發(fā)布時間：2023-03-22 17:39:44
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銷售渠道論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網(wǎng)點
廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡進入了一個多元化發(fā)展的新階段。
一、渠道動作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；2.國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展；3.在市場環(huán)境方面，國家對市場的及法規(guī)保障競爭有序進行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達到有效統(tǒng)一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額預計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50億元，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰(zhàn)場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：
1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2.終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業(yè)務中還包括：
1.直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2.對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3.完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務培訓，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。
4.貼心服務到終端用當?shù)厥袌觥?000年在全國設立50個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調(diào)查，對處理結果全程跟蹤。
5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。
6.重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統(tǒng)的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)椤拔覀儭标P系，由油水關系變?yōu)轸~水關系。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：
（1）聯(lián)合促銷
（2）專門產(chǎn)品
（3）信息共享
（4）培訓
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關系：
1、合同式體系
2、管理式體系
3、所有權式體系
首先，什么是合作伙伴配銷系統(tǒng)呢
對終端市場的重視、了解和掌握是企業(yè)決勝市場的關鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗可以看出它們都有一整套的系統(tǒng)來支持企業(yè)在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)”。深度分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和合作伙伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對掌握市場和引導消費有重大影響的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業(yè)技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復性勞動。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷商來完成，與經(jīng)銷商形成一種合作伙伴關系，共同發(fā)展終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動力，引導、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費者需求的系統(tǒng)。
其次，如何建立合作伙伴配銷系統(tǒng)
（一）商場調(diào)查
當企業(yè)準備在某一市場建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時，應對目標市場進行調(diào)查，全面了解該市場的售點分布、產(chǎn)品鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統(tǒng)設計
根據(jù)市場調(diào)查結果設計出適合當?shù)靥攸c、符合企業(yè)目標的動作系統(tǒng)。一般來講，在系統(tǒng)設計中有兩種方案可供采用,即儲運型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲運型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統(tǒng)——由企業(yè)派人負責市場開拓、產(chǎn)品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責。在市場規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統(tǒng)——企業(yè)只負責市場開拓和產(chǎn)品生動化，其余工作由合作伙伴負責。
（三）選擇合作伙伴
通常，應通過下列指標進行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對當?shù)厥袌龅氖煜こ潭?、與零售商的現(xiàn)有關系、承諾不經(jīng)營競品業(yè)務、按要求開展業(yè)務的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，方法可通過面談、市場訪問、實地考察等。
（四）簽署協(xié)議
通過以上考核指標選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權利義務。
（五）人員培訓
人員培訓不僅是系統(tǒng)動作前的準備工作，更是系統(tǒng)動作過程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過反復培訓的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運轉，保持正確的前進方向。
（六）系統(tǒng)動作
再次、如何管理合作伙伴配銷系統(tǒng)
作為企業(yè)的合作伙伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)形成了結盟關系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過一整套嚴格的監(jiān)督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責以達到動作系統(tǒng)的目的——終端市場。合作伙伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，如果仍然用“人治”的方法來管理，會事倍功半，偏離目標。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴格的執(zhí)行標準和設立關鍵指標并對關鍵指標進行嚴密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行標準和指標呢？
三大標準：產(chǎn)品售價、產(chǎn)品流向和配送服務
四項指標：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉變
傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在成都市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務。
四、渠道動作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設為中心——
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀90年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場動作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：
——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。
——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越在，導致廠家無利經(jīng)營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設為中心來動作市場：廠家一方面通過對商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。
作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認為，企業(yè)必須關注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來?！痹诋a(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。
產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結果：一是時間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點。“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，增加品質(zhì)的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商做不好頂益會把他換掉，現(xiàn)在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：
1、界定區(qū)域.
2、壓縮層次
3、強化服務
[論文摘要]本文提出了旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的內(nèi)涵和類型，將渠道沖突的原因分為直接原因和根本原因，深入分析了旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的根本原因。并從根本上提出了解決旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的方法。
自從上個世紀六十年代以來，世界旅游業(yè)飛速發(fā)展，旅游企業(yè)之間的競爭日益激烈。營銷渠道已經(jīng)成為旅游企業(yè)之間競爭的重要手段。和一般的有形產(chǎn)品一樣，旅游產(chǎn)品營銷渠道的暢通也需要渠道成員的密切配合。然而，渠道成員之間沖突的存在卻妨礙了成員之間的有效合作，阻礙了旅游產(chǎn)品的正常流通。如何解決旅游產(chǎn)品營銷渠道的沖突，成為了今天很多旅游企業(yè)面臨的重要問題。
一、旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的內(nèi)涵與分類
所謂旅游產(chǎn)品是指旅游經(jīng)營者在旅游市場上銷售的各種物質(zhì)產(chǎn)品和活勞動提供的各種服務的總和。它以旅游線路為主，可以綜合的滿足旅游者在旅游過程中食、住、行、游、娛、購等多方面的需求。與一般的物質(zhì)產(chǎn)品一樣，旅游產(chǎn)品在市場中銷售，也需要有相應的營銷渠道加以配合。旅游產(chǎn)品的營銷渠道是指旅游產(chǎn)品從旅游生產(chǎn)者向旅游消費者轉移過程中經(jīng)過的一切取得旅游產(chǎn)品的使用權或協(xié)助使用權轉移的中介組織和個人。因為旅游產(chǎn)品營銷渠道是由各個獨立的旅游中介組織和機構組成，他們的經(jīng)營目標不同，追求利益差異，因此，在合作過程中難免出現(xiàn)沖突。旅游產(chǎn)品營銷渠道的沖突即指渠道中的一個企業(yè)認為另一個企業(yè)的活動防礙或阻止了其目標的實現(xiàn)，因此二者發(fā)生矛盾。適度的渠道沖突是一種積極的力量，而過渡的渠道沖突則會影響整個渠道系統(tǒng)的和諧發(fā)展。
旅游產(chǎn)品營銷渠道的沖突有以下三種表現(xiàn)形式：
1.水平渠道沖突
指同一渠道模式中，同一層次的旅游中間商之間的沖突。例如，某一地區(qū)經(jīng)營A企業(yè)旅游產(chǎn)品的中間商，認為同一地區(qū)經(jīng)營A企業(yè)旅游產(chǎn)品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的生意。
2.垂直渠道沖突
指同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突。這種沖突較之水平渠道沖突更常見。例如，某些旅游批發(fā)商可能會抱怨旅游生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太??；或旅游零售商對旅游批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)也存在類似不滿。
3.多渠道沖突
又稱交叉沖突，是指旅游生產(chǎn)企業(yè)建立多個營銷渠道后，不同渠道形式的成員之間的沖突。例如，某旅游景區(qū)既向旅游者直接銷售旅游門票，同時又請旅行社銷售其門票。當二者的銷售對象相同時，就會發(fā)生多渠道沖突。
二、旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的原因分析
為了能夠更加清晰的分析出旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的原因，將其分成兩大類，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游營銷渠道沖突的直接因素，即導致沖突的“導火索”。根本原因則是指渠道成員之間沖突的內(nèi)在原因。
1.旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的直接原因
(1)價格沖突。旅游產(chǎn)品是一種典型的季節(jié)性產(chǎn)品，在淡、旺季，旅游需求差別很大。對于旅游生產(chǎn)企業(yè)來說，為了保持其品牌形象，旅游企業(yè)希望旅游產(chǎn)品的價格保持相對的穩(wěn)定。但是旅游中間商出于自身利益的考慮，會在旅游淡季時，大幅度的降低銷售的旅游產(chǎn)品價格，這樣就引起了價格上的沖突。
(2)爭占同一目標市場的沖突。旅游生產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)同一旅游市場時，會選擇幾家旅游中間商，這樣就形成了幾家中間商搶占同一目標市場的局面。特別是面對旅游大客戶時，旅游生產(chǎn)企業(yè)和各個旅游中間商都希望能夠直接為他們服務，形成穩(wěn)定的聯(lián)系，此時，沖突形式更為復雜。
(3)咨詢、服務于促銷的沖突。旅游產(chǎn)品是以服務為主的無形產(chǎn)品。在銷售旅游產(chǎn)品時，要配合很多的旅游服務。旅游生產(chǎn)企業(yè)和旅游中間商出于自身利益的考慮，都希望對方能夠投入更多的服務人員，提供更多的旅游服務，這樣形成了咨詢、服務沖突。在開展促銷活動時，也存在有類似的沖突。
(4)交易或付款方式?jīng)_突。旅游生產(chǎn)企業(yè)在與旅游中間商進行交易時，生產(chǎn)企業(yè)希望中間商在預定旅游客房或門票等產(chǎn)品時，能夠支付預付款。而旅游中間商則希望得到從旅游者那里的產(chǎn)品價款之后再向旅游生產(chǎn)企業(yè)付款，這樣就產(chǎn)生了交易或付款方式?jīng)_突。
(5)分銷競爭對手的產(chǎn)品。旅游生產(chǎn)企業(yè)為了樹立旅游品牌形象，加強與旅游市場的聯(lián)系，希望旅游分銷商能夠獨家分銷自己的旅游產(chǎn)品。而旅游中間商從自身的利益考慮，則是希望更多的分銷各個企業(yè)的旅游產(chǎn)品，以降低分銷風險。這樣就形成了分銷競爭對手產(chǎn)品的沖突。
(6)環(huán)境因素變化引發(fā)的沖突。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，大多數(shù)的旅游生產(chǎn)企業(yè)都利用各種旅游中間商幫助銷售自己的旅游產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，旅游生產(chǎn)企業(yè)可以通過網(wǎng)絡直接和旅游者聯(lián)系。而且有一個有趣的現(xiàn)象，對旅游產(chǎn)品經(jīng)常產(chǎn)生需求的人，是那些對新鮮事物感興趣的人，而這些人大部分恰好也正是互聯(lián)網(wǎng)的用戶。這樣，對于旅游企業(yè)來說，直接接洽旅游者變得更加的方便。因此，現(xiàn)在很多的旅游生產(chǎn)企業(yè)都紛紛在網(wǎng)上建立旅游產(chǎn)品的直接銷售渠道，這樣的行為損害了其固有的分銷商的利益，因此二者產(chǎn)生沖突。
以上提到的六種直接原因是旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突原因的主要表現(xiàn)形式。如果進一步分析這些沖突發(fā)生的深層次原因，可以歸納為以下四個方面，即旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的根本原因。
2.旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的根本原因
渠道企業(yè)之間的利益差異。以上種種沖突形式之所以會產(chǎn)生，其根本原因就是各個類型的旅游渠道企業(yè)都有自己的經(jīng)營利益，都從自身的利益考慮，希望自己能夠獲得最大的收益，而不顧其他渠道成員的利益，而產(chǎn)生了沖突。
(1)渠道企業(yè)之間經(jīng)營目標上的差異。各類型的旅游渠道企業(yè)之間經(jīng)營目標上的差異也是產(chǎn)生渠道沖突的根本原因。比如，旅游生產(chǎn)企業(yè)希望樹立自身品牌形象，增強渠道的競爭力，因此，希望分銷商獨家分銷自己的產(chǎn)品。而旅游中間商的經(jīng)營目標是增加企業(yè)的分銷收入，降低分銷風險，因此就要分銷多個企業(yè)的產(chǎn)品。這種目標上的差異，引起了企業(yè)之間的各種矛盾。
(2)渠道企業(yè)之間任務分工的不明確。旅游產(chǎn)品營銷渠道成員之間之所以會產(chǎn)生咨詢、服務的沖突；促銷的沖突；爭占同一目標市場的沖突；大客戶的沖突等，究其根本原因是渠道成員之間的市場區(qū)域劃分不明確，各自的分工、責任和權利劃分的不明確。
(3)渠道企業(yè)信息不對稱，市場知覺的差異。旅游生產(chǎn)企業(yè)主要掌握旅游產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的信息，而旅游銷售商則更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差異，導致二者對市場狀況的理解不同。旅游生產(chǎn)企業(yè)可能認為某種旅游新產(chǎn)品會具有很大的市場潛力，因此，希望旅游分銷商積極分銷這個產(chǎn)品。但是旅游分銷商從目前市場狀況出發(fā)，認為市場沒有發(fā)展到那個程度，因此不愿意積極分銷，從而引起沖突。
三、解決旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的方法
1.建立合理的利益分配機制
上述種種沖突的表現(xiàn)形式都說明了，旅游渠道成員之間的利益不一致是渠道成員之間沖突的最根本原因。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機制，用機制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。
2.進行渠道企業(yè)之間的目標管理
渠道成員之間的經(jīng)營目標上的分歧也是導致旅游營銷渠道成員之間沖突的根本原因。因此就要在渠道成員之間進行目標管理。目標管理的主要方法就是建立超級目標。一個良好的超級目標應該具有兩方面的特點：第一，應該是各個渠道企業(yè)為之努力的共同目標；第二，應該是各個渠道企業(yè)共同努力的長期目標。滿足以上兩方面的目標才能夠真正地將旅游渠道成員團結在一起，解決矛盾沖突。超級秘書網(wǎng)
3.細化各個渠道成員的責任和權利。明確渠道成員之間的責任、權利也是解決渠道沖突的一個有效方法。通過明確權利，可以明確不同分銷商的市場范圍，明確大客戶的歸屬。明確責任則可以明確各個渠道企業(yè)在廣告、促銷、服務等方面的責任，從而解決上述沖突。
4.加強渠道企業(yè)之間的信息交流，進行人員互換
信息的不對稱導致了渠道企業(yè)之間對市場理解的差異，從而引起一些渠道沖突。因此，加強渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對稱引起的沖突的主要方法。而渠道成員之間的交流，一個有效方法就是人員互換，特別是企業(yè)中層管理人員的互換。人員互換讓不同企業(yè)領導者進入到合作企業(yè)中，有利于他們更加理解對方的處境，更容易站在對方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。
參考文獻:
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關鍵詞：電子商務；傳統(tǒng)銷售渠道；網(wǎng)絡銷售渠道；雙渠道
基金項目：教育部人文社會科學研究項目：“基于網(wǎng)絡口碑效應的客戶價值研究”（11YJA630124）；湖南省教育廳一般項目：“網(wǎng)絡環(huán)境下企業(yè)營銷渠道的選擇和協(xié)調(diào)機制研究”（12C0112）
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年8月6日
《第31次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示：截至2012年12月底，我國電子商務使用率增至42.9%，電子商務使用人數(shù)已達2.42億，電子商務用戶規(guī)模相比上年度增長24.8%，人數(shù)增長4，807萬，網(wǎng)購增長的速度依舊非常迅猛。在信息化的時代，建立符合企業(yè)發(fā)展的銷售渠道成為各企業(yè)急需解決的重要問題，企業(yè)如果結合網(wǎng)絡銷售渠道與傳統(tǒng)銷售渠道的雙重優(yōu)勢，將為社會創(chuàng)造更多的價值。
一、電子商務環(huán)境下企業(yè)雙渠道營銷存在的問題
隨著電子商務的飛速發(fā)展，許多企業(yè)紛紛變更銷售渠道，以求更大的發(fā)展。企業(yè)渠道模式呈現(xiàn)出多態(tài)，即傳統(tǒng)銷售渠道、網(wǎng)絡銷售渠道、傳統(tǒng)銷售渠道與網(wǎng)絡銷售渠道并存的雙渠道。雙渠道營銷是指將產(chǎn)品通過傳統(tǒng)銷售渠道或網(wǎng)絡銷售渠道送到消費者手中的過程。雙渠道營銷降低了生產(chǎn)商成本，拉近了生產(chǎn)商與消費者的距離，有利于產(chǎn)品信息反饋，生產(chǎn)商能迅速根據(jù)市場情況做出應對措施。雙渠道營銷能夠使傳統(tǒng)銷售渠道與網(wǎng)絡銷售渠道優(yōu)劣勢互補，成為越來越多企業(yè)占領市場的經(jīng)營策略，即使企業(yè)不能從網(wǎng)絡銷售渠道中盈利，也能保持其在市場中的地位。
傳統(tǒng)企業(yè)開展網(wǎng)絡銷售有一定的優(yōu)勢，但網(wǎng)絡銷售的經(jīng)營理念與運營模式與傳統(tǒng)銷售截然不同，因此企業(yè)在整合雙渠道過程中仍然需要解決以下問題：
1、傳統(tǒng)渠道的大規(guī)模銷售不利于網(wǎng)絡渠道的小規(guī)模銷售。傳統(tǒng)銷售是通過批發(fā)商、經(jīng)銷商進行大規(guī)模銷售，網(wǎng)絡銷售直接面對消費者，采用小規(guī)模、差異化銷售，傳統(tǒng)銷售無法靈活滿足消費者需求，不利于網(wǎng)絡銷售渠道的拓展，也阻礙企業(yè)發(fā)展。
2、傳統(tǒng)銷售觀念制約雙渠道發(fā)展。近年來，許多傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務以失敗告終，因為企業(yè)將傳統(tǒng)渠道的銷售、管理理念簡單復制到網(wǎng)絡渠道上，忽略了后者的虛擬性、互動性、靈活性與特殊性等，結果在網(wǎng)絡銷售渠道投入了大量財力、物流、人力，卻未起到實質(zhì)性作用。
3、傳統(tǒng)企業(yè)文化的制約。傳統(tǒng)銷售渠道組織結構龐大，企業(yè)追求嚴謹專業(yè)的企業(yè)文化，與信息化時代的開放、激情、自由等特征不相符，企業(yè)文化沖突使企業(yè)內(nèi)部組織結構不穩(wěn)定，阻礙雙渠道的實行，不利于企業(yè)整體發(fā)展。
二、企業(yè)雙渠道SWOT分析
（一）雙渠道的優(yōu)勢分析
1、資金優(yōu)勢。傳統(tǒng)企業(yè)在參與線下市場時有一定的資金成本，為涉足電子商務市場提供了資金保障，傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務只需低額的店鋪費、維護費、運營費等，避免了開設實體店面所需的大量成本，網(wǎng)上銷售還縮減了傳統(tǒng)銷售的多級分銷，降低了中間商費用。
2、品牌優(yōu)勢。傳統(tǒng)企業(yè)在線下市場有一定的市場份額與品牌影響力，在電子商務進程中可以導入較全面的品牌營銷體系，借助品牌效應，迅速打開、擴大自己的市場。
3、生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢。電子商務使交易不受時空限制，擴大了市場，增加了銷量，同時傳統(tǒng)銷售過程中出現(xiàn)的囤貨問題，也可以借助網(wǎng)絡銷售不受時空限制優(yōu)勢來解決。
4、優(yōu)化組織結構。雙渠道將網(wǎng)絡銷售的開放式扁平結構取代傳統(tǒng)銷售的封閉式錐型組織結構，加快了產(chǎn)品、服務、信息的傳遞速度，有利于企業(yè)產(chǎn)品信息與對企業(yè)形象的宣傳。
5、便利性。雙渠道結合可以讓消費者線上購物實體店取貨，不滿意退款，避免了單一渠道的不足，也解決了物流送貨時間長等問題。
6、交互性。網(wǎng)絡銷售利用交流工具（如在線客服、留言板、用戶信息數(shù)據(jù)庫、論壇、電子郵件等）直接溝通，有利于消費者信息的反饋，方便企業(yè)及時做出應對措施，結合實體店的體驗與服務，加強了買賣雙方間的聯(lián)系。
（二）雙渠道的劣勢分析
1、傳統(tǒng)銷售渠道競爭力減弱。傳統(tǒng)銷售沒有價格上的優(yōu)勢，使其競爭力迅速減弱。2012年全國銷售商品總額的增長速度遠遠低于網(wǎng)絡銷售規(guī)模的增長。
2、渠道沖突有損品牌形象。雙渠道在導致價格沖突的同時，對產(chǎn)品品牌的打擊也非常嚴重。企業(yè)雙渠道營銷中采用同樣的采購體系，導致線下價格比線上價格高出5%～8%，由此讓消費者質(zhì)疑品牌價格的公平性，動搖品牌忠誠度。
3、傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)雙渠道難度大。傳統(tǒng)企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響較大，接受新事物過程需要較長時間，雙渠道變革必定遭到一部分人反對，帶來人員變動、組織結構改革等方面的困難。
（三）雙渠道的機會分析
1、開拓市場的機遇。報告顯示：2013年我國網(wǎng)購交易額將達1萬億元，我國將是全球最大的網(wǎng)絡交易市場，網(wǎng)購人群將由2.42億上升至3.29億，電子商務將與實體經(jīng)濟更深入的融合，企業(yè)實行雙渠道策略能更準確地把握與開拓市場。
2、國家政策支持。國家“十二五”規(guī)劃強調(diào)了要加強網(wǎng)絡購物在各行各業(yè)的發(fā)展，電子商務能帶動企業(yè)尤其是中小企業(yè)發(fā)展，同時能提高就業(yè)率與促進內(nèi)需，從而穩(wěn)定與促進國家經(jīng)濟發(fā)展。
3、與知名品牌合作的機遇。企業(yè)實施雙渠道策略并協(xié)調(diào)好沖突，可能被一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)看中與之合作。如蘇寧電器是中國電器零售行業(yè)的龍頭老大，在雙渠道營銷中取得較好效果，它取得了與伊萊克斯、先鋒彩電、菲爾浦空調(diào)等眾多知名品牌的合作機會。
（四）雙渠道的威脅分析
1、成功經(jīng)驗容易被復制?；ヂ?lián)網(wǎng)信息的公開性、共享性使產(chǎn)品的個性化特征、定價策略、營銷策略、管理策略很容易被競爭對手復制，加大了競爭對手的威脅，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢降低。
2、安全問題有待解決。網(wǎng)絡交易隨時可能出現(xiàn)新的安全問題與漏洞，如網(wǎng)絡交易與賬戶信息遭到黑客襲擊。國家還沒有完善的針對網(wǎng)絡違法犯罪的法律法規(guī)，不能完全制止網(wǎng)絡犯罪的發(fā)生。
3、潛在的稅收壓力。國家還未對網(wǎng)上銷售進行征稅，因此當網(wǎng)上銷售不斷占領傳統(tǒng)銷售市場時，國家稅收來源將急劇下降。
三、企業(yè)雙渠道管理策略
網(wǎng)絡銷售與傳統(tǒng)銷售的有效整合能為企業(yè)發(fā)展注入新鮮活力，雙渠道是一把雙刃劍，可以將傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡渠道的優(yōu)劣勢互補，如采購優(yōu)勢，毛利率提高，線上線下物流體系共享，資本優(yōu)勢等。企業(yè)由傳統(tǒng)渠道涉足網(wǎng)絡渠道，不是摒棄傳統(tǒng)渠道，而是擴大渠道范圍，應將兩者整合起來，鼓勵渠道之間相互合作，實現(xiàn)雙贏。
（一）協(xié)調(diào)雙渠道沖突
1、協(xié)調(diào)價格沖突。雙渠道下產(chǎn)品價格差異大，為防止網(wǎng)絡渠道的低價對傳統(tǒng)渠道的損害，企業(yè)應盡量保持網(wǎng)絡渠道與傳統(tǒng)渠道價格一致，可以通過限時特賣、會員價、優(yōu)惠券、積分策略等隱性方法吸引消費者，在網(wǎng)絡渠道上實行區(qū)域性銷售，防止竄貨帶來的沖突。
2、協(xié)調(diào)客戶沖突。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品屬性、消費者個性化需求對銷售渠道進行細分，使不同產(chǎn)品在不同渠道中銷售，如某些產(chǎn)品只允許在傳統(tǒng)渠道中銷售，禁止在網(wǎng)絡上銷售，防止雙渠道對客戶的爭奪。企業(yè)可以建立自己的網(wǎng)絡平臺，與消費者近距離接觸，了解消費者精確需求，及時設計、研發(fā)新產(chǎn)品，穩(wěn)定老顧客、開發(fā)新顧客。
3、協(xié)調(diào)促銷沖突。企業(yè)可以根據(jù)不同時間、不同產(chǎn)品、不同渠道進行差異化促銷，如在網(wǎng)上銷售過季產(chǎn)品，在實體店銷售當季產(chǎn)品。銷售過季產(chǎn)品能減少庫存，增加流動資金，也能借助網(wǎng)絡銷售宣傳品牌、新產(chǎn)品。
（二）整合雙渠道。企業(yè)應該分析傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡渠道的優(yōu)劣勢，根據(jù)運輸成本、消費者需求、產(chǎn)品特點、運輸便利性等選擇最優(yōu)方案，最大限度發(fā)揮雙渠道的優(yōu)勢。
1、建立高效的物流配送體系。無形產(chǎn)品可以直接通過網(wǎng)絡進行發(fā)送，有形產(chǎn)品需要專業(yè)的物流配送系統(tǒng)，國外電子商務發(fā)展迅速的重要原因之一是有完善的物流配送系統(tǒng)，如美國聯(lián)邦快遞，其業(yè)務覆蓋全球。
2、整合多元化的營銷模式。如戴爾公司實行多渠道策略，不僅利用互聯(lián)網(wǎng)，還建立專業(yè)的直銷團隊，進行大范圍的郵件營銷，同時在服務中心與銷售中心建立呼叫中心等，其40%的銷售額來自網(wǎng)絡銷售，獲得了高于業(yè)界平均水平的收益。
3、構建合作伙伴型營銷關系。網(wǎng)絡銷售改變了傳統(tǒng)銷售的中間商職能，使其由中間力量轉變?yōu)榫W(wǎng)絡銷售的中介機構，如運輸配送系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)等，渠道整合需要考慮渠道成員之間的配合，為客戶提供周全、滿意的個性化服務，構建合作伙伴型的營銷關系能夠實現(xiàn)網(wǎng)絡銷售與傳統(tǒng)銷售的共贏。
4、構建基于CRM的渠道管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)營銷中渠道成員間相互獨立，當消費者在一個渠道建立了個人信息后，在另一個渠道上不能被識別，消費者無法享受到一體化服務。此外，一個渠道商沒有給消費者提供滿意的服務，會損害整個企業(yè)的形象。渠道整合的目的是通過實現(xiàn)空間上的整合，改善用戶體驗，提高服務質(zhì)量。
四、結束語
隨著電子商務的快速發(fā)展，許多企業(yè)在原有傳統(tǒng)銷售渠道的基礎上，積極開拓網(wǎng)絡銷售渠道。傳統(tǒng)銷售與網(wǎng)絡銷售各有利弊，如何揚長避短，實現(xiàn)一種新型的混合式渠道——雙渠道營銷模式，成為企業(yè)面臨的一個重要課題。本文通過分析企業(yè)雙渠道營銷存在的問題，使用SWOT分析法對企業(yè)實現(xiàn)雙渠道的可行性進行了討論，最后提出了企業(yè)雙渠道管理的策略，以期為企業(yè)提供參考與借鑒。
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論文摘要：營銷渠道是企業(yè)的無形資產(chǎn)，如何建立營銷渠道是企業(yè)面臨的最重要的決策之一，在整個營銷組合策略中占有獨特的地位。本文就營銷渠道的決策與管理談了自己的看法。
引言
許多小型公司的發(fā)展常因不能建立起有效的渠道機構而受到阻礙。而一個企業(yè)一旦擁有四通八達的營銷網(wǎng)絡，就等于有了決勝市場的控制權。那么企業(yè)應如何建立起自己的營銷網(wǎng)絡，并有效的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標呢?
一、市場因素對營銷渠道的影響
市場因素對分銷渠道的設計有重要影響。企業(yè)在選擇銷售渠道道時，必須最大限度地滿足消費者的需求。潛在顧客在何處?顧客的數(shù)目、地理分布、收入、購買習慣以及對不同銷售方法的反應如何?他們的信息要求如何?他們對服務的偏好怎樣?他們對價格有多敏感?等。
首先，市場容量。如果產(chǎn)品的市場容量較大，企業(yè)應利用中間商來擴大自己的市場銷售、以逐步提高市場占有率;反之，如果產(chǎn)品的市場容量較小，企業(yè)可采取直接渠道銷售。
市場范圍。產(chǎn)品銷售的市場地區(qū)范圍較大，企業(yè)則應選擇間接渠道經(jīng)銷。有些產(chǎn)品的銷售市場比較集中，只在某一個或幾個地區(qū)，則可以考慮采用短渠道或直接銷售的方式，或者生產(chǎn)企業(yè)直接賣給零售商，如生產(chǎn)資料市場比較集中，適宜于集中銷售。
其次，潛在顧客數(shù)量的多少。如果潛在顧客數(shù)量較少，企業(yè)可以選擇直接銷售渠道;反之，潛在顧客數(shù)量較多，企業(yè)則可考慮使用間接渠道銷售。另外，生產(chǎn)商在推出新產(chǎn)品時，易采用短渠道策略，在潛在需求逐步變?yōu)楝F(xiàn)實需求時，市場容量變大其渠道也應向多層次發(fā)展。
消費者購買習慣。各地區(qū)的消費習慣會有不同，即使同一地區(qū)的顧客，對各類消費品購買習慣也都不一樣。這些習慣，包括愿意付出的價格，購買的時間、地點及對于服務的要求，都影響到銷售渠道。比如在美國，超級市場和自助食品店成為基本的食品零售渠道是許多因素共同作用的結果。這些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽車、對冷凍食品和方便食品的認可以及準備食物的態(tài)度。許多購物者在去商店時總一次購買一周的東西，他們有足夠的錢、足夠的冰箱空間和足夠的運能力把大量的食物從商店搬回家中。超級市場與傳統(tǒng)的食品店相比更能以低價位
再次，競爭性。市場中的競爭的一個重要表現(xiàn)形式是爭奪營銷渠道。當競爭較為激烈時，企業(yè)在市場中建立分銷渠道則需選擇最有效、成本最低的渠道，這時應是越短越好，因為這樣容易見成效。
顧客需求的穩(wěn)定程度。需求較穩(wěn)定的產(chǎn)品，企業(yè)可選擇直接銷售渠道;反之則選擇間接銷售渠道。
二、產(chǎn)品因素對營銷渠道的影響
產(chǎn)品的特點對銷售渠道的選擇起著重要作用。如:聯(lián)想、海爾、一汽都是業(yè)績斐然的大中型企業(yè)，他們的自身渠道建設，都不約而同地采用了國際上通行的經(jīng)銷模式。深圳華為公司正好相反，華為公司發(fā)展到目前的程度，主要靠直銷，華為公司主要的銷售手段就是直銷。公司從1998年成立，靠2萬元的資金發(fā)展到今年一年銷售達到100個億的銷售規(guī)模，主要是依靠一個很好的全國性的直銷網(wǎng)絡。為什么華為公司采用這種直銷的方式，不像聯(lián)想、海爾的方式呢?主要是跟這個行業(yè)的特點有關系。因為華為公司主要是在通信行業(yè)，這個行業(yè)的特點就是面向的客戶比較單一，他們主要面向電信部門、郵電部門，還有一些專網(wǎng)、專業(yè)的通信部門。這樣的行業(yè)比較單一，客戶比較集中，不是很分散，可以采用直銷方式進行。另外它的產(chǎn)品技術比較雜，每一臺機器都有它的特點，有一些安裝調(diào)試都需要比較高的技術，需要比較復雜的操作。這樣的話，它的售后服務，對用戶的服務，就要求很高。
首先，產(chǎn)品的體積與重量。體積龐大和笨重的產(chǎn)品應盡可能縮短分銷途徑，以節(jié)省運輸和保管方面的人力和物力，往往采用直銷或商經(jīng)營方式。例如，電冰箱、洗衣機等商品一般由制造廠直接向零售商銷售。有時也可在零售商中選擇一家代為分配。如機械設備，一般只經(jīng)過一個環(huán)節(jié)，甚至取消中間環(huán)節(jié)，由生產(chǎn)者直接供應用戶。
其次，產(chǎn)品的價格。單價高的產(chǎn)品，可采用直銷方式，盡量減少多層次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中間費用，以增加價格上可能取得的優(yōu)勢。如果產(chǎn)品單價低，企業(yè)要保持一定盈利，必然要增加銷量，這必須依靠批發(fā)商，增加產(chǎn)品的輻射面，所以要采取較長的、較寬的渠道，才能達到企業(yè)提高經(jīng)濟效益的目的。
再次，產(chǎn)品的技術服務要求。如果產(chǎn)品的技術性較高，需要較強的技術服務，企業(yè)則應選擇直接渠道銷售，由可控的銷售人員來完成銷售更加有效。例如計算機就是一種昂貴的、復雜的并需要根據(jù)顧客的需要來作解釋和應用分析的產(chǎn)品。公司培養(yǎng)的銷售人員或銷售工程師可以很好地承擔起為計算機購買者提供信息服務的任務。
三、走出營銷渠道誤區(qū)
需注意，營銷渠道能為消費者創(chuàng)造效用，但顧客的偏好必須謹慎確定，因為對營銷規(guī)劃能否成功來說，產(chǎn)品附加效用創(chuàng)造得過多或過少有同樣的危險。例如，個國際建筑產(chǎn)品制造商為了強調(diào)快速服務而采用有無線通訊設備的送貨車，這在美國就犯了服務過多的錯誤。該公司自詡從接到顧客訂貨要求到貨物送達建筑工地最多只要兩個小時。這項服務的成本已計入該公司的產(chǎn)品中。盡管該公司的服務非常優(yōu)異，然而在美國其產(chǎn)品卻處于嚴重的價格劣勢。顧客們高度評價該公司的服務，但在實際購買時卻寧愿選擇送貨較慢因而價格低得多的競爭對手的產(chǎn)品。該公司的競爭對手以低價格的形式將成本節(jié)約傳遞給了顧客。在這里，對于美國的顧客而言，價格比時間更為重要。
分析市場營銷渠道時，另一種常見的錯誤是僅從組織(Institution)本身出發(fā)。許多人一談到市場營銷渠道馬上就會想起批發(fā)商、商、零售商、經(jīng)銷商和各種各樣的中間人。這樣思考的危險是，這些中間商并不總是存在。研究市場營銷渠道必須從市場這一端開始，分析為滿足市場需求而必須履行的各種職能。
參考文獻：
論文摘要：隨著當前我國現(xiàn)代經(jīng)濟制度的建立，提高企業(yè)的銷售管理水平已經(jīng)成為企業(yè)在經(jīng)營中的重要措施，這對于競爭激烈的煤炭行業(yè)尤為如此。下面，筆者就煤炭銷售管理的重要性做出具體論述，并闡述了當前我國煤炭銷售管理過程中存在的問題。同時，針對問題，筆者給出相應的解決措施以解決存在的問題。
煤炭企業(yè)要想在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，就需要提高企業(yè)的銷售管理水平，努力構建現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。
一、煤炭銷售管理的重要性
煤炭銷售管理得好對于煤炭企業(yè)的發(fā)揮著有重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.提高煤炭企業(yè)的市場占有率。煤炭銷售管理得好可以提高煤炭企業(yè)的市場占有率。銷售管理得好，可以有效地掌握市場行情，針對市場制定正確的銷售策略，提高煤炭產(chǎn)品的交易額，繼而提高煤炭企業(yè)的市場占有率。
2.完善煤炭企業(yè)的現(xiàn)代經(jīng)濟管理制度。煤炭銷售管理得好可以完善煤炭企業(yè)的現(xiàn)代經(jīng)濟管理制度。銷售管理制度是當前現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要內(nèi)容。銷售管理做得好，在很大程度上可以提高企業(yè)的整體管理水平。
3.提高整個煤炭行業(yè)的銷售管理水平。煤炭銷售管理得好可以提高整個煤炭行業(yè)的銷售管理水平。一個煤炭企業(yè)銷售管理水平做得好在一定程度上容易帶動整個行業(yè)銷售管理工作的進步，這樣，煤炭行業(yè)整體銷售水平就有很大提高。
二、煤炭銷售管理過程中存在的問題
銷售管理對于煤炭企業(yè)的發(fā)展極為重要，然而，當前由于銷售管理發(fā)展時間較短，煤炭銷售管理在發(fā)展的過程中不可避免地存在著一定的問題。下面，筆者就這些問題進行具體介紹：
1.銷售渠道相對比較單一。銷售渠道相對比較單一是當前我國煤炭銷售管理過程中存在的普遍問題。一般來說，銷售方式主要包括直接銷售和間接銷售兩種方式，兩種銷售方式都以各自的優(yōu)勢為企業(yè)的發(fā)展帶來利潤。
而目前，我國煤炭企業(yè)在營銷的過程中過度重視直接銷售而忽視了間接銷售。作為煤炭企業(yè)來說，火車、化工、電力等行業(yè)都是其直接銷售的對象群體。這樣過分重視直接銷售，忽略了其他品牌推廣、業(yè)務銷售，以及網(wǎng)絡銷售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭產(chǎn)品的銷售。
2.銷售觀念比較落后。銷售觀念比較落后是當前我國煤炭銷售管理過程中存在的重要問題。銷售觀念如何直接影響了一個公司的銷售管理水平。因此，如果煤炭行業(yè)銷售管理人員銷售觀念落后的話，那么，該公司銷售措施會僅僅停留在傳統(tǒng)的銷售層面，不利于市場的拓展。個別煤炭行業(yè)的領導單方面重視煤炭的產(chǎn)量，忽視銷售管理工作，導致煤炭企業(yè)整體結構得不到優(yōu)化。
同時，銷售觀念比較落后也會導致企業(yè)售后服務的忽視。一般來說，企業(yè)的售后尤其是煤炭企業(yè)的售后服務在很大程度上影響著企業(yè)的品牌，如果銷售觀念落后，那么久不重視自身的品牌效益，在很大程度上不利于煤炭企業(yè)自身的發(fā)展。
3.缺乏對市場的調(diào)研。缺乏對市場的調(diào)研是當前我國煤炭銷售管理過程中存在的又一重要問題。任何企業(yè)在銷售產(chǎn)品過程中必須重視當?shù)厥袌龅恼{(diào)研和分析。只有明白當?shù)厥袌龅男枨?，以及競爭對手的情況，才會制定正確的銷售策略，在當?shù)氐母偁幹蝎@得優(yōu)勢。然而，當前我國國內(nèi)大多數(shù)煤炭企業(yè)并不重視對市場的調(diào)研，很多銷售策略都帶有主觀性和片面性，不利于當?shù)厥袌稣加蓄~的提高。
三、煤炭銷售管理問題解決措施
為了更好地提高煤炭企業(yè)的發(fā)展，筆者針對上面提出的問題，相應地給出以下的解決措施：
1.加強煤炭企業(yè)的銷售渠道建設。加強煤炭企業(yè)的銷售渠道建設是解決煤炭銷售管理問題的關鍵。煤炭企業(yè)在重視直接銷售的同時，也要加大間接銷售的力度。隨著當前電子商務的發(fā)展，煤炭企業(yè)可以考慮網(wǎng)絡營銷，通過新型的營銷方式來推動企業(yè)市場占有額的提高。
同時，需要注意的是煤炭集團在發(fā)展過程中，其下屬的各個子公司和分公司要做好相應的配合工作。集團公司要均衡不同子公司和分公司的銷售渠道發(fā)展，做好各個公司的銷售管理，只有這樣，才會從根本上提高整個煤炭企業(yè)的管理水平。
2.創(chuàng)新銷售觀念。創(chuàng)新銷售觀念是解決煤炭銷售管理中的重要問題。煤炭企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展中，首先要取締之前單純追求產(chǎn)量等觀念，要樹立“以產(chǎn)定銷，以運定銷”新型銷售觀念。煤炭銷售管理人員要根據(jù)產(chǎn)量合理確定市場。同時，為了進一步提高產(chǎn)品的銷售率，煤炭企業(yè)有必要對相關的銷售人員進行統(tǒng)一培訓，讓他們創(chuàng)新銷售觀念，提高自身的水平和素質(zhì)。
同時，煤炭企業(yè)創(chuàng)新銷售觀念也包括重視客戶的滿意度。一般來說，任何企業(yè)的發(fā)展終端客戶群體都是客戶。因此，在發(fā)展中要改變“賣出去就不負責”的觀念，認真做好售后服務，提高客戶的滿意度，只有這樣，煤炭企業(yè)的品牌才會得到逐步的推廣。
3.加大對市場的調(diào)研力度。加大對市場的調(diào)研力度是當前解決煤炭銷售管理問題的外在要求。我們這里提到的加大對市場的調(diào)研力度主要包括兩方面的內(nèi)容：一方面是對當?shù)厥袌龉┬枨闆r的調(diào)研，以及當?shù)馗偁帉κ值恼{(diào)研，對當?shù)刭Y料的掌握和分析可以使得我們做出正確的銷售決策；另一方面，我們需要對國家大方向的政策有所掌握，要密切關注國家經(jīng)濟、法律、技術環(huán)境的變動，及時根據(jù)這些變化調(diào)整企業(yè)的銷售管理方向。
四、總結
銷售管理水平與一個企業(yè)的市場占有率有重要的關系。通過上文我們可以發(fā)現(xiàn)，當前企業(yè)銷售管理中存在著系列問題，為了更好地推動企業(yè)發(fā)展，我們必須從加強煤炭企業(yè)的銷售渠道建設、創(chuàng)新銷售觀念，以及加大對市場的調(diào)研力度等方面做好銷售管理工作。
參考文獻：
[1]尹家勇.煤炭營銷管理機制的探索與創(chuàng)新.企業(yè)研究，2010(22)
關鍵詞：煤炭產(chǎn)品，銷售渠道，市場
一、煤炭企業(yè)開展營銷的特殊性分析
1、煤炭產(chǎn)品銷售分析
產(chǎn)品的特征對于企業(yè)選擇營銷渠道起著重要的作用。煤炭產(chǎn)品的特殊性可以從以下幾個方面來分析：
銷售渠道的特殊性：煤炭產(chǎn)品一般運輸量較龐大，所以應盡可能縮短分銷途徑，以節(jié)省運輸和保管方面的人力和物力，往往采用直銷或商經(jīng)營方式。
運輸方式的特殊性：煤炭產(chǎn)品是大宗散裝貨物，單位價值量低，顧客的周轉期較長，所以對運輸方式的選擇應該重點考慮裝載量大，成本低的方式，應采取以鐵路和水運為主，公路運輸為輔的運輸方式。
2、煤炭購買行為分析
（1）煤炭企業(yè)客戶絕大多數(shù)是國有大型企業(yè)，對煤炭產(chǎn)品需求量大，次數(shù)少，屬于少批多量型，針對這一類客戶的購買行為，煤炭企業(yè)應該要注意將自身的煤炭出產(chǎn)狀況盡量與大客戶的需求周期相匹配，以滿足客戶需要。
（2）客戶購買行為相對簡單，這是由于市場上的供求雙方的數(shù)量都不多，而且煤炭產(chǎn)品的差異化也不大，大多數(shù)客戶對煤炭產(chǎn)品的需求特性也趨于一致，這就使得很多煤炭需求客戶趨向于一種固定化的購買方式。
二、煤炭企業(yè)自身面臨的營銷管理癥結
1、對產(chǎn)品品牌缺乏正確的認識。品牌是一項高額的、長期的戰(zhàn)略投資，沒有一系列優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品長期被消費者享用和市場檢驗，品牌形象根本無從樹立，也無法提高企業(yè)產(chǎn)品附加值。
2、需求分析滯后，仍停留在事后分析上。，銷售渠道。普遍缺乏對宏觀環(huán)境（包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境）的政策分析，缺乏對微觀企業(yè)目標市場的事前調(diào)研和分析，甚至于事后分析都罕見。沒有系統(tǒng)的、專業(yè)的、及時的對于市場信息（包括產(chǎn)品、價格、分銷和促銷信息）的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，沒有專門的研究部門和研究人員。信息反饋遲鈍和信息鏈中斷，是常見的通病。
3、營銷觀念滯后，即賣方過多地把注意力放在煤炭產(chǎn)品上，無視市場需要的變化，對競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量的改善和市場份額的增加缺乏有效對策，最終使企業(yè)經(jīng)營陷入困境，導致“市場營銷近視”。
三、煤炭企業(yè)現(xiàn)行分銷模式存在的問題
1、亂收費負擔重，造成煤站之間競爭激烈，分銷體系紊亂。目前，鐵路部門運力緊張造成了名目繁多的亂收費現(xiàn)象。地方煤礦除了交正常運費外還得交“點裝費”，每噸煤十幾元至幾十元不等。國有重點礦發(fā)煤用鐵路局“自備車”，還要向鐵路交份額外的費用。
2、銷售成本過高，造成煤價實際上的降低，深度分銷利薄。，銷售渠道。一些煤站經(jīng)營本企業(yè)的原煤，進煤價格普遍高于市場價格，稍有不慎就會虧本。各種銷售費用擠占煤價，造成煤價實際上的嚴重下滑，各煤站幾乎無利可賺。
3、輕管理，浪費多，制約深度分銷體系拓展。銷售人員把全部精力用在了拉用戶、搶市場上，而忽視了煤站的科學管理和人員素質(zhì)的提高，企業(yè)管理出現(xiàn)了嚴重滑坡，導致浪費嚴重，制約了深度分銷體系的拓展。
四、銷售渠道建設與管理
在同一銷售渠道中，生產(chǎn)商和中間商之間經(jīng)常存在著不同程度的合作、矛盾和競爭，企業(yè)為了更好地利用銷售渠道，除了必須正確認識和處理渠道合作、渠道沖突的問題，還需要認真檢查和管理好渠道，必要時還要對渠道進行調(diào)整和完善。
1、渠道成員的控制手段
渠道成員控制的基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制等。
（1）溝通：是指企業(yè)的業(yè)務代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。煤炭企業(yè)渠道相對簡單，中間商數(shù)量不多，也較為容易溝通，企業(yè)可以通過中間商了解市場信息，并對其進行業(yè)務指導。
（2）利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。，銷售渠道。若該中間商加入該銷售渠道時，當時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。
（3）庫存控制：一個中間商把資金投入某生產(chǎn)商產(chǎn)品的水平，反映了其對該生產(chǎn)商的重視程度和積極性程度，而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小。由于煤炭產(chǎn)品庫存大的特點，會促使其供應商把更多的資源投入到煤炭產(chǎn)品，從而增大其退出該營銷渠道的壁壘?？傊瑢齑娴倪m當控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
2、渠道成員的激勵
在激勵渠道成員的方式上主要應采用直接激勵和間接激勵相結合的方式。一方面，通過直接激勵，即用金錢和物質(zhì)的激勵來激發(fā)渠道成員的積極性；另一方面，通過間接激勵幫助渠道成員進行銷售管理，以提高銷售效率和效果，激發(fā)渠道成員的積極性。
（1）直接激勵法：直接激勵是渠道激勵的重要方式。中間商作為獨立運營的企業(yè)獲取利潤是其經(jīng)營活動的根本目的。具體包括以下幾個方面：
對中間商返利：銷量返利是指根據(jù)中間商銷量的大小來確定返利比率。中間商銷量做得越大，返利比率越高。這種返利政策的目的在于鼓勵中間商盡可能多地銷售本企業(yè)的煤炭產(chǎn)品，較大地提升中間商的銷售積極性。
提供各種補貼：公司可以針對中間商在市場開拓過程中所付出的努力，帶有獎勵性質(zhì)對其中的一些活動加以補貼，如市場宣傳費用的補貼、產(chǎn)品樣品消耗的補貼等。
（2）間接激勵方式：隨著中間商的不斷發(fā)展，他們除了物質(zhì)需要外還會有更高的需要，所以僅僅運用直接激勵方式是不夠的，還必須配合間接激勵方式才能達到理想的激勵效果。，銷售渠道。間接激勵方式主要包括以下內(nèi)容：
讓中間商參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定及業(yè)務管理工作。這樣一方面能使企業(yè)直接獲得顧客的信息。另一方面，也能使中間商有被重視的感覺，最大限度地調(diào)動中間商的積極性。
擴大與中間商的合作范圍。公司在管理過程中可以適當授權給中間商，如賦予其獨家經(jīng)營權或者其他一些特權等。這樣可以使中間商有被重視的感覺，滿足中間商的成就感，也增加了其責任感，使其能與公司更好的合作。
3、渠道成員的選擇
公司尤其應該慎重對渠道成員的選擇，顧客對渠道成員的印象直接影響公司的形象，所以在渠道成員的選擇上公司應該設立標準，慎重選擇，選好后著力培養(yǎng)，建立完善的激勵機制，保持渠道的穩(wěn)定。同時在設計銷售渠道時要注意防止渠道沖突，建立共同的聯(lián)盟愿景。
五、煤炭市場的競爭將越來越激烈，煤炭企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，銷售渠道必須要有所突破，隨著企業(yè)對核心競爭力的專注，銷售渠道必然會外包給專業(yè)的渠道管理商，所以對于渠道成員的選擇上必須有一下要求：
1、選擇有一定資金實力的分銷渠道成員。中國還沒有完全建立起“企業(yè)信用”和“個人信用”體系，分銷渠道成員分布在全國的各個地方，甚至分布在國外，公司總部的信用管理人員不可能準確地對每一個分銷成員進行評估。因此，企業(yè)在選擇分銷成員的時候，要選擇在當?shù)厣探缬行抛u、有資金實力的。
2、選擇管理體系健全的渠道成員。一般來說，銷售渠道成員的管理體系是不夠健全的，大多數(shù)是家族企業(yè)，不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系。，銷售渠道。盡管這樣，企業(yè)還是應該選擇一個體系團結、職責分明、權利到位的渠道商，否則將導致運作低效，也就喪失其存在的意義。
3、企業(yè)要有發(fā)展的眼光。，銷售渠道。企業(yè)應該時刻關注企業(yè)的未來發(fā)展，隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，產(chǎn)品的變化，渠道模式很可能會隨之改變，現(xiàn)在的渠道商也很可能不再適應公司未來發(fā)展的需要，所以說公司應該要用戰(zhàn)略的眼光來看待渠道建設和渠道成員的選擇，現(xiàn)在十分適合公司的渠道成員可能以后就會阻礙公司的發(fā)展。
參考文獻：
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[論文關鍵詞]網(wǎng)絡營銷 戰(zhàn)略
目前我國市場上有許多比較有影響力的網(wǎng)絡商,他們都在進行網(wǎng)絡銷售。這些商在全國各大購物網(wǎng)站如淘寶、天貓、當當網(wǎng)、卓越亞馬遜等開設了很多的網(wǎng)店,并一些商品在網(wǎng)絡上的銷售業(yè)務,這就是所謂的網(wǎng)絡營銷模式。這種模式的興起為希望到網(wǎng)上進行銷售的企業(yè)提供了一條銷售渠道,在實施過程中企業(yè)只需負責商品的生產(chǎn),而網(wǎng)絡營銷商負責商品的銷售。這種網(wǎng)絡營銷模式具有很多銷售戰(zhàn)略,也給了我們很多啟示。
一、網(wǎng)絡銷售模式的運作方式
在網(wǎng)絡銷售模式中,互聯(lián)網(wǎng)作為產(chǎn)品銷售的渠道,是由相應的商來完成整個銷售過程的,企業(yè)主要負責產(chǎn)品的生產(chǎn),而網(wǎng)絡商主要負責產(chǎn)品的銷售。目前網(wǎng)絡銷售模式主要有以下兩種,一種是把自己產(chǎn)品的網(wǎng)絡銷售業(yè)務讓一家或幾家網(wǎng)絡銷售公司承擔;另一種是企業(yè)控制自己的產(chǎn)品,把其他具體銷售業(yè)務讓商負責。網(wǎng)絡銷售模式的運作過程主要有以下幾個方面。
(一)網(wǎng)絡營銷模式的平臺選擇問題
網(wǎng)絡營銷模式在網(wǎng)絡平臺的選擇上有兩種,一種是自建網(wǎng)絡平臺,另一種是借助第三方B2C網(wǎng)絡銷售平臺,但是由于自建網(wǎng)絡平臺需要更多的資金,并且要求較高的技術水平,所以目前很多網(wǎng)絡銷售公司都采用了借助第三方B2C網(wǎng)絡銷售平臺的方式。這種方式一方面可以節(jié)約企業(yè)的成本,另一方面也節(jié)約了時間,加快了企業(yè)的網(wǎng)絡銷售進程。自建平臺和借助第三方平臺各具有自己的優(yōu)勢,企業(yè)應該正確地選擇一種方式創(chuàng)建網(wǎng)絡營銷的平臺。
(二)網(wǎng)絡營銷的產(chǎn)品策略與店鋪運營
網(wǎng)絡銷售功能的定位與產(chǎn)品的銷售策略密切相關,不同的功能定位決定不同的產(chǎn)品策略。所謂的店鋪運營就是店鋪的形象設計、產(chǎn)品擺設和描述以及客戶服務等具體的店鋪運營工作,商可通過店鋪風格的設計傳遞品牌的形象和價值,激發(fā)消費者的購買行為,從而提高進店消費者的成交轉化率,讓更多的人購買并且買得更多。
(三)網(wǎng)絡營銷的物流配送問題
網(wǎng)絡銷售物流配送問題非常重要,物流配送速度間接決定了消費者是否打算購買的問題。目前在解決物流配送問題時有兩種模式:一是配送交給物流公司處理。此方式可以利用物流公司在配送方面的經(jīng)驗,快速并有效地開展貨物的配送。二是自建物流。這種方式是目前大B2C網(wǎng)站普遍采取的方式,并在全國各個城市建立自己的物流配送隊伍,這樣可以降低配送成本并實現(xiàn)快速配送。
(四)網(wǎng)絡營銷的售后問題
隨著銷售量的增加,售后是一個商不得不面對的問題。網(wǎng)絡營銷中的售后問題并不像在線下購買一樣,消費者可以很容易地進行退換貨和保修。因此,企業(yè)在全國各地建立保修機構是十分必要的,這可以節(jié)約很多成本,從而促進企業(yè)的發(fā)展。
二、網(wǎng)絡銷售模式中企業(yè)的戰(zhàn)略
企業(yè)選擇一個合適的方式進行網(wǎng)絡銷售業(yè)務,將會使企業(yè)的網(wǎng)絡銷售業(yè)務的發(fā)展取得事半功倍的效果。在進行網(wǎng)絡銷售模式的過程中,企業(yè)應該選擇一個正確的戰(zhàn)略,這樣才能讓企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。
(一)企業(yè)應認清自己的目標,選擇合適的營銷戰(zhàn)略
企業(yè)在進入市場的過程中,必須首先認清自己的目標,然后再進行定位。定位是企業(yè)參與市場競爭的起點,正確的定位可以讓企業(yè)了解自己,從而進行合適的市場營銷。其次,企業(yè)應該制定一個清晰的網(wǎng)絡營銷策略,從而明確自己的競爭目標,做到資源優(yōu)化配置。同時,這也可以使網(wǎng)上的店鋪和實體店并不沖突,使它們和諧共處、相互促進,這樣就促進企業(yè)長遠的發(fā)展。
(二)企業(yè)應與時俱進,不斷優(yōu)化自己的營銷方式
伴隨著經(jīng)濟全球化的進行,科學技術的不斷發(fā)展使社會環(huán)境出現(xiàn)了很大的變化,這使網(wǎng)絡營銷模式趨于多元化,給企業(yè)的發(fā)展帶來了競爭與挑戰(zhàn),使企業(yè)面臨著網(wǎng)絡銷售渠道和線下銷售渠道共同發(fā)展的問題。因此,企業(yè)應及時與時俱進,將現(xiàn)代電子商務模式與傳統(tǒng)營銷方式進行創(chuàng)新性融合,從而區(qū)別于傳統(tǒng)的渠道分銷模式,以適應日益激烈的市場競爭的需要。
(三)企業(yè)應及時適應新的環(huán)境,優(yōu)化資源配置
競爭的最終結果是適者生存。當社會環(huán)境發(fā)生變化時,如果企業(yè)不能及時做出正確的決策來適應新的環(huán)境,最終的結果都將會在激烈的競爭中被淘汰,這就要求企業(yè)在進入網(wǎng)絡銷售的過程中需要及時適應新的環(huán)境,及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略,優(yōu)化企業(yè)的資源配置,從而最終促進企業(yè)在市場上順利達成交易。
三、網(wǎng)絡營銷模式給我們的啟示
(一)企業(yè)應該努力擴大市場,提高產(chǎn)品銷量
企業(yè)通過網(wǎng)絡營銷模式,可以使企業(yè)能夠擴大自己的產(chǎn)品市場,讓更多的消費者能夠有機會購買到自己的產(chǎn)品,從而提高自己產(chǎn)品的知名度,擴大產(chǎn)品的銷量。
(二)企業(yè)應該正確選擇商,從而促進企業(yè)的發(fā)展
商的選擇對于企業(yè)是一個重要的問題,企業(yè)應該選擇一個實力強,有能力的商,這樣才能促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應該正確選擇商,選擇一個適合自己的商,從而幫助企業(yè)取得長遠的發(fā)展。
(三)商應該不斷優(yōu)化其營銷方式
隨著社會的進步和人們生活環(huán)境的改變,網(wǎng)絡營銷的模式日趨多元化,并且和線下的交易存在著一些沖突和矛盾。因此,商應該不斷優(yōu)化其營銷方式,具有與時俱進的時代感,將現(xiàn)代電子商務模式與傳統(tǒng)營銷方式進行融合,并注入新鮮血液,采用更加適合企業(yè)的營銷方式,這樣才能適應激烈市場競爭的需要。
[論文摘要] 互聯(lián)網(wǎng)的普及使越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始參與開展電子商務，許多傳統(tǒng)渠道管理的策略和手段在電子商務環(huán)境下難以有效地實施。網(wǎng)絡銷售、團購等新的銷售渠道加劇了水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突等渠道沖突的發(fā)生，同時網(wǎng)絡銷售渠道布局的不合理及銷售商數(shù)量的失控導致渠道過度競爭，由此引發(fā)的價格戰(zhàn)削弱了渠道價格控制政策的效果。
隨著電子商務的普及，越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始涉足電子商務領域，他們往往在經(jīng)營實體店鋪的同時開展網(wǎng)上銷售業(yè)務。由于互聯(lián)網(wǎng)具有突破時間和空間的特性，這些經(jīng)銷商的網(wǎng)上銷售業(yè)務也不可避免地突破了原有的經(jīng)營地域，開始面向全國甚至國外開展業(yè)務。這使得許多生產(chǎn)廠商原有的渠道管理策略受到嚴重沖擊，很多傳統(tǒng)渠道管理的手段在電子商務日漸普及的今天面臨著新的挑戰(zhàn)。
一、電子商務的發(fā)展加劇了競爭性渠道沖突
渠道沖突是指由于渠道成員自發(fā)的行為很難取得協(xié)作的效果而發(fā)生于渠道成員之間的敵對。按照渠道沖突產(chǎn)生的原因，渠道沖突分為競爭性沖突和非競爭性沖突。
所謂非競爭性沖突是指渠道成員在目標、角色、政策及利潤分配等方面存在不一致而引發(fā)的沖突。目前，渠道管理者傾向于在大分銷鏈中實現(xiàn)專業(yè)化、功能化分工，任何渠道成員都不可能獨自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他環(huán)節(jié)的功能，從而使得渠道成員之間產(chǎn)生相互依賴，因此渠道成員之間的非競爭性沖突并不突出。
競爭性沖突，是指兩個或多個渠道成員在同類或類似市場競爭時發(fā)生的沖突，按照參與競爭的渠道成員的關系類型，可以分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。這類沖突往往是渠道管理在渠道運作的過程中無法事先預料的，需要渠道管理者及時識別并化解，也是渠道管理者在沖突管理中牽涉巨大精力的工作。
在傳統(tǒng)的營銷渠道中，競爭性渠道沖突通常由客戶劃分、地域問題、渠道成員的分工等因素引起，其典型現(xiàn)象如“串貨”。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務成為許多經(jīng)銷商的重要營銷手段，在營銷渠道的各個層次發(fā)展起來。但是電子商務跨越時間和空間的特點使得各級經(jīng)銷商在客戶劃分、地域控制等方面具備了突破原有渠道控制手段的機會，提高了競爭性渠道沖突發(fā)生的可能。
1.網(wǎng)上銷售加劇渠道中的水平?jīng)_突
水平?jīng)_突是指同一渠道中同一渠道層次的經(jīng)銷商之間的沖突。這類沖突通常由于不同的經(jīng)銷商對同一領域或地域的客戶爭奪引起，渠道管理者常用的管理策略是針對經(jīng)銷商進行客戶劃分或地域限制，通過產(chǎn)品分類管理等手段實行限制性銷售。在傳統(tǒng)銷售渠道中，這樣的管理策略如果能得到有效執(zhí)行和監(jiān)督，會達到比較好的效果。即便如此，市場發(fā)展仍然常常造成新的沖突，據(jù)報道，某全國性特許經(jīng)營企業(yè)有40%以上的時間用來解決渠道中的水平?jīng)_突。
但是網(wǎng)上銷售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加劇了同層次銷售之間的沖突。
(1)網(wǎng)上跨地域銷售引發(fā)沖突
互聯(lián)網(wǎng)是一個24小時不落幕的全球運作的商業(yè)平臺，網(wǎng)上銷售可以以遠低于傳統(tǒng)銷售的成本將業(yè)務開展到遠遠超出自己活動范圍的地區(qū)，特別是針對一些資金規(guī)模和人員規(guī)模都較小的零售商，通過網(wǎng)絡上的專業(yè)市場和銷售平臺，實現(xiàn)跨地區(qū)銷售唾手可得。
根據(jù)筆者針對開展網(wǎng)上銷售的70家零售商的調(diào)查，有80%的訂單是來自于實體店鋪以外的地區(qū)，而幾乎所有參與調(diào)查的零售商均承認他們已經(jīng)超出了上級經(jīng)銷商給他們劃定的銷售地區(qū)。網(wǎng)上存在較多的水貨銷售實際上就是一種大范圍的跨區(qū)銷售。
傳統(tǒng)銷售中，渠道管理者可以通過在產(chǎn)品外包裝加印標識、根據(jù)產(chǎn)品代碼分地區(qū)供貨、對區(qū)域市場進行明察暗訪等手段進行控制和預防，但這些手段對網(wǎng)上銷售卻無能為力。
網(wǎng)上銷售采用的是虛擬店鋪方式，管理者無法從店鋪的商品中進行取證，其次網(wǎng)上商店面向的是各地的訪問者，其客戶對象無法限定，同時網(wǎng)上商店的銷售往往通過第三方物流直接送達消費者，管理者很難進行訪查。
在這樣的銷售方式下，渠道管理者明知有跨地域銷售的存在，卻無法拿出有效的方法進行遏制，給本地經(jīng)營的實體經(jīng)銷商帶來一定的沖擊，使得一些受到?jīng)_擊的實體經(jīng)銷商為了確保產(chǎn)品的銷量足以給自己帶來合理的收入，也不得不參與到網(wǎng)上銷售的行列中，形成了惡性循環(huán)。
(2)特殊商品通過網(wǎng)絡進入零售市場引發(fā)沖突
進入網(wǎng)絡銷售的特殊商品通常包括商場銷售產(chǎn)品的試用裝、贈品等等。在傳統(tǒng)銷售渠道中，這些商品雖然也有進入零售渠道的現(xiàn)象，但通過渠道管理者的監(jiān)控一般很難成規(guī)模公開銷售。
而這些商品一旦進入網(wǎng)絡零售領域，由于其銷售的隱匿性以及銷售成本的低廉，不僅容易逃脫管理者的追查，而且能夠吸引一批客戶，實現(xiàn)穩(wěn)定的成規(guī)模的銷售，帶走一批有效客戶，從而給原有的經(jīng)銷商帶來沖擊，引發(fā)新的沖突。
2.網(wǎng)上團購引發(fā)渠道中的垂直沖突
垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突，如制造商和零售商之間因渠道成本的分擔而產(chǎn)生的沖突，在傳統(tǒng)渠道管理中并不多見。
近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)上商務活動形式的多樣化，網(wǎng)上團購參與者日眾，并成為引發(fā)垂直沖突的一個常見因素。
(1)批發(fā)商與零售商的沖突
一些批發(fā)商為了在短期內(nèi)提高銷售額，獲得補貼、返點等渠道獎勵，利用自己掌握的價格優(yōu)勢，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺接受團購訂單，在互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量龐大的今天，網(wǎng)上團購不僅能在短期內(nèi)成團，而且銷售數(shù)量大，頻率高，并且參與者沒有地域限制，其結果已經(jīng)與常規(guī)的網(wǎng)上零售沒有區(qū)別，大量擠占了零售商的客戶來源和利潤空間，從而引發(fā)批發(fā)商與零售商的沖突。
在對嬰幼兒用品的網(wǎng)上銷售調(diào)查中，參與調(diào)查的30%零售商表示受到過上級批發(fā)商開展網(wǎng)上團購的沖擊，甚至有個別零售商因此退出某些產(chǎn)品的銷售。
(2)制造商與經(jīng)銷商的沖突
網(wǎng)上團購活動也成為引發(fā)制造商與經(jīng)銷商沖突的導火索。對于制造商來說，參與網(wǎng)上團購的消費者來自不同地區(qū)，不僅破壞了制造商制定的渠道銷售框架，而且對于一些大宗商品的異地銷售使得部分經(jīng)銷商脫逃了應承擔的服務義務，將部分渠道成本轉嫁到供應商身上，從而遭到供應商的抵制。
據(jù)報道，某品牌地板的上海經(jīng)銷商通過一網(wǎng)站舉辦團購活動，其規(guī)模之大甚至引來了周邊省份的消費者，該地板采用包安裝銷售，異地銷售的地板只能由消費者所在地經(jīng)銷商負責。因團購數(shù)量眾多，其他經(jīng)銷商紛紛拒絕安裝，廠家不得不出面解決，并取消了該經(jīng)銷商其后舉辦的團購。
3.網(wǎng)絡營銷引發(fā)了多渠道沖突
多渠道沖突是指渠道管理者建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產(chǎn)品時，發(fā)生于這些渠道之間的沖突。
網(wǎng)絡營銷的最大特點在于以消費者為導向，并且具有很好的互動性，越來越多的企業(yè)把網(wǎng)絡營銷作為企業(yè)營銷活動的重要組成部分。企業(yè)運用諸如網(wǎng)絡直復營銷、數(shù)據(jù)庫營銷等策略以較低的成本獲得了良好的營銷效果，在充分體會到網(wǎng)絡營銷的優(yōu)勢后，部分企業(yè)試圖通過互聯(lián)網(wǎng)建立一條新的銷售渠道，甚至是自己的直銷渠道。
然而，許多廠商在建立網(wǎng)絡營銷這條新的渠道時，缺乏對傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡渠道的目標客戶進行差異性設定，渠道之間的產(chǎn)品趨同，新老渠道提供的服務缺乏各自的特色，客戶面對新老渠道感到困惑，無法做出符合自己需求的選擇，導致新老渠道之間產(chǎn)生客戶爭奪戰(zhàn)，采取敵對，進而產(chǎn)生渠道惡性沖突。
在隱型眼鏡業(yè)曾發(fā)生過這樣的沖突，由于在網(wǎng)上訂購的價格僅為眼鏡行銷售的一半，越來越多的用戶轉向網(wǎng)上訂購，從而導致了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。
有渠道管理者總是試圖建立完善的沖突管理機制，盡量避免出現(xiàn)“惡性”沖突，因此在建立網(wǎng)絡營銷渠道之前應該仔細評估潛在的渠道沖突和風險，以減少多渠道沖突的發(fā)生。
二、電子商務的普及提高了渠道過度競爭的風險
一般情況下，廠商為了保持渠道的活躍性，都會主動在渠道內(nèi)制造一定的競爭，這些競爭有助于刺激渠道成員拓展機會、提高服務水平，但是如果競爭過度，則不僅會傷害渠道中經(jīng)銷商的利益，也會對市場造成混亂。
1.網(wǎng)上零售商眾多導致渠道過度競爭
在傳統(tǒng)渠道管理中，渠道管理者為防止渠道的過度競爭，會對渠道的密度進行嚴格的控制，即對渠道中的經(jīng)銷商或商的覆蓋網(wǎng)絡以市場覆蓋率、客戶覆蓋率等指標進行衡量，保持合理的分銷渠道。
而在網(wǎng)上零售領域，對多數(shù)渠道管理者來說目前缺乏有效的手段對覆蓋網(wǎng)絡進行有效的管理與控制，從理論上說，網(wǎng)上銷售的所能觸及和服務的目標客戶是與公司的目標客戶中的網(wǎng)民數(shù)量相同，無法運用傳統(tǒng)的市場覆蓋率或客戶覆蓋率進行考量，因此現(xiàn)階段多數(shù)渠道管理者對網(wǎng)上零售領域采取放任的態(tài)度，從而導致網(wǎng)上零售商眾多，渠道密度過大。
渠道密度過大引發(fā)的過度競爭給渠道和供應商的利益帶來了損害，引發(fā)以下問題：
(1)擾亂市場秩序。一些網(wǎng)點為吸引更多的顧客，擅自降低零售價格，使其他專營的網(wǎng)點因利潤下降而不愿經(jīng)營該產(chǎn)品。
(2)影響服務質(zhì)量。網(wǎng)絡零售商良莠不齊，銷售地域較廣，對于一些需要較多服務的選購商品或特殊商品，這些零售商難以保證服務水平。
(3)影響廠商對市場的正確判斷。由于渠道密度過大，每個零售商都要保有一定的存貨，市場的真實需求在此過程中存在一定的放大，導致廠商對市場的判斷失真，相應增加產(chǎn)量和庫存。
2.網(wǎng)上銷售渠道布局不合理導致渠道過度競爭
廠商布局渠道時需要對渠道內(nèi)各層次經(jīng)銷商的數(shù)量、職能、進貨渠道、價格等進行很好的協(xié)調(diào)，確保各經(jīng)銷商各司其職，避免發(fā)展成過度競爭。
目前的網(wǎng)上銷售渠道往往是自發(fā)形成的，缺乏事先的布局設計，各層次的經(jīng)銷商在網(wǎng)上銷售中都存在一定程度的不規(guī)范操作，廠商由于缺乏相應的政策和手段又無法對其進行有效的協(xié)調(diào)，使得網(wǎng)上銷售中渠道沖突頻繁，發(fā)展成過度競爭。
三、電子商務的應用削弱了渠道價格控制策略的效果
在渠道管理中，為維護產(chǎn)品銷售市場秩序、維持渠道成員穩(wěn)定的利潤率，供應商明確規(guī)定其他渠道成員不得以低于或高于其制定的價格銷售產(chǎn)品，這種價格控制政策有利于市區(qū)到成員保持可觀的利潤，穩(wěn)定渠道體系，便于統(tǒng)一管理不同地區(qū)的產(chǎn)品銷售。然而價格控制策略在電子商務環(huán)境中經(jīng)常難以進行有效的實施。
1.網(wǎng)上價格戰(zhàn)導致市場價格失控
網(wǎng)上銷售特別是異地銷售由于難以通過服務來吸引客戶，而同一產(chǎn)品特別是一些快速消費品在網(wǎng)絡上可能存在幾十上百個銷售商，在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭如此激烈的情況下，一些銷售商只能打出價格牌來吸引客戶，在互聯(lián)網(wǎng)這樣一個信息充分透明的商業(yè)平臺上，一家銷售商的價格折扣對于其他同產(chǎn)品的銷售商的沖擊是顯而易見的，其他銷售商為了保住自己的客戶資源、實現(xiàn)銷售只能隨之給出相同的折扣，更有甚者給出更低的折扣，引發(fā)銷售價格戰(zhàn)，此時渠道的價格控制已經(jīng)形同虛設，銷售商的利潤率不斷下降。
很多消費品網(wǎng)絡銷售商始終處于微利經(jīng)營狀態(tài)，其抗風險能力及自我發(fā)展能力不斷下降，銷售商退出渠道的機會成本很低，渠道成員處于不穩(wěn)定狀態(tài)，長此以往將影響廠商的利益和商品的銷售。
2.庫存的網(wǎng)絡傾銷瓦解價格控制政策
為保持渠道的通暢，即使渠道中的經(jīng)銷商很少主動向廠商提出主動進貨，廠商也經(jīng)常采取壓貨的方法增加渠道的銷售量。一部分經(jīng)銷商為了獲得諸如返點等銷售獎勵也會選擇主動壓貨。如此一來，經(jīng)銷商為了在一段時間內(nèi)完成規(guī)定的銷售量，同時也為了降低經(jīng)營的風險，不少經(jīng)銷商選擇有較大客戶基礎又與傳統(tǒng)渠道相對隔離的網(wǎng)絡作為庫存傾銷的平臺，以遠低于傳統(tǒng)渠道銷售的價格進行庫存的銷售。
然而網(wǎng)絡的庫存傾銷所導致的價格的下降并非對其他渠道沒有影響，特別是一些數(shù)量較大的庫存的低價銷售，對于傳統(tǒng)渠道的出貨速度不可避免會產(chǎn)生影響，當出貨速度出現(xiàn)大幅下降時，傳統(tǒng)渠道的銷售商也不得不進行調(diào)價。
從短期看，價格控制政策效果的削弱只是損害了渠道內(nèi)的經(jīng)銷商，但從長期的考慮，必然對產(chǎn)品和品牌山生不良影響，最終損害到廠商的利益。
電子商務作為一種新型的商務平臺，具有成本低、地域廣、虛擬化等特點，各類廠商在利用它作為銷售渠道的有效補充的同時，應充分了解它對現(xiàn)有渠道可能產(chǎn)生的影響，對渠道管理中的沖擊和挑戰(zhàn)有足夠的預期，積極制定預案，尋求有效地解決方案。
參考文獻：
