序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié)樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

第1篇

漢中，市場(chǎng)營(yíng)銷及品牌管理專家，優(yōu)勢(shì)（中國(guó)）品牌智業(yè)機(jī)構(gòu)董事總經(jīng)理

耐克挾全球第一體育用品品牌之威，進(jìn)入中國(guó)時(shí)卻放下架子，選擇了義無(wú)反顧的本土化；

李寧秉持民族英雄的品牌之利，卻在世界頂級(jí)對(duì)手聚首中國(guó)時(shí)，悄悄開始了自己的國(guó)際化之旅。

1993年1月，當(dāng)一家規(guī)模不大的耐克經(jīng)銷商在上海開店時(shí)，數(shù)以百計(jì)的民眾從天未亮就開始排隊(duì)，希望自己是國(guó)內(nèi)第一個(gè)擁有這種美國(guó)明星產(chǎn)品的幸運(yùn)兒；此時(shí)，3歲的李寧公司，依靠創(chuàng)始人獨(dú)特的個(gè)人魅力和國(guó)內(nèi)高漲的愛國(guó)熱情，僅僅擁有一個(gè)看似成功的起點(diǎn)。

2004年，耐克在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率達(dá)到了66％，越來(lái)越多的中國(guó)人穿上了耐克；同一年，李寧的營(yíng)業(yè)額也穩(wěn)步增長(zhǎng)，達(dá)到了18.78億元人民幣。

10多年來(lái)，耐克全力在中國(guó)市場(chǎng)推廣其本土化策略，從最基礎(chǔ)的培育目標(biāo)消費(fèi)群做起，盡管遭遇了很多挫折，卻依然百折不回；10多年的發(fā)展，李寧在成為了中國(guó)本土的第一體育用品品牌之后，卻如火如荼地開始了品牌國(guó)際化。

一個(gè)是中國(guó)本土老大，一個(gè)是全球老大，兩個(gè)數(shù)量級(jí)懸殊的企業(yè)，都將目標(biāo)鎖定在了中國(guó)市場(chǎng)，而且都志在必得，一場(chǎng)電光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

但兩位老大之間的火并沒(méi)有發(fā)生，取而代之的是一場(chǎng)意料之外的安全錯(cuò)車。

草根滲透與洋裝夢(mèng)想

耐克：國(guó)際品牌的草根滲透

體育運(yùn)動(dòng)人群有一個(gè)規(guī)律，處在金字塔最頂端的是國(guó)家級(jí)的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，接著是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，再就是運(yùn)動(dòng)愛好者，最下面的是普通消費(fèi)者。依循這一規(guī)律，耐克建立了一種金字塔推廣模式，其核心就是“以專業(yè)體育用品市場(chǎng)來(lái)引動(dòng)大眾市場(chǎng)”。

耐克創(chuàng)始人奈特有個(gè)夢(mèng)想：“中國(guó)有20億只腳，我們要讓他們都穿上耐克！”為此，耐克將自己打扮成了一個(gè)生活方式的推廣者。換句話說(shuō)，耐克不販賣鞋子，只營(yíng)銷情感。

進(jìn)入上海市場(chǎng)后，耐克向上海多所中學(xué)進(jìn)行捐贈(zèng)，使學(xué)生們放學(xué)后可以在學(xué)校的操場(chǎng)上打籃球。諸如此類的動(dòng)作很快得到了中國(guó)人的回應(yīng)：耐克的銷售額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了60%。

隨著中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的興起，中國(guó)人對(duì)自由和個(gè)性的渴望也越來(lái)越強(qiáng)烈。推銷文化、營(yíng)銷情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中國(guó)的銷售量增長(zhǎng)了66%，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張。

但是，在中國(guó)市場(chǎng)，耐克還是遇到了一個(gè)無(wú)法回避的尷尬：其主要銷售業(yè)績(jī)來(lái)自東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。對(duì)耐克來(lái)說(shuō)，在中西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，如何再演一出“滲透”的好戲，是他們必須考慮的問(wèn)題。

李寧：本土英雄的洋裝夢(mèng)想

李寧公司在中國(guó)市場(chǎng)擁有一個(gè)良好的開端。創(chuàng)業(yè)初期，其年增長(zhǎng)率長(zhǎng)期保持在100%以上，2001年，當(dāng)其年銷售額達(dá)到7億元時(shí)，耐克只有3億元，阿迪達(dá)斯只有1億元。從1997年到2002年，李寧連續(xù)保持了6年中國(guó)市場(chǎng)份額第一。

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪更加白熱化，李寧公司意識(shí)到，要想成為中國(guó)的第一，必須成為國(guó)際品牌。為此，李寧公司將國(guó)際化、專業(yè)化確定為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制訂了先品牌國(guó)際化、再市場(chǎng)國(guó)際化的策略。

為了配合品牌國(guó)際化戰(zhàn)略，2003年下半年，李寧公司毅然將自己品牌推廣的軸心轉(zhuǎn)向了高端專業(yè)體育用品市場(chǎng)，品牌推廣靶心也轉(zhuǎn)向了國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)。這無(wú)疑對(duì)其專業(yè)化提出了更高的要求。

事實(shí)上，李寧公司早已走上了專業(yè)化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國(guó)體育用品公司；1999年，與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國(guó)第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)。

從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業(yè)足球、籃球、網(wǎng)球、跑步等系列產(chǎn)品。根據(jù)香港中文大學(xué)的評(píng)測(cè)結(jié)果顯示，這些專業(yè)產(chǎn)品在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)上，與國(guó)際頂級(jí)品牌產(chǎn)品相比已經(jīng)不相上下，許多關(guān)鍵指標(biāo)上甚至還要優(yōu)于國(guó)際頂級(jí)品牌的產(chǎn)品，因此得到了專業(yè)運(yùn)動(dòng)員和消費(fèi)者的普遍認(rèn)可和歡迎。2005年春季剛剛推出的Run Free系列專業(yè)超輕跑鞋，在全國(guó)都出現(xiàn)熱銷局面，重點(diǎn)推廣的城市，都出現(xiàn)了搶購(gòu)的現(xiàn)象。

專業(yè)化的國(guó)際品牌形象，無(wú)疑進(jìn)一步提升了李寧產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。2004年，李寧系列產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到了18.78億元。同時(shí)，通過(guò)認(rèn)證的李寧專賣店達(dá)到了1000余家，銷售網(wǎng)點(diǎn)接近3000個(gè)。

2004年，李寧公司在香港聯(lián)合交易所正式掛牌交易，是中國(guó)第一家進(jìn)行IPO的體育用品公司。上市成功后，李寧公司無(wú)疑能在專業(yè)化、國(guó)際化的道路上走得更加堅(jiān)定、更加從容。

要做國(guó)際品牌，僅憑“中國(guó)制造”的產(chǎn)品形象是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想的。初入高端的李寧并沒(méi)有感到明顯的“水土不服”，它的“耐克式”推廣手法在高端市場(chǎng)成功地遏制住了耐克、阿迪達(dá)斯的迅猛發(fā)展勢(shì)頭，并且還借勢(shì)區(qū)隔了緊步跟隨的安踏、銳步等二線“倔強(qiáng)”勢(shì)力。顯然，這一記漂亮的“鷂子翻身”被投資者們牢記心中。李寧，從體育明星辦公司的光環(huán)和迷霧中走過(guò)來(lái)，艱難但終于逐步走向成熟。

本土體育明星vs國(guó)際化團(tuán)隊(duì)

企業(yè)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，從某種角度來(lái)講就是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)。耐克與李寧在用人原則上的差異，是這兩個(gè)企業(yè)風(fēng)格迥異的真正原因。

耐克：體育迷們的體育商經(jīng)

在耐克公司有40%的員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排：中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動(dòng)休閑中心運(yùn)動(dòng)2小時(shí)，然后一直工作到晚上。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場(chǎng)。耐克公司創(chuàng)始人奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂了，工作時(shí)間應(yīng)像家一樣自由。

奈特在談到他的用人原則時(shí)說(shuō)：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。正是啟用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克總能準(zhǔn)確地理解和認(rèn)識(shí)體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律與機(jī)會(huì)，從而做出了很多足以影響消費(fèi)者的產(chǎn)品與宣傳定位。

根據(jù)習(xí)慣，耐克在中國(guó)聘請(qǐng)了很多退役的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，為運(yùn)動(dòng)員提供專業(yè)服務(wù)。李彤就是這樣一個(gè)典型的例子。作為耐克1981年在中國(guó)簽約的第一名運(yùn)動(dòng)員，他現(xiàn)在是耐克市場(chǎng)部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)公司與國(guó)家田徑協(xié)會(huì)的交往。耐克成功簽約劉翔并啟用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識(shí)珠、極力推薦。

耐克與劉翔合作的廣告片告訴所有中國(guó)人：“耐克知道你們驕傲什么！”這應(yīng)該是對(duì)耐克本土化策略的最好總結(jié)。

李寧：團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化改造

作為一個(gè)快速成長(zhǎng)的本土公司，15年間，李寧不僅度過(guò)了高速發(fā)展的歡愉，同時(shí)也經(jīng)歷過(guò)種種陣痛。

受制于中國(guó)體育經(jīng)濟(jì)發(fā)展的遲緩，國(guó)內(nèi)既熟悉行業(yè)又熟悉專業(yè)的人才嚴(yán)重缺乏。因此，引進(jìn)經(jīng)過(guò)國(guó)際化洗禮的成熟的職業(yè)經(jīng)理人，就成了李寧公司的惟一選擇。在李寧公司，有來(lái)自可口可樂(lè)的通路建設(shè)、終端建設(shè)很強(qiáng)勢(shì)的職業(yè)經(jīng)理人，有來(lái)自班尼路的門店管理、對(duì)零售業(yè)態(tài)十分成熟的職業(yè)經(jīng)理人。在財(cái)務(wù)、人力資源等領(lǐng)域，李寧公司還從外部請(qǐng)了4個(gè)年薪過(guò)百萬(wàn)元的總監(jiān)級(jí)干部，他們來(lái)自不同的行業(yè)領(lǐng)域。

此外，李寧公司還積極在各個(gè)領(lǐng)域與國(guó)際公司展開合作：聘請(qǐng)世界著名的李?yuàn)W貝納公司幫助起草了新的品牌認(rèn)知方案；聘請(qǐng)全球最具規(guī)模的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)普華永道做公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)圍繞2008年李寧公司該如何準(zhǔn)備；引入包括新加坡國(guó)家投資公司在內(nèi)的國(guó)際投資公司，促進(jìn)公司的國(guó)際化管理思維；聘請(qǐng)法國(guó)巴黎百富勤為財(cái)務(wù)顧問(wèn)……

此后，有媒體報(bào)道李寧公司正在其輔佐下斥資1.86億英鎊（約合人民幣26.5億元）收購(gòu)英國(guó)老牌體育用品企業(yè)茵寶。至此，李寧公司完成了國(guó)際化戰(zhàn)車的基本組建。

阿里巴巴的馬云也曾像李寧這樣干過(guò)，后來(lái)他形容這樣做仿佛是將波音747的發(fā)動(dòng)機(jī)裝到了拖拉機(jī)上，結(jié)果搞得拖拉機(jī)差點(diǎn)分崩離析。好在李寧公司并沒(méi)有產(chǎn)生這樣的結(jié)果。

耐克可以憑借一己之力推進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的本土化，但承受著巨大生存壓力的李寧公司卻必須借助外部的各種力量才能實(shí)現(xiàn)自己的國(guó)際化。

品牌個(gè)性比較

耐克：中國(guó)語(yǔ)境中的形象重塑

耐克在中國(guó)消費(fèi)者心中是最酷的品牌。在中國(guó)，耐克個(gè)性化、創(chuàng)造力、動(dòng)感、活力以及休閑等基本價(jià)值正是最受歡迎的文化體驗(yàn)。有了這些品牌內(nèi)涵作為產(chǎn)品的附加值，耐克的高價(jià)也就不但不是銷售的障礙，反而成就了在中國(guó)市場(chǎng)上特有的品牌價(jià)值――文化身份認(rèn)同。在一定程度上耐克已經(jīng)成為流行文化的象征，成為消費(fèi)者心中的文化身份認(rèn)同的歸依點(diǎn)。

1999年，耐克開始在中國(guó)市場(chǎng)推出低價(jià)體育產(chǎn)品，但這一降價(jià)策略不但沒(méi)有開拓新的消費(fèi)市場(chǎng)，反而使原有的高價(jià)位產(chǎn)品受到了廣泛質(zhì)疑，耐克不得不趕緊鳴金收兵，轉(zhuǎn)而鞏固高檔和高價(jià)位市場(chǎng)。

在降價(jià)策略鎩羽而歸之后，耐克也意識(shí)到它作為品牌在中國(guó)消費(fèi)者心目有的文化地位和象征功能。近年來(lái)，耐克進(jìn)一步拓展了體育營(yíng)銷的模式和范圍，大量投放明星代言廣告，宣傳時(shí)尚及個(gè)性化的品牌理念，為其品牌核心價(jià)值加分。

調(diào)查顯示，耐克是最受中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)歡迎的品牌。從某種程度上說(shuō)，今天的耐克，在中國(guó)語(yǔ)境中完成了一個(gè)文化重塑的奇跡，重塑了中國(guó)人對(duì)于體育、時(shí)尚、流行文化的觀念，成了中國(guó)人身份和地位的象征。

李寧：搖擺于休閑和運(yùn)動(dòng)之間

2001年4月，李寧公司請(qǐng)蓋洛普公司為它做了一次全面的消費(fèi)者調(diào)查，調(diào)查結(jié)果將李寧品牌的暗傷暴露無(wú)遺：

目標(biāo)消費(fèi)者模糊不清。李寧公司定位的目標(biāo)消費(fèi)者是：年齡在14～28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化的流行趨勢(shì)。但真正購(gòu)買李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者年齡卻在18～45歲之間，居住在二級(jí)城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。

品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)。品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者是崇拜李寧的一代人，對(duì)新生代追逐的流行時(shí)尚，李寧品牌是有代溝的。

品牌的個(gè)性不鮮明。在消費(fèi)者眼中，李寧品牌的個(gè)性是具“親和性、民族的、體育的、榮譽(yù)的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時(shí)尚的、運(yùn)動(dòng)的”。

品牌內(nèi)涵被嚴(yán)重稀釋。李寧品牌的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)張，讓人很難搞清楚它的“旗艦產(chǎn)品”是什么。更多的產(chǎn)品會(huì)使得消費(fèi)者無(wú)法弄清楚“李寧”到底是什么概念。

在李寧行將赴港上市的前一周，美國(guó)知名媒體《華爾街日?qǐng)?bào)》對(duì)李寧品牌大潑冷水，它說(shuō)李寧品牌是一個(gè)搖擺于“休閑”和“運(yùn)動(dòng)”之間的“二五仔”，它較耐克、阿迪達(dá)斯這樣的國(guó)際專業(yè)品牌技差一籌，又比安踏、銳步這樣的大眾品牌位高一等，它一直都在“休閑”和“運(yùn)動(dòng)”之間猶豫不決。

與此同時(shí)，濃重的民族情結(jié)和模糊的品牌形象，成了李寧品牌國(guó)際化的最大障礙。作為世界冠軍，李寧身上承載了過(guò)多的民族色彩和愛國(guó)情結(jié)。為此，近年來(lái)，李寧已經(jīng)很少在媒體露面，以此來(lái)最大程度降低個(gè)人品牌對(duì)企業(yè)品牌帶來(lái)的副作用。

此外，李寧公司圍繞著新一代的消費(fèi)者打造的品牌形象也逐漸清晰起來(lái)。李寧公司聘請(qǐng)國(guó)際廣告公司李?yuàn)W貝納幫助起草了新的品牌認(rèn)知方案，將目標(biāo)消費(fèi)群定位于中國(guó)中高階層的年輕人士以及青少年。這一代人參加體育活動(dòng)主要是為了娛樂(lè)和休閑目的，而不是競(jìng)賽。為此，李寧公司還推出了一個(gè)新的廣告口號(hào)：“一切皆有可能(Anything is possible)。”

李寧公司的努力方向得到了消費(fèi)者的認(rèn)可。在央視舉辦的“2005CCTV我最喜愛的中國(guó)品牌”評(píng)選活動(dòng)中，李寧品牌是惟一一家入選的運(yùn)動(dòng)品牌。

消費(fèi)者認(rèn)為“李寧”像他們身邊一個(gè)性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個(gè)性。

耐克的品牌個(gè)性固然鮮明，但在努力實(shí)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)的本土化時(shí)，由于對(duì)中華民族的文化心態(tài)把握不夠準(zhǔn)確，也遭遇到了新的中國(guó)難題。

中華民族的文明孕育在古老的黃河流域，它造就了中國(guó)人崇尚溫柔敦厚含蓄的品性，并且宣揚(yáng)仁義慈善、濟(jì)弱扶貧等道德觀念。而西方文明孕育在面向大海的希臘，因此培養(yǎng)了西方人信奉適者生存優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)。

準(zhǔn)確把握東西方民族的不同文化心態(tài)，將是耐克與李寧能否錯(cuò)車成功，進(jìn)一步明確各自品牌形象的關(guān)鍵所在。

體育營(yíng)銷策略分析

體育賽事是各大品牌“逐鹿中原”的戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)論是體育品牌或非體育品牌，都力求利用體育來(lái)塑造品牌形象。但體育營(yíng)銷需要將企業(yè)自身的特點(diǎn)與體育賽事有機(jī)結(jié)合，品牌定位，企業(yè)文化，管理風(fēng)格等和體育賽事聯(lián)系在一起是否貼切，能否可以真正體現(xiàn)品牌的價(jià)值都決定體育營(yíng)銷的成敗。

耐克：投資明日之星

企業(yè)贊助賽事往往要耗費(fèi)巨額資金。耐克公司極少贊助體育賽事，但是它的品牌曝光度卻從來(lái)不比別人低。

品牌的曝光只是耐克所有工作中很小的一部分，與運(yùn)動(dòng)員保持長(zhǎng)期聯(lián)系則顯得更為重要。耐克中國(guó)公司有兩個(gè)市場(chǎng)部，一個(gè)是品牌市場(chǎng)部，一個(gè)是運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)部，前者負(fù)責(zé)廣告公關(guān)事務(wù)，后者主要工作就是服務(wù)簽約運(yùn)動(dòng)員。當(dāng)年與劉翔簽約即是因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)市場(chǎng)部經(jīng)理李彤的推薦。

從2003年，耐克開始為劉翔開起了“小灶”，在耐克能夠協(xié)助的范圍內(nèi)盡量提供幫助，包括安排出席一些活動(dòng)，滿足服裝、裝備、特殊要求等，特別是當(dāng)劉翔出國(guó)比賽期間派專人陪同，協(xié)助處理干擾他比賽的各種事務(wù)，差不多相當(dāng)于半個(gè)經(jīng)紀(jì)人的角色。

2004年8月24日，就在劉翔參加奧運(yùn)會(huì)跨欄小組預(yù)賽前一天，劉翔為主題的耐克廣告開始在全國(guó)播放，并與耐克國(guó)際版本廣告在時(shí)段上平分秋色；27日起，耐克全部換上劉翔廣告；8月28日劉翔轟動(dòng)性取得冠軍，此時(shí)，人們也不由嘆服耐克的眼光與魄力。

事實(shí)上，在雅典奧運(yùn)上，耐克贊助的中國(guó)國(guó)家隊(duì)有24支，中國(guó)隊(duì)獲得的32枚金牌中，屬于耐克贊助的獲獎(jiǎng)運(yùn)動(dòng)員有12個(gè)。雅典奧運(yùn)會(huì)上中國(guó)代表團(tuán)取得的突破性的項(xiàng)目，除男子110米欄之外，網(wǎng)球、皮劃艇、女子萬(wàn)米等都有耐克贊助的身影。

失去了中國(guó)現(xiàn)在知名度最高的體育明星姚明后，耐克簽下了中國(guó)下一位有望進(jìn)軍NBA的新秀――易建聯(lián)。耐克是惟一一家愿意投資未來(lái)的公司。耐克最愿做、最擅長(zhǎng)做的是培養(yǎng)明日之星。不是純粹把體育轉(zhuǎn)成商業(yè)，簽合同給錢了事，而是要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)培養(yǎng)他的突破能力。有人會(huì)說(shuō)只有大公司才有實(shí)力這么做，但耐克當(dāng)初從小公司做到現(xiàn)在規(guī)模，就是因?yàn)閳?jiān)持這樣做。

李寧：壓力下的迂回戰(zhàn)術(shù)

因?yàn)楦鞣N環(huán)境的影響，很多本土公司尋找形象代言人的目的，都是希望迅速將明星的影響力平移到自己的產(chǎn)品上以促進(jìn)銷售。李寧公司也是如此。

伴隨著這種壓力，李寧公司漸漸將營(yíng)銷的焦點(diǎn)集中到了體育營(yíng)銷上，主要手段就是贊助中國(guó)專業(yè)體育隊(duì)以及各種各樣的體育賽事：1992年巴賽羅那奧運(yùn)會(huì)、1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)以及2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)，李寧的運(yùn)動(dòng)裝一直是中國(guó)運(yùn)動(dòng)員的標(biāo)準(zhǔn)裝備。李寧公司還常年贊助了中國(guó)乒乓球隊(duì)、體操隊(duì)、射擊隊(duì)、跳水隊(duì)甚至一些其他的省體育隊(duì)。