發(fā)布時間：2023-03-21 17:06:47
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)項目論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
按照中建新疆建工安排和部署,全面執(zhí)行《項目管理手冊》,推行項目標(biāo)準(zhǔn)化管理。為此我們建立了領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu),制定了工作方案,召開了專題會議,明確了各級、各專業(yè)的責(zé)任和目標(biāo),全面宣貫學(xué)習(xí)推行《項目管理手冊》,實施、指導(dǎo)、督促、檢查《項目管理手冊》的推行情況,對各項目部在執(zhí)行《項目管理手冊》中存在的問題進(jìn)行研究并及時整改糾正,對項目部在填寫《項目管理手冊》的記錄中存在的共性問題組織專業(yè)人員進(jìn)行專題研究,提出解決方案,夯實基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。
二、以制度為抓手,夯實基礎(chǔ),推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理
今年為“夯實基礎(chǔ)年”,有序推行“五化”策略,其中標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的根本保證之一。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)是制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化,只有把制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化做好、做實、做透,才能規(guī)范管理行為、明細(xì)業(yè)務(wù)流程、防范運營風(fēng)險,才能推動企業(yè)管理升級、推進(jìn)管理創(chuàng)新,才能促進(jìn)企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。對既有管理制度進(jìn)行了認(rèn)真的梳理、修訂、補充、完善,結(jié)合總公司和先進(jìn)單位管理制度體系建設(shè)先進(jìn)經(jīng)驗,建立了112制度體系,定編制度229項,形成《企業(yè)制度匯編》,橫向覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、貫標(biāo)體系、內(nèi)部控制、授權(quán)管理等全范疇的企業(yè)總體管理體系,縱向包括行政、企劃、人力、財務(wù)資金、投資、營銷、合約商務(wù)、項目管理、法律、審計、紀(jì)檢監(jiān)察、黨群等12個專業(yè)管理內(nèi)容,同時制定了《項目達(dá)標(biāo)考核辦法》,形成了完整的制度管理體系。在集團(tuán)制度體系的引領(lǐng)下,定計劃、定時間進(jìn)行宣貫學(xué)習(xí),同時根據(jù)總公司管理制度,結(jié)合公司實際情況和管理體制,制定與之相應(yīng)的管理辦法和實施細(xì)則,達(dá)到了“工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,工作方法統(tǒng)一,過程管控統(tǒng)一,實施考核統(tǒng)一”,使項目管理更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化,并且有章可循,對管理的提升提供了有力的保障。
三、狠抓項目策劃工作,為成本管理提供控制依據(jù)
通過近兩年的實踐,公司深知項目策劃的重要性,也是公司管理活動中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,這樣才能克服盲目性,增強主動性。為更好地做好這項工作,公司采用“送出去、請進(jìn)來”的方式,使全體員工深刻領(lǐng)會項目策劃內(nèi)容和作用,對策劃工作的實施起到了積極作用。同時集團(tuán)已將項目商務(wù)策劃列入管控指標(biāo)考核,要求新開項目商務(wù)策劃執(zhí)行率達(dá)到100%,并與項目的薪酬和績效考核掛鉤,提高了員工的工作積極性。
3.1投資策劃
(1)投標(biāo)策劃列入了策劃的內(nèi)容,投標(biāo)前,將招標(biāo)文件在《綜合項目管理信息系統(tǒng)》進(jìn)行,組織相關(guān)部門進(jìn)行招標(biāo)文件的評審,認(rèn)真分析招標(biāo)文件各種要求,特別是報價、工期、質(zhì)量、安全等內(nèi)容,經(jīng)過評審后,由主管領(lǐng)導(dǎo)審批后開始實施投標(biāo)報價和投標(biāo)方案的制定。對于投標(biāo)報價是投標(biāo)過程中的重要環(huán)節(jié),投標(biāo)報價必須市場價格接軌,進(jìn)行成本測算,保證投標(biāo)報價能夠鎖定成本,為中標(biāo)后二次經(jīng)營創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。同時公司發(fā)現(xiàn)投標(biāo)工作與項目擬派的項目部主要人員存在“兩張皮”的現(xiàn)象,因為投標(biāo)過程全由公司總部完成,項目部主要人員不參與,這使得投標(biāo)過程中的組價及施工方案項目的“鐵三角”全然不知,工程中標(biāo)后如何化解風(fēng)險,做好二次經(jīng)營都無從把握,為此公司要求擬派的項目主要管理人員必須全程參與投標(biāo)。(2)如何化解合同風(fēng)險,規(guī)避合同風(fēng)險,合同管理是工程中標(biāo)后一項重要工作內(nèi)容。為此在合同談判和合同訂立期間,公司組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、商務(wù)、財務(wù)、法務(wù)等有關(guān)部門進(jìn)行合同評審,對各部門提出的建議,主管部門與建設(shè)單位溝通解決,經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可簽訂合同,將合同風(fēng)險降低到最低程度。同時公司主管部門要對項目部實施合同交底,將組價情況、投標(biāo)方案、投標(biāo)階段沒有規(guī)避的風(fēng)險點及合同中其它相關(guān)約定全面通報給項目,使項目部在施工過程中做到預(yù)防控制,減少成本支出,實現(xiàn)二次經(jīng)營。
3.2商務(wù)策劃
今年公司要求在建項目商務(wù)策劃執(zhí)行率必須是100%,為此集團(tuán)公司制訂了《項合約商務(wù)管理手冊》,同時制定了《商務(wù)策劃書》范本,從三點(虧損點、贏利點、風(fēng)險點)、兩線(收入和成本)、四個階段(投標(biāo)階段、合同簽訂階段、施工階段、結(jié)算階段)作出了具體要求。要求項目從收入到支出進(jìn)行全面分析,并于市場價格接軌,實現(xiàn)“標(biāo)價分離”,找出項目各分部分項工程的贏利點、虧損點,通過方案優(yōu)化、變更等方式解決開源和節(jié)流的問題,制定出一套解決問題的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通過近一年的運行,在建項目基本在開工一個月內(nèi)完成商務(wù)策劃工作,但與制度規(guī)定還有一定的差距,分析內(nèi)容還需進(jìn)一步細(xì)化,集團(tuán)公司有信心通過不懈的努力,會產(chǎn)生質(zhì)的飛躍,二次經(jīng)營管理水平會不斷提高。
3.3結(jié)算策劃
目前企業(yè)項目財務(wù)管理存在的問題主要包括項目規(guī)劃階段的項目可行性分析，財務(wù)模型的建立與后續(xù)實際運營的偏離較大，項目管理相關(guān)制度建設(shè)滯后，職責(zé)劃分不明確，項目成本控制缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控和審批的流程，以及由于項目進(jìn)度控制不力導(dǎo)致的資金占用等不良影響。
1.項目規(guī)劃缺乏科學(xué)性和合理性
企業(yè)項目在規(guī)劃階段對于項目的可行性分析往往基于市場開發(fā)人員的市場前景分析，集團(tuán)專業(yè)技術(shù)人員的工藝和技術(shù)可行性研究，然后由財務(wù)人員將上述分析形成的預(yù)測數(shù)據(jù)構(gòu)建形成項目財務(wù)模型，從而獲得項目的回報率等相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。這種對于項目的可行性分析缺乏財務(wù)人員的主動參與，比如對于影響項目后期收益的稅收籌劃，企業(yè)內(nèi)外部因素分析，項目運行模擬的多種可能性分析等都沒有納入財務(wù)建模的考慮范圍。
2.項目管理缺乏完善的內(nèi)部控制
企業(yè)關(guān)于項目管理的內(nèi)部制度建設(shè)不足，由于企業(yè)的迅速發(fā)展使得相應(yīng)的配套設(shè)施不能達(dá)到發(fā)展的要求，對于項目管理的具體流程，包括項目采購，合同管理等方面的管理比較粗放，沒有形成細(xì)化的授權(quán)審批的流程。
3.項目管理和執(zhí)行職責(zé)劃分不清晰
企業(yè)現(xiàn)有已運行項目的管理人員和新項目的建設(shè)管理團(tuán)隊之間職責(zé)劃分不清晰，在項目建設(shè)期間存在現(xiàn)有管理人員由于掌握企業(yè)相關(guān)工藝的技術(shù)專長，在沒有和項目建設(shè)管理團(tuán)隊進(jìn)行充分溝通的情況下現(xiàn)場改動原有的局部設(shè)計方案，造成項目成本偏離或超出預(yù)算。
4.項目進(jìn)度總體控制不力
企業(yè)項目進(jìn)度計劃性不強，或由于趕時間而匆忙上馬開工，整體的項目進(jìn)度安排缺乏足夠的彈性，一旦出現(xiàn)意外情況，就會導(dǎo)致項目的整體延誤。項目延誤會進(jìn)一步造成項目資金的無效占用，投產(chǎn)之后的收入損失，以及由于項目延誤而趕工所造成的工程質(zhì)量隱患等。
二、企業(yè)項目財務(wù)管理的幾點建議
針對企業(yè)上述項目財務(wù)管理存在的問題，建議可以從多角度、綜合性分析建立財務(wù)模型，完善內(nèi)部控制體制建設(shè)和制度建設(shè)，加強項目預(yù)算管理，合理安排、控制項目施工進(jìn)度等幾個方面加強企業(yè)項目財務(wù)管理工作。
1.多角度、綜合性分析建立有效的財務(wù)模型全面合理的項目可行性分析對于項目自身的經(jīng)濟收益以及企業(yè)未來的整體獲利能力來說都是至關(guān)重要的。企業(yè)對于項目可行性的分析，應(yīng)該是多角度、綜合性的分析，不僅包括來自企業(yè)市場調(diào)研的外部經(jīng)濟因素的分析，和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)可行性分析，同時也應(yīng)加入企業(yè)項目運營的外部政治和經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境因素的分析，比如企業(yè)所在行業(yè)未來政策因素的變化及其對企業(yè)項目生產(chǎn)運營可能帶來的影響分析；企業(yè)項目生產(chǎn)運營所在的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境是否制約企業(yè)項目的發(fā)展，造成與企業(yè)項目發(fā)展規(guī)劃不匹配等。在建立項目財務(wù)模型的階段，財務(wù)專業(yè)人員不僅要擔(dān)當(dāng)項目財務(wù)模型搭建的重要職責(zé)，同時也應(yīng)在項目納稅籌劃方面提出有價值的建議，使企業(yè)的納稅籌劃真正做到籌劃在項目誕生的起點，比如一個項目的誕生是否綜合考慮對企業(yè)未來整體的稅負(fù)影響，項目自身所處行業(yè)是否充分利用了可能的稅收優(yōu)惠政策；在具體的項目設(shè)備采購方案中，是否考慮國家鼓勵采購的設(shè)備清單，以及是否可以取得增值稅專用發(fā)票對大型設(shè)備進(jìn)行稅款的抵扣等等。同時，在已經(jīng)建立的基本的財務(wù)模型的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該充分地分析、識別對于企業(yè)項目經(jīng)濟收益的敏感因素，并針對這些識別出的敏感因素可能形成的影響加以深入分析，模擬不同的運營方案，從而對項目未來因敏感因素影響造成的企業(yè)經(jīng)濟收益的變動形成量化分析。
2.完善企業(yè)項目管理的內(nèi)部控制機制和制度建設(shè)
企業(yè)應(yīng)建立完善的項目管理內(nèi)部控制機制，形成包括從項目立項分析，項目工程招、投標(biāo)，項目預(yù)算編制，項目合同管理，項目變更授權(quán)和審批，項目資金管理，項目財務(wù)核算等各個方面完整的內(nèi)部管理制度，在整個項目的執(zhí)行期間嚴(yán)格按照各項內(nèi)部控制制度的規(guī)定履行程序。企業(yè)原有已完工項目的管理人員由于新建項目的技術(shù)支持需求，往往需要和新建項目的管理團(tuán)隊一起參與對新建項目的管理，因此，需要和新建項目的管理人員在項目建設(shè)期間的責(zé)任劃分加以明確，確保相關(guān)人員職責(zé)履行不存在重疊、交叉的區(qū)域，并形成書面制度文件對相關(guān)行為加以規(guī)范。企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注項目變更方案的形成和批準(zhǔn)過程，制定完善的項目變更程序和制度。企業(yè)技術(shù)人員和項目管理團(tuán)隊首先應(yīng)對項目變更方案草案形成書面文件，詳細(xì)列示每項變更的具體的技術(shù)方案，成本變動金額，可能的收益或影響，并在此基礎(chǔ)上簽署項目變更申請，履行必要的項目變更授權(quán)批準(zhǔn)流程。由此形成的項目變更不僅可以避免因未經(jīng)事前分析而倉促執(zhí)行變更可能造成的返工和無效施工，同時對于項目變更的成本控制發(fā)揮必要的功效。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立規(guī)范的項目財務(wù)核算管理制度，明確項目財務(wù)核算的帳務(wù)處理，形成項目資金管理制度，細(xì)化項目相關(guān)的固定資產(chǎn)入帳和管理制度，確保企業(yè)項目資產(chǎn)的完整性。企業(yè)應(yīng)結(jié)合既往項目管理經(jīng)驗和同業(yè)類似典型項目管理案例制定企業(yè)項目風(fēng)險管理和風(fēng)險防控制度，詳細(xì)列示在市場經(jīng)濟波動，外部環(huán)境發(fā)生實質(zhì)性變化的情況下企業(yè)風(fēng)險防范預(yù)案，形成相應(yīng)的財務(wù)預(yù)警制度，加強企業(yè)項目抵抗風(fēng)險、快速適應(yīng)的能力。
3.健全企業(yè)項目預(yù)算管理，合理控制項目成本
企業(yè)項目的預(yù)算管理的質(zhì)量，由于項目執(zhí)行過程中諸多不確定性，會在很大程度上影響企業(yè)項目的成本控制，項目資金的投入合理性和資金的使用效率。企業(yè)應(yīng)建立健全的項目預(yù)算管理制度，對企業(yè)項目財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)預(yù)算，嚴(yán)格的核實和分析。企業(yè)可以基于項目預(yù)算建立關(guān)鍵項目財務(wù)指標(biāo)跟蹤，比如項目成本預(yù)算比，項目資金投放實際預(yù)算比，項目完工率，項目進(jìn)度實際預(yù)算比等等，對項目關(guān)鍵指標(biāo)按月跟蹤，形成月度項目財務(wù)報告，項目重大事件報告等。企業(yè)財務(wù)專業(yè)人員應(yīng)充分重視項目竣工結(jié)算工作的落實，對照項目預(yù)算的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，包括對項目投資回報率，項目剩余收益，項目償債能力，項目運營能力等財務(wù)指標(biāo)的綜合分析和比較，從財務(wù)的角度分析項目的實際管理水平和管理效果。對項目的財務(wù)考核評估結(jié)果，一方面可以作為項目績效考核的參考，同時可以作為企業(yè)未來改進(jìn)項目管理水平和效果的依據(jù)，進(jìn)一步完善項目管理。
4.加強項目進(jìn)度制定的計劃性，合理安排項目資金
企業(yè)財務(wù)專業(yè)人員應(yīng)根據(jù)項目資金使用需求，在綜合分析、比較各類不同融資渠道資金成本的基礎(chǔ)上，選擇融資成本低的資金來源，按照項目資金使用計劃及時安排資金使用，確保項目現(xiàn)金流能夠滿足項目經(jīng)營的需要。項目資金的使用計劃應(yīng)具體分解到月，嚴(yán)格按照合同約定的付款結(jié)算時點和完整的付款支持文件安排資金使用。企業(yè)項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)加強項目進(jìn)度計劃的科學(xué)性和合理性，在關(guān)鍵項目活動進(jìn)度安排上要留有一定的彈性，嚴(yán)格避免因趕工造成的工程質(zhì)量問題，形成進(jìn)一步的項目資源浪費。企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)督促項目管理團(tuán)隊及時預(yù)見項目進(jìn)度計劃的變化需要，按月以項目進(jìn)度跟蹤報告的形式定期通知企業(yè)財務(wù)人員，由此財務(wù)人員可以根據(jù)項目進(jìn)度計劃的更新，合理調(diào)度項目資金，避免因項目進(jìn)度計劃更新不及時而造成項目資金的無效占用，形成項目資金占用成本。
三、結(jié)論
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；項目管理
一引言
企業(yè)要在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須不斷完善項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健壘成本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟效益。
二鐵路工程項目成本控制的措施
鐵路工程成本管理就是在項目成本形成的過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本范圍之內(nèi)，以保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平．創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施，經(jīng)濟措施。這三者是施工項目管理的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
組織措施建立健全成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作，制訂切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書，提高壘員成本意識。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實，以節(jié)約工料．減少機械停置時間-由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，控制用工．增加產(chǎn)值，以降低間接成本。由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料人員抓好材料的節(jié)約，做好定購、采買、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作。由質(zhì)量管理人員控制工程質(zhì)量，保證一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，降低質(zhì)量成本，由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯，超付欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權(quán)債務(wù)處理，綜合工程成本，由預(yù)算人員抓概預(yù)算工作、設(shè)計變更、工程索賠，及時辦理增減帳手續(xù)。
技術(shù)措施
制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
經(jīng)濟措施
人工費控制管理。人工費占壘部工程費用的比例較大，所以要嚴(yán)格控制人工費。要改善勞動組織，減少窩工浪費·實行合理的獎懲制度t加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工；嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
材料費控制管理。材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容，是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理嚴(yán)格控制材料質(zhì)量和消耗數(shù)量，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用一合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運。在操作過程中要采取新工藝、推廣新技術(shù)、使用新材料，從而達(dá)到經(jīng)濟比較和核算管理．促使工程成本的降低，取得較好的經(jīng)濟效益。機械費控制管理。在施工過程中，嚴(yán)控臺班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。還必須正確選配和合理利用機械設(shè)備．搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。
其它直接費、間接費的控制。其他直接費的控制主要是臨時設(shè)施費，材料二次搬運費，大型機械設(shè)備進(jìn)出場費及安拆費，混凝土、鋼筋混凝土支架費，腳手架費，已完工程及設(shè)備保護(hù)費，施工排降水費。工程間接費控制主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。
施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。
建立工程項目責(zé)任成本管理分析報告制度。為進(jìn)一步加強對成本管理的工作，在項目上制定了工程項目責(zé)任成本管理分析制度，加大對工程項目的成本控制力度，及時掌握各單位成本成本節(jié)超情況和經(jīng)濟運行效果，確保責(zé)任成本工作的正常運行，建立工程項目部責(zé)任成本管理分析報告制度。
三責(zé)任成本管理分析的基本原則
真實性原則。為了確保當(dāng)期成本的真實性，個項目部必須做到按月確認(rèn)責(zé)任預(yù)算收入，按月對勢務(wù)隊進(jìn)行驗工計價，按月確認(rèn)材料消耗成本，按月歸集自有機械設(shè)備成本和間接成本，按月清理點工和其它費用，不允許出現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè)主原因不能按時確認(rèn)當(dāng)期收入的要按單位有關(guān)規(guī)定進(jìn)行收入確認(rèn)。
及時性原則。項目部必須保證每月進(jìn)行一次成本節(jié)超分析，寫出分析報告，召開分析會議，詳細(xì)分析成本節(jié)超的原因，制定具體的改進(jìn)措施。要把按月進(jìn)行成本分析做為項目部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。
責(zé)任落實到人的原則。項目經(jīng)理是項目部責(zé)任成本管理分析的主要責(zé)任人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，原因分析不明，問題暴露不及時，導(dǎo)致信息失真和推遲或不進(jìn)行分析的，要進(jìn)行責(zé)任追究。
分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤原則。項目部當(dāng)月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清責(zé)任，按考核結(jié)果實施獎罰兌現(xiàn)。
四責(zé)任成本管理分析的主要內(nèi)容
經(jīng)營成果分析：主要以財務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，考慮已發(fā)生未入帳的成本和應(yīng)計未計的收入，進(jìn)而分析出項目本月及截止當(dāng)期實際經(jīng)營成果。并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計量差價分析，具體包括：合同數(shù)量(施工土設(shè)計量)與工程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量的差額分析。程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量與項目部對下二次分解到責(zé)任中心數(shù)量的差額分析。責(zé)任中心控制數(shù)量與給勞務(wù)隊實際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計價數(shù)量及單價的變化情況的分析等。
材料節(jié)超分析：重點分析當(dāng)月每個施工隊伍已完工程材料節(jié)超。對材料節(jié)超進(jìn)行分析，不但要關(guān)注異常超耗，也要關(guān)注異常節(jié)余，應(yīng)從技術(shù)部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管，發(fā)料，施工隊伍使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)核對，進(jìn)行分析．找出原因。
施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施工程中，每月應(yīng)跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟技術(shù)分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)濟分析指標(biāo)完成情況，分析影響方案，成本的各種因素，對優(yōu)化方案進(jìn)行改進(jìn)再優(yōu)化。
工程單價節(jié)超分析：具體包括投標(biāo)單價與公司預(yù)算單價的差價分析，公司預(yù)算單價與勞務(wù)隊實際發(fā)包單價的差額分析等。
預(yù)付工程款分析：主要分析月末財務(wù)帳面預(yù)付工程款形成的原因，是否存在超撥款風(fēng)險。應(yīng)按勞務(wù)隊逐一分析，預(yù)付工程款由財務(wù)、技術(shù)、成本．物資部門共同完成。
項目本級管理費責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況分析：將總預(yù)算按工期(或者按產(chǎn)值)分?jǐn)偢髟伦鰹楫?dāng)期責(zé)任預(yù)算．與當(dāng)期實際費用進(jìn)行比較，分析執(zhí)行效果。
資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況，使用效果進(jìn)行分析，查明資金開支節(jié)超原因，并安排編制下月資金計劃。
實現(xiàn)收益與上繳款差異分析：主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥位撥款項的分析。
上期整改措施落實情況進(jìn)行分析：著重對整改措施的落實程度進(jìn)行分析，找出未落實整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。
在經(jīng)濟活動分析會的基礎(chǔ)上，項目部形成系統(tǒng)的分析報告，報告中對分析的內(nèi)容逐一說明，并就存在的薄弱環(huán)節(jié)制定出相應(yīng)的整改措施和今后工作重點．明確具體目標(biāo)，落實責(zé)任人，應(yīng)一并在報告中體現(xiàn)。
摘要：“新經(jīng)濟”時代的重要特征之一是“信息網(wǎng)絡(luò)化”，企業(yè)將加大應(yīng)用信息技術(shù)的力度。在市場經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)的今天，價格因素越來越成為業(yè)主選擇承建商的最重要因素。本文就工程項目成本管理的難點進(jìn)行分析，提出運用管理信息系統(tǒng)在項目成本管理中的重要性。
關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟信息網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)成本管理
一、前言
我們正處在經(jīng)濟形態(tài)急劇變化的“新經(jīng)濟”時代，作為“新經(jīng)濟”時代的重要特征之一是“信息網(wǎng)絡(luò)化”，企業(yè)將加大應(yīng)用信息技術(shù)的力度，廣泛采用建立在現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的各種管理技術(shù)和決策手段。良好的企業(yè)社會信譽和施工質(zhì)量無疑能為施工企業(yè)承接工程帶來優(yōu)勢，但是，作為充分競爭的建筑行業(yè)，作為高度同質(zhì)化的施工產(chǎn)品，價格因素越來越成為決定業(yè)主選擇承建商的最重要因素。因此，如何降低項目運營成本，加強項目成本管理是目前施工企業(yè)項目增強競爭力的重要課題之一。
二、工程項目成本管理及控制的難點
在施工企業(yè)中，由于體制、激勵機制、項目地域分散及人力資源等原因，項目成本管理及控制一直不盡人意，具體體現(xiàn)在以下方面:
1.施工項目地域分布跨度大，施工周期長，企業(yè)很難全面地、及時地對項目的成本管理情況有清晰的監(jiān)控。
2.項目成本涉及工程施工管理中的進(jìn)度計劃、合同管理、材料費用、機具費用、人工費用等。而一項工程材料涉及的品種、規(guī)格上百種。材料管理的數(shù)據(jù)量非常龐大、復(fù)雜，大量的材料計劃、驗收單、調(diào)撥單在傳統(tǒng)的項目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的時效性和準(zhǔn)確性都無法滿足工作的需要。
3.項目經(jīng)理及施工員對成本管理的意識參差不齊，項目施工的設(shè)計變更、施工變更等可變因素多，造成公司甚至項目部對成本控制的力度及效果不盡人意。
4.由于體制和激勵機制等原因，嚴(yán)重的信息不對稱使得機會主義者有生存的空間，從而加大了產(chǎn)生道德風(fēng)險的可能性。一些項目經(jīng)理在成本管理中控制不力甚至人為加大項目成本。
三、工程項目成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用及其控制流程和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
信息網(wǎng)絡(luò)化的沖擊，不僅大大縮短了信息傳遞的過程，使上級有可能實時地獲取現(xiàn)場的信息和做出快速反應(yīng)。并且由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不對稱性，從而對中間管理層次形成壓力。為更有效地控制項目實施成本，從而在激烈的市場競爭中保持企業(yè)競爭的價格優(yōu)勢，在項目成本管理中引入管理信息系統(tǒng)是必要的和可行的。在國內(nèi)，已有很多企業(yè)在項目成本管理運用管理信息系統(tǒng)，目前，很多公司已在項目管理上全面推廣實施《工程項目成本管理系統(tǒng)》軟件。該軟件將工程施工管理中的進(jìn)度計劃、合同、材料、機具、人工、分包、費用控制、財務(wù)監(jiān)控等各項管理資源集成起來有機地整合在一個系統(tǒng)中，充分利用各種信息資源，對施工項目的成本進(jìn)行全過程的及時核算與控制，使施工項目成本始終處于受控狀態(tài)。通過運用該系統(tǒng)，施工管理人員可隨時掌握項目的成本信息，以達(dá)到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1.工程項目成本管理流程。項目部借助成本管理系統(tǒng)軟件對施工過程的人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費和其它費用的產(chǎn)生過程進(jìn)行計劃、控制、核算、查詢和分析。通過計算機網(wǎng)絡(luò)將各個獨立環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來，最終匯總到項目部。
2.工程項目成本管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。項目部首先根據(jù)預(yù)算書和施工進(jìn)度計劃制定產(chǎn)值計劃，然后根據(jù)產(chǎn)值計劃制定成本計劃。在施工過程中，根據(jù)費用類別的不同分別進(jìn)行控制。當(dāng)工程進(jìn)行到一定時期，依據(jù)本階段項目實際產(chǎn)生的成本項目進(jìn)行核算。當(dāng)核算完成以后，將對項目成本核算結(jié)果進(jìn)行分析以確定本階段成本控制的成效。并與項目實際產(chǎn)值進(jìn)行對比。
四、工程項目成本管理系統(tǒng)實施的效果及其發(fā)展展望
經(jīng)過多年的試運行、修改，工程項目成本管理系統(tǒng)軟件已基本成熟。應(yīng)用工程項目成本管理系統(tǒng)軟件，在從以下方面提高施工項目的管理水平:
1.提高管理效率。成本資料信息資源共享，大大降低了現(xiàn)場管理人員的勞動強度，工作準(zhǔn)確度提高，出錯率降低?，F(xiàn)場管理人員可用更多時間與顧客溝通，做好服務(wù)，提高顧客滿意度。
2.竣工結(jié)算資料。能在項目施工的過程中，準(zhǔn)確、及時地統(tǒng)計施工成本資料，在工程結(jié)尾時方便快捷地整理出整齊、統(tǒng)一的竣工結(jié)算資料，徹底改變以往工程完工后結(jié)算拖后現(xiàn)象。
3.工程經(jīng)濟檔案。反映工程實施全過程成本資料的工程經(jīng)濟檔案不僅有助于分析本工程實施情況，還可為今后的工程投標(biāo)或?qū)嵤┨峁┯杏玫膮⒖肌?/p>
4.管理者決策。項目管理者能根據(jù)可靠的資料，迅速、準(zhǔn)確地做出施工管理過程中的決策;而企業(yè)經(jīng)營者可根據(jù)這些資料信息評估項目管理水平的高低。
5.企業(yè)管理資源。對已完工項目的成本資料進(jìn)行分析整理，有利于進(jìn)行成本分析，以及對公司管理的不斷改進(jìn)。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制
一、加強工程項目財務(wù)控制的必要性
財務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營者的控制，又包含經(jīng)營者之間不同層次的控制；財務(wù)控制的是對企業(yè)各個層次上的財務(wù)活動進(jìn)行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。
管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達(dá)國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務(wù)賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴(yán)重。對此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)報告的管理方式。
財務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責(zé)任、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營方式，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；二是保護(hù)企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務(wù)活動的合法性?？梢?，財務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。
二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問題及原因
1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。
2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。
3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。
4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。
三、加強對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議
1.進(jìn)一步加強對授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項目實施之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進(jìn)行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來明確授權(quán)事項，授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。
授權(quán)控制按實施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對工程項目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟合理的施工方案；有權(quán)直接向項目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標(biāo)的工程項目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國家法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產(chǎn)性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權(quán)項目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。
總之，授權(quán)控制應(yīng)實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。
2.進(jìn)一步加強對預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有都實踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預(yù)算管理是工程項目施工以預(yù)算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標(biāo)和為實現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細(xì)化的財務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預(yù)算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強化工程預(yù)算的財務(wù)控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實與否來自信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項盈后虧的關(guān)鍵所在。
3.進(jìn)一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機構(gòu)。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項目部）之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。
4.改進(jìn)項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。
5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。
財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達(dá)成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對應(yīng)的原則，只有實現(xiàn)這種對應(yīng)，才會形成一種動態(tài)的內(nèi)部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。
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1.劉宗柳，陳漢文。企業(yè)內(nèi)部控制：、實務(wù)與案例。財政經(jīng)濟出版社，2000
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（一）項目教學(xué)法的概念
通常來說項目教學(xué)法是全新型教學(xué)法中的一種，需要通過教師和學(xué)生共同實施的項目工作所進(jìn)行的活動。并且教學(xué)活動中必須始終貫穿實踐的項目，融入全新的知識點，讓學(xué)生親身的參與到實踐活動當(dāng)中，并且還要從中掌握相應(yīng)的知識和技術(shù)，不斷的去穩(wěn)固基礎(chǔ)性知識和理論內(nèi)容，以此達(dá)到一種融會和貫通，學(xué)以致用的目標(biāo)。而項目教學(xué)法的核心主要在于老師不再將原有的知識填鴨式的灌輸給學(xué)生，而是讓學(xué)生進(jìn)行自主的探究，使學(xué)生在學(xué)習(xí)的同時鍛煉學(xué)生綜合性能力和素質(zhì)。
（二）項目教學(xué)法具備的特點
項目教學(xué)法主要是將學(xué)生綜合性能力的培養(yǎng)作為其重點內(nèi)容，重點強調(diào)了學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中的主體性低位，教師則作為引導(dǎo)和輔佐的作用。重點培養(yǎng)學(xué)生實際動手能力和積極創(chuàng)新的能，不斷的提升學(xué)生的社會責(zé)任心以及心理承受方面的能力。
二、項目教學(xué)法存在的問題
1）項目教學(xué)法存在汽修專業(yè)中應(yīng)用存在著專業(yè)和課程適用性的問題。2）教學(xué)法和課程改革以及專業(yè)建設(shè)之間關(guān)系的問題。3）教材的處理方面存在著一定的問題。4）在具體項目教學(xué)法的實施中教師地位存在著一定的問題。5）在項目教學(xué)法的應(yīng)用中對于設(shè)施設(shè)備的要求過高，因此設(shè)施設(shè)備存在著一定的問題。
三、汽修專業(yè)中對項目教學(xué)法實際應(yīng)用的成果
經(jīng)過相關(guān)的實踐和實際應(yīng)用可以看出，項目教學(xué)法是一種全新的而且具備較高效率的教學(xué)的方式。在汽修專業(yè)當(dāng)中的實際應(yīng)用該方法不僅可以將學(xué)生學(xué)習(xí)的原動力很好的激發(fā)出來，同時還可以培養(yǎng)出學(xué)生對汽修專業(yè)的理解和實踐二者之間的相互結(jié)合的運用與分析的能力，而且對學(xué)生的綜合性職業(yè)技能的提高也起到極大促進(jìn)的作用。
（一）使教學(xué)相長得以實現(xiàn)
項目教學(xué)法所具備的另一個特性就是將老師與學(xué)生的角色實施有效的轉(zhuǎn)化，讓學(xué)生成為教學(xué)課堂中的主體，通過這種方式，讓學(xué)生真正的感受到其本身在課堂教學(xué)中的重要位置，進(jìn)而還可以讓學(xué)生所學(xué)的知識印象更加的深刻。該方法不同于其他傳統(tǒng)的教學(xué)理論，主要強調(diào)學(xué)生的主體性以及教學(xué)的實踐性，使學(xué)生成為課堂的主體，教師屬于輔的為學(xué)生安排學(xué)習(xí)任務(wù)，對學(xué)生進(jìn)行疏通理解，對于所學(xué)知識進(jìn)行總結(jié)與評估，解答學(xué)生遇到的問題，使學(xué)生能夠自主的學(xué)習(xí)與思考。同時，在這一過程中需要教師付出更多的精力與時間，必須要進(jìn)行深度的備課，并且對于學(xué)習(xí)的新內(nèi)容以及相關(guān)的新聞資料和解決學(xué)生的難題都要認(rèn)真的研究。這樣可以提升教師的技能與知識，并且使其對于專業(yè)知識的掌握能夠做到與時俱進(jìn)。教師必須要做好充分的課前準(zhǔn)備工作，才能取得良好的教學(xué)效果。對于師生之間關(guān)系的和諧發(fā)展也起到一定的促進(jìn)作用。能夠提出適合的答案，同時還可以培養(yǎng)學(xué)生的串行能力，從而真正的實現(xiàn)教學(xué)相長。
（二）可以讓課堂的學(xué)習(xí)氣氛更活躍
對于項目教學(xué)來說，其中最大的特點就是讓學(xué)生具有充分時間去參與到具體的操作中，在進(jìn)行汽修教學(xué)的相關(guān)活動的過程中，教師需要事先設(shè)置和準(zhǔn)備好對應(yīng)的課程資料，同時還要將其分成一個個模塊，還要提出對應(yīng)的學(xué)習(xí)要點和有待解決的相關(guān)問題，然后再安排學(xué)生進(jìn)行探討和實踐，把學(xué)生充分的帶入到學(xué)習(xí)問題的情境當(dāng)中，使的學(xué)生可以自主的對知識進(jìn)行探究和學(xué)習(xí)。例如，可以讓學(xué)生觀測汽車內(nèi)部結(jié)構(gòu)示意圖的各個汽車零件，讓學(xué)生們探討零件的用途以及名稱。該種教學(xué)模式具有較大的挑戰(zhàn)性，使學(xué)生的積極性以及主動性得到充分的調(diào)動，并提高了學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。為學(xué)生提供較多自主思考的時間，使學(xué)生能夠了解自身學(xué)習(xí)中存在的盲點，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并對其進(jìn)行深刻的學(xué)習(xí)與探討，使學(xué)生能夠在積極和諧的氛圍中掌握相關(guān)的知識。
（三）培養(yǎng)學(xué)生將理論和實踐結(jié)合的能力
由于汽修這門學(xué)科具有較強的實踐性，培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)敏感度以及社會時間的觀察能力對于學(xué)生就業(yè)生涯具有較大的幫助。通過實行項目教學(xué)的方法，設(shè)置汽修廠的情境，并且還要準(zhǔn)備時間所需的實習(xí)設(shè)備以及工卡量具等，給學(xué)生提供一個良好的環(huán)境。檢查汽車所存在的問題并進(jìn)行維修的工作，使學(xué)生體驗到以后工作的角色。例如，學(xué)?？梢院推囆蘩韴鲞M(jìn)行合作，組織學(xué)生參觀汽車修理廠，觀察修理工人如何進(jìn)行修理，在經(jīng)過一段時間的觀察后可以讓學(xué)生進(jìn)行實際的操作，并且也可以安排學(xué)生在此實習(xí)，這樣不但可以讓學(xué)生的實際操作能力得到了足夠的鍛煉，而且還可以讓學(xué)生提前適應(yīng)未來工作的角色，對其今后所從事的工作具有更加深刻的認(rèn)識。項目教學(xué)法具有十分廣闊的發(fā)展前景，將其應(yīng)用在汽修專業(yè)中，不但可以提高汽修教學(xué)的質(zhì)量，并且還有助于項目教學(xué)法在其他學(xué)科中的應(yīng)用。
四、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：責(zé)任成本基本做法生產(chǎn)要素評價依據(jù)
1實施責(zé)任成本管理的前提
當(dāng)前,面臨競爭激烈,低價中標(biāo)的建筑安裝市場,實施以成本管理為中心的項目管理已成為絕大多數(shù)建安企業(yè)普遍采用的一種生產(chǎn)經(jīng)營管理模式,形成以內(nèi)部生產(chǎn)要素市場、項目經(jīng)濟責(zé)任制、職能部門項目動態(tài)管理為主要特征的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。這種管理結(jié)構(gòu)的形成,為責(zé)任成本管理劃分責(zé)任中心,確定責(zé)任中心的經(jīng)濟責(zé)任奠定了基礎(chǔ);也為劃分職能部門、項目的管理職責(zé)和權(quán)限確立了前提,更適用于已經(jīng)改制或新組建的股份制建安企業(yè)。
2責(zé)任成本管理的一些基本做法
責(zé)任成本是發(fā)包人要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施和控制的目標(biāo)成本,責(zé)任合同中要規(guī)定有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)。明確有關(guān)各方責(zé)任權(quán)利關(guān)系,前提是正確劃分企業(yè)管理層、項目執(zhí)行層和勞務(wù)作業(yè)層的管理職責(zé)。
對管理層而言,除承攬工程任務(wù)以外,還要為項目執(zhí)行層創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,包括項目組織、內(nèi)部模擬市場、承包責(zé)任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執(zhí)行層則主要研究為使工程項目達(dá)到規(guī)定目標(biāo)而進(jìn)行的具體的施工過程管理,包括各項工作制度的建立,項目經(jīng)濟責(zé)任分解與成本核算,各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現(xiàn)責(zé)任成本管理者在資源消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織優(yōu)化配置,對施工過程中的動態(tài)控制和降低成本上。項目責(zé)任成本管理應(yīng)該做到從項目經(jīng)理到各管理崗位人員責(zé)任成本目標(biāo)分解明確,管理責(zé)任明確和管理措施明確,建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本管理體系,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟工作的開展和完善,減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險;提供項目績效的評價數(shù)據(jù),便利考核,強化內(nèi)部控制。
3責(zé)任成本管理與企業(yè)生產(chǎn)要素市場
責(zé)任成本管理的實施效果與企業(yè)生產(chǎn)要素市場的運行有極大的相關(guān)作用,生產(chǎn)要素市場既是項目獨立經(jīng)濟核算的需要,也是責(zé)任成本管理中編制責(zé)任成本預(yù)算時確定價格的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素市場是管理型而不是經(jīng)營型的市場,不以盈利為目的(外分包勞動力除外),內(nèi)部市場上實行行政控制與經(jīng)濟控制相結(jié)合。內(nèi)部市場管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場調(diào)查了解情況,制定出合理的市場價格。
3.1勞動力市場
對于股份制建筑安裝企業(yè),勞動力市場可分為內(nèi)部勞務(wù)市場及外部勞務(wù)市場兩種形式,而新建的股份制建安企業(yè)更多地是采納外部勞務(wù)市場,即選擇符合工程實際需要的專業(yè)勞務(wù)型施工隊伍,與之建立松散型的合作契約關(guān)系。其特點是:①當(dāng)工程項目需要各類人員時,可以從勞務(wù)市場上及時得到所需人員;當(dāng)工程項目竣工時可以將撤下來的人員退回勞務(wù)市場。②取得勞務(wù)人員時可以明碼付款,正確核算工程項目人工費。③勞務(wù)市場上的勞務(wù)價格可以作為編制責(zé)任預(yù)算時制定人工費預(yù)算單價的依據(jù)。
3.2物資供應(yīng)市場
由于建筑安裝工程中,設(shè)備材料價值通常占總造價的一半以上,而且需用大量的工程設(shè)施料,因此,除少量的離公司本部距離遙遠(yuǎn)的工地外,建立統(tǒng)一的物資供應(yīng)市場十分必要。公司根據(jù)工程合同所確立的工程項目物資供應(yīng)模式和結(jié)算方式,明確與項目部的物資采購權(quán)限;根據(jù)建設(shè)單位對工程項目確定的各類物資價格,保質(zhì)、保量、及時供應(yīng)材料物資供應(yīng)市場的供方價格可作為編制責(zé)任預(yù)算時材料價格的依據(jù)。
所有施工周轉(zhuǎn)設(shè)施材料也可以全部實行內(nèi)部租賃,承租單位(項目經(jīng)理部)向租賃中心(通常歸屬公司物資部管理)支付租賃費。租賃費標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時確定周轉(zhuǎn)材料價格的依據(jù)。
3.3機械設(shè)備租賃市場
為了充分發(fā)揮企業(yè)有限的施工機械的作用,對所有施工機械設(shè)備全部實行內(nèi)部租賃是一種合理的選擇。承租單位(項目經(jīng)理部)向施工機械租賃中心支付租賃費,以租賃費作為工程項目機械作業(yè)的主要成本支出,以正確反映項目機械作業(yè)成本。項目施工單位不再提取機械設(shè)備折舊,折舊由租賃中心統(tǒng)一提取。機械設(shè)備租賃費標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時確定機械臺班費的主要依據(jù)。
3.4資金市場
為了確保企業(yè)有限的流動資金有效使用,企業(yè)與工程項目之間資金實行集中調(diào)配管理,設(shè)立項目專用帳號,統(tǒng)一對外收支與結(jié)算。保證收入,節(jié)約支出,防范風(fēng)險和提高資金利用效果。
4從制度上完善責(zé)任成本管理
對責(zé)任成本管理而言,企業(yè)內(nèi)部制度包括兩部分:一部分是責(zé)任成本管理操作制度,包括責(zé)任成本預(yù)算編制,責(zé)任費用預(yù)算編制、材料及機械供應(yīng)與管理、定額管理、財務(wù)與會計核算管理、勞務(wù)用工制度成本控制制度等。責(zé)任成本操作制度是一系列指導(dǎo)責(zé)任成本實施各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性文件。另一部分是對責(zé)任成本管理具有關(guān)鍵性影響的制度,包括責(zé)任成本承包制度、責(zé)任成本考核與分配制度。
(1)建立責(zé)任成本承包制度。項目執(zhí)行層、作業(yè)層的行為控制和業(yè)績目標(biāo)必須通過“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定下來。責(zé)任成本承包是將責(zé)任成本管理與個人收入、領(lǐng)導(dǎo)政績相掛鉤的比較理想的形式。責(zé)任成本考核的基點是責(zé)任成本完成情況,同時包括其他一些管理目標(biāo),如工期、質(zhì)量、安全、文明工地建設(shè)、工程成本降低率等。
(2)建立責(zé)任成本考核與分配制度。由于責(zé)任成本管理是將成本與責(zé)任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式,所以責(zé)任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關(guān)重要?，F(xiàn)行體制下,無論采用哪一種分配方式,都必須在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中予以明確。同時還要明確收入分配的條件、經(jīng)濟掛鉤指標(biāo)、考核程序、分配過程控制手段等。
5責(zé)任成本管理的評價依據(jù)
對責(zé)任成本管理評價的依據(jù)是責(zé)任預(yù)算,責(zé)任預(yù)算包括責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任費用預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算是在作業(yè)層預(yù)想情況下,經(jīng)過努力應(yīng)達(dá)到的成本水平。責(zé)任費用預(yù)算是指項目執(zhí)行層(項目經(jīng)理部)為組織工程施工,在充分體現(xiàn)合理、節(jié)約的原則下應(yīng)該達(dá)到的費用支出標(biāo)準(zhǔn)。
項目責(zé)任預(yù)算及其分解是對責(zé)任中心進(jìn)行考核、評價和承包兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)必須采取有效措施,保證項目責(zé)任預(yù)算及其分解的公正性和合理性。所謂公正性就是要統(tǒng)一預(yù)算編制的水準(zhǔn)。所謂合理性就是要體現(xiàn)經(jīng)過努力能夠達(dá)到的程度。影響責(zé)任預(yù)算公正性與合理性的主要因素有:編制部門、編制與調(diào)整的原則與方法、預(yù)算及調(diào)整預(yù)算的確認(rèn)。
通常情況下,責(zé)任預(yù)算由經(jīng)營部預(yù)算人員編制,但編制預(yù)算需要做大量的工作,如施工現(xiàn)場調(diào)查,主要勞動力來源與價格、材料供應(yīng)地點、運輸方式、運距、價格、電力供應(yīng)與價格、周轉(zhuǎn)材料來源與價格、機械動力消耗配件、油料來源與價格等進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查;責(zé)任預(yù)算編制中涉及一定工期的責(zé)任費用(即其他直接費與間接費)、工程成本降低率等,這些工作不僅需要人力與技術(shù)保證,而且需要豐富的經(jīng)驗;另外,責(zé)任預(yù)算編制后,還要根據(jù)建設(shè)單位和工程實際情況進(jìn)行調(diào)整。為了保證責(zé)任預(yù)算編制、分解、調(diào)整工作的有效進(jìn)行,比較好的辦法是企業(yè)成立項目考核評價委員會,專門負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算的編制、分解、調(diào)整、評價工作。
1.1投資項目前期可行性研究工作有待進(jìn)一步提升
一是部分單位貫徹執(zhí)行分公司投資項目管理制度不力，沒有做可行性研究；二是在項目前期管理上存在問題，對部分可行性研究報告的質(zhì)量管理，也沒有到位沒有實行有效監(jiān)督；三是沒有引入第三方評估機制，可行性研究報告的評估缺乏公正和公允性。正是由于可行性研究分析存在不足，對項目的各方面的研究和技術(shù)論證不夠，對項目的風(fēng)險分析不足，導(dǎo)致了部分投資項目決策缺乏科學(xué)性。
1.2投資項目在整個建設(shè)期中的管理工作也有待加強
一是部分項目沒有真正實行市場化招標(biāo)運作，導(dǎo)致了這些投資建設(shè)項目合同履行難以達(dá)標(biāo)，項目進(jìn)度、質(zhì)量得不到保證，工程事故時有發(fā)生，投資成本居高不下；二是部分投資建設(shè)項目施工與監(jiān)管沒到位，項目工程質(zhì)量沒達(dá)標(biāo)，因?qū)Σ糠钟蜌饪碧介_發(fā)項目施工與監(jiān)管沒到位，工程質(zhì)量難以達(dá)標(biāo)，項目投資效益沒有達(dá)到預(yù)期；三是有些施工單位為了獲取高額利潤，在施工中偷工減料，虛報工作量，私自變更交底工作量，執(zhí)行實施不到位，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。四是監(jiān)管工作沒有完全到位，沒有對建設(shè)期全過程進(jìn)行有效監(jiān)管。
2進(jìn)一步提升油田企業(yè)投資項目管理能力的對策
2.1建立責(zé)權(quán)明確高效運行的投資項目管理模式
針對油田企業(yè)對投資建設(shè)項目管理政出多門，投資項目管理的責(zé)任主體不明確，各自為政、多頭管理，各負(fù)其責(zé)又不知誰最后負(fù)責(zé)，相應(yīng)職能部門管理職責(zé)不清、履行不到位、相互推諉甚至敷衍了事等方面存在的問題。建議成立重點投資建設(shè)項目聯(lián)合管理小組及“項目管理部”，對投資達(dá)到一定金額標(biāo)準(zhǔn)或投資風(fēng)險特別高的重點項目，都應(yīng)該交由“項目管理部”統(tǒng)一管理，真正做到提高項目管理主體對投資項目管理的積極性，從而促進(jìn)投資項目的規(guī)范化管理。
2.2建立和實施科學(xué)的投資決策程序和方法
建立和實施完整的符合客觀規(guī)律的科學(xué)的決策程序和方法，是實現(xiàn)投資決策科學(xué)化的必要條件和根本保障。一是在決策信息的收集、整理和分析方面。在做投資決策時必須就市場、技術(shù)現(xiàn)狀、人力資源等方面的情況加強調(diào)查研究，堅持實事求是，一切從客觀實際和存在的客觀條件出發(fā)，這樣才會使決策有充分的依據(jù)，才能做出真正有效的決策。二是擬訂多種被選決策方案。決策就是從多種可選方案中，選擇出最優(yōu)方案，可以這樣說．沒有選擇就沒有決策，因此擬訂預(yù)備多種被選決策方案是做出最優(yōu)決策的基礎(chǔ)。三是從多種被選方案中挑選最優(yōu)決策方案，經(jīng)過嚴(yán)肅認(rèn)真比較、評價和論證，對備選方案的可行性、經(jīng)濟效果、作用意義的全面性、客觀性和真實性進(jìn)行真實的認(rèn)識，最終才有可能找到最優(yōu)和滿意方案。
2.3建立有效的投資項目決策責(zé)任體系
實施對投資項目科學(xué)有效的決策，建立高效的決策責(zé)任體系，是江漢油田分公司實現(xiàn)決策科學(xué)化的重要保證。一是構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的投資決策機制。應(yīng)該由目前相對集權(quán)的投資決策體制逐步向集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的投資決策體制轉(zhuǎn)變，構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的投資決策體制就是要求投資決策要去劃分層次。二是建立和完善對決策者的監(jiān)督機制。在將相對集權(quán)的投資決策體制逐步向集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的投資決策體制轉(zhuǎn)變的同時，我們應(yīng)該同時建立和完善對投資決策者和決策行為的監(jiān)督機制，使投資決策單位和決策者權(quán)力和責(zé)任有機地結(jié)臺起來，增強投資決策單位和決策者的責(zé)任感，減少決策失誤。
2.4以項目關(guān)鍵要素為抓手強化投資項目過程控制
