發(fā)布時間：2023-03-23 15:14:14
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的建筑施工企業(yè)管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)當前的形勢所趨
我們目前所處的21世紀是個特殊的時段，既面臨一些難得的機遇，也有一些挑戰(zhàn)需要去克服。這些機遇可以主要分為兩類，一類是國家提供的優(yōu)惠政策，如減輕企業(yè)貸款的壓力，為企業(yè)提供資金支持，簡化企業(yè)申請的審批流程等等；另一類則是這個社會所機遇每個人的發(fā)展空間，這是個自由的信息化時代，成功掌握在掌握高科技、知識豐富的人的手中。同時，我們所面臨的壓力也不能小覷，每個人都可以隨意分享信息化社會所帶來的成果，這就誕生了各行各業(yè)間的巨大競爭。若自己想要發(fā)展，就不得不利用信息化這項資產(chǎn)更好地發(fā)展自己、壯大自己、提升自己。
(二)建筑行業(yè)自身所需
建筑行業(yè)作為21世紀一門熱門的行業(yè)，源于近代。雖然它誕生的時間不長，但其在社會中的重要性已是有目共睹。建筑行業(yè)作為新興的行業(yè)，由于它的發(fā)展歷程不長，所以在當下這種競爭激烈、行業(yè)稂莠不齊的背景下，無形會促使建筑行業(yè)內(nèi)部衍生不良因子。當下的建筑行業(yè)，既作為國家大力扶持的新興行業(yè)，但同時也是公民關(guān)心并唾罵聲最多的行業(yè)。面對當前一件件樓塌事件的曝光，人們對建筑企業(yè)的公信力不斷下降，建筑企業(yè)猶如站在風間浪口，沒有躲避的退路，只有想辦法去解決以重拾公眾對自己的信任，這樣才能保證建筑行業(yè)的長效發(fā)展。
二、建筑企業(yè)信息化的重要性
前面我們簡析了建筑企業(yè)信息化的必要性，這是客觀事實，我們不得不為。仔細探析，建筑企業(yè)的信息化將為企業(yè)帶來巨大的便利，主要有以下幾個方面：
(一)提高建筑企業(yè)工作效率
建筑企業(yè)的信息化，首先帶來的效益就是企業(yè)工作效率的提高。如建筑企業(yè)競標信息的除了以前陳舊的方式如報紙、電視、廣播的宣傳，現(xiàn)在可以很輕松地開通企業(yè)的網(wǎng)站進行，不僅速度快，而且很有實效，讓那些有這方面需求的人可以很輕松地了解到這些信息。除了企業(yè)競標外，如企業(yè)采購原材料，以前可能還需采購部門的相關(guān)人員逐個去實地查看原材料供應(yīng)單位的材料，對比哪家的原材料物美價廉。但信息化時代的到來，解決了這方面的問題。采購部門的人員可以在辦公室內(nèi)通過進入原材料供貨單位的網(wǎng)站來詳細了解該單位原材料的質(zhì)量和價格等多方面的問題。
(二)降低建筑企業(yè)的運行成本
既然建筑企業(yè)信息化在一定程度上能提高企業(yè)的工作效率，那么必然會減低企業(yè)的運行成本。在以前的建筑企業(yè)中，一份工作可能需要兩個人做，但企業(yè)信息化后，這份工作可能只需一個人做。各企業(yè)部門之間的信息化，在一定程度上能實現(xiàn)信息資源的共享，節(jié)約了不必要的企業(yè)使用資源的成本。企業(yè)各部門之間，通過網(wǎng)絡(luò)傳媒等信息化技術(shù)來傳遞信息，將在一定程度上減少不必要人員的流動，這就將減少勞動力的成本，這也將使公司對中高層領(lǐng)導的需求量更大，而縮小了普通業(yè)務(wù)能力下層人民的需要，企業(yè)也就將不必為招工底層勞動難的問題擔心了。
(三)推動建筑企業(yè)資源的共享
如果說當今的社會是一個競爭的時代，那么它同時又是一個合作的社會。“一個籬笆三個樁”，在當下，要想本企業(yè)能發(fā)展得更好，那么就必須實現(xiàn)合作。特別是企業(yè)信息化過后，信息資源的共享性變得更加便利。每個人都有每個人的優(yōu)勢和缺點，只有在吸取別人優(yōu)點后改掉自己的缺點，你才能得到發(fā)展。對于一個企業(yè)也同樣如此，企業(yè)是一個系統(tǒng)龐大的組織網(wǎng)構(gòu)成的，牽一發(fā)而動全身，所以需要管理、呵護好每一個子系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。這就需要各個子系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)通過信息的共享，才能共同前進，不至于哪個落后，最終演變成為“木桶效應(yīng)”。
(四)增加企業(yè)員工的積極性
當下，員工是企業(yè)中的頂梁柱，面對當下老齡化越來越嚴重的形勢，未來幾年可能出現(xiàn)用工荒的現(xiàn)象。所以，現(xiàn)代企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展就必須保證企業(yè)員工的不流失。但據(jù)最近企業(yè)員工流失的調(diào)查現(xiàn)狀來看，企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴重，建筑施工企業(yè)也同樣面臨這類困擾。如何保證企業(yè)員工的不流失，無疑要加強企業(yè)員工工作的積極性，讓企業(yè)的員工愿意留在公司發(fā)展，想為本公司的發(fā)展獻一份力。建筑企業(yè)信息化在一定程度上能夠提高企業(yè)員工的積極性。建筑施工企業(yè)信息化后，一方面，必將保證企業(yè)運行的高效化，這將使得企業(yè)能更好地發(fā)展；另一方面，建筑施工企業(yè)的信息化，它將有效地實現(xiàn)企業(yè)資源的共享、企業(yè)信息的公開透明化、企業(yè)獎懲機制的民主化，這將在一定程度上會為員工提供一個舒適、和諧的工作環(huán)境，很大程度上提高企業(yè)員工工作的積極性。
三、建筑施工企業(yè)現(xiàn)代化的管理領(lǐng)域
建筑企業(yè)信息化的運用與調(diào)整，必將在一定程度上推進建筑施工管理的現(xiàn)代化。二者是相輔相成，相互關(guān)聯(lián)的。建筑企業(yè)的信息化在一定程度上將推動建筑施工管理的現(xiàn)代化，而建筑施工管理的現(xiàn)代化，使得建筑企業(yè)信息化朝著正確的方向穩(wěn)定地前進。二者是你中有我，我中有你的關(guān)系。建筑施工企業(yè)信息化在建筑企業(yè)管理方面的表現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)工程施工審批流程現(xiàn)代化
當下的建筑施工企業(yè)在工程施工審批流程中常常因為繁瑣的審批流程而耽誤預(yù)定的施工日期，造成不必要的延誤工期之責。隨著當前信息化技術(shù)的發(fā)展，建筑施工單位可以將傳統(tǒng)的工程施工審批流程精簡化，通過網(wǎng)絡(luò)這個媒介，及時使審批流程高速轉(zhuǎn)起來。如在傳統(tǒng)的方法中各線、各部門會對本線、本部門所要施工的工程進行立項，然后部門負責人寫出書面申請的施工申請，交行政部審核，最后經(jīng)總經(jīng)理核定等一系列繁瑣的程序。在信息化的今天，書面申請可以直接省去，只需各部門通過網(wǎng)絡(luò)進行文件的傳輸，并留下底稿就可。
(二)原材料簽收過程現(xiàn)代化
原材料是建筑施工順利進行的基礎(chǔ)，只有保證原材料供應(yīng)齊全，原材料的質(zhì)量合格，建筑施工公司才能有效地建起合格的建筑樓。原材料在建筑施工中起著核心的作用。在傳統(tǒng)的原材料簽收過程中，先由采購部根據(jù)負責人所擬定的清單去采購貨物，將采購的貨物送到倉庫，然后倉庫的相關(guān)人員會根據(jù)《采購單》進行對照，包括數(shù)量、質(zhì)量、體積、重量等多個方面。如果合格即進行驗收，反之，聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門進行退貨處理。但傳統(tǒng)的這種簽收方式，會導致貨物的漏發(fā)，貨物容易混淆。在信息化的當代，可以對貨物進行貼碼處理，每個標碼中寫清貨物的具體信息，然后經(jīng)相關(guān)人員的掃碼即可知曉。不僅速度快、保證貨物的質(zhì)量，在一定程度上也減少了人力，為公司節(jié)約了一定的勞動力成本。
(三)施工工程質(zhì)量監(jiān)管的現(xiàn)代化
為了有效防止施工過程中不必要的危害因素的發(fā)生，做好施工工程質(zhì)量的監(jiān)管變得極為重要。對施工工程的監(jiān)管，涉及多個方面，如原材料不丟失、不挪用、不替換、施工工程交期是否一致、施工工程的進度是否合理、施工人員是否有違規(guī)違紀操作、偷工減料、期滿謊報等違紀行為。但在現(xiàn)實中，這些現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中屢見不鮮，重要的原因就在于監(jiān)管工作做得不到位。在當前，要有效地杜絕此種這種現(xiàn)象的發(fā)生，可以通過監(jiān)測儀器的安裝，如工程外部安裝施工進度監(jiān)測器，使相關(guān)部門的負責人可以時時了解到工程的施工進度；施工隊要定期進行相關(guān)情況的匯報，這種匯報不必要進行面對面，可以通過網(wǎng)絡(luò)進行；可以在建筑樓的上方進行衛(wèi)星定位監(jiān)測，對其質(zhì)量等多個方面進行全局掌握。
(四)工程驗收過程的管理現(xiàn)代化
在建筑施工的過程中，如果說對施工工程的監(jiān)管是第一重要要素，那么施工工程竣工后的驗收工作對建筑施工樓的質(zhì)量保證有著一錘定音之效。在傳統(tǒng)的建筑施工工程驗收過程中，主要由公司的主管部門對建筑物的工程材料、工程質(zhì)量、工程進度等方面做一個評價，然后決定這項工程是否符合規(guī)定而對外進行出售。但在這過程中，常有人員無視規(guī)定，通過一些不正當?shù)那朗鼓切┎缓弦?guī)定的房子出售出去，這也就是當前震級不大的地震也能讓高樓瞬間坍塌，有些新買的房子雨天也會漏雨等現(xiàn)象發(fā)生的重要原因。
四、結(jié)束語
管理會計與財務(wù)會計管理存在很大區(qū)別。管理會計主要是圍繞企業(yè)決策與價值進行的；財務(wù)會計管理主要是圍繞資金管理和企業(yè)運營、決算進行的。二者之間有著很大的區(qū)別。對于建筑施工企業(yè)來說，建構(gòu)完善的管理會計體系，可謂是一項系統(tǒng)而重要的工程，必須要結(jié)合企業(yè)實際情況，有條不紊地進行。首先，建筑施工企業(yè)要制定符合企業(yè)自身發(fā)展的各項制度、規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，將管理會計融入其中，使其能與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合起來，以便充分發(fā)揮其效能。其次，建筑施工企業(yè)要以人為本，不斷建立健全考核、管理控制等各項制度，通過制度的約束和控制，來確保管理會計實施有據(jù)可依。
由于建筑工程項目涉及多個環(huán)節(jié)與部門，建筑施工企業(yè)在進行工程項目施工過程中，需要協(xié)調(diào)開發(fā)商、市場、施工、物流等之間的關(guān)系，使各環(huán)節(jié)在施工的各階段，都能積極參與財務(wù)管理，進而提高管理會計的水平，促進業(yè)務(wù)進程與管理決策的科學性不斷提升，最終實現(xiàn)資金高效利用和資源優(yōu)化配置。從目前來看，管理會計作為會計的一個分支，在我國近年來才開始應(yīng)用，其應(yīng)用經(jīng)驗相對較少。為了使管理會計能更好地發(fā)揮其應(yīng)用的效能，有必要對其在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用問題進行研究。
二、當前建筑施工企業(yè)管理會計建設(shè)中存在的問題
第一，當前的會計財務(wù)信息及數(shù)據(jù)變化比較快，如果建筑施工企業(yè)不加強財務(wù)數(shù)據(jù)更新，將會導致實際財務(wù)狀況出現(xiàn)偏差。管理會計利用一系列專門的方法，加工、整理和報告財務(wù)會計提供的相關(guān)資料，從而為企業(yè)各項經(jīng)濟活動規(guī)劃與控制提供參考。管理會計能夠最大程度地為建筑施工企業(yè)創(chuàng)造價值，并能提高管理層經(jīng)營決策的準確性，確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)健康、良性的發(fā)展。管理會計必須要以企業(yè)財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，只有財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)準確，才能將管理會計的效益發(fā)揮到最大化。但調(diào)查顯示，在工程施工過程中，建筑施工企業(yè)往往都是考慮如何獲取直接的最大經(jīng)濟效益，對于財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)及管理會計則重視不足，使得經(jīng)營決策和管理策略偏離實際情況。
第二，由于建筑市場環(huán)境具有不可控性，其對于企業(yè)帶來的影響也較難預(yù)料。作為市場競爭的主體，建筑施工企業(yè)要面對很多不可預(yù)知的市場風險。在進行經(jīng)營決策的時候，如果企業(yè)沒有進行充分調(diào)研，過于將市場影響因素和企業(yè)競爭環(huán)境假定在理想狀態(tài)下，將會難以保證決策正確，甚至會導致企業(yè)出現(xiàn)虧損。
三、建筑施工企業(yè)強化管理會計應(yīng)用的有效策略
（一）管理會計在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用
盡管我國建筑行業(yè)在近年發(fā)展迅猛，但是，其財務(wù)管理水平卻因為各種因素，而未實現(xiàn)相應(yīng)的快速發(fā)展。在實踐中，建筑施工企業(yè)大多都依靠一般預(yù)算定額來管理財務(wù)，不過，一般預(yù)算定額只能分析各項費用與利潤，不能真正為企業(yè)決策提供服務(wù)。在此種情況下，為提高建筑施工企業(yè)財務(wù)管理水平，優(yōu)化資金利用效益，就必須要將管理會計引入到財務(wù)管理中，充分發(fā)揮管理會計的預(yù)測作用，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，來完善企業(yè)財務(wù)管理。
（二）管理會計在企業(yè)招投標管理中的應(yīng)用
從本質(zhì)和目標上來說，管理會計與財務(wù)會計之間存在很大的差別，對此，建筑施工企業(yè)必須要明確認知二者之間的不同，以便使其在各自的領(lǐng)域充分發(fā)揮作用。因為建筑工程項目涵蓋的環(huán)節(jié)比較多，預(yù)算與實際財務(wù)活動會存在差別，可能會存在超出預(yù)算的情況。建筑施工企業(yè)務(wù)必要認識到這一點，在項目招投標過程中，要利用管理會計來預(yù)測工程項目成本與利潤，確保工程經(jīng)濟指標反應(yīng)中的數(shù)據(jù)真實、可靠，從而最大程度地提高建筑施工企業(yè)預(yù)算準確性。
（三）管理會計在建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理制度中的應(yīng)用
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 管理創(chuàng)新 理念
一、管理創(chuàng)新涵義及理論意義
管理創(chuàng)新是企業(yè)的立身之本。所謂管理創(chuàng)新，是指把新的管理要素，如方法、手段、模式組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現(xiàn)組織目標的創(chuàng)新活動。當今，建筑市場競爭日益激烈，傳統(tǒng)管理方式難以保證企業(yè)的長久發(fā)展，市場經(jīng)濟的發(fā)展一日千里，企業(yè)在市場經(jīng)濟的大潮中如逆水行舟，不進則退。企業(yè)在競爭中要想占據(jù)優(yōu)勢地位，出路只有一條，那就是貫徹落實科學發(fā)展觀，提升管理水平，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。企業(yè)必須盡快創(chuàng)新自身的管理體制，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，在競爭中求得發(fā)展。
同時，企業(yè)的管理創(chuàng)新是市場的要求，是企業(yè)發(fā)展壯大的要求。建筑市場在不斷地發(fā)生著變化，企業(yè)只有進行管理創(chuàng)新，才能創(chuàng)造性地滿足需求，由被動地適應(yīng)外界需求轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥?、?chuàng)造性地適應(yīng)市場轉(zhuǎn)變。建筑市場是整個市場經(jīng)濟的組成部分，它的完善要求不斷進行管理創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。創(chuàng)新是一種理念，更是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在要求。只有通過管理創(chuàng)新才能使企業(yè)的管理體制和運行機制更加規(guī)范合理，實現(xiàn)人、財、物等資源的有效配置。
二、建筑施工企業(yè)管理創(chuàng)新核心理念
（一）思想觀念方面的創(chuàng)新
觀念的創(chuàng)新是指在企業(yè)管理中需要比較強的創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維對企業(yè)進行管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和當前市場的需要，制定企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略，貼近市場，乘勢而上，圍繞市場引導創(chuàng)新的理念，引領(lǐng)推動企業(yè)的發(fā)展。這就需要在人才管理上投入一定的經(jīng)費對人才進行凝聚、培養(yǎng)和引進，將創(chuàng)新意識融入到每一個員工的工作內(nèi)容中。
（二）管理制度創(chuàng)新
創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關(guān)系和管理關(guān)系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
（三）工程項目管理的創(chuàng)新
建筑施工企業(yè)經(jīng)營方式的特殊性表現(xiàn)在工程項目建設(shè)地點的不斷變化、受地理和氣候條件的影響大、受外界環(huán)境的影響大和交易時間長。這些特點要求建筑企業(yè)對工程項目必須有很高的管理能力。工程項目的管理能力表現(xiàn)在項目組織與人力資源管理，工作范圍管理，質(zhì)量管理，進度管理，費用管理，溝通管理，采購管理，安全、健康和環(huán)境管理以及風險管理，紛繁復(fù)雜的管理要素推動項目生產(chǎn)要素運作方式的創(chuàng)新。
（四）施工技術(shù)創(chuàng)新
建筑施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是以產(chǎn)業(yè)化為目的的。施工企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)項目，就是“加工”某類建筑物的服務(wù)能力，服務(wù)品種多少、服務(wù)質(zhì)量高低、服務(wù)能力大小就是其競爭制勝的決定因素，資質(zhì)門類和等級、質(zhì)量認證都是對綜合服務(wù)能力的認定，相當于工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品許可證。建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本目的就是要提高服務(wù)能力，而不是僅僅著眼于建好某一個特定的建筑物。建筑企業(yè)業(yè)績越多，技術(shù)創(chuàng)新的成果和施工經(jīng)驗就越多，施工能力就越強，就越能承攬到更多的同類工程，實現(xiàn)規(guī)?；吧a(chǎn)”即產(chǎn)業(yè)化的目的。
（五）成本控制措施創(chuàng)新
項目是成本中心，成本控制是至關(guān)重要的?！俺杀尽笔瞧髽I(yè)績效管理的核心問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全方位的管理，從投標承攬任務(wù)開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認真核算和監(jiān)控。一個工程的成本包括很多方面，有現(xiàn)場成本，通過現(xiàn)場管理降低成本；有機械設(shè)備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調(diào)動積極性。還有運輸成本、財務(wù)管理成本、安全成本等。完善的項目合同管理也是成本控制的一項關(guān)鍵因素。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 管理創(chuàng)新 理念
一、管理創(chuàng)新涵義及理論意義
管理創(chuàng)新是企業(yè)的立身之本。所謂管理創(chuàng)新，是指把新的管理要素，如方法、手段、模式組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現(xiàn)組織目標的創(chuàng)新活動。當今，建筑市場競爭日益激烈，傳統(tǒng)管理方式難以保證企業(yè)的長久發(fā)展，市場經(jīng)濟的發(fā)展一日千里，企業(yè)在市場經(jīng)濟的大潮中如逆水行舟，不進則退。企業(yè)在競爭中要想占據(jù)優(yōu)勢地位，出路只有一條，那就是貫徹落實科學發(fā)展觀，提升管理水平，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。企業(yè)必須盡快創(chuàng)新自身的管理體制，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，在競爭中求得發(fā)展。
同時，企業(yè)的管理創(chuàng)新是市場的要求，是企業(yè)發(fā)展壯大的要求。建筑市場在不斷地發(fā)生著變化，企業(yè)只有進行管理創(chuàng)新，才能創(chuàng)造性地滿足需求，由被動地適應(yīng)外界需求轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥?、?chuàng)造性地適應(yīng)市場轉(zhuǎn)變。建筑市場是整個市場經(jīng)濟的組成部分，它的完善要求不斷進行管理創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。創(chuàng)新是一種理念，更是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在要求。只有通過管理創(chuàng)新才能使企業(yè)的管理體制和運行機制更加規(guī)范合理，實現(xiàn)人、財、物等資源的有效配置。
二、建筑施工企業(yè)管理創(chuàng)新核心理念
（一）思想觀念方面的創(chuàng)新
觀念的創(chuàng)新是指在企業(yè)管理中需要比較強的創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維對企業(yè)進行管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和當前市場的需要，制定企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略，貼近市場，乘勢而上，圍繞市場引導創(chuàng)新的理念，引領(lǐng)推動企業(yè)的發(fā)展。這就需要在人才管理上投入一定的經(jīng)費對人才進行凝聚、培養(yǎng)和引進，將創(chuàng)新意識融入到每一個員工的工作內(nèi)容中。
（二）管理制度創(chuàng)新
創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關(guān)系和管理關(guān)系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
（三）工程項目管理的創(chuàng)新
建筑施工企業(yè)經(jīng)營方式的特殊性表現(xiàn)在工程項目建設(shè)地點的不斷變化、受地理和氣候條件的影響大、受外界環(huán)境的影響大和交易時間長。這些特點要求建筑企業(yè)對工程項目必須有很高的管理能力。工程項目的管理能力表現(xiàn)在項目組織與人力資源管理，工作范圍管理，質(zhì)量管理，進度管理，費用管理，溝通管理，采購管理，安全、健康和環(huán)境管理以及風險管理，紛繁復(fù)雜的管理要素推動項目生產(chǎn)要素運作方式的創(chuàng)新。
（四）施工技術(shù)創(chuàng)新
建筑施工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是以產(chǎn)業(yè)化為目的的。施工企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)項目，就是“加工”某類建筑物的服務(wù)能力，服務(wù)品種多少、服務(wù)質(zhì)量高低、服務(wù)能力大小就是其競爭制勝的決定因素，資質(zhì)門類和等級、質(zhì)量認證都是對綜合服務(wù)能力的認定，相當于工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品許可證。建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本目的就是要提高服務(wù)能力，而不是僅僅著眼于建好某一個特定的建筑物。建筑企業(yè)業(yè)績越多，技術(shù)創(chuàng)新的成果和施工經(jīng)驗就越多，施工能力就越強，就越能承攬到更多的同類工程，實現(xiàn)規(guī)模化“生產(chǎn)”即產(chǎn)業(yè)化的目的。
（五）成本控制措施創(chuàng)新
項目是成本中心，成本控制是至關(guān)重要的?！俺杀尽笔瞧髽I(yè)績效管理的核心問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全方位的管理，從投標承攬任務(wù)開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認真核算和監(jiān)控。一個工程的成本包括很多方面，有現(xiàn)場成本，通過現(xiàn)場管理降低成本；有機械設(shè)備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調(diào)動積極性。還有運輸成本、財務(wù)管理成本、安全成本等。完善的項目合同管理也是成本控制的一項關(guān)鍵因素。
（一）營運資金需求量大
建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品都是定向銷售的施工項目，產(chǎn)品單一、施工周期長。項目投標時，要向發(fā)包方交投標保證金；項目施工前，要向發(fā)包方交履約保證金；項目施工中，要先墊資材料款、人工費等；項目完工后，又有總價值的5%~10%質(zhì)保金在1~2年后才能結(jié)算。而發(fā)包方資金結(jié)算是分階段的，只有在合同約定的節(jié)點，施工進度及質(zhì)量達到要求時，才能獲得發(fā)包方該階段的資金支持。這樣，就造成建筑施工企業(yè)營運資金占用金額大、占用時間長、周轉(zhuǎn)緩慢、流動資金需求量增大。
（二）營運資金分散嚴重
建筑施工項目分布范圍廣、流動性強，每個項目開工，都需在現(xiàn)場開立賬戶，以滿足現(xiàn)場零星材料采購和支付人工住宿等生活必須之用。項目越多，這種分散的賬戶資金余額就越大。
（三）資金監(jiān)管難度大
建筑施工項目分布地域廣，遠距離、跨地區(qū)施工很普遍。因受成本制約，現(xiàn)場工作人員往往身兼幾職，如采購兼出納、保管兼采購現(xiàn)象比比皆是，這種不相容職務(wù)未相互分離的狀況為舞弊發(fā)生埋下了禍根，然而項目分布的廣泛性及成本與效益的矛盾給總部監(jiān)管帶了很大的難度。近幾年，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控成效日漸顯現(xiàn)，整個建筑施工市場的競爭更趨激烈，資金狀況越趨嚴峻，資金管理的困難也日益明顯。
二、建筑施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及其存在的問題
我國建筑施工市場是一個非常典型的買方市場，隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，加上經(jīng)濟的全球化，僧多粥少的局面日趨嚴峻，企業(yè)為了生存，為了中標，競相壓價，低價中標，利潤的空間越來越小。而且工程價款結(jié)算方式、結(jié)算比例也任由發(fā)包方設(shè)定。工程墊資量龐大，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出，資金管理問題也不斷暴露出來，嚴重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，弱化了企業(yè)的市場競爭力。目前，我國建筑施工企業(yè)資金管理主要存在以下問題：
（一）資金預(yù)算管理缺乏剛性
現(xiàn)在，多數(shù)施工企業(yè)都在講預(yù)算，但真正實行到位的廖廖無幾。預(yù)算只是停留在編制過程中，將年度預(yù)算簡單地分解為月度預(yù)算，沒有以工程施工項目為單元細化建造成本測算，也沒有將預(yù)算作為資金支付的剛性依據(jù)，更沒有將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核評價體系，預(yù)算成為一種時髦的擺設(shè)。
（二）資金分散，使用效率低下
建筑施工企業(yè)因工程項目分布點多、面廣、線長，流動性強的特點，為充分調(diào)動和提高項目負責人的積極性，有效落實執(zhí)行招投標制度，實行了項目經(jīng)理責任制，同時在項目當?shù)亻_立了銀行賬戶。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，大中型施工企業(yè)開立的銀行賬戶平均有四五十個，有的多到上百個，甚至在同一地區(qū)的幾個施工項目也分別獨立開戶。這種粗放的分散的資金管理模式，導致資金的分流沉淀，大大降低了資金的使用效率和效果。
（三）管理方式和手段落后
不少施工企業(yè)內(nèi)部各分公司目前尚沿用傳統(tǒng)的紙質(zhì)財務(wù)報表和口頭匯報的簡單方式來反映資金狀況，由于核算原則不清晰、核算方法不統(tǒng)一，導致反饋信息失真。特別是還有相當部分的施工企業(yè)尚未建立必要的電子計算機財務(wù)信息傳遞、核算、查詢和監(jiān)控系統(tǒng)，總公司很難及時了解掌握下屬公司的財務(wù)動態(tài)，信息滯后、效率低下。
三、影響建筑施工企業(yè)資金管理效果的因素分析
（一）資金管理理念
由于建筑施工企業(yè)的管理行為受市場、業(yè)主、工程質(zhì)量、施工工期和施工條件等諸多因素的影響較大，內(nèi)部管理難以協(xié)調(diào)。即全面預(yù)算管理有效實施的控制環(huán)境較差，因此建筑施工企業(yè)的管理者們普遍誤認為：沒有合適的土壤，全面預(yù)算管理這粒優(yōu)質(zhì)的種子也不會發(fā)芽。預(yù)算管理理念缺乏，資金管理僅維持在傳統(tǒng)的事后統(tǒng)計核算的模式上。理念決定思路，思路決定出路。沒有科學的先進的資金管理理念作方向性指引，資金管理就只能停留在落后的簡單的統(tǒng)計核算狀態(tài)，根本談不上管理，更談不上效果;而樹立了預(yù)算管理的先進理念，資金管理才會有正確的方向、有明確的思路，資金管理效果才能計日可待。
（二）資金管理制度
目前，一些企業(yè)將資金管理制度與財務(wù)管理制度相互混淆;一些企業(yè)雖制定了資金管理制度，但制度內(nèi)容不合理、不切實際，制度與現(xiàn)實成為“二張皮”，使得資金管理變得盲目、隨意;還有一些企業(yè)建立了比較嚴格的資金使用和管理制度，但實施過程中并沒有落實到位，從而造成有規(guī)不依、有章不循的現(xiàn)象。“10人管理靠魅力、100人管理靠制度”，可見制度對管理的重要性。資金管理也一樣，若沒有明確的可操作的制度來統(tǒng)一規(guī)范人的行為，大家隨心所欲，管理的目標將難以達成;相反，若能制定出一套科學合理并符合實際的資金管理制度，明確辦事規(guī)程和規(guī)則，通過宣傳或培訓等方式讓全體員工了解且認可，并有相應(yīng)配套的考核機制來促使大家共同遵守，則資金管理的效果必定能如期達成。
（三）管理人員和財會人員的素質(zhì)及技能
項目管理人員不熟悉財務(wù)，財務(wù)會計人員不懂管理，知識面普遍狹窄，缺少資金時間價值觀和現(xiàn)金流量觀，缺乏資金使用計劃和財務(wù)分析方法，無法及時準確地向決策者提供有效的資金信息，這種現(xiàn)象在建筑施工企業(yè)相當普遍。管理人員和財務(wù)人員是企業(yè)管理的“中流砥柱”。他們的素質(zhì)和技能高低，在一定程度上決定了企業(yè)資金管理水平的高低。一個企業(yè)，若管理人員和財務(wù)人員素質(zhì)和技能較低，且不能及時根據(jù)社會和市場需求更新自己的知識結(jié)構(gòu)，擴大自己的知識面，則無法理解、掌握并運用先進的管理方法，無法及時準確地捕捉到有效的信息以提供給決策者，無法起到其應(yīng)有的作用。相反，若企業(yè)的管理人員和財務(wù)人員綜合素質(zhì)較高，有先進的資金管理理念，能掌握并運用科學的預(yù)測營運資金的方法，合理地籌劃資金，高效地使用資金，資金管理效果將會大大提升。
（四）內(nèi)控監(jiān)督
目前，多數(shù)建筑施工企業(yè)都在片面追求產(chǎn)值，財務(wù)和審計對分公司和項目部的資金運作監(jiān)控不力，對工程項目的資金使用無嚴謹系統(tǒng)的分析，資金流向與控制脫節(jié)，財務(wù)狀況不清，經(jīng)營成果不明，按領(lǐng)導意圖來處理帳務(wù)，造成“資金管理跟著會計核算走、會計核算跟著領(lǐng)導意志走”的怪現(xiàn)象，有的潛藏著巨大虧損，問題非常嚴重。內(nèi)控監(jiān)督是實現(xiàn)資金管理效果的保證。審計監(jiān)控缺少或?qū)徲嫳O(jiān)控不到位，如收款環(huán)節(jié)不能嚴格按合同條款約定時間及額度結(jié)算，付款環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)資金挪用現(xiàn)象，資金使用效率將會大大降低。相反，財務(wù)和審計若能認真分析資金管理中存在的潛在風險，針對資金運營各個風險節(jié)點制定相應(yīng)的控制措施，并定期監(jiān)督其措施的執(zhí)行情況，將能有力促進資金的高效運作。
四、改善建筑施工企業(yè)資金管理的建議
（一）建立現(xiàn)代企業(yè)資金管理機制
全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)管理機制，是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)管理。建筑施工企業(yè)要針對自身經(jīng)營產(chǎn)品的特點，圍繞著資金這個核心，從項目投標、項目施工到項目竣工全過程，做好資金預(yù)算，將資金籌措和使用的責權(quán)利下放到分公司或項目部，項目部編制預(yù)算時，采用責任預(yù)算編制方法，即根據(jù)工程實際特點，如，結(jié)算方式、結(jié)算條件、應(yīng)收賬款回款期等自行測算工程預(yù)算收入流入量，根據(jù)收入成本配比原則、材料人工付款方式、付款賬期確定預(yù)算支出流出量。投標前，要根據(jù)建設(shè)單位資金實力、資質(zhì)等級、信譽程度、結(jié)算方式、墊資資金成本等因素綜合考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃、科學測算，合理評估墊資風險，保守確定可以承受的最低標價。施工中，要建立和完善預(yù)算編制、監(jiān)督和考核的全面預(yù)算控制體系，對施工過程材料采購、人工、設(shè)備購置和其它直接費用支出的各個環(huán)節(jié)進行預(yù)算管理和定額考核，其中可控部分進行節(jié)獎超罰措施，不可控部分用預(yù)算約束支出，用制度控制行為。項目竣工，要根據(jù)合同要求及時向業(yè)主提供結(jié)算資料，確保工程按時決算，并將工程款的按時足額回收與項目經(jīng)理個人業(yè)績掛鉤，激勵與約束并存，實行重獎重罰，以提高項目經(jīng)理催收工程款的積極性。
（二）強化資金的監(jiān)督與控制
建筑施工企業(yè)應(yīng)當樹立一種觀念“錢流到哪兒、管控就到哪兒”，嚴把現(xiàn)金流入流出關(guān)口，對籌資活動、投資活動以及經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都進行嚴格管控。資金流入方面，要密切關(guān)注進度款及結(jié)算款等應(yīng)收款項是否緩收或應(yīng)收未收、投標及履約保證金等其它應(yīng)收款是否按期收回、處置資產(chǎn)是否按程序報批及處置收入是否收回等;資金流出方面，要密切關(guān)注大額資金的審批支付是否合規(guī)、應(yīng)付款項是否存在支付風險、資金支付預(yù)算是否有效執(zhí)行及差異原因分析等
（三）實施資金的集中管理
建筑施工企業(yè)應(yīng)當立足于資金高度分散的現(xiàn)實，借鑒銀行管理經(jīng)驗，將信貸、結(jié)算、資產(chǎn)負債率、利潤率等經(jīng)濟杠桿手段移植到企業(yè)，成立內(nèi)部資金結(jié)算中心，統(tǒng)一風險預(yù)警機制、統(tǒng)一資金預(yù)算機制、統(tǒng)一資金使用監(jiān)督機制、統(tǒng)一資金劃撥審批機制。并根據(jù)不同金融產(chǎn)品（貨幣、承兌匯票、保函等）的特點，在項目投標、中標、施工各階段合理分配調(diào)劑。通過實施資金集中管理，全面了解和掌握項目資金的使用情況，從整體上綜合評價資金的使用效率，降低資金成本、規(guī)避資金風險。（四）推行ERP，加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用率隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與廣泛運用，及時掌握真實、準確的信息就成為資金管控的重要因素。建筑施工企業(yè)要基于項目點分散的現(xiàn)狀，推行ERP，建立科學的內(nèi)部信息傳遞機制，根據(jù)分公司或項目部反饋的資金使用和需求信息，按項目特點進行分類分析，統(tǒng)籌安排，將有限的資金轉(zhuǎn)換成有效的資金。
五、結(jié)論
(一)建筑企業(yè)對于成本管理不夠重視，相關(guān)的管理理念也已經(jīng)僵化由于在很長一段實踐內(nèi)，我國的很多企業(yè)都受到了經(jīng)濟體制的深刻影響，所以，大部分的建筑企業(yè)在發(fā)展的時候都更加傾向于企業(yè)盈利管理，而對于建筑企業(yè)的成本管理則不是太過上心。這就導致在日常的成本管理過程中，大部分的工程施工都沒有受到成本管理的約束，所以形成了一些損失。此外，當前的很多建筑企業(yè)的管理人員都喜歡采取重攬輕干的方式來進行企業(yè)管理，對于成本的事前管理和事后控制都持忽略態(tài)度，這種情況很難幫助企業(yè)快速發(fā)展。而且我國的很多建筑企業(yè)的企業(yè)管理理念都太過僵化，只關(guān)心施工成本中的控制資源和能源的消耗，卻不去注重資源在成本支出方面的優(yōu)化。
(二)大部分建筑企業(yè)缺乏科學的成本管理的目標大部分的建筑企業(yè)在日常的發(fā)展過沉重，都只是注重采取各種措施降低工程的整體成本來對經(jīng)濟成本進行管理，卻沒有較為標準的成本管理體系。甚至很多企業(yè)一直沒有制定科學的目標成本本，所以這種情況會對未來企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴重的形象，并且也會使得企業(yè)的收入的到一定的損失。
二、如何通過成本管理提高建筑經(jīng)濟
(一)保證項目管理人員的整體素質(zhì)得到全面的提升想要保證成本管理可以正常和有序的開展，保證項目可以正常進行施工，首先要保證建筑工程項目人員有著足夠高的素養(yǎng)以及強烈的責任感，只有這樣，建筑施工企業(yè)的成本管理才可以在建筑經(jīng)濟管理方面起到重要的作用。在提高項目管理人員的整體素質(zhì)方面，首先要引導項目管理人員深刻認識自己所從事的工作，并且培養(yǎng)項目管理人員在原本的管理水平的基礎(chǔ)上對管理的理念和模式進行更新；與此同時，還要對項目管理人員采取持證上崗的方式，注重對項目管人員的專業(yè)技能方面的培訓。將管理人員隊伍整體素質(zhì)與培養(yǎng)建筑企業(yè)項目管理人員的積極性方面同時進行。在保證建筑施工企業(yè)的項目管理人員原有基礎(chǔ)水平的前提下，逐漸對他們進行完善，引導項目管理人員學習國外的科學管理模式，注重項目管理人員與建筑企業(yè)的管理層的溝通和交流，從整體提高項目經(jīng)理的工作能力。
(二)通過科學手段對經(jīng)濟經(jīng)本進行預(yù)測控制，從而為經(jīng)濟合同的順利履行提供保障建筑施工企業(yè)需要全方位的清算核查施工項目的工程成本，并且建筑施工企業(yè)還需要與施工單位建立一個完善的承包合同，在簽訂合同的過程中，應(yīng)該對所簽訂的合同進行深入的研究，以保證全完領(lǐng)會其中的隱藏含義，從而保證不會留下什么漏洞被施工單位所利用。確保完成以上的所有步驟，才可以對項目進行正式的工程施工。在進行工程項目的成本管理的過程中，應(yīng)當注重權(quán)力與責任的分離，而且在簽訂合同的時候，更應(yīng)該注重這一問題，從而保證工程可以順利的實施。
(三)注重對項目成本的核算管理工作項目成本管理是基于建筑項目成本核算而建立，也就是說，建筑項目成本核算是項目成本管理方面的依據(jù)和基礎(chǔ)。如果沒有足夠的成本核算，那么在成本分析、成本控制和成本計劃方面的工作很難有進展可言。所以，想要實現(xiàn)對項目成本管理的根本上的強化，就需要首先建立一個較為完善得監(jiān)督制度，然后對項目成本管理的整個過程都進行嚴格的監(jiān)管，在此過程中，要有專門的核算人員對數(shù)據(jù)進行記錄和認真地校對，然后按照規(guī)定的流程進行，盡可能保證沒有問題。
(四)全面管理和控制項目內(nèi)的各個環(huán)節(jié)的成本實際的工程項目從投標開始直到最終的工程項目的完工，都是要依賴于成本的管理。所以，企業(yè)的成本管理控制是一項非常復(fù)雜的工作，需要在管理理念的基礎(chǔ)上進行，這同時也促進了建筑企業(yè)內(nèi)部的所有的員工對于成本控制的意識。對工程項目中的每一個環(huán)節(jié)都進行全方位的成本管理控制，以確保企業(yè)的利潤可以實現(xiàn)最大化。在工程的投標階段，工程項目的投標預(yù)算可以由企業(yè)的管理人員按照企業(yè)的實際控制狀況進行，采用經(jīng)濟手段和行政手段，以項目預(yù)算作為基礎(chǔ)，由項目的投標部門進行投標，這種投標的方式可以對投標過程中的各種開銷進行限制，并且可以使得項目的投標部門全方位的對被投標項目進行考察，并且以企業(yè)的預(yù)算為標準分配資源，論證考察被投標項目的所有事項，從根本上保證投標的正確性和成功率。這種方式比傳統(tǒng)的投標方式少了很多不必要的成本，所以間接地提高建筑企業(yè)的利潤。在技術(shù)層面而言，技術(shù)管理本身就是對成本管理的科學管控的方式。目前主要有兩個問題影響到技術(shù)管理。第一是是否合理規(guī)劃化建筑市場的施工情況，是否做到安全生產(chǎn)以保證損失降到最低，其次是有沒有通過技術(shù)方面的各種革新，省略各種對于的環(huán)節(jié)和程序，從而實現(xiàn)根本上的節(jié)約資源；此外還有機械設(shè)備以及材料管理層面的控制。原材料成本費用占建筑工程項目的總費用的絕大部分，所以要從采購、使用等方面構(gòu)建較為完備的管理制度，以實現(xiàn)對原材料的全范圍的原料成本管理和控制。例如對供應(yīng)商進行招標，然后對大量的原材料實行分批提供的方式，這樣可以大幅降低原材料的儲存費用。
三、總結(jié)
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；集成管理模式；管理現(xiàn)狀
Abstract: this paper aimed at building construction management, there are many problems, from internal and external environment, project management level carries on the comprehensive profound analysis, and put forward a series of innovative and the value of related Suggestions, actively explore new era has the characteristics of the modern construction enterprise integrated management pattern, for contemporary architecture enterprise vigorous development of comprehensive management provide the feasible growth plans.
Keywords: construction enterprise; Integrated management mode; Management situation
中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：
現(xiàn)階段，我國建筑施工企業(yè)正面臨著巨大的競爭壓力，要想在競爭激烈的市場中生存和發(fā)展，就必須改變企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式。在做好內(nèi)部管理的前提下，構(gòu)建跨企業(yè)的集成管理模式，形成和諧的集成管理體系，提高企業(yè)競爭力。
一、建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)狀
（一）企業(yè)外部環(huán)境
當前，市場環(huán)境復(fù)雜多變，增加了工程項目管理的不確定性。為了消除外部不穩(wěn)定性，節(jié)約交易成本，大型建筑企業(yè)往往采取一體化策略。工程建設(shè)管理模式開始由“決策-設(shè)計-施工-運營”各階段分離的傳統(tǒng)模式，向“DB（design-build）模式”、“EPC（engineering-procurement-construction）模式”、“管理承包（management contracting）模式”、“PMC（project management contracting）模式”以及目前推行較廣的“BOT（build-operate-transfer）”等模式發(fā)展。建筑企業(yè)在整個建設(shè)管理過程中的角色不斷向前和向后延伸，參與程度越來越高。
（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
目前，國內(nèi)的建筑施工企業(yè)普遍推行以工程項目管理為軸心的企業(yè)經(jīng)營管理方式，順應(yīng)了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的市場要求。但隨著市場競爭的日趨激烈，這種管理方式的不適應(yīng)逐漸顯現(xiàn)出來，如項目資源過于分散，項目管理部責權(quán)過于集中，項目小而全的趨勢，項目層面與企業(yè)層面的聯(lián)動緩慢甚至錯位等。
（三）項目組合問題
建筑施工企業(yè)的管理者需要對分布于不同地點的項目進行實時和協(xié)同控制，需要對大量變化的、不確定的信息進行即時判斷并做出決策。同時，企業(yè)的資金、人力、材料、設(shè)備、技術(shù)等資源是有限的。如何在有限資源條件，對異地分散的多項目進行實時的協(xié)同管理控制，實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，就成為建筑施工企業(yè)管理的核心問題了。
（四）單個項目問題
當前，工程項目建設(shè)中的投資失控、工期拖延、質(zhì)量拙劣、效率低下等問題屢見不鮮。究其原因，主要是由于傳統(tǒng)的工程項目管理沒有將工程項目作為一個系統(tǒng)來考慮，使其暴露出片面性、階段性和局限性的缺點，再加上現(xiàn)代工程項目日趨大型化、復(fù)雜化和系統(tǒng)化，使得項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題更加嚴重和突出。
二、建筑施工企業(yè)集成管理模式
（一）企業(yè)外部集成
企業(yè)若想在日益激烈的市場競爭中取勝，就必須消除外部不穩(wěn)定，同外部各機構(gòu)部門構(gòu)建長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立廣泛的“企業(yè)外部集成系統(tǒng)”，如圖1所示。
施工過程是建筑施工企業(yè)的核心。在生產(chǎn)的不同階段注重與材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、勞務(wù)分包商、專業(yè)分包商的信息銜接與實時聯(lián)動，從物流管理的角度降低施工企業(yè)的成本，建立長期合作關(guān)系，實現(xiàn)資源、利益共享，在聯(lián)盟的基礎(chǔ)上構(gòu)建有效的評估機制和協(xié)作機制；通過信息的溝通與反饋，強化監(jiān)理工作，對出現(xiàn)的問題及時處理，確保工程進度，保證工程質(zhì)量；建立建筑施工企業(yè)與咨詢機構(gòu)和專業(yè)顧問間的聯(lián)盟，解決業(yè)主在預(yù)定、購買交接、使用及后續(xù)保養(yǎng)的過程中出現(xiàn)的一系列問題，管理好客戶關(guān)系，避免流失企業(yè)重要客戶，減少企業(yè)外部不穩(wěn)定成本。
圖1 建筑施工企業(yè)外部集成模型
（二）企業(yè)內(nèi)部集成
企業(yè)內(nèi)部集成模型是通過企業(yè)協(xié)調(diào)中心（中央數(shù)據(jù)庫）將企業(yè)內(nèi)部各層級和項目各部門之間進行有效聯(lián)動，構(gòu)建一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體，如圖2所示。
（1）企業(yè)高層管理者（公司董事長）的主要職責是制定戰(zhàn)略目標并為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標創(chuàng)造有利的組織運行環(huán)境；中層管理者總經(jīng)理及項目經(jīng)理）的職責是將跨部門的知識、技能、經(jīng)驗與信息匯合起來，為基層管理者提供服務(wù)、指導與能力的培養(yǎng)；基層管理者（項目各部門負責人）的職責則是對組織單元的知識、資源和信息進行整合。
（2）從組織結(jié)構(gòu)的角度來說，項目層面的各個部門仍然存在，部門主管成為協(xié)調(diào)者，而不是行政主管。在企業(yè)招投標部門投標中標后，即可通過項目經(jīng)理（經(jīng)由企業(yè)協(xié)調(diào)中心）通知物料需求計劃部門制定物資采購計劃，對項目的物料需求制定初步采購計劃。在項目設(shè)計完工后，進入項目建設(shè)時，采購部門就可按物料需求計劃及時采購物資以供項目施工部門的需求。但是，在項目建設(shè)過程中，物料需求計劃部門制定的計劃、采購部門實時采購和項目施工部門的實際需求三者間會產(chǎn)生沖突與矛盾，這就需要三個部門間進行及時有效的信息溝通。
至此，項目層的管理即可轉(zhuǎn)入下一項目的運作和經(jīng)營中去。通過企業(yè)內(nèi)部各層級（公司董事長―總經(jīng)理―項目經(jīng)理）戰(zhàn)略及策略的制定，可以將企業(yè)戰(zhàn)略貫穿到項目層面；而項目各部門的有效溝通與協(xié)作就可以在項目建設(shè)層面將企業(yè)戰(zhàn)略與項目目標很好地結(jié)合起來。
圖2建筑施工企業(yè)內(nèi)部集成模型
（三）項目組合集成
傳統(tǒng)離散的管理模式使項目信息不能有效集成，容易產(chǎn)生信息流失、扭曲、孤立、過載等問題，也很難實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)要素和資源的有效配置。
建筑企業(yè)實施項目組合集成管理，主要是利用信息技術(shù)，實現(xiàn)多項目之間的有效溝通協(xié)調(diào)，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)經(jīng)營風險。因此，多項目管理層面的集成主要是項目間的協(xié)調(diào)與溝通、管理人員職責轉(zhuǎn)換、人員、物資、資金在項目間的調(diào)配，如圖3所示。
（四）項目層集成
項目層的管理是建筑企業(yè)管理的核心，而企業(yè)層的管理終極目標是為項目層服務(wù)。工程項目同時具有工期、質(zhì)量、成本、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目管理在項目實施過程中應(yīng)對這些目標和要素進行通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目管理的全局優(yōu)化。因此，可以通過建立以“項目全生命周期集成化管理目標”為導向的“項目層集成管理系統(tǒng)”，如圖3所示。
（1）建設(shè)項目全壽命周期集成化管理（life cycle integrated management，簡稱LC IM）是一種新型的管理模式。它將傳統(tǒng)管理模式中相對獨立的決策階段開發(fā)管理、實施階段業(yè)主方項目管理、運營階段物業(yè)管理運用管理集成思想，在管理理念、管理目標、管理組織、管理方法、管理手段等各方面進行有機集成（不是簡單疊加）。
（2）三大目標的集成--質(zhì)量、成本、工期?，F(xiàn)代建設(shè)項目每一個活動的完成都有其費用、工期和質(zhì)量要求，它們的綜合便構(gòu)成了這個建設(shè)項目最終的費用、工期和質(zhì)量。按照這一思想，在對建設(shè)項目目標進行控制時，可以先對建設(shè)項目進行分解，分解至統(tǒng)一的某一級別，然后再將工程項目全壽命周期集成化管理目標分解到這個級別上的分項工程或工序。
由項目的三大目標組成的目標系統(tǒng)，是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體。其中任何一個目標的變化，都勢必引起另外兩個目標的變化，并受其影響和制約。
（3）工程風險管理在現(xiàn)代工程建設(shè)中是相當重要的，應(yīng)該引起足夠重視。由于目前建筑市場的承發(fā)包交易中存在向發(fā)包人傾斜、承包人承擔了過多的風險的不合理現(xiàn)象，承包商要盡可能有效地防范和控制施工合同的風險，就必須建立起一整套的工程風險防范系統(tǒng)以防范和消除風險?？偟膩碚f，在事前，應(yīng)加強風險的分析識別，選擇適宜的風險管理措施；在事中，加強合同管理和結(jié)合先進的管理方法，消除風險因素，降低風險發(fā)生概率；在事后，積極采用措施減少損失，做好信息反饋，積累經(jīng)驗，提高日后的風險管理水平。并且，在項目施工建設(shè)期間，建筑施工企業(yè)應(yīng)通過企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫密切關(guān)注資金流動、作業(yè)流程和物資流轉(zhuǎn)，消除不確定性因素，降低企業(yè)經(jīng)營風險，實現(xiàn)項目質(zhì)量、成本、工期的目標。
圖3建筑施工企業(yè)項目集成管理模型
本文從“企業(yè)外部集成”“、企業(yè)內(nèi)部集成”“、項目組合集成”、“項目集成”這四個層面分析了建筑施工企業(yè)在不同層次上所要達到的集成目標，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度對其綜合考慮，構(gòu)建“建筑施工企業(yè)集成管理模式”，如圖4所示。
圖4建筑施工企業(yè)基礎(chǔ)管理模式
三、相關(guān)建議
（一）企業(yè)內(nèi)部各層級各部門要清晰明確集成管理的重要環(huán)節(jié)。從外部到內(nèi)部，從項目組合到項目個體，在項目工程建設(shè)中引入項目全生命周期、作業(yè)成本法、物流管理、客戶關(guān)系、信息流管理等先進理念和方法。
（二）企業(yè)要綜合人、財、物到技術(shù)、信息、品牌等資源要素。企業(yè)的發(fā)展不僅要依靠對有形資源的投入，還應(yīng)該注重企業(yè)品牌的提升，顧客忠誠度的培育，市場反饋機制的完善，注重無形資源帶來的價值增值，確保企業(yè)的長遠發(fā)展目標發(fā)展的要求。
（三）施工企業(yè)管理者要實現(xiàn)和完成認識上的轉(zhuǎn)變。集成管理不僅要改變的是施工企業(yè)粗放式的管理模式，更是注入一種先進的管理理念，這個理念對資源的整合作用是聚變和放大的。
（四）企業(yè)要提升自身資源和外部環(huán)境資源的結(jié)合能力。在大的空間范圍內(nèi)進行資源整合，盡可能地降低企業(yè)內(nèi)外部各環(huán)節(jié)的風險，風險的降低可以節(jié)約成本、增加收益。從而促進企業(yè)的健康長足長展。
參考文獻：
［1］陳敬武、袁鵬武：《建設(shè)項目目標集成管理模式研究》，《施工技術(shù)》2008年第2期。
［2］來艷紅、張云波：《建筑企業(yè)多項目基礎(chǔ)管理模式》，《施工技術(shù)》2008年第6期。
關(guān)鍵詞：建筑施工；企業(yè)資金；管理
建筑施工企業(yè)要生存、發(fā)展需要大量的資金支持，而企業(yè)對資金的管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。但是在市場存在惡性競爭、同行較多的情況下，有很多建筑施工企業(yè)出現(xiàn)工程資金墊付、欠款難以追回的情況，影響到企業(yè)的發(fā)展，因此，應(yīng)重視對企業(yè)資金的管理。
一、企業(yè)進行資金管理的重要性
1.降低企業(yè)因資金問題造成的損失
資金是維持企業(yè)正常運行的必要條件，但是企業(yè)在經(jīng)營過程中避免不了負債。在企業(yè)存在負債的情況下，如果資金鏈出現(xiàn)問題，無法在規(guī)定日期清償債務(wù)，會嚴重影響企業(yè)的信譽，給以后的貸款帶來不便。因此，加強企業(yè)資金管理對減少企業(yè)因資金問題造成的損失至關(guān)重要。
2.增強企業(yè)管理能力
企業(yè)資金管理是企業(yè)管理的組成部分，注重企業(yè)資金管理能提高企業(yè)的總體管理能力。加強企業(yè)資金管理可以保障企業(yè)的正常運行，為企業(yè)的其他管理提供堅強的后盾，進而全面提高企業(yè)的管理能力。
3.在建筑施工市場中爭取更大的份額
隨著越來越多的人看到商機進入建筑行業(yè)，建筑行業(yè)的競爭日漸激烈。在企業(yè)競爭過程中，資金充足并且管理良好的建筑企業(yè)較資金有問題的企業(yè)更有優(yōu)勢，可以在殘酷的市場環(huán)境中立足，進而發(fā)展。例如，在大型項目進行招標時，資金充足的企業(yè)可以競標成功，直接淘汰資金短缺的企業(yè)。另外如果在施工過程中有變動，資金雄厚的企業(yè)可以隨時投入裝備或注入資金確保工程的順利實行。
4.維護社會安定
建筑施工企業(yè)需要承擔很多社會責任。首先，建筑施工過程要保證建筑施工質(zhì)量，確保建筑的安全性能，為居民的安全負責。其次，建筑施工企業(yè)經(jīng)手的一些工程可能會出現(xiàn)拖欠工程款等情況，此時建筑企業(yè)需要墊付工人的工資，避免因為拖欠農(nóng)民工工資引起的不良狀況發(fā)生。因此，企業(yè)的資金管理也會間接影響到社會安定。
二、企業(yè)資金管理中存在的問題
1.資金管理意識薄弱
我國很多企業(yè)從管理層到普通員工對資金的管理意識都很薄弱。一方面，因為資金管理會觸及一些管理人員的利益，所以很多建筑企業(yè)并不想進行資金管理。另外一些企業(yè)的管理人員只注重企業(yè)及自身的眼前利益，不會長遠考慮，對企業(yè)資金管理工作消極應(yīng)付。還有一些企業(yè)的管理人員本身專業(yè)知識不夠，由其制作的企業(yè)管理方案缺乏科學性、合理性。另一方面，企業(yè)的普通員工大都認為資金管理是企業(yè)財務(wù)部的責任，只有企業(yè)高層需要關(guān)注，與自己毫無關(guān)系，在平常的工作中對企業(yè)資源鋪張浪費，造成企業(yè)資金損失，為企業(yè)資金管理帶來不便。
2.流動資金短缺
流動資金相對于企業(yè)就相當于血液相對于人體。企業(yè)擁有足夠的流動資金才能進行周轉(zhuǎn)，資金的循環(huán)利用是增加企業(yè)收益的一個必要條件?，F(xiàn)在的建筑企業(yè)經(jīng)常碰到需要墊資的情況，如在競標時有些業(yè)主明確說明需要建筑企業(yè)墊資，否則無法競標成功。這種情況有一就有二，為了競標成功，大多建筑企業(yè)都會接受墊資的要求，導致企業(yè)的流動資金不足。在缺乏流動資金時，企業(yè)會進行銀行貸款籌資，但是銀行貸款往往是一個漫長的過程，而商機稍縱即逝，所以企業(yè)在資金管理中要注意流動資金的短缺問題。
3.資金利用率低
受市場經(jīng)濟等客觀因素的影響，建筑施工企業(yè)實施的項目工程實際施工往往與設(shè)計方案有所差距，企業(yè)的資金分配不能按照計劃進行甚至嚴重不符，資金利用率低，而資金的浪費甚至可能影響到公司的正常運行。例如，建筑施工企業(yè)的工程往往多個同時進行，而且這些工程大都地區(qū)跨度大、工程周期長，而每個工程需要有單獨的賬戶，導致企業(yè)資金分散，集中管理難度大，使用效率低下。
4.資金管理制度不完善
目前，部分建筑施工企業(yè)已意識到了資金管理的重要性，但是企業(yè)內(nèi)部的資金管理制度不完善，導致企業(yè)資金管理成效低。首先，一些建筑施工企業(yè)將資金管理制度和財務(wù)管理制度相互混淆，或雖然制定了制度，但制度內(nèi)容不合理、不切實際的現(xiàn)象較為普遍[1]。其次，財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)資金管理的重要成分。在資金預(yù)算時主要看工程材料資金和人工資金兩方面，但這些資金非常容易因市場變化而產(chǎn)生波動，因此建筑施工企業(yè)應(yīng)請專業(yè)的、有經(jīng)驗的預(yù)算管理人員進行資金預(yù)算，減少企業(yè)因資金預(yù)算問題造成的經(jīng)濟損失。
三、加強建筑施工企業(yè)資金管理的策略
1.增強資金管理意識
首先，要定期在企業(yè)內(nèi)部舉行資金管理方面的講座，讓企業(yè)管理人員及普通員工都意識到資金管理的重要性以及不注重資金管理可能對企業(yè)造成的危害，讓資金管理意識深入人心。其次，企業(yè)管理人員在日常工作中應(yīng)注意節(jié)約企業(yè)成本，注重對資金的管理，以身作則，爭取讓全體員工共同注重資金管理，平時節(jié)約企業(yè)資源，減少企業(yè)資金的浪費。最后，企業(yè)員工應(yīng)有資金預(yù)算意識，在施工過程中注意資金預(yù)算結(jié)果，減少施工消耗資金與預(yù)算資金的差距。
2.拓寬流動資金來源
首先，企業(yè)平時應(yīng)加強與銀行的聯(lián)系，銀行貸款要按期還清，保持良好的信譽，做大銀行授信，拓寬融資渠道，爭取更大的貸款額度。其次，建筑施工企業(yè)要加強工程款的結(jié)算、回收，在工程結(jié)束后，力爭以最短的時間、最高的效率追回工程款。
3.資金集中管理
建筑施工企業(yè)應(yīng)完善資金集中管理制度，將資金集中安排，統(tǒng)一賬戶，對資金按需分配。如果企業(yè)的某項工程所需資金量大，回款周期長，可以先調(diào)取資金完成工程，但要在工程結(jié)束后最短的時間內(nèi)集中收回該工程的所有款項。
4.提升企業(yè)員工素質(zhì)
人才是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源和核心競爭力，人才的素質(zhì)決定著企業(yè)的發(fā)展速度[2]。建筑施工企業(yè)可以招聘專業(yè)的人才完善、執(zhí)行資金管理制度，還須對企業(yè)員工進行培訓，提升員工整體素質(zhì)，增強員工資金管理意識，加強員工對資金管理制度的執(zhí)行力。
四、結(jié)語
建筑施工企業(yè)要提高市場競爭力，就需要加強企業(yè)資金管理，保證企業(yè)資金的流動性。企業(yè)資金管理要完善資金管理制度，從企業(yè)內(nèi)部注重資金管理，優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，提升資金管理水平，促進企業(yè)發(fā)展。
作者:田衛(wèi)鵬 單位:陜西建工機械施工集團有限公司
參考文獻:
