和方式得到改善，省略中間環(huán)節(jié)，降低成本費用。
（四）抓好設計變更和簽證單的問題
鑒于有些建設工程施工周期長，在具體施工過程中，經常會碰到一些不可預見的問題而需要進行設計變更。工程變更或多或少會對工程成本產生影響。為了更好的控制成本造價，企業(yè)要求加強變更設計問題的認識和了解。施工單位的造價員需要及時找業(yè)主相關的設計變更的資料，確認其正確性。工程變更資料要有專人妥善保存，保證各項變更費用順利結算的科學性和正確性提供證據。強化索賠觀念，提高合同管理水平。在如今的建筑行業(yè)市場中施工企業(yè)存在過多的風險，在承接國外的工程中，就更應該加強索賠意識。對索賠知識的掌握得越多，企業(yè)面對的施工風險的概率就越低。
（一）云會計可以完善企業(yè)成本控制體系
大數據時代，依托物聯(lián)網和互聯(lián)網，企業(yè)生產經營的很多環(huán)節(jié)可以形成一個整體，其價值鏈上的采購、物流、庫存、生產和銷售等核心環(huán)節(jié)的財務數據及非財務數據被采集至企業(yè)的云會計平臺，并存儲到分布式文件系統(tǒng)（HDFS）、非關系型數據庫（NoSQL）中，或者形成各種格式的文件。通過云會計平臺上的ODS、DW/DM、OLAP等數據分析與數據挖掘技術提取與企業(yè)成本控制相關的數據，并對相關數據進行處理和分析，為企業(yè)成本的計劃、控制和反饋提供數據支撐，以優(yōu)化企業(yè)成本控制體系。在企業(yè)成本發(fā)生前，預先通過對各部門、各環(huán)節(jié)歷史成本資料的分析和研究，并借助大數據技術對各環(huán)節(jié)的成本發(fā)生額進行測算，得到企業(yè)在正常生產條件下的標準成本，形成企業(yè)的標準成本數據庫，以此作為各部門成本控制的目標及衡量實際超支或節(jié)約的標準，從而實現成本的事前控制。在企業(yè)生產經營過程中，通過將生產過程中的實際耗費與云會計平臺上的標準成本進行比對，揭示兩者之間的差異所在，分析其原因，并及時采取措施加以改進，對企業(yè)成本進行事中控制。在企業(yè)產品的每個生產周期，借助云會計平臺自動核算總體實際成本與標準成本，如有差異，分析其產生原因，查明責任歸屬，進而制定相應的改進措施，避免超額成本的再次發(fā)生，為下期的企業(yè)成本控制優(yōu)化指明改進方向，以達到對企業(yè)成本的事后控制。
（二）云會計可以強化成本的關鍵控制點
云會計平臺可以提供跨部門的綜合性信息，實現分布信息的資源共享。例如，通過財務模塊與采購、物流、庫存、生產、銷售等環(huán)節(jié)的信息集成與共享，可以實現對企業(yè)資金流、業(yè)務流和信息流的一體化管理，同時也可以通過云會計平臺對各成本數據的占比結構和變化趨勢分析，確定對生產制造企業(yè)成本控制產生重要影響的成本要素。如對原材料采購環(huán)節(jié)采購價格的控制，對物流環(huán)節(jié)運輸費用的控制，對庫存管理環(huán)節(jié)存貨資金占用率的控制等。通過對這些關鍵點的控制，使企業(yè)成本發(fā)生額保持在合理范圍內。
（三）云會計可以縮短企業(yè)成本計算周期
根據企業(yè)經營目標和歷史成本情況，制定企業(yè)成本計劃，并將目標成本控制深入細化到各部門、各環(huán)節(jié)、各工序，而且通過更為精確的作業(yè)成本指標數據的輸入，實現目標成本設定的科學化，使企業(yè)各項成本控制在合理范圍內。通過對產品制造過程中耗費的材料、人工、設備機時和各種費用等進行核算，并將相關數據及時上傳至云會計平臺，可以動態(tài)反映實際生產過程中的成本發(fā)生額，為企業(yè)降低成本提供更加及時、準確、全面的信息。此外，及時統(tǒng)計、匯總、處理、上報和分析生產制造各環(huán)節(jié)成本信息，可以使決策層和管理層隨時查詢、了解具體成本發(fā)生情況，極大地縮短成本計算周期，為成本控制提供一個動態(tài)管理平臺，方便企業(yè)及時調整生產過程中的成本偏差。
二、大數據時代基于云會計的生產制造企業(yè)成本控制框架模型構建
企業(yè)成本貫穿于其生產經營全過程，其形成和發(fā)生具有動態(tài)性。生產制造企業(yè)應該堅持從各個環(huán)節(jié)出發(fā)加強成本控制，并且各環(huán)節(jié)應該有效協(xié)調，避免出現因某一環(huán)節(jié)的成本降低而引起其他環(huán)節(jié)的成本增加。在分析了大數據時代云會計對生產制造企業(yè)成本控制影響的基礎上，結合大數據、云會計和物聯(lián)網的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的生產制造企業(yè)成本控制框架模型，如圖1所示。在所示的框架模型中，通過將企業(yè)的目標成本分解落實到各部門，并從業(yè)務流程上進行控制，最終細化到具體的成本控制指標。擁有分布式數據采集功能的云會計平臺將采集到的相關指標數據，采用一定的數據處理技術進行規(guī)范化處理，并存儲到企業(yè)的數據中心，借助聯(lián)機分析處理（OLAP）和數據挖掘技術發(fā)現企業(yè)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)決策層的成本戰(zhàn)略規(guī)劃提供一定的數據支持，不斷優(yōu)化企業(yè)成本控制。鑒于篇幅有限，下面主要對原材料采購、庫存管理、物流、生產和銷售等關鍵環(huán)節(jié)的成本控制過程進行重點闡述。
（一）原材料采購環(huán)節(jié)
通過云會計平臺，企業(yè)可以獲得更加全面、準確的原材料信息，為企業(yè)采購到質優(yōu)價廉的原材料提供一個良好的采購環(huán)境。一方面，企業(yè)可以通過云會計平臺了解企業(yè)所需的每一種原材料的質量、價格等情況；另一方面，企業(yè)也可以通過云會計平臺，采購信息，從而拓寬原材料采購渠道。通過這種公開采購信息的方式，有效擴大了采購范圍，縮短了供需距離，提高了采購效率，降低了采購成本。在供應商選擇方面，企業(yè)應采取公開和充分競爭的方式，從而使企業(yè)在原材料采購中處于有利地位。此外，采購價格是影響企業(yè)成本的重要一環(huán)，因為采購價格偏高會對企業(yè)造成很大的成本壓力。基于云會計平臺，企業(yè)可以建立原材料信息庫，通過平臺上的原材料市場信息采集模塊，隨時掌握原材料市場價格變化動態(tài)，據此選擇合適的供應商。供應商確定后，采購部門根據云會計平臺上的企業(yè)生產計劃、產品物料清單信息，并結合企業(yè)實有庫存量以及計劃外的用料申請等，確定合理的原材料采購數量，并及時上報審批。在企業(yè)后期的生產經營過程中，如生產計劃發(fā)生變化，應實時更新云會計平臺中采購計劃參數，以防不合理采購的發(fā)生，影響企業(yè)正常生產作業(yè)。
（二）物流環(huán)節(jié)
無論是傳統(tǒng)的物流還是現代物流，運輸費用都在總的物流成本中占了很大的比重，有數據顯示，運輸費用占比接近總物流費用的50%，這個數據說明了運輸在整個物流活動中的重要性?；谠茣嬈脚_可以實現采購業(yè)務與物流運作分離，建立高效的物流供應鏈管理體制，打破部門界限，實行倉儲、配送與在線物料一體化管理。企業(yè)在供應鏈環(huán)境下，各環(huán)節(jié)都會發(fā)生物流費用，因此，物流成本控制是一項綜合性的、系統(tǒng)性的控制過程。通過云會計平臺對采購、運輸、產品產出及銷售的整個供應鏈環(huán)節(jié)實行全過程的管理，及時匯總監(jiān)控企業(yè)物流總成本。其中對運輸費用的控制主要是提高企業(yè)單位空間和時間的運送力，提高企業(yè)運輸效率。因此可以通過云會計平臺對運輸路線進行提前規(guī)劃、選擇最佳路徑，采用最有效的運輸方式并控制好運輸時間點等方法，來降低企業(yè)物流成本。
（三）庫存管理環(huán)節(jié)
在庫貨物存量成本及在庫貨物管理成本是企業(yè)庫存成本的重要內容。原料的需求取決于訂單產品數量，因此大數據、云會計時代的庫存成本控制應該以MRP為核心，根據產品的訂單、物料清單和現有庫存信息，結合生產計劃制定最佳采購量，力求以最小的庫存成本保證正常的生產運作，并且隨時對企業(yè)安全庫存、最高庫存、保質期庫存進行安全預警，進而充分滿足在不中斷生產的前提下“存量盡可能低”。在企業(yè)生產經營過程中，為了避免停工待料情況的發(fā)生，必須能夠及時獲取相關各原材料當前的庫存量，由人工統(tǒng)計種類繁多、數量巨大的原材料十分不方便，不僅耗時而且容易出錯，很大程度上影響了企業(yè)的決策效率。在大數據時代，企業(yè)可以對倉儲物資粘貼電子標簽（TAG），標簽中包含相應物資唯一的編碼和詳細的倉儲信息（如倉儲部門及具體的倉位等），企業(yè)則可以利用這些信息，對貨物進行精細化管理。倉庫管理人員也可以據此快速定位貨物，進而提高企業(yè)員工的工作效率，降低企業(yè)管理成本。此外，企業(yè)還可以借助射頻識別（RFID）技術對相關物資的出入庫情況進行跟蹤，將相關信息及時準確地上傳至云會計平臺，并且對單項金額大的、重要的大型原材料從材料的投入、使用、運轉等過程進行全程監(jiān)控、動態(tài)管理。通過這種方式一方面可以隨時了解相關原料的庫存量，另一方面還可以降低物資被盜和丟失的風險，極大地降低企業(yè)的庫存成本。
（四）生產制造環(huán)節(jié)
在分析生產過程成本構成的基礎上，通過提取一些頻繁發(fā)生的、可控的、關鍵的成本指標，并基于云會計平臺建立標準成本指標庫，該指標庫可以支撐產品成本的微觀控制。在企業(yè)生產制造過程中，雖然在某一時段，其生產的產品類型有可能發(fā)生變化，但企業(yè)的生產工序一般不會發(fā)生改變，不同工序的排列組合最終形成不同產品，因此可以將產品生產過程看作有限個工序的組合。通過云會計平臺，各工序標準成本數據庫對生產各環(huán)節(jié)的成本控制有著重要的決策參考。如果實際成本和標準成本差異較大，應及時分析差異產生原因，并根據實際情況對標準成本數據或實際生產進行調整，如果因生產過程的變動導致標準成本數據的制定不再符合實際情況，企業(yè)應該對標準成本數據庫進行調整，使之更符合實際情況；如果發(fā)現實際生產過程中成本發(fā)生了異常情況，而這種異常如果可以通過部門的配合或流程的調整予以解決，則應該對實際生產過程中的異常成本進行控制，并通過相應措施降低企業(yè)生產成本，提高企業(yè)競爭力。
（五）銷售環(huán)節(jié)
對市場信息判斷的準確性對企業(yè)銷售有著十分重要的影響。基于云會計平臺可以實現對客戶需求信息的跟蹤、調查和分析，通過互聯(lián)網實現營銷自動化，使企業(yè)能直接與終端客戶進行溝通，了解客戶的需求及其偏好，根據企業(yè)產品的市場占有率，分析產品的目標受眾群，并將企業(yè)產品信息直接推送至目標客戶，避免線下廣告費用的大量支出。此外，通過云會計平臺可以迅速處理客戶投訴，改善服務質量，給客戶帶來最大的滿意度，提升整個公司的競爭力和品牌效應，降低企業(yè)銷售成本。
三、結語
石油工程企業(yè)文化的創(chuàng)新建設的主體是企業(yè)的全體職工，因此企業(yè)管理者必須堅持以人為本的原則，構建以人為本的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)管理者對基層職工的關愛，會讓職工感受自己在企業(yè)內是備受尊重的，精神得到極大滿足后會調動其工作的積極性。尤其是在企業(yè)文化的建設有一定成效后，職工將會有強烈的自豪感和榮譽感，會將自己更多的精力投入到企業(yè)文化建設上，這不僅會給企業(yè)帶來較大的經濟效益，還能不斷完善和創(chuàng)新企業(yè)文化。
二、石油工程企業(yè)管理制度的內涵及創(chuàng)新路徑
石油工程企業(yè)管理制度，亦稱為規(guī)章制度、管理標準，是企業(yè)制定的包括規(guī)范企業(yè)生產、經濟、技術等活動的規(guī)則、條例、程序的集合。促進石油工程企業(yè)管理制度的創(chuàng)新是必然的，其主要創(chuàng)新路徑如下。1.創(chuàng)新組織機構管理組織機構是企業(yè)日常經營的基礎支撐，設置科學的組織機構是企業(yè)管理理論的產物，與企業(yè)的實際管理息息相關。組織機構的創(chuàng)新可以從對組織機構重組改制入手，實質是對企業(yè)制度的創(chuàng)新[2]。在創(chuàng)新企業(yè)制度中，組織機構必須要不斷改革和創(chuàng)新，與全新的委托關系、分權和集權的要求相適應，以更好的提高管理效率。2.創(chuàng)新技術管理這是石油工程企業(yè)管理創(chuàng)新的主要形態(tài)，企業(yè)發(fā)展的源泉，是決定企業(yè)管理水平的重要因素。技術的創(chuàng)新不僅是創(chuàng)新技術問題，還是創(chuàng)新管理問題。技術創(chuàng)新應該從研發(fā)入手，逐步形成技術的產業(yè)化，并推廣上市。石油工程企業(yè)自身特定的高科技、高風險和高投入的特點決定了企業(yè)經濟效益的提高和企業(yè)的技術創(chuàng)新相關。因此，為了促進企業(yè)技術的創(chuàng)新，必須堅持以市場為導向，以提高企業(yè)的競爭力為目的，利用新的工藝方法促進企業(yè)技術和管理的創(chuàng)新。3.創(chuàng)新人力資源管理經濟全球化的發(fā)展，使得企業(yè)的技術、資金等生存經營要素能隨意轉讓，但只有人力資源無法自由轉讓，因人力資源是企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略資源之一。這就決定了石油工程企業(yè)管理的創(chuàng)新，必須創(chuàng)新人力資源管理，改革以往的管理體系，將管理系統(tǒng)的核心由傳統(tǒng)的財務管理轉換成人力資本。
三、石油工程企業(yè)文化建設與管理制度融合的創(chuàng)新
企業(yè)文化歸根結底是為企業(yè)管理服務的，而企業(yè)管理制度是企業(yè)文化發(fā)展中形成和創(chuàng)新的，企業(yè)文化和企業(yè)管理制度是相互促進、相互影響的“二位一體”關系。因此，為了促進石油工程企業(yè)文化建設和管理制度的創(chuàng)新，必須將兩者有效融合。1.將企業(yè)文化建設納入石油工程企業(yè)日常管理工作中企業(yè)文化建設是日常管理工作的體現，推動了企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。石油工程企業(yè)內部和單位之間、職工之間的交流和合作都滲透了企業(yè)的價值觀和經營理念，不僅是石油工程企業(yè)文化建設創(chuàng)新的過程，也是文化建設創(chuàng)新的內容。石油工程企業(yè)要積極組織和開展一些有石油工程色彩的文體活動，這是強化石油工程企業(yè)文化建設的有力手段，能幫助企業(yè)構建和諧的工作氛圍，培養(yǎng)企業(yè)職工之間的情感，是企業(yè)柔性管理的重要體現。2.利用企業(yè)文化推動企業(yè)管理制度的創(chuàng)新石油工程企業(yè)文化是企業(yè)管理理念的靈魂，企業(yè)文化的性質決定了企業(yè)管理制度的性質?？梢姡挥信c石油工程企業(yè)文化背景相適應的管理制度才能符合企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，才能促使企業(yè)管理制度更具執(zhí)行力。企業(yè)管理只是企業(yè)管理者按照所指定的管理制度開展的工作協(xié)調和合作，企業(yè)管理者必須充分利用好企業(yè)文化建設，以有效的開展企業(yè)管理，促進企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平。同時，企業(yè)的管理要以企業(yè)文化的價值理念為導向[3]。在執(zhí)行企業(yè)管理制度中，企業(yè)的文化價值理念會逐步滲透到職工的個人價值取向中。因此，企業(yè)管理者必須在企業(yè)內部積極樹立典型人物，發(fā)揮榜樣的力量，要加強對職工的教育培訓，提高企業(yè)職工的文化素養(yǎng)和綜合素質，為促進企業(yè)的發(fā)展貢獻做大力量。
四、結語
