發(fā)布時(shí)間：2022-02-20 11:22:13
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的市場(chǎng)管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一
影片的直接客戶是發(fā)行公司、影院。間接客戶是觀眾，以及衍生客戶群。制片商在取悅觀眾之前，必須先博得直接客戶的青睞。
今天，我們不能指望制片商年年拿出個(gè)《生死抉擇》來(lái)拯救蕭條的電影市場(chǎng)，只能在目前年產(chǎn)近百部影片以及庫(kù)存許許多多舊片的基礎(chǔ)上，探討如何理順、開(kāi)放、激活市場(chǎng)，從而激活電影產(chǎn)業(yè)鏈。自救行動(dòng)的切入點(diǎn)應(yīng)該是影院。
產(chǎn)品只有賣(mài)出之后才成為商品。由于電影觀眾只能在影院里完成消費(fèi)行為，因此影院的興衰決定電影業(yè)的存亡。電影業(yè)將依賴影院的“人氣”而獲得生機(jī)。
正常影院經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是三種模式：
1.自主：即擁有一定區(qū)域、時(shí)域范圍版權(quán)的拷貝，自主決定放映。利潤(rùn)歸己。
2.分成：經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)與版權(quán)擁有者分成。
3.出租場(chǎng)地、設(shè)施及提供勞務(wù)。
影院之間正常的關(guān)系應(yīng)該是：
1.控股
2.松散的同業(yè)協(xié)會(huì)
3.為某經(jīng)濟(jì)行為而共同投資的合伙人
4.委托經(jīng)營(yíng)、管理
影院之間、影院與制片商之間最重要的游戲規(guī)則是版權(quán)。
這四種關(guān)系、三種經(jīng)營(yíng)模式和一個(gè)游戲規(guī)則是建立按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行的市場(chǎng)(下稱(chēng)市場(chǎng))的必要條件。市場(chǎng)會(huì)為這四種關(guān)系、三種經(jīng)營(yíng)模式、一個(gè)游戲規(guī)則提供走出困境的許多機(jī)會(huì)。
電影版權(quán)是維持市場(chǎng)正常運(yùn)作的重要保證。電影版權(quán)也應(yīng)為市場(chǎng)正常發(fā)展提供幫助：在區(qū)域、時(shí)域的單位上，應(yīng)該細(xì)分“刻度”，以有利于客戶滾動(dòng)操作。定性、定量分析費(fèi)率，計(jì)算方法公開(kāi)，便于客戶“跑量”操作時(shí)權(quán)衡得失。市場(chǎng)在版權(quán)這一游戲規(guī)則下允許壟斷。這會(huì)激活市場(chǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)投資行為。
各省、市電影發(fā)行公司是電影市場(chǎng)的“贅生體”。他們割據(jù)地方市場(chǎng)，扼殺市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一些正常的市場(chǎng)行為因此而無(wú)法展開(kāi)。按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行的市場(chǎng)不會(huì)容納這些非市場(chǎng)行為的中介體。
市場(chǎng)的“影片交易子市場(chǎng)”需要產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)。或按“價(jià)格優(yōu)先”、“時(shí)間優(yōu)先”原則進(jìn)行拍賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?zhuān)残枰挟a(chǎn)品源源不斷地應(yīng)市，即有市有價(jià)。這樣勢(shì)必會(huì)與某些“贅生體”的利益相悖。制片商們?cè)诮⑦@個(gè)“交易子市場(chǎng)”過(guò)程中，有著非常重要的作用。制片商應(yīng)該看到，有了健康的“交易子市場(chǎng)”，市場(chǎng)需求才會(huì)增加，自己才有增大生存空間的可能。這是個(gè)為人為己的“雙贏”行動(dòng)。近期也許會(huì)有“贅生體”的抵制?！盁o(wú)產(chǎn)階級(jí)只有解放全人類(lèi)，才能最后解放自己”。對(duì)制片商而言也是如此。
影院從昨天的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和今天的虛假市場(chǎng)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，將經(jīng)歷一個(gè)“戰(zhàn)國(guó)時(shí)期”，“諸雄爭(zhēng)先”。其結(jié)果是：
1.促使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力。
2.充分開(kāi)拓市場(chǎng)，充分挖掘市場(chǎng)需求的潛力。
3.“物競(jìng)天擇，適者生存”。生存者將贏得更大的發(fā)展空間。
充滿活力的影院終將走向跨省、市聯(lián)合之路。用網(wǎng)狀連鎖經(jīng)營(yíng)(院線)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，追求利潤(rùn)最大化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是個(gè)數(shù)量概念。其經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人員協(xié)調(diào)，這套體制經(jīng)過(guò)市場(chǎng)“生死”競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程整合?！肮痉啤?、行政指令也能搞聯(lián)合，搞大規(guī)模。但其競(jìng)爭(zhēng)力與前者不可同日而語(yǔ)。其搞大的不是市場(chǎng)規(guī)模，是“砧板”上的規(guī)模。影院網(wǎng)狀連鎖經(jīng)營(yíng)能做大市場(chǎng)，能增加“交易子市場(chǎng)”的需求量，能為制片商乃至電影業(yè)發(fā)展提供更多的機(jī)會(huì)。
市場(chǎng)應(yīng)該對(duì)社會(huì)資金敞開(kāi)大門(mén)，應(yīng)該謀求資本市場(chǎng)援手，使之能以參股、控股、獨(dú)資及其它形式參與整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作。社會(huì)資金踴躍進(jìn)入是市場(chǎng)生命可持續(xù)的標(biāo)志。
政府為支持國(guó)產(chǎn)電影在花錢(qián)(間接或直接地花錢(qián))，這資金投向恰當(dāng)，便能達(dá)到三個(gè)不同層面上的目的：
1.少量幾個(gè)準(zhǔn)確體現(xiàn)要求的作品。
2.設(shè)計(jì)方向的市場(chǎng)需求形成趨勢(shì)。
3.促成可持續(xù)的市場(chǎng)需求。
電影業(yè)外資金參與制片的可能性、制片行為的可持續(xù)性，都依賴于制片行為本身能夠獲利，依賴于商業(yè)運(yùn)作，因而有趨利避害的正常本能。有限的政府資金通過(guò)“交易子市場(chǎng)”，創(chuàng)造市場(chǎng)需求，透過(guò)資助直接客戶的購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)，影響整個(gè)電影產(chǎn)業(yè)鏈，從而贏得上述三個(gè)層面上的最佳成績(jī)——促成可持續(xù)的市場(chǎng)需求。電影是個(gè)商業(yè)行為，因此政府資金不應(yīng)去扶植制片商、不應(yīng)去扶植制片行為，更不該去扶植沒(méi)有市場(chǎng)前景的制片行為：一部影片只有形成商品被消費(fèi)，才能宣揚(yáng)它想說(shuō)什么。銀行業(yè)過(guò)去將款貸給房產(chǎn)發(fā)展商，使之造出許多“產(chǎn)不適銷(xiāo)”的“積壓房”?，F(xiàn)在銀行給消費(fèi)者貸款，一棋高招，滿盤(pán)皆活!
電影產(chǎn)業(yè)鏈恢復(fù)生機(jī)的關(guān)鍵是影院。這個(gè)“影院”概念不是指場(chǎng)地、設(shè)施，而是觀眾消費(fèi)的實(shí)施者。也許它并沒(méi)有場(chǎng)地。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是法制經(jīng)濟(jì)。中國(guó)電影今天什么也不缺，只缺一個(gè)市場(chǎng)，電影是個(gè)商業(yè)行為，只要有健康市場(chǎng)，有市場(chǎng)需求，就有贏利空間，就有資源注入。假如“長(zhǎng)影”、“北影”、“上影”經(jīng)營(yíng)不善都垮了，中國(guó)影業(yè)還能站起來(lái)。但假如沒(méi)有市場(chǎng)，沒(méi)有市場(chǎng)需求，縱然握有萬(wàn)億資金，電影也就快要走到頭了。
二
電影的賣(mài)點(diǎn)：1.人氣2.娛樂(lè)性
“人氣”體現(xiàn)了市場(chǎng)需求，“人氣”反映了對(duì)社會(huì)的影響力，衍生客戶有求于“人氣”對(duì)社會(huì)施加影響?！叭藲狻?，又能帶來(lái)市場(chǎng)需求，又能招徠衍生客戶。營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)以“人氣”為中心展開(kāi)。
要讓人們有進(jìn)影院的理由，要激起人們走進(jìn)影院的欲望。因此：
1.影院應(yīng)為觀眾提供優(yōu)秀質(zhì)量的產(chǎn)品。透過(guò)產(chǎn)品：
a.讓觀眾獲得不失真的影片上的信息。即有清晰、質(zhì)感的畫(huà)面，正確還原的色彩，符合標(biāo)準(zhǔn)聲壓的高保真度樂(lè)、效、白，就是復(fù)映的舊片也應(yīng)該把劃道清清楚楚地展現(xiàn)于銀幕。
b.應(yīng)該讓觀眾明白：這里是電影院，有著錄像、光碟、家庭影院無(wú)法企及的質(zhì)量水準(zhǔn)、娛樂(lè)氛圍、人際交流互動(dòng)感受。
c.營(yíng)造一個(gè)精神伊甸園。心理醫(yī)學(xué)分析證明，現(xiàn)代人們受工作、學(xué)習(xí)壓力影響，心智壓抑、疲憊、寂寞、孤獨(dú)。影院是個(gè)好去處，在觀眾群中感受人類(lèi)與生俱來(lái)的歸屬體驗(yàn)，享受難得的一份安寧，忘卻煩惱，無(wú)負(fù)擔(dān)地“發(fā)”回夢(mèng)，閉鎖的靈魂得到升華。
2.影院應(yīng)為觀眾提供優(yōu)秀質(zhì)量的衍生產(chǎn)品。例如：影院應(yīng)為不同目的觀眾，提供不同的產(chǎn)品對(duì)象。有的觀眾是為了欣賞優(yōu)質(zhì)的聲音、畫(huà)面而來(lái)，也許已經(jīng)在家里的家庭影院上放過(guò)光碟，可為了追求身臨其境、撼人心魄的聲音效果，細(xì)膩、清晰、充滿豐富質(zhì)感的畫(huà)面，再次追蹤到影院。對(duì)這樣的“發(fā)燒友”，影院應(yīng)引為知己，為其提供高質(zhì)量的視聽(tīng)環(huán)境，提供高質(zhì)量的視聽(tīng)效果，提供高質(zhì)量的衍生產(chǎn)品。如探討視聽(tīng)器材的優(yōu)劣、擺位、摩機(jī)，討論欣賞影片中的“音影定位”等等，滿足高層次的需求。再如：影院應(yīng)為有才華的觀眾創(chuàng)造機(jī)會(huì)，發(fā)表其對(duì)影片的看法、批評(píng)。尤其是在學(xué)生中間鼓勵(lì)發(fā)表高見(jiàn)，擇優(yōu)推薦給報(bào)社。在影院大廳里辟一面墻登影評(píng)并不困難，可以滿足那些觀眾的“被重視感”。
3.廬山牯嶺的一個(gè)影院將一部《廬山戀》放了二十年還是有人看。這可以給我們很多的啟示：細(xì)分觀眾群體，提供相應(yīng)的產(chǎn)品。例如學(xué)校學(xué)生課文的背景資料，旅行社對(duì)游客的景點(diǎn)介紹，醫(yī)院患者康復(fù)訣竅等等，都是特定人群的特定需求。單純的降低票價(jià)吸引不了多少觀眾，關(guān)鍵在于了解哪些觀眾想看哪些內(nèi)容。
4.為影片找觀眾，為觀眾找影片。將手里所有的影片梳理一遍。將內(nèi)容介紹上網(wǎng)待查，在版權(quán)的游戲規(guī)則下開(kāi)辟影片的二手市場(chǎng)和租賃市場(chǎng)。
影院要為自己聚“人氣”，而非聚“晦氣”?？諝獠恍迈r，有異味；夏天熱、冬天冷；環(huán)境臟，嘈雜亂；交通不方便，停車(chē)要收費(fèi)；座椅不舒服；缺少娛樂(lè)氛圍；放映鏡頭焦點(diǎn)不實(shí)，光量不足，色溫偏低，還音功率偏小，聲音失真，無(wú)環(huán)繞效果等都構(gòu)成了劣質(zhì)產(chǎn)品。再加上那些制片商的粗制濫造，目前消費(fèi)者協(xié)會(huì)又不受理對(duì)這些侵犯消費(fèi)者權(quán)益行為的投訴，觀眾無(wú)法用手投票表示自己的好惡，只能用腳來(lái)投票——一走了之。電影的蕭條現(xiàn)狀完全咎由自取。
振興市場(chǎng)必須：
1.有優(yōu)秀質(zhì)量的產(chǎn)品。
2.要給消費(fèi)者一個(gè)說(shuō)話的地方。
電影是種商業(yè)行為，觀眾花錢(qián)消費(fèi)。票價(jià)高低影響著消費(fèi)人次。例如一部新影片預(yù)期某地票房30萬(wàn)。A設(shè)計(jì)票價(jià)30元，需1萬(wàn)觀眾，占當(dāng)?shù)厝丝?%。B設(shè)計(jì)3元，需10萬(wàn)觀眾，占當(dāng)?shù)厝丝?0%。在相當(dāng)?shù)男麄鞴?shì)下，B人次數(shù)比A高10倍，看上去難度大許多。但因?yàn)榻?jīng)濟(jì)原因，可能A將許多觀眾攔在了門(mén)外。B方案則能聚得更多的“人氣”。“人氣”也是商機(jī)。電影的收益是由票房和衍生產(chǎn)品兩部分收入所組成。后者的收入是透過(guò)“人氣”的“量”而獲得，只不過(guò)在電影黃金時(shí)期被業(yè)內(nèi)人士忽視了。而如今“人氣”蕭條，業(yè)內(nèi)人士已無(wú)顏再作交易。不過(guò)眼紅國(guó)外衍生產(chǎn)品巨大成功者還是有的。今天是該重新審視、研究“人氣”了?！叭藲狻笔巧唐?，電影衍生客戶可以透過(guò)“人氣”，向社會(huì)大眾表現(xiàn)自己的意圖、表現(xiàn)自己、表現(xiàn)自己的產(chǎn)品，以期望對(duì)社會(huì)有所影響。影響力將正比于“人氣量”。電影衍生客戶分布于社會(huì)各方面。有長(zhǎng)期合作的，有為某特定事、物合作的。只要抱著“雙贏”的心態(tài)，在電影攝制前、攝制中、宣傳時(shí)、發(fā)行時(shí)都可以推銷(xiāo)“預(yù)期人氣”，找衍生客戶。
電影不是人類(lèi)生存的基本要素。數(shù)年不進(jìn)影院的人多似過(guò)江之卿。走趟影院也確實(shí)難：學(xué)生在為考試忙，大人在為生存忙，就是休閑日子，看到不菲的票價(jià)也會(huì)令合家度假者轉(zhuǎn)向。電影淡出了主流社會(huì)，人們已經(jīng)遺忘了影院。這使得在青少年中培養(yǎng)上電影院的習(xí)慣日顯重要。要促成這一群體以看電影為一種時(shí)尚。在學(xué)校教學(xué)、教育場(chǎng)次的定價(jià)上，應(yīng)該薄利，真正的薄利。讓過(guò)去看一場(chǎng)的票價(jià)看三場(chǎng)、四場(chǎng)。鼓勵(lì)學(xué)校充分利用電影輔助教學(xué)。影院對(duì)學(xué)校課程進(jìn)行跟蹤，適時(shí)推銷(xiāo)。學(xué)生人流的增加，相應(yīng)“人氣”提高。影院還可以衍生產(chǎn)品向社會(huì)推銷(xiāo)。市場(chǎng)機(jī)會(huì)總是眷顧有準(zhǔn)備者。
制片商要有樹(shù)“精品”、“名品”的意識(shí)，要為自己樹(shù)立“精品”、“名品”的招牌。宣傳影片時(shí)須不失時(shí)機(jī)地宣傳一下自己的品牌。中國(guó)有明星演員、有知名導(dǎo)演，缺少精品制片商。賣(mài)廠標(biāo)應(yīng)謹(jǐn)慎從事，票房不好會(huì)使自己臉上無(wú)光。賣(mài)廠名給爛片是極愚蠢的行為。
一攝制組資深制片主任在回答關(guān)于他那部影片能賺多少錢(qián)時(shí)說(shuō)：不，這戲能撈回成本也就不錯(cuò)了，怎么能盈利?類(lèi)似說(shuō)法在別處、別人口中也常能聽(tīng)到。這暴露了制片過(guò)程中的許多弊端：
1.攝制行為獲取的是勞務(wù)收入，與產(chǎn)品、制片/投資方效益關(guān)聯(lián)很小。雖然也有非常敬業(yè)的人，嘔心瀝血，十年磨一劍。但不風(fēng)險(xiǎn)投資，也無(wú)投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。他關(guān)注的僅僅是這次拍片的機(jī)會(huì)。
2.制片/投資方?jīng)Q策思維方式停格在20多年前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代、休閑方式極度匱乏時(shí)代、人們意識(shí)靠簡(jiǎn)單的灌輸就能左右的時(shí)代。那時(shí)，影院擠滿“饑渴”的觀眾，他們會(huì)把任何一盆水都當(dāng)成甘露，因此要“占領(lǐng)”銀幕，今非昔比，再靠數(shù)量“占領(lǐng)”銀幕，再奢談什么年產(chǎn)幾十部片子，到底有多少社會(huì)實(shí)際效益，多少經(jīng)濟(jì)效益?
3.大制片廠內(nèi)都設(shè)有藝委會(huì)、技委會(huì)給拍片把關(guān)。若不設(shè)個(gè)具有“一票否決”權(quán)的市場(chǎng)委員會(huì)，讓它來(lái)評(píng)估該產(chǎn)品是否具有商業(yè)價(jià)值，這種無(wú)視市場(chǎng)的后果，必然是虧本。
4.投資制片行為風(fēng)險(xiǎn)很大，對(duì)此要有風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制?！板X(qián)打水漂不心疼”反映出了缺乏這樣的控制機(jī)制，缺乏對(duì)投資決策者的制約機(jī)制。
[關(guān)鍵詞]金融創(chuàng)新金融衍生產(chǎn)品金融監(jiān)管
一、金融衍生品的涵義
金融衍生品作為一種金融創(chuàng)新，是在二十世紀(jì)七八十年代初新一輪金融創(chuàng)新的背景下興起和發(fā)展起來(lái)的。近20年來(lái)，金融衍生品市場(chǎng)的迅速發(fā)展已經(jīng)成為國(guó)際金融市場(chǎng)最顯著、最重要的特征之一。隨著我國(guó)利率市場(chǎng)化和匯率形成機(jī)制改革進(jìn)程的不斷深入，利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)日益顯現(xiàn)。同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。完善我國(guó)金融市場(chǎng)體系，發(fā)展金融衍生品市場(chǎng)是我國(guó)金融業(yè)的必然選擇。
二、我國(guó)金融衍生品市場(chǎng)存在的主要問(wèn)題
1.現(xiàn)階段我國(guó)金融衍生品的發(fā)展處于混亂的狀態(tài)
首先,表現(xiàn)在多頭管理上，證監(jiān)會(huì)、人行、國(guó)家發(fā)改會(huì)、財(cái)政部、地方政府,以及滬深證券交易所都享有一定的管理權(quán)。導(dǎo)致政出多門(mén)、市場(chǎng)政策缺乏穩(wěn)定性、交易所之間不平等競(jìng)爭(zhēng)，管理混亂。其次，交易制度、交易程序不規(guī)范。
2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)不盡合理
金融衍生品的基本功能是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。然而實(shí)踐表明，多個(gè)品種的運(yùn)用中風(fēng)險(xiǎn)并未有效轉(zhuǎn)移反而擴(kuò)大。這是由于金融衍生品“雙刃劍”自身特點(diǎn)決定的，而導(dǎo)致我們實(shí)踐應(yīng)用中無(wú)益而害的導(dǎo)火索即是不盡合理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。以國(guó)債期貨為例此產(chǎn)品的設(shè)計(jì)功能之一就是規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)，但由于我國(guó)利率的非市場(chǎng)化，國(guó)債到期價(jià)格是固定的，這使國(guó)債現(xiàn)貨的買(mǎi)賣(mài)并無(wú)風(fēng)險(xiǎn)可避。在這種情況下，推出的國(guó)債期貨就變成了一種投機(jī)手段，國(guó)債期貨市場(chǎng)變成了各大券商賭博的場(chǎng)所。
3.缺少真正市場(chǎng)均衡價(jià)格
在我國(guó)金融市場(chǎng)上，大多數(shù)金融價(jià)格還不是完全的市場(chǎng)均衡價(jià)格，相差于均衡價(jià)格之間的價(jià)差，即是游資和投機(jī)者的爭(zhēng)奪之戰(zhàn)，這將加大風(fēng)險(xiǎn)范圍，削弱其規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)格的功能。國(guó)家對(duì)外匯管制仍然較嚴(yán)，人民幣資本項(xiàng)目下自由兌換和利率市場(chǎng)化都還未實(shí)現(xiàn)。1996年全國(guó)銀行間統(tǒng)一拆借利率CHIBOR已經(jīng)出現(xiàn)，但還遠(yuǎn)未像英國(guó)LIBOR利率那樣具有權(quán)威性指導(dǎo)作用，還稱(chēng)不上是真正的市場(chǎng)均衡利率。另外，國(guó)家對(duì)銀行存貸款利率、國(guó)債發(fā)行利率還實(shí)行管制，真正的市場(chǎng)利率也還不能形成。
4.信息披露制度不健全
金融衍生品的價(jià)格與利率、匯率、股票價(jià)格等基礎(chǔ)性金融衍生品價(jià)格有密切的關(guān)系。我國(guó)是一個(gè)對(duì)金融價(jià)格管制較緊的國(guó)家，金融產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)化程度不高，國(guó)家政策對(duì)金融產(chǎn)品價(jià)格變化影響很大，并且與重大信息的披露和財(cái)政金融政策的公布有密切關(guān)系。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較成熟的國(guó)家，重大的信息披露及有關(guān)政策的公布均有嚴(yán)格的程序，泄密者和傳播謠言者將會(huì)受到嚴(yán)懲，以保證交易公平、公正、公開(kāi)。我國(guó)證券法規(guī)將發(fā)行人澄清謠傳的義務(wù)僅限于澄清“公共傳播媒介”中出現(xiàn)的謠傳，這顯然過(guò)于狹窄;對(duì)“重要問(wèn)題”的標(biāo)準(zhǔn)界定不清，概念外延很大。另外，信息披露頻率過(guò)低。
5.金融衍生品的復(fù)雜性加大了監(jiān)管的難度
由于創(chuàng)新型證券的特性、現(xiàn)狀及其深遠(yuǎn)影響一時(shí)很難以完全了解，對(duì)創(chuàng)新性衍生證券的投資更應(yīng)當(dāng)采取更為謹(jǐn)慎的態(tài)度。一個(gè)不失為穩(wěn)妥的辦法是嚴(yán)格控制創(chuàng)新型證券的投資規(guī)模。在規(guī)模有限的情況下，即使發(fā)生損失也不會(huì)是致命性的?？刂仆顿Y規(guī)模的另一個(gè)方面是構(gòu)造多樣化的投資組合，以分散風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新的性金融產(chǎn)品及其衍生品不僅對(duì)金融工程師和銀行家來(lái)說(shuō)是一個(gè)新生事物，對(duì)美國(guó)金融監(jiān)管當(dāng)局來(lái)說(shuō)也是深遠(yuǎn)影響認(rèn)識(shí)不足，也就不可及時(shí)制定相應(yīng)的健全的管理方式和手段。再加上金融全球化、自由化和金融工程技術(shù)的不斷發(fā)展，金融創(chuàng)新層出不窮，管理當(dāng)局難免會(huì)有顧此失彼。就這次次貸危機(jī)而言，政府的救市行動(dòng)仍然存在一些不確定的因素，比如美聯(lián)儲(chǔ)需要多大規(guī)模的注資才能保住卷入次貸風(fēng)波的大型金融機(jī)構(gòu)，以及受其拖累的資本市場(chǎng)體系，政府的救助行動(dòng)能否在每一類(lèi)衍生產(chǎn)品都出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候一一實(shí)施救助?
6.金融衍生品可能助長(zhǎng)投機(jī)行為
隨著金融全球化的發(fā)展，金融機(jī)構(gòu)受到的來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)際雙重的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有限且不斷地受到其他競(jìng)爭(zhēng)者的侵蝕，只有通過(guò)不斷地開(kāi)展創(chuàng)新性業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的不足。這就使一些銀行鋌而走險(xiǎn)，進(jìn)行“過(guò)度”的創(chuàng)新，并從事高風(fēng)險(xiǎn)的投資來(lái)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和搶占大的市場(chǎng)份額。
三、中國(guó)金融衍生品市場(chǎng)發(fā)展的建議
1.發(fā)展金融衍生品宜采取謹(jǐn)慎的態(tài)度
在金融衍生品投資上，跌過(guò)大跟頭的國(guó)外知名公司有美國(guó)長(zhǎng)期資本管理公司、巴林銀行，最近又有花旗銀行和法國(guó)興業(yè)銀行等。在國(guó)內(nèi)，也有萬(wàn)國(guó)證券投資國(guó)債期貨、株洲冶煉廠投資金屬期貨造成巨額虧損的例子。發(fā)達(dá)國(guó)家的衍生品交易尚且時(shí)常會(huì)引發(fā)大大小小的金融危機(jī)，更何況處于金融轉(zhuǎn)型中的中國(guó)。因此，中國(guó)發(fā)展金融衍生品市場(chǎng)宜采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，要集思廣益，循序漸進(jìn)，要充分借鑒國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)，充分考慮到可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)然，最為重要的是要打好宏觀經(jīng)濟(jì)和基礎(chǔ)證券市場(chǎng)這個(gè)基礎(chǔ)。
2.穩(wěn)步推進(jìn)我國(guó)金融衍生市場(chǎng)的國(guó)際化
金融衍生市場(chǎng)本質(zhì)上是國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)。從我國(guó)未來(lái)的衍生市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)看，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的目標(biāo)，需要經(jīng)過(guò)兩個(gè)發(fā)展階段：一是以開(kāi)拓國(guó)內(nèi)金融衍生市場(chǎng)為中心的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)階段。這是起步階段，應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展合乎社會(huì)需要的衍生產(chǎn)品,完善交易規(guī)則和監(jiān)管體系,培育衍生市場(chǎng)的交易主體。二是金融衍生市場(chǎng)的國(guó)際化階段。在這個(gè)階段上,應(yīng)當(dāng)放開(kāi)對(duì)企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)參與國(guó)際衍生市場(chǎng)的限制,同時(shí)允許外國(guó)資本在規(guī)定條件下參與中國(guó)衍生市場(chǎng)。
3.鼓勵(lì)金融衍生品創(chuàng)新和交易所制度創(chuàng)新
金融衍生品市場(chǎng)本身就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的市場(chǎng)，創(chuàng)新是其生命力所在，是其不斷發(fā)展壯大的前提。新產(chǎn)品創(chuàng)新能提供新機(jī)會(huì)，提供新的交易手段，產(chǎn)生新的盈利模式，因而能促進(jìn)交易量的持續(xù)增長(zhǎng)。而交易所的制度創(chuàng)新，則可以通過(guò)引進(jìn)資金和技術(shù)，走低成本擴(kuò)張的道路，在短時(shí)間內(nèi)迅速提升交易所的競(jìng)爭(zhēng)力。
完善金融衍生品市場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的技術(shù)水平與發(fā)達(dá)國(guó)家仍有較大差距,交易系統(tǒng)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化程度較低,應(yīng)該積蓄力量強(qiáng)化對(duì)遠(yuǎn)程異地交易的技術(shù)服務(wù),大力推廣電子化、網(wǎng)絡(luò)化交易模式,為衍生產(chǎn)品市場(chǎng)的穩(wěn)步發(fā)展提供技術(shù)創(chuàng)新支持,條件成熟時(shí),要探索與國(guó)外交易所聯(lián)網(wǎng)交易。
4.建立健全金融衍生市場(chǎng)立法和監(jiān)管體系
在立法體系建設(shè)方面，一要盡快制定統(tǒng)一的《金融衍生品交易法》和《金融衍生品交易所法》,以保證金融監(jiān)管框架的穩(wěn)定性、持續(xù)性和一致性；二要針對(duì)不同種類(lèi)的金融衍生品分別制定相應(yīng)的法律法規(guī)，強(qiáng)化各類(lèi)規(guī)范的協(xié)調(diào)性和可操作性。在監(jiān)管體系建設(shè)方面借鑒歐美的監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)，首先,要建立一個(gè)統(tǒng)一監(jiān)管機(jī)構(gòu),對(duì)銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、衍生品交易實(shí)行集中監(jiān)管,提高監(jiān)管效率。其次,要建立行業(yè)自律的監(jiān)管體系,重視金融衍生品市場(chǎng)的非官方監(jiān)管和行業(yè)自律。再次,有效的金融衍生市場(chǎng)監(jiān)管需要國(guó)際間的通力合作。
5.培養(yǎng)和引進(jìn)專(zhuān)家型人才，發(fā)展中堅(jiān)力量
金融衍生品的交易具有較高的技術(shù)性和復(fù)雜性，與傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)有本質(zhì)的區(qū)別，需要專(zhuān)家型人才從事衍生產(chǎn)品交易和風(fēng)險(xiǎn)管理。金融衍生品的風(fēng)險(xiǎn)管理人才需要對(duì)衍生產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、度量和控制，因此同樣需要具有高素質(zhì)和復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)。21世紀(jì)發(fā)展之最終競(jìng)爭(zhēng)力是人才的競(jìng)爭(zhēng)，金融市場(chǎng)發(fā)展之關(guān)鍵也是專(zhuān)業(yè)人才。堅(jiān)持自主培養(yǎng)與引進(jìn)來(lái)相結(jié)合，培養(yǎng)一只熟悉國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則，了解我國(guó)金融市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，具有理論知識(shí)又有實(shí)踐豐富經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍，為我國(guó)金融衍生品市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)和廣泛的智力支持。
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[關(guān)鍵詞]機(jī)動(dòng)車(chē)新報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)；機(jī)動(dòng)車(chē)輛保險(xiǎn)；保險(xiǎn)產(chǎn)品
2006年9月30日，中國(guó)商務(wù)部公布了新修訂的《機(jī)動(dòng)車(chē)強(qiáng)制報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定(征求意見(jiàn)稿)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《新標(biāo)準(zhǔn)》)。與原規(guī)定相比，《新標(biāo)準(zhǔn)》最大的變化就是在一定范圍內(nèi)改變了過(guò)去“以年限限制為主，行駛里程限制為輔”的機(jī)動(dòng)車(chē)強(qiáng)制報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)地加強(qiáng)了對(duì)機(jī)動(dòng)車(chē)的安全狀況和排放狀況的限制。具體來(lái)看，取消了非營(yíng)運(yùn)汽車(chē)報(bào)廢年限的規(guī)定，同時(shí)將行駛里程限制由50萬(wàn)公里調(diào)整到60萬(wàn)公里。此外，營(yíng)運(yùn)車(chē)方面，也放寬了對(duì)微型、小型和大型出租車(chē)的行駛里程限制，由50萬(wàn)公里增加到60萬(wàn)公里；營(yíng)運(yùn)車(chē)使用年限方面，除微型車(chē)和小型出租車(chē)仍維持在8年外，其余車(chē)輛的使用年限都有不同程度的增加。
這是國(guó)家有關(guān)部門(mén)繼1997年和2000年先后兩次修訂機(jī)動(dòng)車(chē)報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)以來(lái)，又一次大幅度調(diào)整機(jī)動(dòng)車(chē)報(bào)廢政策。據(jù)了解，《新標(biāo)準(zhǔn)》預(yù)計(jì)在2007年初開(kāi)始施行，這必將對(duì)中國(guó)正在蓬勃發(fā)展的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?？梢灶A(yù)見(jiàn)，汽車(chē)保有量將急劇增加，新車(chē)需求量將相對(duì)下滑，二手車(chē)交易市場(chǎng)將逐漸活躍。中國(guó)的各汽車(chē)生產(chǎn)商、汽車(chē)銷(xiāo)售商和其它后市場(chǎng)服務(wù)商必定要相應(yīng)調(diào)整自己的運(yùn)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
經(jīng)營(yíng)機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)的各保險(xiǎn)公司，作為汽車(chē)后市場(chǎng)服務(wù)市場(chǎng)不可或缺的成員，應(yīng)正確評(píng)估這次調(diào)整給中國(guó)機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)市場(chǎng)帶來(lái)的影響，以迎接調(diào)整后的市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。
一、《新標(biāo)準(zhǔn)》實(shí)施后，隨著汽車(chē)保有量的急劇增加，機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)的保費(fèi)規(guī)模將顯著增加，尤其是私家車(chē)保險(xiǎn)市場(chǎng)
據(jù)某國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)的一份公開(kāi)研究報(bào)告顯示，未來(lái)幾年中國(guó)機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)市場(chǎng)將以20%—25%的速率發(fā)展，預(yù)計(jì)到2010年，全國(guó)機(jī)動(dòng)車(chē)保費(fèi)規(guī)模將由2005年的820億元增加到2000-2500億元，其中私家車(chē)保險(xiǎn)對(duì)保費(fèi)規(guī)模增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率將達(dá)到70%以上。由此可見(jiàn)，誰(shuí)贏得私家車(chē)客戶的青睞，誰(shuí)就能占有更大的市場(chǎng)份額。
二、《新標(biāo)準(zhǔn)》實(shí)施后，機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力將在很大程度上決定保險(xiǎn)公司在未來(lái)機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力
目前，絕大多數(shù)機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)品創(chuàng)新能力相對(duì)薄弱，產(chǎn)品大同小異，不能滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的個(gè)性化需求。這次機(jī)動(dòng)車(chē)報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整必定會(huì)觸動(dòng)這一薄弱環(huán)節(jié)。首先，《新標(biāo)準(zhǔn)》中關(guān)于車(chē)輛使用年限的取消或延長(zhǎng)促使各保險(xiǎn)公司必須立即修改現(xiàn)有產(chǎn)品中有關(guān)保險(xiǎn)價(jià)值確定和折舊率的條款，尤其是私家車(chē)保險(xiǎn)和盜搶損失險(xiǎn)條款中，被保險(xiǎn)車(chē)輛保險(xiǎn)價(jià)值的確定將不再像以前乘以一個(gè)百分比那么簡(jiǎn)單。更重要的是，為贏得私家車(chē)客戶的青睞，保險(xiǎn)公司必須提高細(xì)分客戶群和合理定價(jià)的能力，及時(shí)開(kāi)發(fā)出保障內(nèi)容創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、載體形式創(chuàng)新且具有易于組合、方便二手車(chē)交易等特征的個(gè)性化保險(xiǎn)產(chǎn)品，以滿足不同客戶群的保險(xiǎn)需求，逐漸變價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為產(chǎn)品差異競(jìng)爭(zhēng)。這些都必須建立在保險(xiǎn)公司經(jīng)驗(yàn)豐富的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍、完善的歷史數(shù)據(jù)和敏銳的市場(chǎng)把握能力的基礎(chǔ)上，所以，誰(shuí)在這些方面占得先機(jī)，誰(shuí)就能在未來(lái)市場(chǎng)上先行一步。
三、《新標(biāo)準(zhǔn)》的實(shí)施將給保險(xiǎn)公司的核保部門(mén)在選擇風(fēng)險(xiǎn)、制訂核保政策等方面提出新的更高的要求
眾所周知，目前我們通常采用簡(jiǎn)單地控制承?！案啐g”車(chē)輛來(lái)規(guī)避由安全狀況差、道德風(fēng)險(xiǎn)高帶來(lái)的非正常風(fēng)險(xiǎn)。而非營(yíng)運(yùn)車(chē)輛取消使用年限后，汽車(chē)的“衰老”不再由“年齡”決定，不同品牌不同型號(hào)車(chē)輛的貶值速率會(huì)有所不同，不同用戶對(duì)車(chē)輛的保養(yǎng)水平也會(huì)千差萬(wàn)別，“高齡”車(chē)輛就不一定再高齡。那么，如何判斷此類(lèi)車(chē)輛的安全狀況和存在的道德風(fēng)險(xiǎn)隱患，如何控制賠付成本，找出高風(fēng)險(xiǎn)客戶呢?最直接有效的辦法當(dāng)然是對(duì)每一臺(tái)投保車(chē)輛都由保險(xiǎn)公司委派汽車(chē)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行檢驗(yàn)。這當(dāng)然能控制風(fēng)險(xiǎn)，但高額的費(fèi)用必定會(huì)抬高經(jīng)營(yíng)成本，最終使產(chǎn)品價(jià)格不具競(jìng)爭(zhēng)力，而且還會(huì)大大降低承保效率，給客戶和人帶來(lái)一些不方便。可行的辦法還是要依靠我們“經(jīng)驗(yàn)”豐富的核保人員，但他們必須改變“拍腦袋”式的經(jīng)驗(yàn)核保習(xí)慣，將經(jīng)驗(yàn)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上。核保部門(mén)必須掌握足夠的車(chē)型風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和客戶風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)來(lái)確定哪些車(chē)輛安全狀況差，哪些客戶可能存在道德風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣，核保的決定才能既真正控制風(fēng)險(xiǎn)又不偏離市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。
四、《新標(biāo)準(zhǔn)》的實(shí)施將會(huì)促使各保險(xiǎn)公司重新檢視自己的銷(xiāo)售資源分布和銷(xiāo)售渠道搭配
二手車(chē)市場(chǎng)的興起，私家車(chē)保有量的增加，必將使保險(xiǎn)公司將更多精力投入到二手車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商渠道和私家車(chē)直銷(xiāo)渠道上，電話銷(xiāo)售和網(wǎng)上銷(xiāo)售會(huì)比以往有更大的突破。此外，各保險(xiǎn)公司對(duì)客戶資源的管理將更加重視，續(xù)保業(yè)務(wù)的管理和VIP客戶檔案的管理將成為各公司穩(wěn)定銷(xiāo)售、提高承保利潤(rùn)的重要措施。
目前，一些有先見(jiàn)之明的保險(xiǎn)公司已經(jīng)預(yù)感到了這一發(fā)展趨勢(shì)，陸續(xù)采取措施，內(nèi)部組建專(zhuān)門(mén)的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，對(duì)外加大對(duì)汽車(chē)廠商和經(jīng)銷(xiāo)商的合作公關(guān)力度，逐漸把一向被行業(yè)內(nèi)視為“高風(fēng)險(xiǎn)、高手續(xù)費(fèi)”的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商渠道推到了一個(gè)新的視角和高度。當(dāng)然，如何管控汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商渠道的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何降低銷(xiāo)售成本，既要搶得市場(chǎng)份額又要獲得利潤(rùn)，這是各保險(xiǎn)公司必須在實(shí)踐中盡快解決的課題。
五、《新標(biāo)準(zhǔn)》的實(shí)施也會(huì)帶動(dòng)保險(xiǎn)公司主動(dòng)更新服務(wù)理念，提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
在未來(lái)市場(chǎng)上，要贏得私家車(chē)客戶市場(chǎng)，不僅要擁有良好的產(chǎn)品和暢通的銷(xiāo)售渠道，還必須做好服務(wù)，樹(shù)立自己的品牌。要做好服務(wù)，首先必須將以“公司利益”為中心的服務(wù)理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲浴翱蛻粜枨蟆睘橹行牡姆?wù)理念，在服務(wù)中實(shí)現(xiàn)公司利益。必須針對(duì)私家車(chē)客戶不同客戶群的個(gè)性化需求，不斷開(kāi)發(fā)更多服務(wù)項(xiàng)目，充分利用IT技術(shù)，做好客戶服務(wù)管理，充分利用公司內(nèi)和社會(huì)上公共的服務(wù)力量，逐步建立高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程。保險(xiǎn)服務(wù)應(yīng)該是全方位的，售前、售中和售后服務(wù)都要做到位，服務(wù)內(nèi)容既包括保險(xiǎn)條款的履行，也包括延伸服務(wù)的兌現(xiàn)。
六、《新標(biāo)準(zhǔn)》的實(shí)施將給保險(xiǎn)公司對(duì)事故車(chē)的定損核價(jià)造成一定影響
目前，對(duì)事故車(chē)的維修和定損一直堅(jiān)持“以修為主”的原則，而《新標(biāo)準(zhǔn)》參考了歐盟實(shí)施多年的零部件大修報(bào)廢規(guī)定，明確表示，“因故損壞，車(chē)輛發(fā)動(dòng)機(jī)和車(chē)架需要同時(shí)更換的必須報(bào)廢；同時(shí)，只要這兩個(gè)關(guān)鍵部件有一個(gè)需要更換，且變速器、驅(qū)動(dòng)橋、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、前懸架、后懸架中有3個(gè)或3個(gè)以上需更換，也必須報(bào)廢。”如果最終《新標(biāo)準(zhǔn)》實(shí)施，事故車(chē)達(dá)到報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)要比現(xiàn)在容易得多。例如，一臺(tái)前置前驅(qū)(PP)的轎車(chē)發(fā)生較嚴(yán)重的正面碰撞，極有可能造成發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、驅(qū)動(dòng)橋、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和前懸架等總成部件需同時(shí)更換。按照《新標(biāo)準(zhǔn)》，保險(xiǎn)公司必須按整車(chē)報(bào)廢核定損失，這勢(shì)必會(huì)在一定程度上抬高機(jī)動(dòng)車(chē)保險(xiǎn)的純損失率。所以，保險(xiǎn)公司在理賠和費(fèi)率厘定過(guò)程中應(yīng)該充分考慮這一因素的影響。
1.1企業(yè)管理組織模式無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求就當(dāng)前的情況來(lái)看，一些國(guó)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中不注重企業(yè)的規(guī)模，也不考慮企業(yè)的產(chǎn)品、工藝等，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)情況也了解較少，他們依然運(yùn)用“直線職能制”的組織形式來(lái)管理企業(yè)，這種組織形式所形成的管理模式通常為自上而下金字塔狀的高度集權(quán)管理。在這種管理模式中，通常只有企業(yè)高層才能掌握企業(yè)的決策權(quán)和管理權(quán)，而其他的一些經(jīng)濟(jì)個(gè)體則處于完全被動(dòng)的狀態(tài)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)所管理的事物范圍過(guò)于寬泛，這就會(huì)影響到國(guó)營(yíng)企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一些重大問(wèn)題的決策，進(jìn)而影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
1.2管理組織適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力較低一些國(guó)營(yíng)企業(yè)由于在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中所建立的管理模式不合理，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息傳遞不準(zhǔn)確，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所做的決策無(wú)法解決企業(yè)所面臨的實(shí)際問(wèn)題，企業(yè)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式。
1.3企業(yè)內(nèi)部各單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)收益與風(fēng)險(xiǎn)分離在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)之間轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品無(wú)論質(zhì)量如何，實(shí)際成本如何，只要企業(yè)還能生存，最終產(chǎn)品還有銷(xiāo)路，企業(yè)內(nèi)的各單位也就不會(huì)有太多擔(dān)心。在這種機(jī)制下，風(fēng)險(xiǎn)與收益并未合理分解給內(nèi)部的每一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，這就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品成本高，而閑散的員工較多，企業(yè)員工的整體工作效率較低，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較低，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
2.國(guó)營(yíng)企業(yè)建立內(nèi)部市場(chǎng)管理機(jī)制思路分析
2.1更新管理思想圍繞企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)管理機(jī)制的建立，國(guó)營(yíng)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，要想不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須更新管理思想，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中要樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀。首先，國(guó)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中要樹(shù)立“以效率和效益為中心”的思想。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)在生產(chǎn)過(guò)程中，要注重生產(chǎn)的效率和效益，最大限度的降低產(chǎn)品成本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要樹(shù)立效率較強(qiáng)的效率意識(shí)，針對(duì)企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題，制定更為高效的解決方案。其次企業(yè)要樹(shù)立“以員工為中心”的管理思想。國(guó)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，在企業(yè)內(nèi)部要倡導(dǎo)企業(yè)員工的主人翁精神，在企業(yè)的實(shí)際管理過(guò)程中，要確立企業(yè)職工的主人翁地位。通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化管理機(jī)制，給予企業(yè)員工充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)力，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性，使得員工的所擁有的權(quán)力以及其所承擔(dān)的責(zé)任達(dá)到高度的統(tǒng)一。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也要樹(shù)立“以顧客為中心”的管理思想。在內(nèi)部市場(chǎng)中，企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)主體必須首先使內(nèi)部顧客滿意，這為企業(yè)的生存和發(fā)展打下了基礎(chǔ)，內(nèi)部顧客滿意，才能最終達(dá)到外部顧客的滿意。
2.2制定合理的內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則同企業(yè)的外部市場(chǎng)一樣，企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行也必須受到一些規(guī)則的約束。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)確立內(nèi)部市場(chǎng)的交易規(guī)則，可以有效地防止企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間的沖突，也可以防止企業(yè)部門(mén)利益損害整體利益。在制定內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則的過(guò)程中，要遵循一定的原則，所制定的規(guī)則要符合企業(yè)的整體整體戰(zhàn)略要求，以及企業(yè)整體利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)。在制定規(guī)則的過(guò)程中，也要考慮到企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，綜合考慮企業(yè)各個(gè)部門(mén)的特點(diǎn)，所制定的規(guī)則不能對(duì)各部門(mén)的利益分配產(chǎn)生負(fù)面影響。相關(guān)的規(guī)則制定完成之后，企業(yè)更應(yīng)該注重這些規(guī)則的執(zhí)行和檢查，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)相關(guān)的執(zhí)行和檢查效果，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化為目標(biāo)。
一、全球營(yíng)銷(xiāo)大勢(shì)所趨
“在20世紀(jì)90年代，全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說(shuō)道。
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒(méi)有國(guó)界的。所以企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功?！敦?cái)富》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話電報(bào)公司（NTT）雖然具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的巨大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此可以考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來(lái)說(shuō)，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道。”
全球營(yíng)銷(xiāo)是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)的過(guò)程。全球營(yíng)銷(xiāo)是一般國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的高級(jí)階段。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來(lái)服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。
二、跨文化管理，全球營(yíng)銷(xiāo)之必須
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語(yǔ)言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部就是千差萬(wàn)別的，何況是在全世界范圍內(nèi)呢？而這一切主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。
實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。
伴隨著全球營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的影響。主流的購(gòu)買(mǎi)行為模型將文化定義為影響消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的影響。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個(gè)體差異和心理過(guò)程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量影響下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有效果。”因此，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)管理的核心任務(wù)。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱(chēng)交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化，從而形成卓越有效的管理過(guò)程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。
（一）跨文化沖突的特征
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Cultureshock)。跨國(guó)公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來(lái)。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。比如，對(duì)于美國(guó)人而言，任何超過(guò)50年的建筑物都可以作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過(guò)的建筑物中設(shè)立一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱(chēng)城市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務(wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。
（二）跨文化沖突的表現(xiàn)
跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。
在激勵(lì)方面，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協(xié)調(diào)組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來(lái)西亞的企業(yè)的苦衷可見(jiàn)一斑。在馬來(lái)西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車(chē)間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來(lái)自各個(gè)不同的地方，還不習(xí)慣城市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)管理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情況時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷?lái)驅(qū)邪加以解決。
在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)廣闊的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大家長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)直接干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒(méi)能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被淘汰。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹(shù)立正確的跨文化管理的觀念
首先承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展跨國(guó)文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類(lèi)型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服則比較容易改變；因生活習(xí)慣和方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類(lèi)型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語(yǔ)：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車(chē)公司總經(jīng)理門(mén)脅轟二先生曾說(shuō)：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見(jiàn)的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化?！痹趶V州本田看來(lái)，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅不會(huì)形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。
第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)椋?、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營(yíng)管理人員的流動(dòng)性最強(qiáng)。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化管理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。“本土化”有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的發(fā)展，無(wú)法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷(xiāo)種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類(lèi)種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采用的人事管理制度。在具體運(yùn)用中，可采用以下的方法，來(lái)避免由于個(gè)體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（2）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（3）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（4）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。
2、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱(chēng)之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力，使得不問(wèn)文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也很容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。
3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>
5、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程?？鐕?guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，井不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。
6、借助第三方文化策略。跨國(guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。
7、占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、跨文化培訓(xùn)，一個(gè)有效的途徑
在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。
（一）變更偏舊思路市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)慣用的思路，應(yīng)被及時(shí)轉(zhuǎn)變。只有這樣，才能促動(dòng)企業(yè)的接續(xù)進(jìn)展。采納項(xiàng)目管理，能達(dá)到預(yù)設(shè)的這種目標(biāo)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)之中，項(xiàng)目管理依憑的總體模式，密切關(guān)涉其他范疇內(nèi)的模式。項(xiàng)目管理擬定好的總體思路，能調(diào)動(dòng)起整體熱情，凸顯整體態(tài)勢(shì)下的協(xié)調(diào)特性。營(yíng)銷(xiāo)層級(jí)內(nèi)的規(guī)制及管控，能提升或限縮整體架構(gòu)之中的管理實(shí)效。設(shè)定新穎特性的管理途徑，促動(dòng)市場(chǎng)以內(nèi)的各個(gè)部門(mén)，投入市場(chǎng)環(huán)節(jié)。例如：財(cái)務(wù)特性的環(huán)節(jié)、人力開(kāi)發(fā)依托的環(huán)節(jié)、原料采購(gòu)關(guān)涉的環(huán)節(jié)、帶有科技特性的研發(fā)，都被劃歸在這一范疇。全員架構(gòu)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)，才會(huì)帶有實(shí)效。
（二）提升原有水準(zhǔn)體系框架以內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)策，包含根本層級(jí)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)理念、選出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)途徑。內(nèi)部范疇中的這種規(guī)制，能促動(dòng)企業(yè)進(jìn)展，提升內(nèi)部管控這樣的水準(zhǔn)。項(xiàng)目管理獨(dú)有的特性，包含明晰的系統(tǒng)化。應(yīng)當(dāng)經(jīng)由摸索，著力予以完善。企業(yè)特有的內(nèi)部，應(yīng)不斷添加協(xié)同特性的多重團(tuán)隊(duì)。經(jīng)由有序的管控，理順平日之中的秩序，提高總體實(shí)效。
（三）建構(gòu)全面文化企業(yè)范疇中的獨(dú)特文化，影響著職員；職員表征出來(lái)的工作心態(tài)、平日以內(nèi)的積極性，都不能脫離本源的文化。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)由文化的路徑，讓職員體悟出企業(yè)潛藏著的深層動(dòng)力。企業(yè)文化潛藏著的深層內(nèi)涵，提升了協(xié)同互通這樣的能力，促動(dòng)職員去溝通。營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)中，應(yīng)滲透特有的文化指引，突破慣用的營(yíng)銷(xiāo)途徑。職員彼此激勵(lì)，接納全新態(tài)勢(shì)下的市場(chǎng)，提升內(nèi)在素養(yǎng)。職員特有的精神氣質(zhì)，也會(huì)凸顯明晰的文化影響，深化了原初的文化內(nèi)涵。
二、實(shí)效特性的運(yùn)用路徑
項(xiàng)目管理關(guān)涉的營(yíng)銷(xiāo)影響，可分成細(xì)化的多重層面。這是因?yàn)?，?xiàng)目架構(gòu)中的管理手段，關(guān)聯(lián)著各時(shí)段中的營(yíng)銷(xiāo)效率，帶有內(nèi)部提升這一明晰的作用。為此，項(xiàng)目管理預(yù)設(shè)的多重方式，在實(shí)踐特性的營(yíng)銷(xiāo)之中，應(yīng)能尋找出適宜特性的應(yīng)用點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)體系架構(gòu)中的各類(lèi)環(huán)節(jié)，都應(yīng)滲透著這一思維。
（一）初始時(shí)段的組織設(shè)定市場(chǎng)范疇之中的營(yíng)銷(xiāo)，應(yīng)被設(shè)定成凸顯出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)擬定的精準(zhǔn)戰(zhàn)略，能經(jīng)由適宜的路徑，整合起現(xiàn)存著的一切資源。經(jīng)由消費(fèi)者這一群體的互通，把潛藏著的消費(fèi)動(dòng)力，變更成真實(shí)情形下的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)特有的擬定目標(biāo)，是短時(shí)段內(nèi)的盈利、長(zhǎng)久態(tài)勢(shì)下的企業(yè)進(jìn)展。市場(chǎng)范疇內(nèi)的一些企業(yè)，慣常偏重細(xì)化特性的某些環(huán)節(jié)，而對(duì)宏觀架構(gòu)中的營(yíng)銷(xiāo)流程，缺失辨識(shí)及把握。為此，應(yīng)注重全局態(tài)勢(shì)下的項(xiàng)目管控，才能明辨潛在特性的市場(chǎng)威脅。營(yíng)銷(xiāo)特有的起始時(shí)段，就應(yīng)設(shè)定明晰的營(yíng)銷(xiāo)目的。宏觀框架之中的這一目標(biāo)，包含本源的營(yíng)銷(xiāo)意圖、市場(chǎng)特有的管控目標(biāo)、帶有階段特性的細(xì)分目標(biāo)。經(jīng)由量化的路徑，設(shè)定年度時(shí)段中的銷(xiāo)售額、劃分出來(lái)的市場(chǎng)份額。明晰了本源目標(biāo)以后，還應(yīng)經(jīng)由審慎的調(diào)研，辨識(shí)市場(chǎng)范疇中的詳盡規(guī)劃。收集得來(lái)的信息，包含特有的定性解析、對(duì)應(yīng)著的定量解析。
（二）各時(shí)段中的營(yíng)銷(xiāo)拓展真正去操作時(shí)，依循調(diào)研得來(lái)的真實(shí)報(bào)告，體系以內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，應(yīng)能協(xié)同研發(fā)部門(mén)，重新預(yù)設(shè)產(chǎn)品特有的組合架構(gòu)，明晰這種搭配特有的適宜性。結(jié)合細(xì)分出來(lái)的多重類(lèi)別，對(duì)于設(shè)定好的開(kāi)發(fā)周期，妥善予以調(diào)和。若條件許可，還應(yīng)明晰科技拓展的現(xiàn)有狀態(tài)，經(jīng)由不斷摸索，開(kāi)發(fā)出系列架構(gòu)內(nèi)的新穎產(chǎn)品。企業(yè)預(yù)設(shè)的銷(xiāo)售部門(mén)，應(yīng)當(dāng)依循產(chǎn)品特性、市場(chǎng)以內(nèi)的消費(fèi)傾向、競(jìng)爭(zhēng)凸顯出來(lái)的劇烈程度，慎重篩選出多重的層級(jí)，預(yù)設(shè)分銷(xiāo)路徑的寬度。產(chǎn)品組合特有的構(gòu)架中，應(yīng)涵蓋著單一特性的生命周期。采納靈活特性的促銷(xiāo)思維，在篩選出來(lái)的促銷(xiāo)途徑之中，適當(dāng)調(diào)和資源。
（三）風(fēng)險(xiǎn)管控及調(diào)配營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目關(guān)涉的風(fēng)險(xiǎn)管控，適宜依循進(jìn)程管理特有的本源思路，妥善予以設(shè)定。采納某規(guī)格下的工具軟件，預(yù)設(shè)各時(shí)段中的里程圖表。這樣做，能夠經(jīng)由分解，明晰細(xì)分出來(lái)的具體任務(wù)。對(duì)于項(xiàng)目預(yù)設(shè)的職責(zé)主體，予以時(shí)間監(jiān)控。這種新穎特性的流程，能提升管控中的透明度、平日以內(nèi)的工作成效。真實(shí)操作之中，會(huì)潛藏著不可控特性的多樣要素。為此，經(jīng)由常規(guī)的調(diào)整，讓擬定出來(lái)的規(guī)劃，具有適宜特性。然而，調(diào)整得來(lái)的新規(guī)劃，不能突破原初的項(xiàng)目周期，以及擬定好的質(zhì)量水準(zhǔn)。不停變更著的銷(xiāo)售市場(chǎng)，必然潛藏風(fēng)險(xiǎn)。依循時(shí)間區(qū)間，來(lái)評(píng)判項(xiàng)目預(yù)期。經(jīng)由對(duì)照及估測(cè)，若發(fā)覺(jué)了偏差，就應(yīng)隨時(shí)去糾偏?？?jī)效評(píng)判及查驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)擬定明晰的風(fēng)險(xiǎn)管控規(guī)劃，規(guī)避決策之中的不科學(xué)。
三、結(jié)束語(yǔ)
［關(guān)鍵詞］國(guó)際工程管理間性戰(zhàn)略性營(yíng)銷(xiāo)構(gòu)架
國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)必須依附與策略的創(chuàng)新與管理的創(chuàng)新，尤其是在當(dāng)前國(guó)際工程企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理更加具體化的條件下，國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)必須要通過(guò)兩條腿走路，逐漸實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)資源的整合，最終達(dá)到工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的勝性。
一、國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略
筆者認(rèn)為：國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略選擇要通過(guò)科學(xué)的定位，優(yōu)化的策略，優(yōu)勢(shì)的技術(shù)聯(lián)盟以及完善的科學(xué)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，顯然在具體的營(yíng)銷(xiāo)管理中，策略自然成為管理的精髓所在。
以下是筆者經(jīng)過(guò)平時(shí)工作積累的幾點(diǎn)思考，還請(qǐng)廣大老師指正。
1．國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的定位國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基成敗首先取決與國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的定位，我們都知道戰(zhàn)略對(duì)于國(guó)際化企業(yè)的重要性，往往好的戰(zhàn)略可以促進(jìn)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，忽視競(jìng)爭(zhēng)的剛性，自然地組合成優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能，；重要的一點(diǎn)是良好的管理間性是在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，對(duì)于市場(chǎng)的基本控制與整理，并通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力與企業(yè)自身的技術(shù)力量或者區(qū)域的產(chǎn)業(yè)模式來(lái)生成企業(yè)的群體影響，最終通過(guò)群體的產(chǎn)業(yè)規(guī)模定位，實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的合理化資源配置。我們都知道選擇適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品策略是實(shí)現(xiàn)有效出口營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵之一，我國(guó)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的條件與特點(diǎn)，避開(kāi)與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接抗衡，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的需要開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，調(diào)整企業(yè)的差異化策略。
2.國(guó)際工程市場(chǎng)價(jià)格策略長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的人力資源相對(duì)低廉，而又缺乏技術(shù)核心，造成了在長(zhǎng)期的國(guó)際工程項(xiàng)目操作中，價(jià)格策略成了競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，而低廉的價(jià)格可能造成的就是惡性競(jìng)爭(zhēng)。缺乏核心技與過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是我國(guó)國(guó)際工程企業(yè)目前惡性價(jià)格大戰(zhàn)的直接導(dǎo)因，企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)權(quán)約束與市場(chǎng)機(jī)制不健全則是目前惡性價(jià)格大戰(zhàn)的制度性成因。因此，我們應(yīng)當(dāng)在國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中要通過(guò)行業(yè)自性與行業(yè)的規(guī)范進(jìn)一步的整頓好市場(chǎng)的秩序，杜絕或者減少這種惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面也是非常重要的，在國(guó)際市場(chǎng)打造中國(guó)知名品牌，首先企業(yè)間要團(tuán)結(jié)。從合作層面上看，在工程競(jìng)爭(zhēng)高度同質(zhì)化、差異很小情況下，企業(yè)可按成本、競(jìng)品價(jià)格定價(jià)；第二為按國(guó)外企業(yè)的需求與能力定價(jià)；第三為按工程概念和營(yíng)銷(xiāo)模式定價(jià)，避免國(guó)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的局面在國(guó)際上繼續(xù)上演。
3.國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的文化策略文化策略是任何競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)的重要策略，無(wú)論是商品的營(yíng)銷(xiāo)，還是技術(shù)工程，甚至國(guó)際工程的過(guò)程環(huán)節(jié)，都需要相對(duì)的文化“韌性”來(lái)培育競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的統(tǒng)籌中，文化策略是培養(yǎng)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力與市場(chǎng)美譽(yù)度的重要手段。我們應(yīng)當(dāng)注重文化策略的構(gòu)建，注重企業(yè)文化，行業(yè)文化與國(guó)際工程合同施工地的企業(yè)的文化相互銜接，通過(guò)文化關(guān)對(duì)資源的有效配置，實(shí)現(xiàn)資源的科學(xué)管理，尤其值得注意的是要關(guān)注文化的風(fēng)險(xiǎn)性規(guī)避，通過(guò)文化策略的具體實(shí)現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程管理的文化營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)將構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，并有機(jī)接納本土文化最終形成文化張力，以求得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最大化效益（即：經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益）。
二、國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的創(chuàng)新思考
1.加強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)研究市場(chǎng)、跟蹤項(xiàng)目、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)、找到開(kāi)拓國(guó)際工程承包市場(chǎng)的切入點(diǎn)是開(kāi)展大客戶營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵。國(guó)際工程企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力上還有很大差距，但仍有自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)人口眾多、勞動(dòng)力低廉，有利于提高我國(guó)在對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作方面的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的綜合調(diào)研，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和熱點(diǎn)地區(qū)應(yīng)有詳盡的研究和有針對(duì)性的措施，對(duì)于如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，把握市場(chǎng)的基本特點(diǎn)，發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)、加工能力優(yōu)勢(shì)和資源、科技的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。我們的傳統(tǒng)市場(chǎng)是非洲、中東、東南亞和拉美等欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，這并不是指我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)、技術(shù)水平高或管理水平高，而是其比較優(yōu)勢(shì)同西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比更容易被同屬發(fā)展中的國(guó)家所接受，在文化傳統(tǒng)上更具親和力，更容易把我國(guó)的管理、技術(shù)、勞動(dòng)力比較優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。
2.加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理，建立營(yíng)銷(xiāo)渠道獲取項(xiàng)目信息是我們開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)的核心。針對(duì)各國(guó)政府的項(xiàng)目，我們從其官方網(wǎng)站、政府工作報(bào)告、發(fā)展規(guī)劃或政府白皮書(shū)、相關(guān)政府政策咨詢機(jī)關(guān)，都可以了解到某國(guó)市場(chǎng)容量、項(xiàng)目信息的概況。對(duì)我方感興趣的某一具體項(xiàng)目，可向該國(guó)駐華使館、經(jīng)商、經(jīng)參處去函了解。針對(duì)世行、亞行、世界500強(qiáng)中的企業(yè)和一些發(fā)展基金組織的項(xiàng)目，可以從其官方網(wǎng)站、年度工作計(jì)劃上了解。同時(shí)，這些組織都有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)發(fā)標(biāo)和運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，有專(zhuān)門(mén)網(wǎng)站項(xiàng)目信息和項(xiàng)目發(fā)標(biāo)通知，更為重要的一點(diǎn)是，這類(lèi)組織一般采用備案制，對(duì)于合格物資供應(yīng)商、合格分包商、合格承包商等會(huì)向其咨詢、尋價(jià)、甚至議標(biāo)。針對(duì)分包單位、物資供應(yīng)商、設(shè)計(jì)咨詢公司等合作單位，應(yīng)建立定期的聯(lián)系和信息交流機(jī)制，及時(shí)交換項(xiàng)目信息，利益共享，共同承攬項(xiàng)目。
3．加強(qiáng)企業(yè)橫向聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同作用如何應(yīng)對(duì)“入世”后的機(jī)遇，工程承包企業(yè)需要找到“自身優(yōu)勢(shì)”與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)合點(diǎn)。由于對(duì)外工程承包企業(yè)與我國(guó)其他企業(yè)相比較而言，更早接觸國(guó)際市場(chǎng)，更了解國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)行情，在其發(fā)展過(guò)程中，培育了獨(dú)有的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，擁有豐厚的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、客戶關(guān)系、公司信譽(yù)等無(wú)形資源，具有較豐富的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)際市場(chǎng)中往往能夠搶先一步，占領(lǐng)制高點(diǎn)，奪取主動(dòng)權(quán)。這正是國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”所缺乏的。另外，我國(guó)工程承包企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的運(yùn)作更加了解，有自己完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和信息渠道，這也是急于進(jìn)入我國(guó)建筑市場(chǎng)的外國(guó)大承包商所借重的地方。我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，就是要在“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”和“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的環(huán)境中研究市場(chǎng)，在充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來(lái)，最大程度地發(fā)揮協(xié)同作用，共享利益，共創(chuàng)繁榮。
4.鞏固客戶，提供增值服務(wù)提供額外增值服務(wù)、推出“全面解決方案”或一攬子服務(wù)，是大客戶營(yíng)銷(xiāo)的重要策略，是大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式的要求。買(mǎi)方市場(chǎng)的發(fā)展和建筑市場(chǎng)的逐漸規(guī)范與成熟，使大規(guī)模定制成為可能。大規(guī)模定制使得針對(duì)定制的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行個(gè)別的大規(guī)模生產(chǎn)，我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)需要利用這種發(fā)展趨勢(shì)，提供符合國(guó)際分工和市場(chǎng)要求的差別化和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。提供增值服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)方法符合英國(guó)新出版的《對(duì)建筑業(yè)業(yè)主的重新思考》的有關(guān)原理，它幫助業(yè)主在“物有所值”，而不是“低價(jià)”的基礎(chǔ)上簽訂合同。增值服務(wù)和全面解決方案的出發(fā)點(diǎn)就是要站在業(yè)主的角度，結(jié)合公司現(xiàn)有資源狀況，運(yùn)作社會(huì)力量，搭建橋梁，對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目從立項(xiàng)、融資、經(jīng)營(yíng)、當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和經(jīng)營(yíng)提供全過(guò)程服務(wù)、全過(guò)程營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)這些增值服務(wù)、一攬子服務(wù)或全面解決方案來(lái)承攬項(xiàng)目，盈利大客戶，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為承攬后續(xù)項(xiàng)目提供可能。
提供增值服務(wù)這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的具體策略可以輔之以“差別化戰(zhàn)略”，其中“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”策略就是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)將目標(biāo)市場(chǎng)的有關(guān)業(yè)主“請(qǐng)入公司”，讓業(yè)主在公司內(nèi)部了解企業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)的專(zhuān)業(yè)分工、技術(shù)能力和管理水平，企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的工程業(yè)績(jī)，從而突出企業(yè)在該領(lǐng)域的“優(yōu)勢(shì)地位”。
5.策劃項(xiàng)目，組裝社會(huì)資源我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)在現(xiàn)有各類(lèi)資源有限的情況下，如何在短期內(nèi)迅速提高企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力是一件亟需研究的事情。企業(yè)的市場(chǎng)部門(mén)或企劃部門(mén)需要為舉辦大型市場(chǎng)公司營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)和載體。只有通過(guò)這些載體，通過(guò)舉辦一些大型市場(chǎng)公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，研究市場(chǎng)，策劃項(xiàng)目，組裝社會(huì)資源，才能針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，主動(dòng)出擊，建立健全和鞏固大客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到“對(duì)內(nèi)凝聚人心、提升經(jīng)營(yíng)管理；對(duì)外產(chǎn)生震撼、樹(shù)立企業(yè)形象”的目的。
研究市場(chǎng)，貼近業(yè)主，組裝資源，策劃項(xiàng)目，抓住投資源頭和信息源頭，建立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)系渠道，有助于實(shí)現(xiàn)真正意義上的知識(shí)管理、企業(yè)資源計(jì)劃和客戶關(guān)系管理；促進(jìn)建立專(zhuān)家群體和智囊團(tuán)；促進(jìn)鞏固外協(xié)單位和戰(zhàn)略合作伙伴；加深與政府相關(guān)部門(mén)的固定聯(lián)系和溝通；提升企業(yè)形象和知名度，讓潛在業(yè)主了解企業(yè)特長(zhǎng)及其“差別化服務(wù)”，從而在專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)上鞏固“差別化戰(zhàn)略”和鞏固細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，改變傳統(tǒng)的“守株待兔”式的市場(chǎng)開(kāi)拓方式，實(shí)現(xiàn)“研究市場(chǎng)、策劃項(xiàng)目、組裝資源”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。
參考文獻(xiàn)：
[1]張景奇：戰(zhàn)略聯(lián)盟與我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入方式的選擇[J].商業(yè)研究2002年24期
一、邁克爾·波特的五種力量競(jìng)爭(zhēng)模型簡(jiǎn)介
附圖
資料來(lái)源：邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》華夏出版社1997年
企業(yè)是在一定行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。行業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)直接影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析認(rèn)為，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的五種因素(力量)可分為：現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入、替代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)力量、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量共五種影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量。
作為一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)而言，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，從事相同產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)不止一家，因此多家企業(yè)必然會(huì)采取各種措施爭(zhēng)奪客戶，從而形成企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。就電影市場(chǎng)而言，隨著院線制的形成，電影企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將從原來(lái)基本沒(méi)有，變得越來(lái)越強(qiáng)烈。
由于一種產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)發(fā)的成功，或由于某種原因使市場(chǎng)的價(jià)值得到巨大的發(fā)現(xiàn)，會(huì)引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業(yè)注入活力，促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)給原來(lái)的企業(yè)帶來(lái)壓力，威脅他們?cè)械氖袌?chǎng)地位。由于進(jìn)入門(mén)檻的降低，政策的進(jìn)一步透明，電影市場(chǎng)的投資價(jià)值日漸顯現(xiàn)，高達(dá)20%以上的投資回報(bào)率使電影市場(chǎng)成為投資資本關(guān)注的焦點(diǎn)?？梢灶A(yù)見(jiàn)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入將是院線制發(fā)展過(guò)程中一個(gè)顯著的特點(diǎn)。
產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值或功能相似，能夠滿足消費(fèi)者相似的需要，在使用過(guò)程中可以相互替代，因此提供這類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間就會(huì)成為相互的替代競(jìng)爭(zhēng)者。作為提供精神文化消費(fèi)產(chǎn)品的電影企業(yè)，其替代的競(jìng)爭(zhēng)者有很多，比如電視傳播企業(yè)、音像制品行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、酒吧舞廳等各種大眾娛樂(lè)場(chǎng)所，這些替代者均構(gòu)成了對(duì)電影行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要各種生產(chǎn)要素。提供生產(chǎn)要素的供應(yīng)商會(huì)在兩個(gè)方面制約企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。一是供應(yīng)商能否按時(shí)按量地提供企業(yè)所需的生產(chǎn)要素；其次提供的生產(chǎn)要素成本會(huì)影響該企業(yè)的利潤(rùn)水平。所以供應(yīng)商提供生產(chǎn)要素的能力、價(jià)格談判能力的大小以及企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性，是企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中需要考慮的競(jìng)爭(zhēng)力量。電影發(fā)行放映企業(yè)的供應(yīng)商是上一級(jí)發(fā)行商或制片廠，他們的競(jìng)爭(zhēng)能力在相當(dāng)程度上會(huì)制約發(fā)行放映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
用戶是企業(yè)的衣食父母。用戶的多少、用戶的實(shí)際購(gòu)買(mǎi)能力將決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小以及企業(yè)的獲利能力，同時(shí)用戶的討價(jià)還價(jià)能力將會(huì)引起同行之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。電影發(fā)行放映企業(yè)的用戶可以是下一級(jí)的發(fā)行商，也可以是電影院，他們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，隨著院線制的發(fā)展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。
二、傳統(tǒng)發(fā)行放映機(jī)制下的市場(chǎng)運(yùn)作模型及五種力量的競(jìng)爭(zhēng)分析(以一個(gè)省的電影發(fā)行放映業(yè)務(wù)的基本流程為例)
1.傳統(tǒng)機(jī)制下的電影市場(chǎng)五種力量競(jìng)爭(zhēng)模型
附圖
(注：從1993年起國(guó)產(chǎn)影片可以直接向市縣電影公司發(fā)行)
2.傳統(tǒng)發(fā)行放映體制下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析
上圖概括了一個(gè)省級(jí)電影市場(chǎng)在傳統(tǒng)的發(fā)行放映體制下電影發(fā)行放映公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。從圖中可以看出，不論是省級(jí)電影公司，還是市級(jí)電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)合當(dāng)前院線制改革的實(shí)際，重點(diǎn)分析傳統(tǒng)發(fā)行放映機(jī)制下各級(jí)電影公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。
(1)地區(qū)市場(chǎng)的高度壟斷抑制了行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)
傳統(tǒng)的發(fā)行放映機(jī)制下在一個(gè)地區(qū)只存在一個(gè)電影公司，形成了地區(qū)市場(chǎng)的高度壟斷，所以基本上不存在同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。高度壟斷的行業(yè)管理雖然在一定歷史時(shí)期發(fā)揮了積極的作用，但由于缺乏相互競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必然造成企業(yè)缺乏改革和發(fā)展的動(dòng)力，各級(jí)電影公司安于現(xiàn)狀，難以適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需要。這種壟斷機(jī)制在一定程度上已經(jīng)構(gòu)成了對(duì)電影市場(chǎng)整體利益、特別是對(duì)消費(fèi)者利益的損害。
(2)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力難以體現(xiàn)
由于高度的行業(yè)壟斷造成潛在的競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入地區(qū)電影市場(chǎng)，這使市場(chǎng)中的既得利益者處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然從1993年起發(fā)行放映機(jī)制的改革試圖突破壟斷，但限于行業(yè)內(nèi)部的重組，潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的可能性基本為零。
(3)替代產(chǎn)品的滲透能力較強(qiáng)
從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型可以看出，替代產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是全方位的，對(duì)各級(jí)電影公司以及電影院都產(chǎn)生了影響，對(duì)比這幾年電視、互聯(lián)網(wǎng)等娛樂(lè)資訊形式的發(fā)展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點(diǎn)。由于發(fā)行放映的各級(jí)企業(yè)承擔(dān)的功能均比較單一，沒(méi)有形成產(chǎn)業(yè)化的集團(tuán)對(duì)抗能力，造成替代產(chǎn)品的滲透能力較強(qiáng)，在文化娛樂(lè)市場(chǎng)中爭(zhēng)得了相當(dāng)多的一批顧客。
(4)電影院的競(jìng)爭(zhēng)地位較低
從競(jìng)爭(zhēng)模型中可以看出下一級(jí)發(fā)行放映商選擇的市場(chǎng)供貨渠道單一，電影院沒(méi)有選擇發(fā)行商和影片的余地，造成購(gòu)買(mǎi)者特別是影院的討價(jià)還價(jià)能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。
(5)供應(yīng)商的談判能力不強(qiáng)
在一個(gè)發(fā)行壟斷的地區(qū)市場(chǎng)，影片供應(yīng)商面對(duì)的是單一的發(fā)行商，雖然1993年之后國(guó)產(chǎn)影片的發(fā)行可以跨過(guò)省級(jí)公司直接向市級(jí)發(fā)行公司發(fā)行，但只是打破了省級(jí)公司對(duì)全省的壟斷，在市級(jí)電影市場(chǎng)，影片供應(yīng)商仍然沒(méi)有選擇的余地；盡管具有較好市場(chǎng)預(yù)期的影片因比較稀缺，有利于提升這類(lèi)供應(yīng)商的市場(chǎng)地位，但總體而言影片供應(yīng)商在市場(chǎng)運(yùn)作中討價(jià)還價(jià)的談判能力還是比較低的。
綜上所述，在傳統(tǒng)電影發(fā)行放映的運(yùn)行機(jī)制下，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)表現(xiàn)為地區(qū)發(fā)行放映公司處于非常有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，其他三種競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，因此地區(qū)發(fā)行商能夠基本控制當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，形成行業(yè)壟斷局面；但就整個(gè)電影市場(chǎng)而言，抵御替代品的能力是不強(qiáng)的。
三、院線公司的市場(chǎng)運(yùn)作模型及五種力量的競(jìng)爭(zhēng)分析
1.院線公司運(yùn)作機(jī)制下的電影市場(chǎng)五種力量競(jìng)爭(zhēng)模型
附圖
2.以院線公司為運(yùn)作機(jī)制的電影市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析
院線公司是對(duì)電影發(fā)行放映經(jīng)營(yíng)者的重新組合，簡(jiǎn)化了中間發(fā)行渠道，逐步形成發(fā)行放映一體化的、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。這種機(jī)制的改變，必然使得原來(lái)處于壟斷地位的地區(qū)發(fā)行商的競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生變化，而且與其他競(jìng)爭(zhēng)力量的實(shí)力對(duì)比也發(fā)生了改變。
(1)在一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)中形成了同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)
可以很清楚地看出，在一個(gè)地區(qū)出現(xiàn)兩家以上從事電影發(fā)行放映業(yè)務(wù)的企業(yè)，形成了競(jìng)爭(zhēng)的局面，由此大大削弱了發(fā)行商獨(dú)家壟斷而形成的非常有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于打破市場(chǎng)壟斷，增強(qiáng)市場(chǎng)活力是非常有利的，因?yàn)樯娴膲毫ζ仁乖壕€公司不能走老路，必須更新經(jīng)營(yíng)理念，提升營(yíng)銷(xiāo)手段，注重規(guī)模和效益的關(guān)系，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在院線制形成的初期，由于市場(chǎng)規(guī)劃還沒(méi)有系統(tǒng)地建立，各院線公司應(yīng)注意避免早期市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，保證電影市場(chǎng)的健康發(fā)展。
(2)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入門(mén)檻明顯降低
由于地區(qū)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，降低了其他投資者進(jìn)入電影市場(chǎng)的門(mén)檻。為保證公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，要求市場(chǎng)信息是共享的，游戲規(guī)則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)，降低了潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)有企業(yè)會(huì)通過(guò)資本運(yùn)作、共享市場(chǎng)份額的方式主動(dòng)尋求合作伙伴，這也是潛在競(jìng)爭(zhēng)者“借船出海”的一種途徑。
(3)替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)減弱
電影與其他娛樂(lè)形式的相互替代競(jìng)爭(zhēng)，在任何運(yùn)行機(jī)制下都存在。成功的院線運(yùn)行效率高，針對(duì)性強(qiáng)，能夠牢牢鎖住某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)以獲得利潤(rùn)的最大化，因此有較強(qiáng)的抵御替代產(chǎn)品的能力，所以院線制建立后，替代產(chǎn)品在某些細(xì)分電影市場(chǎng)的替代作用有所減小。
(4)影院的討價(jià)還價(jià)能力得到提高
目前影院與院線公司基本上是契約關(guān)系，處于平等的地位，雙方通過(guò)合同的方式規(guī)定各自的權(quán)利與義務(wù)，改變了原來(lái)機(jī)制下影院必須完全從屬于某級(jí)發(fā)行公司的狀況；同時(shí)這種契約關(guān)系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權(quán)利，正如圖中出現(xiàn)的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關(guān)系，像對(duì)待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個(gè)意義上講，電影院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到了提高。
(5)影片供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力明顯提高
