發(fā)布時(shí)間：2022-09-17 22:25:32
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項(xiàng)目采購樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
Abstract: Based on fuzzy prior relation method, we can solve the problem that is not reasonable to select the satisfaction of suppliers, this method will shed lights on material procurement; Compared with the results of the method with APH , case studies show the good coherence.
關(guān)鍵詞: 項(xiàng)目采購;優(yōu)先關(guān)系;模型
Key words: project procurement;prior relation method;model
中圖分類號(hào):F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)07-0093-01
0引言
工程項(xiàng)目采購中,供應(yīng)商在建筑市場中起至關(guān)重要的作用。運(yùn)用層次分析法來建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型有一定效果[1],但兩兩因素之間的相對(duì)重要性卻需要專家打分的標(biāo)度確認(rèn),顯得主觀性稍強(qiáng),并且過分依賴于問卷調(diào)查。而對(duì)于工程第一線的管理人員來說,理解其原理有一定困難,加之計(jì)算過程有些繁雜。模糊優(yōu)先關(guān)系模型卻能彌補(bǔ)這方面的不足,為采購人員迅速作出科學(xué)的決策提供方便。
1模糊優(yōu)先關(guān)系比較法模型
模型針對(duì)目標(biāo)將各影響因素對(duì)目標(biāo)的重要性程度在互補(bǔ)性原則下進(jìn)行量化。而對(duì)于目標(biāo)的影響因素根據(jù)供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型[1]得出系統(tǒng)的決策集為:D={d1,d2,d3,…,dn}(1)
di為系統(tǒng)決策集中的決策,i=1,2,…,n;n為決策總數(shù)。建立模糊優(yōu)先關(guān)系,先兩兩進(jìn)行比較,確定每個(gè)因素對(duì)目標(biāo)a的隸屬度,后建立模糊優(yōu)先矩陣:R=(rij)n×n在xi與xj作對(duì)比時(shí),用rij表示xi對(duì)xj的優(yōu)越程度,并且要求rij滿足:①rii=0.5;②0?燮rij?燮1,當(dāng)xi優(yōu)于xj,取rij=1,rji=0;當(dāng)xi與xj同等重要,取rij=0.5;③當(dāng)i≠j時(shí),rij+rji=1。
這樣rij組成的矩陣R=(rij)n×n稱為模糊優(yōu)先矩陣,矩陣中各向量的代數(shù)和為:rk=rkl,k=1,2,…,n,l=1,2,…,n(2)
(2)式中表示了決策集D內(nèi)決策di對(duì)于目標(biāo)a的相對(duì)重要性。對(duì)rk進(jìn)行歸一化處理,則得到?jīng)Q策集D內(nèi)各決策di對(duì)于目標(biāo)a的權(quán)向量:
u=(u1,u2,…,un)=(r1rkl,r2rkl,…,rnrkl)(3)
這就得出了優(yōu)先關(guān)系比較法的重要公式。
2實(shí)際例證
經(jīng)過近二十幾年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的積累,工程采購有其自身的特點(diǎn),總結(jié)無數(shù)項(xiàng)目采購案例,概括為S1履約質(zhì)量和S2價(jià)格兩個(gè)主要方面,其中S1又受到七個(gè)指標(biāo)的影響,S2又受到兩個(gè)指標(biāo)的影響。如圖1所示,按文章[1]給出的各因素進(jìn)行重要性程度,運(yùn)用優(yōu)先比較法得出各層次模糊優(yōu)先矩陣。
2.1 各層次的二元對(duì)比優(yōu)先矩陣及因素權(quán)重S層對(duì)F層二元對(duì)比優(yōu)先矩陣F=0.50.50.50.5因素權(quán)重為ui=(0.5,0.5)。M層對(duì)S1層二元對(duì)比優(yōu)先矩陣:S1=0.51 1 11 1 1 00.51 11 1 1 000.5 11 1 1 00 00.50 0 1 00 0 10.5 10.5 00 0 1 00.51 00 0 0 0.500.5
因素權(quán)重為ui=(0.265,0.224,0.184,0.061,0.123,0.102,0.041)
M層對(duì)S2層二元對(duì)比優(yōu)先矩陣F=0.5100.5因素權(quán)重為ui=(0.75,0.25)
2.2 計(jì)算各因素對(duì)F層的綜合權(quán)重根據(jù)上述矩陣及相應(yīng)隸屬度,歸一化得出各因素對(duì)于F層的綜合權(quán)重,如表1,相對(duì)于文章[1]綜合權(quán)重來看相差不太,證明本文構(gòu)造的矩陣及隸屬度有一定的合理性,且不用重復(fù)檢驗(yàn)一致性,過程比文章[1]稍顯簡單。
2.3 供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇仍以文章[1]中實(shí)例計(jì)算,三家供應(yīng)商得分與綜合評(píng)價(jià)得分如表2所示,結(jié)果為B供應(yīng)商最優(yōu),與文章[1]一致,以此證明優(yōu)先關(guān)系模型評(píng)價(jià)可行且正確。
3結(jié)論
建立供應(yīng)商優(yōu)先關(guān)系評(píng)價(jià)模型,對(duì)供應(yīng)商的選擇有一定現(xiàn)實(shí)意義。該模型各因素綜合權(quán)重與APH法得出的綜合權(quán)重基本類似,兩種方法求解同一實(shí)例,結(jié)果相同,相互印證了方法的正確性。且該模型方法較APH法稍顯簡單,理解上較容易。比較適合工程第一線采購人員快速科學(xué)的作出決策。
參考文獻(xiàn):
[1] 胡鵬等.工程項(xiàng)目采購中供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型研究.中小企業(yè)科技與管理,2009,7: 345～346.
【關(guān)鍵詞】 SWOT；工程項(xiàng)目管理；工程項(xiàng)目采購管理；采購項(xiàng)目
經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和社會(huì)分工的不斷細(xì)化，任何項(xiàng)目組織都離不開外部資源的支持。采購也成為了獲取這些外部資源的基本方式。作為工程項(xiàng)目采購人，如何在項(xiàng)目成本、項(xiàng)目時(shí)間等因素的條件限制下，通過采購引進(jìn)外部優(yōu)質(zhì)資源，保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和效益，是工程項(xiàng)目采購管理中最為關(guān)注的問題。通過SWOT分析，可以快速有效地幫助采購人準(zhǔn)確把握工程項(xiàng)目采購管理的特性，制定科學(xué)合理的采購戰(zhàn)略和策略，引進(jìn)性價(jià)比高的項(xiàng)目資源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰(zhàn)略選擇的反方法，是通過對(duì)投資者所面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，通過分析判斷優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threats），依據(jù)這4個(gè)方面的分析結(jié)果，做出匹配矩陣，進(jìn)而尋求項(xiàng)目的發(fā)展機(jī)會(huì)。
2 工程項(xiàng)目采購管理特性
工程項(xiàng)目采購涉及綜合、范圍、時(shí)間、質(zhì)量、費(fèi)用、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)等管理，完全可以把一次項(xiàng)目采購視為一個(gè)“項(xiàng)目”進(jìn)行管理。它是在特定時(shí)間、人員等約束條件下，從項(xiàng)目系統(tǒng)外以貨幣資金獲取特定的工程產(chǎn)品或勞務(wù)而開展的一種社會(huì)活動(dòng)，其本身也具有明確的目的性、獨(dú)特性以及制約性等項(xiàng)目屬性，無法脫離它所服務(wù)的項(xiàng)目及其他項(xiàng)目管理工作而獨(dú)立存在。
3 應(yīng)用分析
工程中的采購規(guī)劃是任何一個(gè)工程項(xiàng)目采購管理的起點(diǎn)，是在組織分析和市場研究的基礎(chǔ)上，對(duì)“采購什么”“采購多少”“何時(shí)采購”“如何采購”“以何種價(jià)格采購”等整個(gè)采購工作的總體安排。
作為項(xiàng)目采購管理者，就要在確定采購規(guī)劃過程中識(shí)別采購項(xiàng)目的 優(yōu)勢、劣勢以及機(jī)會(huì)、威脅，準(zhǔn)確把握實(shí)施過程的控制要點(diǎn)。以某X項(xiàng)目管理企業(yè)在承接地鐵施工項(xiàng)目中需要采購5臺(tái)提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項(xiàng)目所處的內(nèi)外部環(huán)境，為項(xiàng)目組織做出正確的采購戰(zhàn)略和決策提供參考依據(jù)。
3.1 優(yōu)勢分析
X項(xiàng)目管理企業(yè)是國內(nèi)實(shí)力雄厚，管理規(guī)范，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)多年，隊(duì)伍專業(yè)技術(shù)水平高、結(jié)構(gòu)合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號(hào)線某標(biāo)段，沈陽地鐵1號(hào)線某標(biāo)段等重大工程建設(shè)項(xiàng)目。目前，正在承接A市地鐵某標(biāo)段建設(shè)，需要5臺(tái)提升架，用于提升材料出土，技術(shù)方案已通過專家論證以及業(yè)主審批，且資金已到位。
3.2 劣勢分析
采購項(xiàng)目主要存在3大方面的問題，一方面是項(xiàng)目所在位置在市中心，現(xiàn)場施工難度大，存在較多的不可預(yù)見性。另一方面提升架需要根據(jù)現(xiàn)場“量身打造”技術(shù)比較復(fù)雜。最重要的是項(xiàng)目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計(jì)劃工期完成。
3.3 機(jī)會(huì)分析
（1）X項(xiàng)目管理企業(yè)在近幾年都有類似的采購經(jīng)驗(yàn)，并與多個(gè)廠家或商有著良好的合作關(guān)系，且當(dāng)?shù)匾延卸鄠€(gè)廠家市場競爭非常激烈。（2）企業(yè)正在投標(biāo)其他地鐵項(xiàng)目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會(huì)給供應(yīng)商帶來更多的合作機(jī)會(huì)和優(yōu)勢。（3）本項(xiàng)目不需要供應(yīng)商墊付任何資金，且供應(yīng)商再簽訂合同后10個(gè)工作日可獲得15%的預(yù)付款。
3.4 威脅分析
國家近期出臺(tái)一系列貨幣調(diào)控政策，且CPI持續(xù)上漲，鋼材價(jià)格迅速升溫，勢必影響項(xiàng)目預(yù)算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標(biāo)過程有串標(biāo)、圍標(biāo)嫌疑；履約過程中出現(xiàn)分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象。
適合以上分析，結(jié)合SWOT分析可知，影響采購項(xiàng)目的內(nèi)外部環(huán)境因素及其采取的對(duì)策都很多。如何區(qū)分哪一種環(huán)境因素起主導(dǎo)作用，哪一種對(duì)策比較可行有效，僅靠項(xiàng)目采購管理者個(gè)人或者團(tuán)體的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進(jìn)一步識(shí)別和鑒定它們之間的輕重優(yōu)勢，通過眾人評(píng)估法、加權(quán)評(píng)價(jià)法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實(shí)的信息。通過投標(biāo)法及政府采購法，熟知提升架市場的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況對(duì)影響采購項(xiàng)目的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行綜合打分，經(jīng)加權(quán)平均分匯總。
為方便分析，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）
SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區(qū)間策略較為合適，既能夠找到資質(zhì)條件好的企業(yè)，又能夠買到性價(jià)比高的貨物.但無論最終選擇哪一區(qū)間策略，經(jīng)過SWOT分析后，項(xiàng)目采購人都可以針對(duì)性地采用調(diào)整采購方式及評(píng)價(jià)辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實(shí)施項(xiàng)目采購管理過程中，必須要高度重視情報(bào)信息的收集工作，分析內(nèi)外環(huán)境因素，制定出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，揚(yáng)長避短，降低項(xiàng)目采購成本，提高項(xiàng)目采購質(zhì)量，確保項(xiàng)目成功。
項(xiàng)目采購管理是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一個(gè)重要領(lǐng)域，是整個(gè)項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應(yīng)用方便的方法，項(xiàng)目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項(xiàng)目的內(nèi)外部因素并從中找出合適的對(duì)策：倘若使用更高級(jí)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)、模糊數(shù)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等數(shù)學(xué)方法，分析結(jié)果將會(huì)更加詳盡周密，決策的依據(jù)也就更加充分有力。
作為項(xiàng)目采購管理者，應(yīng)在工作實(shí)踐中不斷地?cái)U(kuò)充高效的項(xiàng)目采購管理工具和方法，提高項(xiàng)目采購和決策質(zhì)量和水平，切實(shí)做到保護(hù)好項(xiàng)目相關(guān)者的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞： 大型工程項(xiàng)目；采購風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)
中圖分類號(hào)：F251 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）15-0034-03
0 引言
大型工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)功能復(fù)雜、投資額巨大、建設(shè)周期長、建設(shè)規(guī)模龐大、實(shí)施地域廣闊、參與方眾多，從而使大型工程項(xiàng)目采購面臨巨大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)階段對(duì)大型工程采購管理主要集中在施工階段采購的成本控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考慮較少而且風(fēng)險(xiǎn)管理者更多的是在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)而不是防范風(fēng)險(xiǎn)。本文在采購風(fēng)險(xiǎn)管理理論的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合的TOPSIS評(píng)價(jià)方法對(duì)大型工程采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，對(duì)采購風(fēng)險(xiǎn)的影響進(jìn)行分類，針對(duì)不同采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，從被動(dòng)應(yīng)對(duì)大型工程采購風(fēng)險(xiǎn)變成主動(dòng)控制采購風(fēng)險(xiǎn)。
1 大型工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)管理過程
大型工程項(xiàng)目由于涉及范圍廣、運(yùn)行管理復(fù)雜，具有一次性的實(shí)施經(jīng)歷、不確定性的實(shí)施環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目的全生命周期中，必須對(duì)工程項(xiàng)目采購中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理過程主要包括：風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控三個(gè)方面。
1.1 大型工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)分析
風(fēng)險(xiǎn)分析過程主要包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)價(jià)兩方面。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)，大型工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是指項(xiàng)目負(fù)責(zé)人運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，對(duì)項(xiàng)目采購活動(dòng)中的可能發(fā)生的客觀風(fēng)險(xiǎn)加以判斷歸類，同時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和方法比較成熟，主要有文件審查、圖解技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)檢查表、專家判斷法等，這些方法可以確定大型工程采購風(fēng)險(xiǎn)的范圍以及類別，而且可以通過圖解技術(shù)編制風(fēng)險(xiǎn)檢查表快捷、簡便的識(shí)別采購風(fēng)險(xiǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后果的評(píng)定過程，并按照風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)潛在影響進(jìn)行分類。另外在工程采購風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，重復(fù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)還可以獲得風(fēng)險(xiǎn)后果的發(fā)展趨勢。本文主要采用定量與定性相結(jié)合TOPSIS評(píng)估方法對(duì)工程采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)估。首先采用熵權(quán)法確定風(fēng)險(xiǎn)各評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，然后基于TOPISIS評(píng)估方法，同時(shí)考慮已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)與最好期望和最差期望之間的距離，對(duì)已識(shí)別的采購風(fēng)險(xiǎn)影響進(jìn)行輕重緩急進(jìn)行分類，具體步驟
如下：
1.1.1 評(píng)價(jià)指標(biāo)值的歸一化
設(shè)工程項(xiàng)目采購過程中，風(fēng)險(xiǎn)共識(shí)別出m個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，使用n個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以xij表示第i個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的第j個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)值，則相應(yīng)的指標(biāo)評(píng)價(jià)矩陣A為：
1.1.2 運(yùn)用熵權(quán)法確定指標(biāo)權(quán)重
在數(shù)學(xué)方法中，熵是利用概率論來衡量信息不確定性的一種測度，它的值越大，表示數(shù)據(jù)的分布越分散，數(shù)據(jù)本身的不確定性越大。由于工程采購的風(fēng)險(xiǎn)具有明顯的隨機(jī)性，本文將采購風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的評(píng)價(jià)信息用熵值ej表示，ej的值按（3）式取得：
計(jì)算Ti的值即為各個(gè)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的TOPSIS的評(píng)價(jià)值的大小，其中0？燮Ti？燮1，Ti值越大表示與最好評(píng)價(jià)集合越遠(yuǎn)，離最差評(píng)價(jià)集合越近，風(fēng)險(xiǎn)越大。然后工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)就可以對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，進(jìn)而可以對(duì)項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)。
1.2 大型工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
工程采購風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是根據(jù)TOPISIS評(píng)估分析的結(jié)果，提出采購風(fēng)險(xiǎn)的處理意見和辦法的過程。根據(jù)工程采購風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，可以采用不同的方法來進(jìn)行采購風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)分析的值，具有類似正態(tài)分布的特點(diǎn)，Ti的值主要分布在0.5附近，結(jié)果有三種可能：一種可能是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)值Ti>0.9，這個(gè)概率極小，可以認(rèn)為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工程采購影響極大，造成的損失一般會(huì)大大超出項(xiàng)目業(yè)主的容忍程度，或者業(yè)主無論采取任何措施都無法避免可能發(fā)生的重大的損失，應(yīng)主動(dòng)考慮改變物流目標(biāo)和采購方案，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；一種可能是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)值Ti？燮0.1，這個(gè)概率也極小，可以認(rèn)為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工程采購影響極小，可以忽略不考慮；另一種可能是評(píng)價(jià)值1
1.2.1 當(dāng)0.7
此時(shí)識(shí)別的工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率低，但導(dǎo)致的損失比較大。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的目的就是在不降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的前提下，工程采購團(tuán)隊(duì)很難應(yīng)付這種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，借助一定的工具將一部分風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)移給第三方物流企業(yè)或者保險(xiǎn)公司，第三方企業(yè)必須要有能力控制和處理其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。在轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的過程中，必須讓第三方物流企業(yè)獲得所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相匹配的利益。
1.2.2 當(dāng)0.5
風(fēng)險(xiǎn)減輕就是通過使用成熟的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)系統(tǒng)等降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或者設(shè)立意外開支準(zhǔn)備金減少風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。對(duì)于已知風(fēng)險(xiǎn)，采購團(tuán)隊(duì)可以在很大程度上加以控制以減少風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，可以采取迂回策略，將每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)減少到項(xiàng)目利益相關(guān)者可以接受的水平；對(duì)于不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)盡量使之轉(zhuǎn)化為可預(yù)知或已知風(fēng)險(xiǎn)，然后加以控制和處理。
1.2.3 當(dāng)0.3
也稱為風(fēng)險(xiǎn)自留，此時(shí)識(shí)別的工程采購風(fēng)險(xiǎn)后果不是很嚴(yán)重。這時(shí)采用風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的費(fèi)用可能大于不采用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)所造成的損失。這時(shí)工程采購團(tuán)隊(duì)可以自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的所有后果。
1.2.4 當(dāng)0.1
此時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)較小，工程采購團(tuán)隊(duì)可以在確保工程項(xiàng)目采購目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的前提下，可以分配更多的資源以保證風(fēng)險(xiǎn)成為項(xiàng)目獲得利益的機(jī)會(huì)。這是面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的積極策略，利用風(fēng)險(xiǎn)的目的在于確保采購目標(biāo)肯定實(shí)現(xiàn)而消除與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的不確定性。
1.3 大型工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
大型工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是指在項(xiàng)目整個(gè)生命周期期間，根據(jù)采購管理計(jì)劃，對(duì)采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)事件實(shí)施的控制活動(dòng)。具體措施是定期將工程采購計(jì)劃工作和實(shí)際已經(jīng)完成的工作進(jìn)行比較，從而找出兩者之間的偏差，然后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響程度進(jìn)行再次評(píng)估，分析偏差發(fā)展的趨勢，對(duì)偏差較大的采購子項(xiàng)目制定進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控程序，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)控制，進(jìn)而確保大型工程采購計(jì)劃的順利完成。
2 結(jié)語
大型工程項(xiàng)目的采購風(fēng)險(xiǎn)管理滲透到工程建設(shè)工作的方方面面，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，建立和完善大型工程項(xiàng)目的采購風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)控制體系，十分必要。本文在TOPISIS評(píng)價(jià)分析的基礎(chǔ)上對(duì)大型工程項(xiàng)目進(jìn)行采購風(fēng)險(xiǎn)的分類，對(duì)于最大限度的降低采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)，保障工程項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高項(xiàng)目決策科學(xué)水平具有十分重要的意義。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞]工程、總承包項(xiàng)目、采購管理
一、工程總承包項(xiàng)目的主要采購模式
1集中采購模式
集中采購模式是指工程采購部門將工程各項(xiàng)目部門所需要的貨物、工程和服務(wù)由工程總承包項(xiàng)目的專門機(jī)構(gòu)集中采購統(tǒng)一實(shí)施。集中采購模式往往具有顯著的采購效益,成本隨著采購量的加大而降低。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高的發(fā)展中國家,因其監(jiān)管水平較低、采購工作人員水平不高,一般適合使用集中采購模式。具體說來,集中采購的特點(diǎn)在于:
(1)項(xiàng)目采購一般都有特定的使用價(jià)值需求,而一般的非專業(yè)部門很難具備這方面的知識(shí),只有專門的人才掌握了專業(yè)的知識(shí)才能實(shí)現(xiàn)采購的目的,故集中采購便于專業(yè)化分工,培養(yǎng)采購專業(yè)型人才,促進(jìn)采購技術(shù)、方法的提高,最終保證采購的質(zhì)量。
(2)集中采購可以使采購活動(dòng)形成規(guī)模效應(yīng),通過整體采購的形式引導(dǎo)供應(yīng)商之間產(chǎn)生競爭,通過市場競爭來降低采購成本,提高采購質(zhì)量,從而可以精簡采購部門人員,設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu),降低工程企業(yè)的采購支出。同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)的采購程序?qū)崿F(xiàn)對(duì)采購活動(dòng)的監(jiān)督,避免商業(yè)賄賂行為的出現(xiàn)。
(3)集中采購一般都會(huì)形成比較穩(wěn)定的采購政策和程序,而這些制度是具有連續(xù)性和統(tǒng)一性的,將各分部門的采購權(quán)集中起來,同時(shí),成立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)采購進(jìn)行直接控制,使采購方法、采購條件、采購原則等的執(zhí)行更加有保證,在整體上提高了采購活動(dòng)的透明度,降低了采購人員的概率。
(4)集中采購使得采購活動(dòng)成為市場中不可忽視的一種市場行為,其可以促進(jìn)項(xiàng)目采購市場的逐漸完善,同時(shí)抑制了傳統(tǒng)采購中存在的不正當(dāng)競爭行為,使采購市場真正實(shí)現(xiàn)市場化,充分利用市場機(jī)制讓供應(yīng)商展開充分競爭,最終打破市場限制,促進(jìn)統(tǒng)一市場的形成。
2分散采購模式
分散采購模式是指由各消費(fèi)或使用部門以貨幣形式直接采購所需貨物、工程及服務(wù)的組織管理形式。它的主要特點(diǎn)就是使用者即采購者,采購權(quán)與使用權(quán)是一體的。與集中采購模式不同的是從工程總項(xiàng)目的角度來看,采購權(quán)是分散到各部門的,采購主體眾多,情況也比較復(fù)雜。一般的工程企業(yè)都采取財(cái)務(wù)以貨幣形式向各預(yù)算部門供給經(jīng)費(fèi),再由各預(yù)算部門根據(jù)所需采購物品及勞務(wù)。
分散采購最直接的優(yōu)點(diǎn)就是可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地進(jìn)行快速和直接的溝通,使采購行為具有一定彈性,提高采購效率。通過與供應(yīng)商的直接接觸可以培養(yǎng)與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系,有利于解決問題,滿足要求,但這種關(guān)系的另一面也是十分危險(xiǎn)的,即為腐敗提供了土壤。另外,分散采購使得部門利益與企業(yè)整體利益出現(xiàn)分歧時(shí),很難保證企業(yè)的整體利益。部門在采購時(shí)必然以所在部門的利益為考慮的主要因素,這種利益的驅(qū)使很可能會(huì)忽略了高層次的組織目標(biāo)。
3零星采購模式
所謂零星采購模式是前兩種采購模式的結(jié)合,也可以稱之為半集中半分散采購模式,指的是將采購權(quán)適當(dāng)集中與適當(dāng)分散相結(jié)合的組織管理形式。該模式使得項(xiàng)目采購更具靈活性,結(jié)合了兩種采購模式的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也克服了各自的不足,既利用了采購的規(guī)模效應(yīng),同時(shí)也根據(jù)實(shí)際情況保證了采購的時(shí)效性,講究采購權(quán)與使用權(quán)的適度分離。工程企業(yè)一方面通過集中采購來達(dá)成節(jié)約資金提高收益等目標(biāo),另一方面又保留適當(dāng)?shù)姆稚⒉少?以滿足各使用部門的特別需求、緊急需求或零星需求,靈活地兼顧各層利益,處理特殊問題,保證部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。也正是因?yàn)榇嬖谶@種優(yōu)勢,許多工程企業(yè)都在轉(zhuǎn)身采取這種采購模式。當(dāng)然,每個(gè)公司根據(jù)自身?xiàng)l件不同所采用的模式也各有異同,有的以集中采購為主,有的主要以分散采購為主,還有的根據(jù)所采購對(duì)象決定采購的模式,如對(duì)于分散的辦公用品、維修等日常性采購主要通過分散采購進(jìn)行,由各使用部門直接到市場采購。而對(duì)于高價(jià)值的項(xiàng)目責(zé)任和政策制定的責(zé)任進(jìn)行控制,采取集中采購的方式進(jìn)行。高價(jià)值、高風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)象由采購部門專業(yè)化、技術(shù)精湛的采購人員操作,從宏觀層次上計(jì)劃和調(diào)控,有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的采購政策,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購的戰(zhàn)略目標(biāo)低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的采購是常規(guī)作業(yè),由使用單位自行購買,可以保持采購的靈活性和采購速度。因而,半集中半分散模式是一種比較理想的項(xiàng)目采購模式,我國一些企業(yè)普遍采用這種模式。
二、完善工程總承包項(xiàng)目采購管理的主要建議
項(xiàng)目采購管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分,與工程項(xiàng)目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系,是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。分析設(shè)備、散材在總承包合同價(jià)款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大,同時(shí)對(duì)其質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求,并具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。稍有失誤,不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用,甚至?xí)?dǎo)致總承包單位的虧損。提高對(duì)采購管理工作重要性的認(rèn)識(shí),自覺加強(qiáng)對(duì)采購工作的領(lǐng)導(dǎo),對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施有著重要的意義。
1建立和完善相應(yīng)的采購管理制度
首先,要完善采購制度環(huán)境。從宏觀層面來講,工程采購模式的制度環(huán)境包括與固定資產(chǎn)投資有關(guān)的制度環(huán)境和與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境。從微觀層面上講工程采購的制度環(huán)境只包括與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境,具體地講就是指我國建筑法、合同法、招標(biāo)投標(biāo)法、建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例等相關(guān)法律法規(guī)以及建設(shè)部所出臺(tái)的各種部門規(guī)章以及其他相關(guān)的有強(qiáng)制力的規(guī)定、辦法和文件等以及企業(yè)內(nèi)部的制度性文件與規(guī)范。
其次,對(duì)于工程項(xiàng)目企業(yè)來講,在企業(yè)自身內(nèi)部也要形成一系列采購管理制度,對(duì)采購模式的選用、采購程序的確定等進(jìn)行明確規(guī)定,保證項(xiàng)目采購的順利進(jìn)行。因此,我國工程采購模式的制度環(huán)境應(yīng)當(dāng)隨著市場環(huán)境的變化而進(jìn)行修改和調(diào)整,這將有利于我國建筑市場的進(jìn)一步成熟和完善,也將有利于我國建筑業(yè)在國際競爭與合作中的效率與效益的進(jìn)一步提高。工程采購的制度環(huán)境是我國建設(shè)行業(yè)經(jīng)濟(jì)體制的有機(jī)組成部分,應(yīng)該不斷地改革、發(fā)展和完善。目前,急迫的任務(wù)之一就是加快清理、修改相關(guān)的建筑法律法規(guī),使其能夠適應(yīng)工程采購模式多樣化、靈活化的要求。最后,還要建立項(xiàng)目采購管理的專業(yè)化常設(shè)機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目采購模式雖然多種多樣,但是項(xiàng)目采購工作的確是舉足輕重的,因此必須要有專業(yè)化的常設(shè)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行采購管理才可以保證采購的順利進(jìn)行。建立與工程總承包功能相適應(yīng)的采購管理組織機(jī)構(gòu)的必要性是采購工作本身是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的工作,在工程總承包項(xiàng)目中,對(duì)采辦的要求更高,具有周期緊、業(yè)主要求嚴(yán)格、風(fēng)險(xiǎn)大等特點(diǎn),這就決定了采購管理必須是專業(yè)化的管理,必須由企業(yè)內(nèi)部采購常設(shè)機(jī)構(gòu)來完成。
2使采購部門與其他主要部門形成良好對(duì)接
既然項(xiàng)目采購需要由專門的采購管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé),那么如何實(shí)現(xiàn)采購部門與其他部門的良好對(duì)接成為影響采購工作的主要因素之一。項(xiàng)目采購先要由使用部門提出采購計(jì)劃,采購計(jì)劃要獲得審批,之后交由采購部門進(jìn)行采購或由使用部門分散采購,總之在整個(gè)過程中各部門之間的有效協(xié)調(diào)非常重要。
在工程項(xiàng)目的各個(gè)階段,采購部門都有相應(yīng)的職責(zé),如在工程項(xiàng)目總承包合同簽訂之前的投標(biāo)報(bào)價(jià)階段,采購部門要緊密配合報(bào)價(jià)部門進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)。弄清項(xiàng)目工程相關(guān)設(shè)備、耗材的規(guī)格、品牌、數(shù)量和要求等,及時(shí)地進(jìn)行市場價(jià)格調(diào)查,力求向報(bào)價(jià)部門提供較為客觀、準(zhǔn)確的信息,給出合理可靠的價(jià)格,這一工作將對(duì)項(xiàng)目的成功與否有著很大的影響。工程項(xiàng)目總承包合同簽訂之后,采購部門還應(yīng)當(dāng)緊密配合項(xiàng)目施工各部門有計(jì)劃地進(jìn)行設(shè)備、散材的采購并及時(shí)供貨到位,保證工程項(xiàng)目的順利開展。而在此過程中的每一細(xì)致問題都要采購部門的參與才能保證工程的進(jìn)度,因此項(xiàng)目采購并非采購部門獨(dú)立進(jìn)行,必須多部門協(xié)同合作,才可以最大限度地實(shí)現(xiàn)提高采購的效益。
3完善供應(yīng)商的選擇和評(píng)估工作
在整個(gè)項(xiàng)目工程當(dāng)中,用于設(shè)備、散材的費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的比重是比較大的,因經(jīng)采購管理工作對(duì)于降低工程項(xiàng)目造價(jià)有著重要的意義。采購并不僅僅是對(duì)價(jià)格方面進(jìn)行選擇,還要綜合考慮其他與價(jià)格相關(guān)的一系列要素,如該材料價(jià)格的市場浮動(dòng)情況、工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃和方案、進(jìn)貨時(shí)間和批量、資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間、匯率和利率情況等。對(duì)于這些情況的綜合考慮就可以表現(xiàn)為對(duì)供應(yīng)商的最終選擇和充分評(píng)估,通過對(duì)供貨廠商的資金情況和信譽(yù)度進(jìn)行考察,了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款,最終選擇可靠的供貨廠商,總的原則是要盡可能地化解采購風(fēng)險(xiǎn),降低采購成本和增加項(xiàng)目效益,最終降低整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)。設(shè)備、散材的等采購物品的采購,關(guān)系到項(xiàng)目工程的總體進(jìn)度和費(fèi)用,對(duì)工程項(xiàng)目的整體質(zhì)量有著直接的影響,因此供應(yīng)商的選擇非常重要。
當(dāng)今的企業(yè)活動(dòng)已不再是簡單的零和游戲,而是要通過雙方或多方的合作來實(shí)現(xiàn)共贏,項(xiàng)目工程企業(yè)的采購活動(dòng)的成功與否也需要供應(yīng)商與采購商的協(xié)同發(fā)展,供應(yīng)商的選擇是否科學(xué)與企業(yè)的生存發(fā)展直接相關(guān),這就使得對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估管理具有重要的意義。通過對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理來實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):獲利符合企業(yè)要求的產(chǎn)品和服務(wù)確保最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)及時(shí)到位確保采購資金的高利用率不斷選取更加優(yōu)秀的供應(yīng)商并維護(hù)和發(fā)展長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目；采購管理；采購流程；全流程成本；供應(yīng)商
采購一詞是從Procurement翻譯而來，意為努力獲得或設(shè)法搞到。它不同于一般意義上的商品購買，包括以不同的方式從組織外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個(gè)采辦過程。項(xiàng)目的采購則可以定義從項(xiàng)目組織外部獲取產(chǎn)品（包括貨物和服務(wù)）的整個(gè)過程。
對(duì)于工程項(xiàng)目來說，設(shè)備、材料的采購費(fèi)用大約占項(xiàng)目總投資的50%―60%。同時(shí)，采購交貨的進(jìn)度又直接影響項(xiàng)目的進(jìn)度；采購質(zhì)量的好壞也制約著項(xiàng)目質(zhì)量的高低，并將決定項(xiàng)目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運(yùn)轉(zhuǎn)。由此可見，采購管理是工程項(xiàng)目管理中的物質(zhì)基礎(chǔ)，是執(zhí)行中的一個(gè)關(guān)鍵步驟。
項(xiàng)目采購是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作。項(xiàng)目采購管理時(shí)，至少應(yīng)當(dāng)做到以下三點(diǎn)：一是要搞清采購工作的基本流程；二是要強(qiáng)化全流程成本意識(shí)；三是要選好供應(yīng)商。
一、搞清采購的基本流程
項(xiàng)目采購工作包括從組織建立開始，經(jīng)采買、催交、檢驗(yàn)、直到最后一批產(chǎn)品通過檢驗(yàn)為止的全部工作。項(xiàng)目采購管理可以分為三個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和收尾階段。不同的階段側(cè)重點(diǎn)不同，準(zhǔn)備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰(zhàn)略和編制采購計(jì)劃；實(shí)施階段主要工作包括接收請(qǐng)購文件、確定合格供應(yīng)商、招標(biāo)或詢價(jià)、報(bào)價(jià)評(píng)審或評(píng)標(biāo)定標(biāo)、召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會(huì)、簽訂合同、調(diào)整采購計(jì)劃、催交、檢驗(yàn)、包裝及運(yùn)輸?shù)龋皇瘴搽A段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結(jié)等。具體的工作流程如圖1所示。
多批次采購時(shí)，第二次以后的采購一般從“接收請(qǐng)購文件”開始，至“交接”處結(jié)束；最后一個(gè)批次的產(chǎn)品交接結(jié)束后，才能進(jìn)入到“資料歸檔”和“材料處理”階段；“資料歸檔、材料處理和采購總結(jié)”通常在項(xiàng)目臨近結(jié)束時(shí)進(jìn)行；采購方式通常從“詢價(jià)”或“招標(biāo)”中選擇其一。
二、強(qiáng)化全流程成本意識(shí)
全流程成本意識(shí)，即成本的降低關(guān)注的不只是某一產(chǎn)品直接成本的下降，而是著眼于項(xiàng)目建設(shè)的大局，以項(xiàng)目總體成本的降低為標(biāo)準(zhǔn)。獲得了低價(jià)的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速及時(shí)的供應(yīng)、可靠的貨源保證、節(jié)約的組織成本等也屬于成本上的利益。降低采購成本還要考慮其它“利益相關(guān)者”的收益，不能只看采購直接成本的降低，要從項(xiàng)目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。
（一）準(zhǔn)確預(yù)算
采購預(yù)算是在采購之前對(duì)采購成本的一種估計(jì)和預(yù)測，是對(duì)資金使用的一個(gè)整體規(guī)劃，是項(xiàng)目采購的基準(zhǔn)。有了準(zhǔn)確的預(yù)算，就能隨時(shí)對(duì)資金的使用情況進(jìn)行檢測和控制，確保資金的使用在合理的范圍內(nèi)浮動(dòng)，有效地控制資金的流向和流量，達(dá)到控制采購成本的目的。
（二）充分利用環(huán)境
充分利用采購環(huán)境主要包括兩個(gè)方面：一是對(duì)外部環(huán)境的利用。建立健全市場信息機(jī)制，全面熟悉市場，深入分析行情，大膽合理預(yù)測，為科學(xué)決策提供有力參考；二是加強(qiáng)成本控制（內(nèi)部環(huán)境），即通過對(duì)構(gòu)成成本的一切費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)的計(jì)算、控制和監(jiān)督，將各項(xiàng)費(fèi)用控制在預(yù)定的基準(zhǔn)以內(nèi)，并分析產(chǎn)生偏差的原因，采取相應(yīng)的對(duì)策，最大程度的降低采購成本。
（三）增強(qiáng)對(duì)全過程和每一個(gè)細(xì)節(jié)的控制
在對(duì)設(shè)備、材料進(jìn)行需求分析和項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，就嚴(yán)格控制設(shè)備、材料的選型與核算；項(xiàng)目實(shí)施階段，應(yīng)當(dāng)以主要精力把好工程的質(zhì)量關(guān)（杜絕返工），同時(shí)也要注意防止材料的浪費(fèi)和流失；在項(xiàng)目結(jié)束階段，對(duì)設(shè)備及多余的原材料進(jìn)行及時(shí)、合理的處置。
三、選好供應(yīng)商
供貨商的選擇與管理是采購過程中至關(guān)重要的一環(huán)。供貨商管理與選擇水平的高低，直接影響到采購產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度，對(duì)于減少采購成本，保障工程的順利進(jìn)行起著關(guān)鍵的作用。選擇了好的供應(yīng)商，并與之建立良好的合作關(guān)系就等于擁有了好的產(chǎn)品和服務(wù)。在供應(yīng)商的選擇上應(yīng)當(dāng)注意以下三點(diǎn)。
（一）規(guī)范選擇的程序和標(biāo)準(zhǔn)
不同的公司在選擇供應(yīng)商時(shí)雖然有著不同的評(píng)審的內(nèi)容和程序，但是作為一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該有自己固定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。圖2中的流程、表1中的標(biāo)準(zhǔn)可以作為選擇時(shí)的參考。
（二）合理確定數(shù)量及方式
在選擇供應(yīng)商的數(shù)量時(shí)，既要避免單一貨源帶來的風(fēng)險(xiǎn)，又要保證所選的供應(yīng)商能夠享有充足的供應(yīng)份額，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低采購的成本。在選擇供應(yīng)商時(shí)，總數(shù)量通常為3―4家。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價(jià)采購和直接簽訂合同采購。在項(xiàng)目采購中，多種招標(biāo)方式可以組合使用，這樣有利于提高采購效率和質(zhì)量，更好地控制采購的成本。
（三）加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理
在合作過程中對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期考核，建立量化指標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)，并據(jù)此衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作。這樣就能持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨，從而有效地降低項(xiàng)目采購的總成本。
四、結(jié)語
項(xiàng)目采購工作，是關(guān)系項(xiàng)目成敗的大事。項(xiàng)目采購部在采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸及交付的過程中，應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注采購工作的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用目標(biāo)，及時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，確保采購工作時(shí)刻處在正確的領(lǐng)導(dǎo)之下。
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關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；采購；文檔管理
【分類號(hào)】：G275.2
隨著工程建設(shè)項(xiàng)目管理的分工和專業(yè)化程度加深，針對(duì)項(xiàng)目管理中的文檔管理也提出了專業(yè)化的要求，項(xiàng)目文檔管理理念和方式隨著社會(huì)信息管理科學(xué)的延伸不斷地被拓寬和深化，并貫穿到項(xiàng)目管理中的方方面面。項(xiàng)目文檔管理既是項(xiàng)目建設(shè)過程中的重要管理工具，也是工程建設(shè)項(xiàng)目過程的一個(gè)紙質(zhì)載體的成果，項(xiàng)目過程中大量的數(shù)據(jù)和信息都需要以文檔的方式進(jìn)行傳遞、分發(fā)、溝通，并以項(xiàng)目結(jié)果的方式進(jìn)行存儲(chǔ)。實(shí)際上，在前期編制的海洋石油各工程建設(shè)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃中，都要求專門的篇章來描述有關(guān)文檔管理的內(nèi)容，并在實(shí)際項(xiàng)目過程中指導(dǎo)文檔管理的實(shí)施。
項(xiàng)目采購管理作為工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，其中采購文檔的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投標(biāo)的采購項(xiàng)目，在《招標(biāo)投標(biāo)法》笫28條規(guī)定：“投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間前，將投標(biāo)文件送達(dá)投標(biāo)地點(diǎn)。招標(biāo)人收到投標(biāo)文件后，應(yīng)當(dāng)簽收保存，不得開啟?！备前巡赊k文檔的保存提高到法律法規(guī)的高度。有關(guān)招投標(biāo)的文件不僅是項(xiàng)目管理的要求，更是后期項(xiàng)目文件檢查和審計(jì)的依據(jù)。
海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目采購文檔的管理既要符合國家法律法規(guī)以及相關(guān)規(guī)定的要求，又具有一定的行業(yè)特殊性，如更深入細(xì)致的電子化存檔要求，以及使用國有資金工程建設(shè)項(xiàng)目更嚴(yán)格的審計(jì)管理要求。
一、工程建設(shè)項(xiàng)目采購文檔的管理方法
工程建設(shè)項(xiàng)目采購文檔的管理主要包括采購文檔的編號(hào)管理、發(fā)文管理、收文管理、文檔跟蹤管理、存檔管理、查閱管理、電子文檔管理以及保密管理等幾個(gè)方面。
1、采購文檔的編號(hào)管理
文檔的編號(hào)管理一般應(yīng)遵循方便識(shí)別和方便查詢的原則，如工程建設(shè)項(xiàng)目一般包括項(xiàng)目名稱（項(xiàng)目代碼）、文檔的形式（如傳真、備忘錄、會(huì)議紀(jì)要等）、年份以及流水號(hào)等。除了上述的通用要求外，采購文檔的編號(hào)還需要根據(jù)采購過程中的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行編號(hào)區(qū)別，以方便文檔的查詢，如包含一套整體采購程序的采購文檔應(yīng)包括采購立項(xiàng)文件、資格預(yù)審文件、招投標(biāo)文件、澄清文件、合同文件以及變更文件等。
以某海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目為例，其采購文件編號(hào)如下：
LW- SER- 20120003/ CT
（1） 項(xiàng)目名稱簡寫，如荔灣3-1項(xiàng)目為“LW”；
（2） 采辦類型簡寫，如工程服務(wù)類型采購為SER、設(shè)備材料采購為ME；
（3） 時(shí)間及流水號(hào)，如年份為2012，流水號(hào)為003；
（4）：采辦階段分類，如合同為CT，分為資格預(yù)審、招標(biāo)文件、框架協(xié)議和合同四類，資格預(yù)審為PQ&I，招標(biāo)文件為ITB，框架協(xié)議為FA。
2、采辦文檔的過程管理
一般情況下，項(xiàng)目單位均設(shè)置有專門的文檔管理人員，采購文檔也涵蓋在此范圍之內(nèi)，但是，該類管理人員缺乏專業(yè)的采購管理知識(shí)，在采購文檔的管理上有著天然的不足。另外，考慮到采購管理屬于高風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)，各單位和項(xiàng)目普遍要求獨(dú)立存放采購文檔以備核查和審計(jì)，這也要求項(xiàng)目單位有一套獨(dú)特的采購文件管理模式。
參照目前一些海洋油氣田開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，以某海上油氣田開發(fā)工程建設(shè)項(xiàng)目為例，其采購文件管理是采購合同負(fù)責(zé)制，即合同責(zé)任分配到人，各采購管理人員分別負(fù)責(zé)不同合同的管理任務(wù)，管理任務(wù)從一而終，自采購需求提出到合同結(jié)束的整個(gè)合同期均由同一采購管理人員負(fù)責(zé)，這類管理模式可以使得合同管理人員充分了解合同，有效避免信息交流缺失，規(guī)避合同管理風(fēng)險(xiǎn)，具體到采辦文檔的過程管理，也是按照合同分配的原則，即誰的合同誰負(fù)責(zé)其文檔的過程管理。各采購工程師各自承擔(dān)各自負(fù)責(zé)采購文檔的過程管理的職責(zé)，責(zé)任劃分明確，落實(shí)到人，可以有效地控制管理交叉重疊，避免出現(xiàn)管理空白區(qū)域。
3、采購文檔的電子化管理
隨著電子信息化的深入發(fā)展，傳統(tǒng)的以紙質(zhì)為主載體的文檔管理也發(fā)生了重大變化，電子信息使得文檔管理更加方便、廣泛和靈活，也更加環(huán)保，而且大大的延長了文檔管理的周期。國家在法律法規(guī)層面上對(duì)于電子文檔認(rèn)可也消除了其在審計(jì)方面的尷尬。在電子文檔的管理上，在目前紙質(zhì)文檔仍然是主載體的情況下，其作為紙質(zhì)采購文檔的對(duì)應(yīng)，無論是存檔的層次，還是存檔的內(nèi)容，應(yīng)與紙質(zhì)載體的文檔報(bào)紙嚴(yán)格一致。
4、采購文檔的保密管理
按照相關(guān)法律法規(guī)的要求，不少項(xiàng)目采購過程文件，尤其是招投標(biāo)過程文件涉及保密要求，有關(guān)保密的要求不僅僅局限于在招投標(biāo)的過程中，即使在招投標(biāo)工作完成后，相關(guān)投標(biāo)人的投標(biāo)文件內(nèi)容涉及公司機(jī)密，如財(cái)務(wù)報(bào)告、設(shè)計(jì)資料和產(chǎn)品詳細(xì)參數(shù)等，項(xiàng)目單位在采購文檔的管理上應(yīng)充分考慮保密要求。
二、項(xiàng)目采購文檔管理存在的不足
盡管工程建設(shè)項(xiàng)目的采購文檔管理已經(jīng)基本成熟，但是，鑒于項(xiàng)目的臨時(shí)性特征，以及海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目人員流動(dòng)性較大，且公司層面上的整體管理缺乏統(tǒng)一針對(duì)采辦文檔管理的具體要求，這種成熟帶有一定的隨機(jī)性和偶然性。
目前，項(xiàng)目采購文檔管理的不足主要集中在以下三個(gè)方面：
1、在公司管理的層面對(duì)于采辦文檔管理不是足夠的重視。因?yàn)楹Ｑ笫凸こ探ㄔO(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，一般項(xiàng)目管理人員不足，人員編制遠(yuǎn)低于實(shí)際需求，主要的人員編制用來解決技術(shù)、控制和商務(wù)等專業(yè)人員需求，項(xiàng)目組沒有專業(yè)的采購文檔管理人員從事文檔管理和歸檔工作，采購文件的存檔工作主要由各采購人員自行負(fù)責(zé)，對(duì)于采購文件的存檔方式仍然存在個(gè)人理解的差異，導(dǎo)致存檔質(zhì)量參差不齊。且采購人員工作任務(wù)繁重，主要工作重心集中在采購管理和合同執(zhí)行管理上，沒有足夠的精力來管理文檔。
2.采購文檔管理缺乏專業(yè)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從公司管理的層面出發(fā)，專業(yè)和統(tǒng)一的采購文檔管理必然會(huì)帶來更快捷、更標(biāo)準(zhǔn)化和更方便使用的效果。但是，目前各項(xiàng)目采購文檔管理模式的差異化使得項(xiàng)目層面以上的溝通效率失衡或效果不足。在采購文件作為公司組織過程資產(chǎn)適用于公司管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)上不能充分發(fā)揮其作用，也給項(xiàng)目審計(jì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。
3、采購文檔電子化程度尚待提高。電子信息化作為社會(huì)發(fā)展的一個(gè)重要方向，其對(duì)采辦文檔的電子化也提出了更高的要求，但是，在目前的項(xiàng)目管理上，仍缺乏行之有效的電子工具或者系統(tǒng)軟件進(jìn)行支持，還是停留在硬盤管理的層面上。
三、項(xiàng)目采購文檔管理未來發(fā)展方向
盡管項(xiàng)目是一種為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或者成果而進(jìn)行的臨時(shí)性努力，但是，項(xiàng)目管理的方式方法可以是一種普遍被認(rèn)可的“良好做法”，其價(jià)值和有效性應(yīng)獲得“一致性”的認(rèn)可。項(xiàng)目采購文檔管理作為項(xiàng)目管理眾多環(huán)節(jié)當(dāng)中一個(gè)微小但重要部分，其獲得“一致性的認(rèn)可”仍然任重而道遠(yuǎn)，歸根結(jié)底，因其微小而受重視的程度有待提高。
依據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的精神，標(biāo)準(zhǔn)化涉及到文檔管理的專業(yè)化和采辦管理的專業(yè)化兩個(gè)方面，它既是采購過程的標(biāo)準(zhǔn)化延伸，也是整個(gè)項(xiàng)目文檔管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)環(huán)節(jié)，是二者相結(jié)合的產(chǎn)物。作為項(xiàng)目采購文檔管理的日趨專業(yè)化發(fā)展方向，標(biāo)準(zhǔn)化必將成為其重要助力。
關(guān)鍵詞：海洋石油 建設(shè)項(xiàng)目 采購特點(diǎn) 進(jìn)度控制 分析
針對(duì)于我國海上油氣田開發(fā)來說，其建設(shè)三年左右便可以完工見產(chǎn)的需要，同時(shí)項(xiàng)目采購以及管理不管是在成本費(fèi)用的角度方面，還是從時(shí)間進(jìn)度等方面都有著十分重要的作用，通過對(duì)項(xiàng)目采購進(jìn)度進(jìn)行合理控制，對(duì)于海洋石油工程的建設(shè)項(xiàng)目管理十分重要。在本文中，主要針對(duì)海洋石油施工工程建設(shè)項(xiàng)目的管理實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，并且根據(jù)項(xiàng)目的采購進(jìn)度管理策略進(jìn)行專題討論，最終對(duì)項(xiàng)目的采購進(jìn)度以及監(jiān)控措施提供出相應(yīng)建議。
一、工程建設(shè)項(xiàng)目采購特點(diǎn)分析
（一）采購的金額比較高
對(duì)于海洋石油工程的建設(shè)項(xiàng)目來說，所需要的材料主要是為各種鋼材以及電纜等，然而對(duì)于這些材料來說，其性能通常情況下比較高，并且所需要的設(shè)備更需要適應(yīng)特殊的專業(yè)技術(shù)需求，對(duì)于海上結(jié)構(gòu)物的特殊要求進(jìn)行定制生產(chǎn)。比如海上吊機(jī)以及防爆等級(jí)。這些材料價(jià)格比較高，例如中心處理平臺(tái)的天然氣發(fā)電機(jī)，其價(jià)格高達(dá)數(shù)億美元。通過對(duì)多個(gè)海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，通常情況下其設(shè)備以及材料采購費(fèi)用已經(jīng)占據(jù)總投資的百分之三十到百分之五十。
（二）由于定制化生產(chǎn)分析
因?yàn)樵诤Ｑ笫凸こ讨?，其建設(shè)所需要的材料以及設(shè)備存在特殊性要求，并且多數(shù)都需要進(jìn)行定制化生產(chǎn)，特別是設(shè)備，主要是一些專用設(shè)備，需要根據(jù)工程設(shè)計(jì)以及圖樣審查和原材料采購等全過程進(jìn)行定制化生產(chǎn)。然而設(shè)備到貨后也要進(jìn)行現(xiàn)場專業(yè)化的安裝以及調(diào)試，從而能夠滿足項(xiàng)目定制化需要。
（三）因?yàn)椴少徶芷诒容^長
在海洋石油工程中，其建設(shè)過程中所需要的材料以及設(shè)備存在特殊要求，并且很多采購材料以及設(shè)備無法進(jìn)行批量生產(chǎn)，只需要進(jìn)行定制化生產(chǎn)，同時(shí)在采購以及合同簽訂等方面因素，項(xiàng)目自身采購周期相對(duì)來說比較長。就算不包括招投標(biāo)階段，交貨時(shí)間在半年以上的設(shè)備也存在較大比例，并且很多設(shè)備交貨的時(shí)間甚至超過一年。
（四）供應(yīng)商分布的比較廣
現(xiàn)階段 ，國家招標(biāo)要求以及海洋石油工程在建設(shè)過程中的采購技術(shù)要求存在的特殊性，項(xiàng)目在進(jìn)行采購的過程中不能夠就近選擇，具備相應(yīng)資質(zhì)并且對(duì)采購要求進(jìn)行符合的供應(yīng)商都分散在全國各地，對(duì)于部分相對(duì)來說比較特殊的設(shè)備供應(yīng)商在存在過程中的范圍比較局限，一些特殊設(shè)備在對(duì)技術(shù)方面需求進(jìn)行滿足的幾乎都在國外，由于供應(yīng)商的存在分散性，不僅對(duì)信息交流中的難度進(jìn)行加大，同時(shí)也加大了信息監(jiān)控的難度。
二、關(guān)于工程建設(shè)項(xiàng)目采購進(jìn)度管理措施分析
結(jié)合海洋石油工程在建設(shè)過程中的項(xiàng)目采購特點(diǎn)，分析其進(jìn)度在管理過程中的相關(guān)措施，具有著比較重要的作用，其措施表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）關(guān)于項(xiàng)目以及項(xiàng)目采購進(jìn)度管理分析
對(duì)于工程項(xiàng)目進(jìn)度管理來說，主要是在一個(gè)指定的工期內(nèi)，從而編制出項(xiàng)目可行性實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)計(jì)劃不斷推進(jìn)項(xiàng)目工作的進(jìn)行。在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行的過程中，需要盡可能的根據(jù)項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行推進(jìn)，在必要時(shí)，要采取一些糾正措施。
在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行采購時(shí)，其進(jìn)度管理主要根據(jù)項(xiàng)目總體計(jì)劃需要，從而進(jìn)行分批以及保質(zhì)和保量的完成項(xiàng)目建設(shè)過程中所需要的材料和設(shè)備采買工作。在海洋石油工程中，建設(shè)項(xiàng)目的整體周期比較緊以及場地資源要求高，所以對(duì)于設(shè)備的采購到貨時(shí)間較為嚴(yán)格。要是設(shè)備沒有按時(shí)到貨，會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)場鋼結(jié)構(gòu)預(yù)制以及安裝，同時(shí)對(duì)于主體建設(shè)進(jìn)度帶來直接影響。如果到貨比較早的情況下，會(huì)存在貴重設(shè)備的二次倒運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，需要盡可能的做到保證設(shè)備按照計(jì)劃時(shí)間到貨驗(yàn)收，從而進(jìn)入到場地根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行安裝。
（二）采購進(jìn)度控制策略分析
通常情況下，采購進(jìn)度控制主要可以分為事前、事中以及事后控制工作，具體一點(diǎn)的策略便是要不斷強(qiáng)化事前控制，提高事中控制，對(duì)事后控制進(jìn)行重視。
在事前控制的過程中，必須要充分調(diào)研以及評(píng)估供應(yīng)商自身的綜合能力，同時(shí)要充分對(duì)各種潛在因進(jìn)行考慮，從而選擇出一個(gè)合理的供應(yīng)商，對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃以及具體采購計(jì)劃進(jìn)行合理分析，同時(shí)關(guān)鍵過程或者是特殊過程的編制節(jié)點(diǎn)要進(jìn)行控制，將其所有的關(guān)鍵要求都需要在招標(biāo)文件以及合同中作出有效明確。
對(duì)于事中控制來說，需要盡可能的縮短項(xiàng)目采購審批流程，從而為設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)爭取一些實(shí)踐，如果供應(yīng)商確定后必須立刻落實(shí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，從而提高圖樣設(shè)計(jì)以及審批流程，做好定期溝通以及協(xié)調(diào)生產(chǎn)，需要監(jiān)督廠家生產(chǎn)保障措施，根據(jù)總體要求對(duì)完成情況進(jìn)行檢查，嚴(yán)格對(duì)合同的相關(guān)一系列要求進(jìn)行執(zhí)行，必要時(shí)要委派專人駐場進(jìn)行監(jiān)造。
針對(duì)事后控制要在到貨計(jì)劃已經(jīng)預(yù)見出現(xiàn)偏差的情況下，一方面必須采取趕工措施；然而另一方面要啟動(dòng)應(yīng)對(duì)預(yù)案，例如設(shè)備側(cè)裝，甚至調(diào)整工程結(jié)構(gòu)建造計(jì)劃以及人力資源計(jì)劃等，從而避免大型設(shè)備無法吊裝，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的窩工以及資源浪費(fèi)現(xiàn)象。在此之外，要重視采購后的評(píng)估以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等積累，并且也對(duì)后續(xù)的采購指導(dǎo)工作給與重視。
（三）采購進(jìn)度控制的主要保障分析
為了能夠更加有效的對(duì)采購進(jìn)度進(jìn)行控制，從而保證實(shí)施策略可以得到落實(shí)以及執(zhí)行，必須從技術(shù)以及組織和合同等方面建立起一個(gè)有效保障。對(duì)于技術(shù)保障層面，要能做到前期徹底進(jìn)行澄清以及理解其存在的技術(shù)細(xì)節(jié)，并且采取標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，全面提高廠家設(shè)計(jì)以及業(yè)主審圖溝通，同時(shí)要提高審批速度，從而可以采取加快預(yù)制生產(chǎn)方法，對(duì)質(zhì)量控制過程不斷的強(qiáng)調(diào)，最終避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象。
組織保障層面要對(duì)管理人員以及廠家專業(yè)生產(chǎn)所對(duì)口的人員進(jìn)行落實(shí)責(zé)任制度和進(jìn)度目標(biāo)，從而建立起一個(gè)管理控制組織系統(tǒng)的目標(biāo)責(zé)任。
在合同保障層面，要在合同條款上對(duì)所有可能會(huì)影響到進(jìn)度的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的明確，與此同時(shí)需要不斷強(qiáng)化主管控制能力以及控制深度，甚至需要對(duì)分包協(xié)作單位的外委合同進(jìn)行避免，對(duì)外委合同工期以及相關(guān)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行有效的明確。
在信息保障層面，必須要及時(shí)收集和實(shí)際進(jìn)度相關(guān)的資料，并且對(duì)其進(jìn)行整理，從而能和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，對(duì)于關(guān)鍵建設(shè)任務(wù)而言，要及時(shí)安排人員進(jìn)行駐廠監(jiān)造，使其隨時(shí)掌握真實(shí)的進(jìn)度信息，對(duì)存在的問題進(jìn)行及時(shí)了解，最終在一定程度上保證供應(yīng)商可以根據(jù)計(jì)劃對(duì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的工作進(jìn)行完成，同時(shí)也能保證做到按時(shí)以及保質(zhì)的交貨。
三、結(jié)束語
通過上述分析，其采購進(jìn)度管理部門主要是在一個(gè)跨部門以及跨專業(yè)的工作，必須對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃管理人員以及合同采購人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)讓項(xiàng)目參建單位以及人員充分的認(rèn)識(shí)到采購管理并不是一個(gè)單位以及一個(gè)人的事情，同時(shí)要避免存在著的相互影響，導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)不必要的損失。只有全體工作人員能夠一同努力，并且對(duì)采購流程進(jìn)行優(yōu)化，不斷強(qiáng)化采購的事前控制，提高事中控制，對(duì)事后控制進(jìn)行反饋，這樣才能夠充分掌握好采購工作，對(duì)采購進(jìn)度給與充分保證，最終也保證項(xiàng)目的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
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關(guān)鍵詞：EPC工程項(xiàng)目；供應(yīng)鏈；物資采購模式；對(duì)策
中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言
目前我國EPC項(xiàng)目物資采購管理卻長期存在著運(yùn)行成本高、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項(xiàng)目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈物資采購管理模式，建立實(shí)施基于供應(yīng)鏈管理的EPC項(xiàng)目采購管理機(jī)制，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，管理創(chuàng)新，增加了產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)最大化，成為我國理論界和學(xué)術(shù)界熱議的重要課題。
一、供應(yīng)鏈管理的概念
供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)從供應(yīng)商開始、到達(dá)并經(jīng)過組織、再到終端消費(fèi)者的物料流和服務(wù)流，從而使增值最大化和成本最小化，同時(shí)也包括信息流和資金流。
供應(yīng)鏈管理理論引入我國的時(shí)間不長，在我國的研究和實(shí)踐都剛剛興起。加入WTO 以后，隨著全球化的競爭日益激烈，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈管理理論的研究，引導(dǎo)我國企業(yè)通過供應(yīng)鏈建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，對(duì)提高我國企業(yè)的整體競爭力、迅速邁向國際市場，具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業(yè)意識(shí)到，必須實(shí)施供應(yīng)鏈管理，充分利用各種資源，增強(qiáng)自身和整體競爭力，快速響應(yīng)市場變化，更好的滿足顧客需求。
二、EPC工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈物資采購的內(nèi)涵與特征EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈物資采購的含義是指根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)時(shí)需求，在供應(yīng)鏈上獲取設(shè)備、材料、技術(shù)、服務(wù)等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗(yàn)監(jiān)督、運(yùn)輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個(gè)方面，首先，要以項(xiàng)目為主導(dǎo)；材料、設(shè)備供應(yīng)商；設(shè)計(jì)、施工分包商；監(jiān)理以及業(yè)主之間建立起相關(guān)的合作伙伴；其次，形成以項(xiàng)目建設(shè)所需的資源管理為主導(dǎo)條件，整合資源與利益的運(yùn)行機(jī)制；最后，以信息的共享為基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)其相關(guān)資金以及物流間的綜合管理，實(shí)現(xiàn)其項(xiàng)目不同階段高效并且協(xié)同的合作，形成最好的項(xiàng)目管理體系，最終降低整個(gè)體系的成本，提高質(zhì)量，在供應(yīng)鏈物資采購機(jī)制下，EPC工程項(xiàng)目管理者把自己的需求規(guī)律和實(shí)時(shí)需求信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)庫存的量來保證廣大消費(fèi)者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個(gè)重要特征。 1、全流程信息共享
在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈中所有的進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、設(shè)備、材料等需求信息均可通過信息平臺(tái)，快捷準(zhǔn)確地傳送至供應(yīng)商，供應(yīng)商亦可及時(shí)做出反應(yīng)，總承包商和供應(yīng)商之間雙方不再是零和關(guān)系，而是建立在共贏基礎(chǔ)上的、受歡迎的業(yè)務(wù)合作伙伴，是整個(gè)供應(yīng)鏈中工程活動(dòng)的重要參與者，共同服務(wù)于客戶，從而使得供應(yīng)計(jì)劃、采購（編制采購文件，詢價(jià)，賣方選擇，合同簽單）、生產(chǎn)監(jiān)制與出廠檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸、現(xiàn)場管理與安裝調(diào)試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時(shí)的反映和體現(xiàn)，這樣工程滿足客戶需求的程度也會(huì)得到相應(yīng)的提高。
2、訂單式采購及庫存管理。
通常，EPC項(xiàng)目確認(rèn)采購之后是典型的訂單式生產(chǎn)，必須要經(jīng)過業(yè)主的采購，對(duì)產(chǎn)品的用戶、承包商、供應(yīng)商均具有二重性，既是采購者又是發(fā)明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應(yīng)鏈采購模式，即以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)）為根本管理思想，囊括了與供應(yīng)商有關(guān)的整個(gè)采購流程，有效地實(shí)施項(xiàng)目的個(gè)性化和采購，且從物資的過程就開始對(duì)成本進(jìn)行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象，其要求全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都充分進(jìn)行信息共享、建立和諧的供需方關(guān)系及準(zhǔn)確的預(yù)測最終產(chǎn)品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項(xiàng)目中大量復(fù)雜非標(biāo)物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項(xiàng)目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項(xiàng)目總承包商與各供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)常隨項(xiàng)目的變化而變化，供應(yīng)商的管理比較難控制，供應(yīng)商管理的流程相對(duì)復(fù)雜。 3、戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系
在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈各參與者的關(guān)系將從一般轉(zhuǎn)為建立起一條鏈接上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即消除簡單的買賣關(guān)系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應(yīng)商之間信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、互惠互利，是以一種信任的合作關(guān)系，供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實(shí)際的問題。另一方面，則要求EPC項(xiàng)目供應(yīng)鏈上的各相關(guān)方在標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和行為規(guī)范下充分整合資源、精密協(xié)作、有效溝通、分享信息，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享收益，進(jìn)而能及時(shí)對(duì)用戶做出反應(yīng)，采購與供應(yīng)的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)各種計(jì)劃的執(zhí)行，集成和整合內(nèi)、外部各種資源，為實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)（施工）提供保障。
三、加強(qiáng)EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈物資采購的管理對(duì)策 1、建立EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈信息化管理平臺(tái)。
建立EPC工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化信息管理平臺(tái)，是推動(dòng)EPC供應(yīng)鏈中所有的進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、材料、設(shè)備等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標(biāo)、啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的全過程，能夠時(shí)時(shí)刻刻反映項(xiàng)目在范圍、進(jìn)度、成本、人力、風(fēng)險(xiǎn)等方方面面的細(xì)微變化及其發(fā)展趨勢，而且能夠?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)和企業(yè)及時(shí)糾正偏差和管理風(fēng)險(xiǎn)提供了量化的科學(xué)依據(jù)。通過采用供應(yīng)鏈信息管理平臺(tái)，進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換，實(shí)施電子化的供應(yīng)鏈管理，對(duì)工程項(xiàng)目所涉及的整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行簡化并優(yōu)化，從而增加供應(yīng)鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價(jià)格采購物資的能力大大提高，商品和服務(wù)的采購效率大大提高。 3、加強(qiáng)EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理人才培養(yǎng)
EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理同制作業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈管理相同，同樣是一個(gè)跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，如實(shí)施標(biāo)識(shí)代碼、自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才，而且還需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)。實(shí)際上，優(yōu)秀EPC工程項(xiàng)目管理人才，尤其是熟悉供應(yīng)鏈管理的復(fù)合型人才，在EPC工程項(xiàng)目行業(yè)中是十分稀缺的。因而，一方面應(yīng)加強(qiáng)EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈控制體系的建設(shè)，為項(xiàng)目管理人員提供了助力平臺(tái)，彌補(bǔ)了其能力和經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面，組成項(xiàng)目控制體系的各種政策、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)、工具和模版等也構(gòu)成了一個(gè)培訓(xùn)平臺(tái)，可以為企業(yè)發(fā)展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理人才。 4、建立與完善EPC工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈采購審批體系
在供應(yīng)鏈管理模式下，EPC工程項(xiàng)目采購管理不但加強(qiáng)內(nèi)部資源的管理，還轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的管理，加強(qiáng)了與供應(yīng)商在信息溝通、市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，采購決策變得透明，雙方為達(dá)成長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性采購供應(yīng)計(jì)劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對(duì)稱造成的成本損失。因此，可適時(shí)建立不同級(jí)別的采購審批權(quán)限，避免才采購權(quán)限過分集中所導(dǎo)致的低效率和高風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有效降低采購工作的復(fù)雜性和總體成本。
結(jié)束語
總而言之，物資采購管理是EPC工程項(xiàng)目中的重要一環(huán)，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平，因此這就需要我們采用先進(jìn)的科學(xué)采購模式予以實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，提高項(xiàng)目管理水平，以取得更好的項(xiàng)目效益。
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