發(fā)布時(shí)間：2022-11-12 11:37:12
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、適用范圍
該績效考核的主要對象是移動(dòng)公司正式員工（一線員工和值班經(jīng)理）。對于新加入公司的實(shí)習(xí)期間的員工、競爭上崗的員工、以及調(diào)離本工作崗位、晉升等的特殊員工的績效考核另行規(guī)定。
二、考核分類及考核內(nèi)容
根據(jù)考核崗位的不同，分為兩類：一線員工和值班經(jīng)理，分別進(jìn)行績效考核，考核范圍以及側(cè)重點(diǎn)不同。
1、一線員工績效考核
（1）一線員工包括：營業(yè)員
（2）一線員工每半年考核一次，每年綜合考核一次。
（3）考核方法：百分考評匯總成績，顧客意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進(jìn)行評定，民主評議、任務(wù)完成率、工作計(jì)劃完成和工作目標(biāo)達(dá)成評定等
（4）品行考核(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：
百分考核記錄考評員工遵守規(guī)章制度和公司紀(jì)律，星級服務(wù)規(guī)范的履行情況以及顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總來考評員工服務(wù)行為。（顧客滿意加1分，不滿意減1分）
②工作態(tài)度（10%）：
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：
員工日常言行表現(xiàn)，如是否主動(dòng)為公司聲譽(yù)作正面宣傳、是否熱愛公司以及是否支持公司的各項(xiàng)政策方針等。
注意：品行考核分?jǐn)?shù)記錄只累計(jì)，不在日常工資表中直接體現(xiàn)，只作為考核原始數(shù)據(jù)依據(jù)。
（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）
①任務(wù)完成業(yè)績（40%）：
指標(biāo)任務(wù)完成率；換算成40分制。
②工作職責(zé)的履行情況（10%）：
有失職行為減分，按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時(shí)性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進(jìn)行完全評定一次。
③臨時(shí)工作任務(wù)執(zhí)行情況（10%）：
交給員工的臨時(shí)性工作任務(wù)執(zhí)行效果，每次大型活動(dòng)或任務(wù)結(jié)束評一次，或每月部門主管評一次。
④業(yè)務(wù)技能測試（10%）：
部門組織的各項(xiàng)較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。
2、值班經(jīng)理績效考核
（1）考評周期：半年考評一次，每個(gè)月匯總各項(xiàng)評定成績。
（2）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計(jì)劃制定和總結(jié)評定、對部門工作計(jì)劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況，下屬員工表現(xiàn)和總體考評成績、每年一次的民主評等
（3）品行考評（占績效考評總成績的35%）
①言行品格(10%)：
從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀(jì)和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導(dǎo)教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導(dǎo)員工行為。
②職業(yè)素質(zhì)(10%)：
公正、高尚、慎重、誠實(shí)、敏銳、親切、善勸等；
③工作態(tài)度(10%)：
遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關(guān)鍵時(shí)刻能組織員工加班加點(diǎn)完成任務(wù)加1分，關(guān)鍵時(shí)刻耽誤工作進(jìn)展扣1分。
④精神面貌(5%)：
管理者日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動(dòng)為公司聲譽(yù)作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項(xiàng)方針政策，是否自覺地向員工傳達(dá)一種積極的精神狀態(tài)。日常工作狀態(tài)，對待同事和下屬的態(tài)度、特殊時(shí)期的表現(xiàn)等?？己酥蛋喙芾砣藛T的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)。
（4）業(yè)績考評（占績效考評總成績的65%）
①部門工作安排與分配（20%）
考查值班經(jīng)理人員的工作統(tǒng)籌安排能力。
②工作職責(zé)的履行情況（20%）
考查值班經(jīng)理對本部門工作職責(zé)的把握、管理能力和對部門工作的改進(jìn)能力。
③部門各項(xiàng)工作計(jì)劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況（15%）
考查值班經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下屬對工作對公司的總體貢獻(xiàn)價(jià)值。
④部門臨時(shí)工作任務(wù)的完成情況（5%）
考查值班經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下屬員工完成臨時(shí)任務(wù)的執(zhí)行情況。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；績效考核方法
一、引言
隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對職工起到更好的激勵(lì)作用，使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升，進(jìn)一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。
二、公立醫(yī)院常用績效考核方法
目前在績效管理主要采用方法包括：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效考評法等。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應(yīng)對現(xiàn)有的績效考核方法進(jìn)行改進(jìn)，確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求，其中改進(jìn)方向主要包括了考核、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理制度進(jìn)行建立和完善。
（一）平衡計(jì)分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標(biāo)，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強(qiáng)的業(yè)績管理體系，其中所包括的各類指標(biāo)主要針對不同時(shí)段進(jìn)行實(shí)現(xiàn)狀況的考核，進(jìn)一步確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，另外進(jìn)行績效考核管理時(shí)，精細(xì)化監(jiān)測、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運(yùn)行是成功的關(guān)鍵。這種常見的方法主要從四個(gè)維度出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標(biāo)值和衡量指標(biāo)，同時(shí)可以與其他績效考核管理方法相結(jié)合，對多項(xiàng)考核相結(jié)合的績效考核機(jī)制進(jìn)行建立和完善，從而形成高效的激勵(lì)約束機(jī)制。
（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法此考核方法是通過管理指標(biāo)量化，并對流程績效進(jìn)行衡量的考核方法，通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行歸納和提取，對內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行計(jì)算和分析，遵循“二八原理”進(jìn)一步將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，成為績效管理量化指標(biāo)的重要工具和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外指標(biāo)數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有易操作性、準(zhǔn)確性，應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時(shí)在指標(biāo)選取應(yīng)遵循少而精，具體化及可量化的原則。
（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點(diǎn)，通常其考慮的維度至少在四個(gè)以上，主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個(gè)體、同事、直接部屬以及客戶等多個(gè)層面，對職工進(jìn)行全方位的績效評估。
三、公立醫(yī)院績效方案設(shè)計(jì)需要注意的幾點(diǎn)問題
（一）結(jié)合實(shí)際情況分開設(shè)計(jì)、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中，績效方案的設(shè)定如同整個(gè)醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo)，起著至關(guān)重要的作用。而運(yùn)營管理中管理體系比較復(fù)雜，因此在實(shí)際績效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)，需要對各種績效管理方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，同時(shí)最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況，并對公立醫(yī)院的短期和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、不同類型科室績效指標(biāo)間的平衡進(jìn)行充分考慮，單獨(dú)分類設(shè)計(jì)后仍要以整體來規(guī)劃，使方案具有平衡性。
（二）方案框架構(gòu)建及績效考核方法使用在進(jìn)行績效考核的整體框架構(gòu)建時(shí)，可先將科室按照類型進(jìn)行大的分類，并采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為基礎(chǔ)工具，針對科室崗位工作強(qiáng)度、工作風(fēng)險(xiǎn)、以及效益等綜合考核進(jìn)行相應(yīng)考核指標(biāo)的設(shè)置，同時(shí)對各項(xiàng)二級關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行制定；平衡計(jì)分卡可利用四個(gè)維度的考核指標(biāo)，對各職能部門進(jìn)行各項(xiàng)管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點(diǎn)學(xué)科的科室獎(jiǎng)勵(lì)以及科室績效比中可運(yùn)用二八原理，使差異化的績效系數(shù)和津貼補(bǔ)貼在不同層級的管理人員中得以落實(shí)；360度考核法主要運(yùn)用于各職能科室負(fù)責(zé)人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領(lǐng)導(dǎo)、下級職屬三方相結(jié)合共同進(jìn)行。
（三）根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績效方案設(shè)計(jì)初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對績效管理目標(biāo)，對績效管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行建立并細(xì)化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個(gè)方面的績效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個(gè)績效核算部門即可。
四、具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)
在績效考核方案設(shè)計(jì)中，首先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)為關(guān)鍵績效指標(biāo)法，各級評價(jià)指標(biāo)的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，全面分析所有可能使用的評價(jià)指標(biāo)后，一級績效考核指標(biāo)有效劃分為：工作量考核、崗位風(fēng)險(xiǎn)考核、成本核算績效考核、效率指標(biāo)考核和綜合考核。
（一）工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點(diǎn)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運(yùn)用，對影響科室工作量績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)或者醫(yī)院管理層注重的某些指標(biāo)進(jìn)行提取，不同科室的考核依據(jù)主要包括：門急診人次、治療人次；實(shí)際占用床日和出院病人數(shù)；手術(shù)量和手術(shù)等級；各自科室所規(guī)定考核項(xiàng)目等。
（二）崗位風(fēng)險(xiǎn)考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對崗位職責(zé)中，崗位風(fēng)險(xiǎn)考核績效根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)×科室實(shí)有人數(shù)進(jìn)行計(jì)算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會確定的科室風(fēng)險(xiǎn)考核系數(shù)為醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。
（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計(jì)算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果，科室績效勞務(wù)根據(jù)績效考核比進(jìn)行計(jì)算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實(shí)際成本率水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，對科室成本率定額進(jìn)行確定，如科室實(shí)際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時(shí)，應(yīng)根據(jù)此實(shí)際成本節(jié)約額的10%對科室進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
（四）效率指標(biāo)考核影響科室效率績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)可通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運(yùn)用進(jìn)行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費(fèi)用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費(fèi)水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進(jìn)行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。
（五）綜合考核平衡計(jì)分卡可運(yùn)用于各職能部門對業(yè)務(wù)科室的績效考核，通過四個(gè)維度指標(biāo)的運(yùn)用，對科室運(yùn)營情況進(jìn)行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量、財(cái)務(wù)、病人滿意度、學(xué)習(xí)成長等管理指標(biāo)，采用百分制考核制度，并對各職能科室進(jìn)行綜合分析，從而對不同的考核權(quán)重予以明確。對院科兩級考核進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)定和執(zhí)行，堅(jiān)持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個(gè)人的績效分配制度。與醫(yī)院績效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合，根據(jù)各科室實(shí)際情況，對各級各類職工的分配比例進(jìn)行明確，按醫(yī)療、貢獻(xiàn)大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行職工績效分配，使優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。
五、績效考核方案總結(jié)
通過公立醫(yī)院績效方案的設(shè)計(jì)與考核，能夠強(qiáng)化醫(yī)院管理重點(diǎn)，對當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)予以有效解決，使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設(shè)計(jì)的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴(yán)格控制藥占比，給患者提供便利的優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。并以此為目的設(shè)定醫(yī)院業(yè)績考核的關(guān)鍵指標(biāo)，大幅提高醫(yī)院的運(yùn)行效率。
關(guān)鍵詞：銷售部門；績效工資；作用；激勵(lì)方案
銷售是企業(yè)發(fā)展的龍頭，可以這樣說，企業(yè)沒有銷售，就沒有利潤，也就沒有生存下去的源泉。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要想在惡劣的市場環(huán)境中生存并謀求發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念。擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅(jiān)持將銷售人員工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工的實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，建立起工資分配的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，才能進(jìn)一步適應(yīng)市場競爭的客觀要求。
一、績效工資制的作用
績效工資在人力資源管理中起激勵(lì)作用，而激勵(lì)能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作?？冃ЧべY，一方面可以通過物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實(shí)施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。 績效工資的具體作用如下：
1.吸引優(yōu)秀銷售人才
現(xiàn)在企業(yè)的競爭是人才的競爭，吸引了優(yōu)秀的銷售人才，就能有效助推企業(yè)的發(fā)展。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。對于有能力和具有挑戰(zhàn)精神的員工是不會選擇在沒有激勵(lì)的公司上班的，而最常見最現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)方式就是工資的績效激勵(lì)。
2.開發(fā)銷售人員潛能
在激勵(lì)方式下，銷售人員會發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其潛能，為達(dá)到目標(biāo)而努力。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵(lì)）。在能力一定的情況下，合適的激勵(lì)能使企業(yè)的績效成倍的增長。
3.留住優(yōu)秀銷售人才
德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。
4.造就良性環(huán)境
科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，銷售人員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一?！痹谶@里，銷售人員的工作動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。
二、企業(yè)銷售人員績效工資改革的原則
（一）公平性
不論銷售人員的學(xué)歷、職稱、職位、資歷、關(guān)系等，而是以能力、貢獻(xiàn)、工作量來考核。
（二）科學(xué)性
銷售人員績效工資可以取決于整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的完成情況，確保公司戰(zhàn)略與銷售部門個(gè)人目標(biāo)的有效連接。
（三）可操作性
改革要確保銷售人員的現(xiàn)有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應(yīng)，所以先要統(tǒng)計(jì)一下現(xiàn)有人員的工資水平和構(gòu)成，要體現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量兼顧的原則。在過渡時(shí)期，要維持原有方案，在新方案出后要堅(jiān)持就高不就低的原則進(jìn)行過渡。公司總體目標(biāo)的制定要切合公司實(shí)際，個(gè)人目標(biāo)要讓個(gè)人能在努力的情況下達(dá)到，即“跳起來能吃到餡餅”。
三、銷售人員績效工資考核方案
銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關(guān)銷售指標(biāo)考核，為了調(diào)動(dòng)積極性，提成的指標(biāo)可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關(guān)銷售指標(biāo)考核根據(jù)公司不同情況，可細(xì)分為回款率、銷售數(shù)量、呆壞賬率、銷售單價(jià)和是否新開發(fā)市場等進(jìn)行綜合考核。公司銷售目標(biāo)值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標(biāo)分解到個(gè)人，建議分解考核方案如下：
1、建議考核的兌現(xiàn)：本月兌現(xiàn)應(yīng)提金額的70%，年終兌現(xiàn)應(yīng)提金額的30%。
2、建議具體如下提成辦法：
A：銷售老客戶的存量產(chǎn)品部份，確定一個(gè)提成金額A元/件
B：銷售新開發(fā)的客戶部份，制定一個(gè)提成單價(jià)B元/件
C：為鼓勵(lì)現(xiàn)款銷售，減少賒銷，加速資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售在A、B項(xiàng)基礎(chǔ)上，按財(cái)務(wù)確定的基價(jià)，超過部份銷售提成C%。
3、銷售提成的抵減或否定項(xiàng)：
A：銷售數(shù)量完成的考核：
全年銷售數(shù)量沒達(dá)到年計(jì)劃銷量時(shí)，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，建議年終90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應(yīng)回款額（含質(zhì)量保證金）的95%，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，年終按90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。
回款率=全年回款總數(shù)/全年累計(jì)應(yīng)收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應(yīng)付款中扣除按支付承兌的貼現(xiàn)息后支付的現(xiàn)款），按承兌的貼現(xiàn)息和貼息的實(shí)際發(fā)生額的5%扣減當(dāng)月提成（為了加強(qiáng)回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當(dāng)月銷售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔(dān)損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔(dān)損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔(dān)損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔(dān)損失金額的20%，壞賬損失和計(jì)息不得同時(shí)計(jì)算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規(guī)定執(zhí)行。
F：若未收回掛帳六個(gè)月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當(dāng)月銷售提成，銷售員應(yīng)積極建議怎樣減少壞帳損失的發(fā)生。
G：罰款問題：對于發(fā)出公司的產(chǎn)品數(shù)量，銷售人員必須清點(diǎn)清楚（若屬包裝箱內(nèi)差缺部份，由銷售部一周之內(nèi)反饋信息，可不追究銷售部責(zé)任），或因送貨不及時(shí)補(bǔ)罰款的，銷售人員應(yīng)負(fù)全責(zé)。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷售部門對外銷售的價(jià)格原則上不得低于上一年全年的外銷價(jià)格，確有特殊情況需降價(jià)銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價(jià)審批表》，由財(cái)務(wù)主管審批，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，否則，銷售降價(jià)損失全額由銷售負(fù)責(zé)人承擔(dān)，對新一年新開發(fā)的市場和新品的定價(jià)，由銷售部采取書面報(bào)告的形式，提交財(cái)務(wù)審核，由公司總經(jīng)理認(rèn)可。新開發(fā)市場采取何種信用政策，由公司總經(jīng)理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。對退回廢舊產(chǎn)品的銷售，采取先由銷售報(bào)價(jià)，財(cái)務(wù)審核后，交總經(jīng)理審批后銷售。
I：關(guān)于價(jià)格調(diào)整：銷售部應(yīng)根據(jù)市場行情和公司的需要，與供貨廠家協(xié)商上調(diào)價(jià)格。銷售部應(yīng)該有效執(zhí)行并實(shí)施，若確有特殊情況難以實(shí)施時(shí)，必須書面報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，否則，按差額由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。
4、考核所得工資的計(jì)算
考核所得工資=3.2中提成項(xiàng)-3.3的抵減項(xiàng)
此考核建議由財(cái)務(wù)或公司監(jiān)管部門計(jì)算考核銷售部門，計(jì)算考核總額，由銷售部門協(xié)同財(cái)務(wù)部門或監(jiān)查部門對自己部門的總體指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分到每一個(gè)受考核的員工，讓員工的考核目標(biāo)與部門的總目標(biāo)一致 。從而體現(xiàn)多勞多得和多貢獻(xiàn)多得的原則。
四、結(jié)語
通過以上方案，企業(yè)的總體效益與銷售人員的個(gè)人利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動(dòng)了銷售員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，為企業(yè)增長利潤和長足好展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！（作者單位：重慶工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
[1]王強(qiáng)華.績效工資制創(chuàng)新研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2012
[2]激勵(lì).百度百科
關(guān)鍵詞：KPI；績效管理；人力資源
績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，科學(xué)合理的KPI體系不但能夠傳揚(yáng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點(diǎn)，同時(shí)也可以很好的引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。設(shè)計(jì)一套有效的KPI體系筆者認(rèn)為有以下步驟：
1 明確績效考核的內(nèi)容
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的一個(gè)體系，更重要的是通過績效管理這個(gè)評價(jià)體系來實(shí)現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們在設(shè)計(jì)A企業(yè)的績效考核方案時(shí)特別是在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求?；诖?，我們進(jìn)行考核的設(shè)計(jì)時(shí)候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因?yàn)樗梢员容^客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。
2 目標(biāo)分解的步驟
第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個(gè)部門，設(shè)計(jì)和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時(shí)我們主要采用策略目標(biāo)分解法進(jìn)行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績效考評的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。
按照策略目標(biāo)分解這個(gè)方法將公司級的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進(jìn)行溝通討論，羅列出每一個(gè)部門的具體KPI指標(biāo)，然后運(yùn)用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價(jià)值的KPI。
明確崗位KPI?？己藘?nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時(shí)，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時(shí)在績效考核的實(shí)施過程中，也要考慮客戶對這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們在選擇財(cái)務(wù)部經(jīng)理的KPI時(shí)，首先要分析這個(gè)崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為等五個(gè)方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對完善的績效指標(biāo)體系。
最后，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們績效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵(lì)作用?；局笜?biāo)主要是描述員工的績效必須達(dá)到的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績效水平。
3 編寫績效計(jì)劃
績效管理這個(gè)持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識?？冃в?jì)劃是績效管理這個(gè)過程中第一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因?yàn)榭冃в?jì)劃在績效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強(qiáng)調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計(jì)劃。
4 績效考核的實(shí)施與管理
在績效考評的實(shí)施與管理的過程中，要進(jìn)行不斷的績效溝通，同時(shí)也要對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的記錄?？己苏吆捅豢己苏咭M(jìn)行不斷的績效溝通，可以進(jìn)行口頭溝通，也可以進(jìn)行書面、會議或者談話等其他多種方式進(jìn)行討論?；贏企業(yè)的實(shí)際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實(shí)現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時(shí)的依據(jù)。同時(shí)為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮?，因此記錄下屬的工作表現(xiàn)時(shí)要求每位管理者在運(yùn)用關(guān)鍵事件記錄法來進(jìn)行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)也為了讓績效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標(biāo)的時(shí)候大部分是運(yùn)用等級鑒定的方法來設(shè)計(jì)。另外，我們在描述等級評定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候要求對不同的等級進(jìn)行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因?yàn)閷Φ燃壴u定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對員工進(jìn)行考核時(shí)理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時(shí)也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環(huán)過程中有一個(gè)重要的程序是進(jìn)行績效反饋面談，這個(gè)環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要?jiǎng)恿?。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效?shí)施，在績效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結(jié)果進(jìn)行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績效反饋溝通是他們必須要實(shí)行的工作。
7 績效改進(jìn)
考核雙方共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃不但可以為全面實(shí)施績效反饋面談提供保證，同時(shí)也可以讓績效反饋面談的結(jié)果實(shí)現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計(jì)了績效改進(jìn)計(jì)劃表，可以讓管理者和員工一起來進(jìn)行績效改進(jìn)計(jì)劃的編寫。
8 績效結(jié)果利用
在A企業(yè)的績效考評方案的實(shí)施中也注意績效評估結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報(bào)酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個(gè)人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；企業(yè)戰(zhàn)略
在改革開放的市場經(jīng)濟(jì)大潮中，我國中小企業(yè)逐漸發(fā)展起來。中小企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸積累起來了豐富的經(jīng)驗(yàn)，逐漸形成競爭優(yōu)勢。但是，中小企業(yè)也存在著很多問題，特別是相對于大型的現(xiàn)代化企業(yè)而言，其管理體系還存在著很多不完善的地方，其中一個(gè)比較突出的問題就是績效考核體系不完善。這不僅限制了員工的發(fā)展，而且不利于企業(yè)效益和競爭力的提高。
一、中小企業(yè)績效考核中存在的問題分析
（一）對績效考核重視程度不高，缺乏計(jì)劃性
中小企業(yè)面臨著較為激烈的市場競爭，生存壓力較大。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層往往更關(guān)注企業(yè)利潤，而對員工績效考核則缺乏足夠的重視，績效考核工作缺乏連貫性和計(jì)劃性，沒有完整和規(guī)范的績效計(jì)劃，且績效管理與企業(yè)其他活動(dòng)脫節(jié)，績效管理體系不科學(xué)不合理?？冃Э己说哪康囊草^為單一，缺乏層次性，內(nèi)容僅僅涉及薪酬、獎(jiǎng)金和職位晉升。
（二）缺乏完善的人力資源機(jī)構(gòu)
中小企業(yè)由于規(guī)模較小，機(jī)構(gòu)設(shè)置存在很多不完善的地方，很多中小企業(yè)缺乏專門的人力資源機(jī)構(gòu)。中小企業(yè)也存在著組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次不明確的現(xiàn)象，機(jī)構(gòu)設(shè)置只是一種對外的形式。受制于企業(yè)規(guī)模，雖然很多中小企業(yè)不能建立獨(dú)立的人力資源機(jī)構(gòu)，但卻可以指派專人負(fù)責(zé)這一問題。
（三）績效考核往往流于形式，缺乏有效性
由于績效考核缺乏計(jì)劃性，且內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理，而且在實(shí)踐的過程中缺乏有效的監(jiān)督和控制，因此中小企業(yè)在績效考核的時(shí)候往往流于形式，難以收到好的效果。中小企業(yè)在績效考核前，缺乏有效的準(zhǔn)備工作，企業(yè)上下沒有形成對績效考核的統(tǒng)一認(rèn)識，而績效考核完成之后，亦缺乏反饋環(huán)節(jié)，績效考核所得到的結(jié)果沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（四）績效管理體系脫離企業(yè)戰(zhàn)略
中小企業(yè)的績效考核往往與其企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，不能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)?？冃Ч芾硎菍?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)工具，績效管理應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，有效的績效管理有助于建立和完善企業(yè)的管理制度、提升管理執(zhí)行力、培育積極的企業(yè)文化、開發(fā)組織的人力資源，進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠得以順利實(shí)施。反之，績效管理體系的構(gòu)建如果脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的實(shí)際，績效管理就失去方向和意義。
二、改善中小企業(yè)績效考核的對策
（一）完善績效考核相關(guān)的基礎(chǔ)性工作
要做好績效考核，必須首先做好與績效考核相關(guān)的基礎(chǔ)性工作?；A(chǔ)性工作包括加強(qiáng)有關(guān)績效管理的培訓(xùn)、科學(xué)地進(jìn)行工作分析、完善管理制度、深思企業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)實(shí)施績效管理的具體方式，形成企業(yè)高層對績效管理的有效支持。首先，企業(yè)上下必須充分認(rèn)識到績效考核的重要性，讓全體員工了解績效考核的內(nèi)涵及績效考核的重要作用。其次，在績效考核之前，做好協(xié)調(diào)與溝通工作，努力在績效考核的內(nèi)容和績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上與員工達(dá)成一致。再次，完善企業(yè)的人力資源管理制度，以保障績效考核的順利進(jìn)行。
（二）員工參與考核方案的制定
績效考核所針對的是全體員工，因此績效考核的具體實(shí)施方案應(yīng)該充分考慮企業(yè)員工的利益和想法，這樣績效考核才具有群眾性，才能夠順利開展下去。讓員工參與到績效考核方案的制定過程中，不僅可以讓績效考核方案更具科學(xué)性和可行性，而且讓員工充分參與到方案制定過程中，就相當(dāng)于做好了前期的交流溝通和準(zhǔn)備工作，有利于后面績效考核工作的順利進(jìn)行。
（三）正確利用績效考核的結(jié)果
對員工的績效考核不是一個(gè)單一的環(huán)節(jié)，而是整個(gè)人力資源管理過程中的重要一環(huán)，是提升中小企業(yè)人力資源管理的重要途徑?？冃Э己说哪康牟粦?yīng)該終止于考核，而應(yīng)該將考核的結(jié)果用于調(diào)整企業(yè)人力資源管理的工作之中?？冃Ч芾淼乃膫€(gè)環(huán)節(jié)：確定績效計(jì)劃（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)；同時(shí)，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。
（四）建立高效的績效管理文化
績效管理不僅是一種工具和一種方法，更是一種藝術(shù)和一種哲學(xué)。作為工具和方法的績效管理可以使人力資源管理更加公平，更能體現(xiàn)效率，而作為一種藝術(shù)和一種哲學(xué)的績效管理則能夠使整個(gè)企業(yè)決策的制定更加科學(xué)，同時(shí)幫助員工實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化可以創(chuàng)造巨大的創(chuàng)造力、凝聚力和驅(qū)動(dòng)力，并使員工產(chǎn)生歸屬感和安全感。企業(yè)文化作為一種組織的非正式行為規(guī)則和思維方式，對績效管理的實(shí)踐有重要影響，其作用和影響甚至超過正式的考核制度和規(guī)定，深刻影響著績效考核的效果。因此，中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)一定要考慮績效管理因素，營造績效管理文化的良好氛圍，建立并完善與績效管理文化有關(guān)的企業(yè)制度，獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)績效管理文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)的行為，并開展與企業(yè)文化有關(guān)的活動(dòng)等，使企業(yè)績效管理文化落地生根。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：人力資源；中專學(xué)校；績效考核；對策分析
在現(xiàn)代的人力資源管理當(dāng)中，績效考核作為一種核心手段被廣泛應(yīng)用。對于中專學(xué)校而言，科學(xué)、有效的績效考核方案對于學(xué)校的發(fā)展以及教職員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展都有著十分重要的意義，是保證各部門協(xié)調(diào)、高效、順暢運(yùn)行的一個(gè)基礎(chǔ)。筆者通過實(shí)際調(diào)研分析了學(xué)?？冃Э己酥腥菀壮霈F(xiàn)的問題，提出了使其更加完善的建議和措施。
一、學(xué)校的績效考核方案中容易出現(xiàn)的問題
通過調(diào)查和比較，筆者總結(jié)出以下學(xué)校績效考核中容易出現(xiàn)的問題：首先是考核方案沒有相應(yīng)的客觀性和科學(xué)性。導(dǎo)致這一問題的原因是由于考核的方法不夠科學(xué)，有些學(xué)校將學(xué)歷、職務(wù)、職稱、資歷等差異性指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致被考核教職員工起點(diǎn)即存在差異，有失公平；有些學(xué)?？己酥笜?biāo)制定籠統(tǒng)，對于學(xué)科、崗位的差異性視而不見，顧此失彼；有些學(xué)校在進(jìn)行教職員工績效考核的過程中是組織評分小組進(jìn)行綜合打分，為考核工作注入很多的主觀因素，在這種情況下得到的結(jié)果是很難具有實(shí)際意義。其次是考核方案達(dá)不到激勵(lì)教職員工進(jìn)步和提高的作用，有的學(xué)校專注于考核完成工作數(shù)量的多少，而對于工作的質(zhì)量往往會忽略，這樣就會導(dǎo)致職工在工作中過分的注重?cái)?shù)量，而忽略質(zhì)量的重要性。再者就是考核結(jié)果的作用得不到有效發(fā)揮，虎頭蛇尾，有的學(xué)校將考核結(jié)果束之高閣，而未發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教職員工的重視，難以實(shí)現(xiàn)理想的效果。
二、面對考核方案中存在問題的相應(yīng)解決方法
首先，在進(jìn)行考核方案制定的過程中一定要注意考核的客觀性和科學(xué)性，對于考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該要在參考教育部以及人事部要求的基礎(chǔ)上，再結(jié)合學(xué)校自身的發(fā)展方向和特點(diǎn)進(jìn)行制定。要堅(jiān)決摒棄以職稱、資歷、職務(wù)、學(xué)歷論績效，而應(yīng)更多地體現(xiàn)工作業(yè)績和效果。大多數(shù)學(xué)校，不同崗位具有不同的工作性質(zhì)和內(nèi)涵，再完美的績效考核方案也難以包涵兼顧所有崗位的統(tǒng)一性內(nèi)容，因此績效考核內(nèi)容應(yīng)該按照崗位進(jìn)行區(qū)分，結(jié)合崗位工作性質(zhì)制定考核內(nèi)容，只有做到對于不同工作崗位當(dāng)中的人員進(jìn)行工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)以及工作性質(zhì)的全面考核才能夠根本上做到客觀公正。要保證績效評價(jià)主體的多元化，將教師、學(xué)生、職能部門、績效評價(jià)小組引入績效評價(jià)主體，盡可能保證評價(jià)的客觀和公正、公平。其次，對于教職員工的績效考核一定要注重定性和定量的相互結(jié)合，首先尋找一種定量計(jì)算的方法，運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行評估。除此之外對于那些不方便量化的內(nèi)容應(yīng)該采用定性的方法進(jìn)行評估。一項(xiàng)合格的指標(biāo)應(yīng)該擁有以下幾方面的特點(diǎn)，首先就是要保證指標(biāo)是可以進(jìn)行測量的，其次指標(biāo)的測量應(yīng)該是明確的，模棱兩可的指標(biāo)沒有實(shí)際的統(tǒng)計(jì)意義。再者，在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候要考慮到指標(biāo)的量應(yīng)該要和教師的主要的職責(zé)相互聯(lián)系，最后指標(biāo)在設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要保證相應(yīng)的指標(biāo)擁有一定的時(shí)效性?？己俗罱K的目的就是希望學(xué)校的教職員工可以在業(yè)務(wù)能力上得到提高，也是為了督促教職員工不可放松對自身的要求，所以考核的結(jié)果必須得到合理的利用，不然考核制度將會失去其根本的作用。如果沒有合理的考核，也會讓教職員工的工作失去方向和目標(biāo)。在得到考核結(jié)果以后，人事部門應(yīng)該對于考核優(yōu)秀的人員進(jìn)行公示，對于考核結(jié)果不夠理想的職工應(yīng)該進(jìn)行了解，了解其工作中的實(shí)際情況，和相應(yīng)的人員談話，希望其充分認(rèn)識自身的不足和缺點(diǎn)，自行調(diào)整下一年的工作情況，這樣有助于員工對個(gè)人的規(guī)劃做出更加科學(xué)合理的設(shè)置。
三、結(jié)語
全篇文章總共就是兩個(gè)部分，首先是分析了目前許多考核方案的問題，其中包括考核方案缺乏客觀性以及科學(xué)性，考核方案過分的注重?cái)?shù)量而缺失對質(zhì)量的考核，考核方案忽略不同學(xué)科、崗位之間的差異性，考核方案的劃分不夠細(xì)膩，最終得不到有意義的考核結(jié)果。對應(yīng)這些問題，提出以下一些解決措施，首先就是完善考核的主體以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，注意考核的客觀性。在考核中不僅要注重?cái)?shù)量的多少，還要注重工作質(zhì)量的好壞，最后就是要細(xì)分好考核的等級，積極利用考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。員工績效考核是學(xué)校人事管理工作中的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，完善的考核方案將會促進(jìn)著學(xué)校老師的進(jìn)步以及學(xué)校師資力量的提高，所以我們必須在工作中重視起來，深入研究、綜合考慮，促進(jìn)學(xué)校整體工作發(fā)展。
作者:王瑩 單位:秦皇島水運(yùn)衛(wèi)生學(xué)校
參考文獻(xiàn)：
[1]楊志祥,陳偉.高校教師績效考核的問題與對策研究[J].人力資源管理,2014(01).
績效考核的內(nèi)容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個(gè)重要組成部分，但績效考核的內(nèi)容實(shí)際上涉及績效管理的方方面面。很多企業(yè)實(shí)施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，經(jīng)營績效不見好轉(zhuǎn)，反而出現(xiàn)業(yè)績下滑的局面。
那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績效管理?個(gè)人認(rèn)為以下五個(gè)方面的因素甚為關(guān)鍵。
1.高層管理者高度重視
績效管理的引入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。
所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項(xiàng)工作的大力支持，績效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。
2.直線管理者責(zé)任到位
除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線管理者的績效責(zé)任意識也至關(guān)重要?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。
3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理
績效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。
一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等內(nèi)容。二是對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循“二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到，績效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面考核。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。
4.考核方案的宣傳要深入基層
考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對考核方案進(jìn)行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈L期貫徹落實(shí)。為了確?？己朔桨傅男麄鞴ぷ髂苋〉酶玫男Чㄗh采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競賽活動(dòng)等多種方式。
5.溝通貫于始終
企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效考核管理的生命線。
從員工角度來說，與上級領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效地溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實(shí)施。
摘要現(xiàn)如今，績效考核工作不僅是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而且是重點(diǎn)工作，它對于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展具有重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中有效運(yùn)用績效考核，有利于激發(fā)員工工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。本文主要以云南電網(wǎng)麗江供電局華坪供電有限公司為例，探究分析績效考核的基本現(xiàn)狀以及具體措施。
關(guān)鍵詞績效考核現(xiàn)狀對策
目前，我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核的重要性，雖然績效考核工作逐漸開展，但是其優(yōu)勢和作用不能得到充分發(fā)揮，在實(shí)施過程中存在一定問題，一定程度上阻礙了公司的發(fā)展步伐。因此，本文探究績效考核的現(xiàn)狀以及對策具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、績效考核的定義及必要性
（一）基本定義
績效考核又有成績測評之稱。具體指的是公司員工在實(shí)際工作中的工作表現(xiàn)、工作能力、工作效果、工作態(tài)度等，并對上述方面進(jìn)行系統(tǒng)性的量化考核與評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果分析員工是否適應(yīng)崗位發(fā)展需要的一種方式。目前我公司的績效考核工作，是直接運(yùn)用考核結(jié)果兌現(xiàn)員工績效工資。
（二）績效考核必要性
績效考核作為公司管理的重要工具，作為協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系的有效活動(dòng)，它與薪資酬勞、階段性獎(jiǎng)金以及職位晉升等具有密切聯(lián)系。合理有效的績效考核能夠巧妙的將公司發(fā)展目標(biāo)與職工個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一和結(jié)合，進(jìn)而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)又快又好的實(shí)現(xiàn)。
二、績效考核的基本現(xiàn)狀
我國大多數(shù)企業(yè)在實(shí)行績效考核的過程中，都面臨著優(yōu)勢與劣勢并存的發(fā)展現(xiàn)狀。我公司績效考核工作起步較晚，由于績效考核中所涉及的因素種類較多，并且各因素變化較快，導(dǎo)致完善的績效考核制度和健全的績效考核體系尚未完全落實(shí)。華坪供電有限公司崗位績效考核工作從起步至今的16個(gè)月中經(jīng)歷了四個(gè)不斷完善和優(yōu)化的階段，每一階段均存在優(yōu)點(diǎn)和不足，并對績效結(jié)果產(chǎn)生了相應(yīng)的影響。例如，起步階段，雖然績效考核工作的框架大體確立，但是考核對象較片面、考核內(nèi)容不具體，大家未完全理解績效考核的真正意義，故考核多流于形式，直線經(jīng)理作用未真正發(fā)揮出來，考核在公司中沒有發(fā)揮出管理工具的作用；中層管理人員考核方案試行階段，雖然在中層管理人員績效考核方面加大了考核力度，但是中層管理人員考核工作與員工績效考核工作脫離，部分直線經(jīng)理未將工作壓力進(jìn)行有效傳遞，一定程度上阻礙了部門工作的進(jìn)程；沿用麗江局績效切塊分配方案階段，最大不足為：一般員工績效工資與部門任務(wù)指標(biāo)完成率成反比，進(jìn)而極大地降低了員工的工作積極性；績效方案修訂完善階段，其優(yōu)點(diǎn)是能夠有效避免上述方案中存在的不足，使所有員工的績效與組織績效有效掛鉤，其缺點(diǎn)是績效分配工作受組織績效工作完成時(shí)效性影響較大。由此可見，華坪供電有限公司有必要采取具體措施，通過有效措施的應(yīng)用，增強(qiáng)本公司下一步績效考核工作的系統(tǒng)性和完善性，真正發(fā)揮出績效考核的管理工具作用。
三、優(yōu)化績效考核的具體措施
（一）明確管理要點(diǎn)
要想實(shí)現(xiàn)良好的績效考核效果，就要將績效考核工作分層細(xì)化，在此基礎(chǔ)上做好分析和評價(jià)工作。一方面，明確工作思路，建立健全崗位責(zé)任體系。同時(shí)，明確公司的崗位要求，即對從事崗位員工的工作成績、工作效率、工作態(tài)度等進(jìn)行具體說明，進(jìn)而避免出現(xiàn)主觀影響評價(jià)結(jié)果的現(xiàn)象，有利于促進(jìn)績效考核的真實(shí)性和公平性。另一方面堅(jiān)持規(guī)范的工作原則。規(guī)范性工作原則具體細(xì)分為：便于操作原則、上級領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則以及個(gè)人績效和組織績效相結(jié)合的原則。依據(jù)規(guī)范性績效考核原則開展績效考核工作，能夠在真實(shí)性考核工作的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人，同時(shí)，能夠建立專業(yè)性績效考核團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提高績效成績，促進(jìn)公司穩(wěn)定發(fā)展。
（二）優(yōu)化考核流程
績效考核工作流程具體分為四個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：制訂績效計(jì)劃、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果反饋與應(yīng)用。在落實(shí)具體環(huán)節(jié)的同時(shí)，還要處理好各個(gè)環(huán)節(jié)間的關(guān)系，加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)間的緊密聯(lián)系，促進(jìn)績效考核流程規(guī)范化、有序化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化績效考核工作的質(zhì)量。
1.制定績效計(jì)劃。首先，考核周期分為月度制和年度制。其次，參與績效計(jì)劃制定人員分別為直線經(jīng)理，針對考核內(nèi)容、考核目標(biāo)、考核任務(wù)等進(jìn)行商定。最后，績效計(jì)劃制定的過程中，要考慮合理性和實(shí)用性。
2.加強(qiáng)績效溝通。公司要想充分發(fā)揮績效考核的優(yōu)勢，保證績效考核的時(shí)效性，就要及時(shí)做好績效溝通工作。通過溝通，加強(qiáng)員工對公司領(lǐng)導(dǎo)的信任，增強(qiáng)員工的工作活力，M而促使員工勇于正視自身的不足，并針對不足有意識的進(jìn)行改進(jìn)和完善。與此同時(shí)，直線經(jīng)理要為被考核員工提供相應(yīng)的鼓勵(lì)和幫助，進(jìn)而拉近直線經(jīng)理與員工間的距離。
3.根據(jù)結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬。直線經(jīng)理要將考核結(jié)果及時(shí)、全面反饋，針對考核結(jié)果較優(yōu)異的員工，直線經(jīng)理要給予相應(yīng)的贊揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)；對于考核結(jié)果較遜色的員工，直線經(jīng)理要有針對性的提出改進(jìn)意見和建議。此外，考核結(jié)果作為員工績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，即當(dāng)員工的績效考核成績較高，專業(yè)技能和綜合素質(zhì)較強(qiáng)時(shí)，員工獲得較高的績效工資，并且員工在日后的發(fā)展中，能夠獲得針對性的培訓(xùn)，進(jìn)而員工的發(fā)展空間會越來越大。
綜上所述，云南電網(wǎng)麗江供電局華坪供電有限公司要想提高市場競爭力，增強(qiáng)公司經(jīng)濟(jì)效益，就要重視公司內(nèi)部的崗位績效考核工作，采取有效措施進(jìn)行績效考核，有利于促進(jìn)公司健康發(fā)展，增強(qiáng)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會影響力。
參考文獻(xiàn)：
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