發(fā)布時間：2022-05-22 03:38:13
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的人力資源管理規(guī)范論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【論文關(guān)鍵詞】人力資源;績效評估;激勵機制;企業(yè)文化
【論文摘要】文章旨在分析人力資源管理存在問題的基礎(chǔ)上,提出加強人力資源管理的對策:更新觀念,建立正確的人才觀;加強員工的培訓(xùn),重視員工的個體成才;建立科學(xué)的人才選拔制度和平等的競爭機制;建立科學(xué)的分配制度,完善激勵機制;改良企業(yè)文化,營造人力資源建設(shè)的良好氛圍。
企業(yè)參與市場競爭,表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭,是技術(shù)的競爭,其實質(zhì)是人才的競爭。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和全球一體化進(jìn)程的加快,我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。企業(yè)能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展,關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業(yè)的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合,它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強勁的競爭力和生命力,是擺在眾
多企業(yè)管理者面前的重大課題。
一、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題
人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要,但是我國企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀卻令人堪憂,主要存在以下問題:
(一)人力資源管理理念的滯后
就人力資源而言,在企業(yè)中可有三種存在形態(tài):一是成本,即企業(yè)給予他的報酬高于他創(chuàng)造的收入;二是資產(chǎn),即既不賺錢也不賠錢;三是資本,即他創(chuàng)造的收入高于企業(yè)給予他的報酬。只有以資本方式存在的人力資源才能稱其為人力資本,而且只有異質(zhì)型的人力資本才是稀缺資源?，F(xiàn)階段,絕大多數(shù)企業(yè)把人力僅僅視為一種資源,這會給企業(yè)發(fā)展帶來兩方面的弊端:一方面,不承認(rèn)人力資本的貢獻(xiàn)的一個嚴(yán)重后果就是使得企業(yè)內(nèi)部失信狀況嚴(yán)重;另一方面,人力資本得不到承認(rèn),就必然引起非理性的反抗。人力資本的非理性反抗必然導(dǎo)致貨幣資本的非理性鎮(zhèn)壓,其結(jié)果必然導(dǎo)致高級人才的流失,而使企業(yè)的生存和發(fā)展蒙上陰影。
(二)缺乏科學(xué)有效的人才引進(jìn)、培育和利用機制
有些企業(yè)的人力資源管理往往沒有一個長遠(yuǎn)而又行之有效的規(guī)劃,尚未形成科學(xué)有效的人力資源引進(jìn)、培育和利用機制,主要表現(xiàn)為以下幾點:(1)人才引進(jìn)渠道過窄,隨意性大,針對性不強,效果不理想;(2)缺乏完整的人力資源培訓(xùn)計劃;(3)崗位設(shè)置與員工配置不盡合理,缺乏科學(xué)規(guī)范的崗位職務(wù)分析,沒有完整的職務(wù)說明書。這些都不利于人才的優(yōu)化配置,不利于人才的挖掘。
(三)人才任用與人力資源配置不合理
受我國傳統(tǒng)思想的束縛,在人才作用上,不少企業(yè),尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還具有強烈的“情感經(jīng)濟”意識,在員工配置機制上,具有較強的個人情感色彩。在這樣的企業(yè)中,血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的紐帶,高層次管理者和財務(wù)等核心職位大多為親朋把持,使得一些優(yōu)秀人才遠(yuǎn)離企業(yè)核心管理層而難以發(fā)揮其才能。在有些國有企業(yè)中,也普遍存在著“論資排輩”、“能進(jìn)不能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人惟親”、“任人惟近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象,大量平庸之輩占據(jù)著企業(yè)的要職。
(四)人力資源績效評估和激勵機制不完善
有些企業(yè)缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的績效考評制度,這不僅會扭曲和削弱激勵的導(dǎo)向作用和推動作用,也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督的困境。實踐中,有些企業(yè)員工對薪酬現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵他們積極地工作。這主要表現(xiàn)在:一是薪酬分配上不公平現(xiàn)象嚴(yán)重;二是缺乏相應(yīng)的福利制度,使員工沒有安全感。此外,激勵手段單一,忽略員工需求的多層次性,以物質(zhì)激勵代替一切;忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要,結(jié)果造成能人留不住。
(五)缺乏良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化(enterprise’s culture)是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神,它對員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強烈的影響。目前大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè),員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認(rèn)同感不強,這往往會造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位。
二、加強企業(yè)人力資源管理的對策與措施
綜上所述,我國企業(yè)在人力資源管理方面還存在許多問題,然而,在知識經(jīng)濟時代人力資源管理對提升企業(yè)的競爭力和生命力又非常重要,所以我們有必要制定以下對策來加強人力資源管理:
(一)更新觀念,建立正確的人才觀
首先,企業(yè)應(yīng)樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開發(fā)管理部門應(yīng)處于企業(yè)管理的中心地位,同時應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策中;其次,樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅(qū)——西奧多·舒爾茨也認(rèn)為“人力資本是人的知識、能力、健康等質(zhì)量的提高,其對經(jīng)濟成長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)本和勞動力數(shù)量的增加重要”;最后,正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。
(二)加強員工的培訓(xùn),重視員工的個體成才
知識經(jīng)濟時代,新技術(shù)、新信息層出不窮,而舊信息、舊技術(shù)以同樣快的速度被淘汰。研究表明:10年前的知識到現(xiàn)在有90%已老化。所以,學(xué)習(xí)不可能是人生某一階段的事情,沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取,才能跟上時代的步伐,不至于被時代所淘汰。企業(yè)應(yīng)該不斷為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會,重視員工的個體成才。企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)開發(fā),將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的市場競爭挑戰(zhàn),同時也是對員工不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。對員工的培訓(xùn)并不僅僅是進(jìn)行崗位技能培訓(xùn),更重要的是開發(fā)人的能力。通過不斷培訓(xùn),使人才的知識和技能得到更新,使員工向智力型、復(fù)合型人才發(fā)展。
(三)建立科學(xué)的人才選拔制度和平等的競爭機制
企業(yè)應(yīng)建立一套科學(xué)的人才選拔機制,逐步實習(xí)公開招聘、競爭上崗、合同管
理,使員工能進(jìn)能出、職位能上能下,真正做到“能者上、平者讓、庸者下。”為此,首先要建立科學(xué)、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓(xùn)、薪酬獎勵制度,以發(fā)揮競爭機制對員工的導(dǎo)向作用。
(四)建立科學(xué)的分配制度,完善激勵機制
分配制度設(shè)計是搞好人力資源管理的關(guān)鍵。首先,按照公平、公開、公正的原則,以考核結(jié)果為依據(jù),真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。其次,貫徹以按勞分配為主,按要素分配等多種分配形式并存的報酬制度,并重視核心員工的知識、技術(shù)、管理在企業(yè)中的作用,這些要素應(yīng)參與企業(yè)的分配,并以此來激勵員工的工作積極性。
(五)改良企業(yè)文化,營造人力資源建設(shè)的良好氛圍
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神,其對企業(yè)員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強烈的影響。優(yōu)秀企業(yè)文化的核心是“以人為本”。企業(yè)文化是將企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)牢固結(jié)合起來的潛在力量,與此同時,企業(yè)文化也要在適應(yīng)新的工作和報酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后,企業(yè)還應(yīng)在學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化,為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,人類社會進(jìn)入了知識經(jīng)濟時代,人力資本成為企業(yè)的第一競爭要素,人力資源管理的重要性愈加明顯。為了建立社會主義和諧社會,促進(jìn)我國經(jīng)濟的發(fā)展,每個企業(yè)都應(yīng)該研究自身在人力資源管理中存在的問題,并就此制定相應(yīng)的對策來提升企業(yè)的績效,提高企業(yè)的核心競爭力。
摘要:本文對我國政府部門人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,并提出了加強我國政府部門人力資源管理的對策。
關(guān)鍵詞:政府部門 人力資源管理
我國政府部門的人力資源管理中存在著人力資源配置不夠優(yōu)化等一系列問題,如何結(jié)合國家公務(wù)員制度建設(shè),引入人力資源管理的新觀念、新模式,探討其理論與實踐,推動我國政府部門人事管理體制及模式的改革與完善,提高人事管理水平,就成為一項具有重大理論與實踐意義的課題。
一、我國政府部門人力資源管理現(xiàn)狀分析
我國政府部門的人力資源管理,當(dāng)前存在著管理觀念滯后、體制不完善、機制不健全等問題。解決這些問題的創(chuàng)新方向,是走法制化和科學(xué)化的路子。創(chuàng)新研究在推進(jìn)小康社會建設(shè)中,如何科學(xué)合理地管理政府部門的人力資源,促進(jìn)我國經(jīng)濟社會及現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展,是當(dāng)前公共領(lǐng)域一個極其重要的現(xiàn)實課題,應(yīng)該高度重視,認(rèn)真研究。目前存在的問題主要表現(xiàn)如下:
(一)效率觀念不強?，F(xiàn)行的人力資源管理中,缺乏用效益觀念來衡量公務(wù)員的配置使用,必然導(dǎo)致公務(wù)人力資源配置使用效益低下,浪費嚴(yán)重。
(二)法治觀念淡薄。當(dāng)前我國雖然建立了公務(wù)員制度,但受傳統(tǒng)封建專制和集權(quán)主義影響依然很大。
(三)公務(wù)員隊伍人員素質(zhì)不高,活力不足的問題依然存在,年齡結(jié)構(gòu)不合理,思想觀念相對保守,習(xí)慣于利用傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)手段對待變化了的新形勢,缺乏發(fā)現(xiàn)新問題、解決新矛盾的開拓創(chuàng)新精神。
(四)政府公務(wù)員價值趨向有失偏頗,“官本位”思想依然存在。中國經(jīng)歷了幾千年封建社會,現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟是在農(nóng)業(yè)社會的基礎(chǔ)上跳躍式發(fā)展起來的,還非常不完善,經(jīng)濟的不平衡使“官本位”趨向在大多數(shù)經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)地區(qū)仍居主導(dǎo)地位。
(五)優(yōu)勝劣汰的效應(yīng)有限。首先,公務(wù)員的評價機制不科學(xué),一些地方公務(wù)員晉級升職還主要取決于個人學(xué)歷、資歷及領(lǐng)導(dǎo)的評價,沒有真正形成與工作實績相統(tǒng)一并相應(yīng)晉級、升級的科學(xué)管理機制。其次,公務(wù)員的選任機制,沒有發(fā)揮出應(yīng)有的競爭動力和壓力。最后,公務(wù)員的退出機制還不健全。普遍只有謀求升遷的動力,被辭退的壓力不足,“一業(yè)而終”,平平穩(wěn)穩(wěn)干到退休,缺乏優(yōu)勝劣汰的競爭機制。
二、加強我國政府部門人力資源管理的對策探討
(一)通過細(xì)化職位分析確定最佳人才引進(jìn)政策和使用方案
政府部門引進(jìn)人才的主要目的是加強公共管理,而且絕大部分的政府公務(wù)員所從事的是基礎(chǔ)性、事務(wù)性管理工作,即只要依法行政、按照法律法規(guī)辦事,同時較好地執(zhí)行上級的指令,完成好上級交辦的管理任務(wù)即可。因此政府機關(guān)的人才引進(jìn)應(yīng)以中、低級管理人員為主,高級管理人員以及高精尖技術(shù)人員為輔。政府人事管理部門必須從政府機關(guān)的職責(zé)人手,加強對政府機關(guān)的組織分析、職位分析和工作分析,以確定切合實際的人才引進(jìn)政策,降低人才引進(jìn)的成本,實現(xiàn)政府機關(guān)人才引進(jìn)的效益化。
(二)通過繼續(xù)教育充分發(fā)掘現(xiàn)有人才資源的潛力
我們所處的時代是一個知識爆炸的時代,也是信息傳播加速的時代。不少政府部門常常感到現(xiàn)有公務(wù)員已難以適應(yīng)新形勢下政府管理工作的需要。所以面臨著是引進(jìn)掌握新知識的人才、還是通過對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)來適應(yīng)新形勢要求的選擇。對現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)的費用絕大多數(shù)情況下都有大大低于新引進(jìn)人才。事實上,人力資源的發(fā)展,雖然從廣義上可以解釋為人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、儲備和管理使用,但從狹義上說,就是指對人才的培訓(xùn),對政府機關(guān)工作人員的培訓(xùn)也要通過系統(tǒng)科學(xué)的組織、職位和工作分析來確定培訓(xùn)計劃和方案。增加公務(wù)員培訓(xùn)的機會,重視人力資源的培訓(xùn),可以用較少的資金讓在職的公務(wù)員能夠及時獲取新知識、新理論,看到自己在政府工作中的希望和做好工作的能力和信心,做到與社會發(fā)展同步,與時俱進(jìn),對自己的未來充滿希望,這樣可以提高政府公務(wù)員的忠誠度和工作努力的程度,從而提高政府工作效益,降低成本。
(三)把握引進(jìn)公務(wù)員人才的最佳時機
政府機關(guān)的人才引進(jìn)工作一般不受經(jīng)濟形勢的影響,這也為政府機關(guān)制訂一個切實可行的中長期人才引進(jìn)規(guī)劃奠定了良好的基礎(chǔ)。以這一規(guī)劃為依據(jù),政府部門可以根據(jù)人才供求的情況機動靈活地制訂短期的人才引進(jìn)計劃,不必因急于一時的人才引進(jìn)需要而增加成本。根據(jù)人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃,在經(jīng)濟形勢相對較差的時候再去院校引進(jìn)人才。所以不僅限用于從院校引進(jìn)畢業(yè)生,在經(jīng)濟形勢不好的時候,政府部門還可以抓住機遇,從企業(yè)、事業(yè)單位引進(jìn)一批急需的優(yōu)秀人才,那時的成本也要大大低于經(jīng)濟形勢好的時候。
(四)進(jìn)行職位管理制度創(chuàng)新,改革工資分配方式,拉大工資級差
在現(xiàn)行的公務(wù)員管理體制下,公務(wù)員的領(lǐng)導(dǎo)職位可以說已經(jīng)基本上實現(xiàn)了“能者上,庸者下”的目標(biāo),但是,公務(wù)員的非領(lǐng)導(dǎo)職位并沒有發(fā)生根本性的變化,仍然沿用了計劃經(jīng)濟條件下“只能上,不能下”的傳統(tǒng)做法。工資是公務(wù)員的惟一收人來源。按照收益支出匹配的原則,目前公務(wù)員低差別、均分配的工資 分配方式并沒有體現(xiàn)市場經(jīng)濟的需求。應(yīng)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境,拉開公務(wù)員職位工資檔次,壓縮總成本,提高職位收入,提高每個職位公務(wù)員的效率,從效率角度降低人力資源成本。
(五)加強團(tuán)隊精神,活躍組織氣氛
現(xiàn)代社會是快節(jié)奏的社會,人與人的關(guān)系處于快速緊張的變化之中,因此,人與人加強溝通,加強團(tuán)隊思想,活躍組織氣氛,增強個人感受,較好地發(fā)揮個人的天賦和工作能力,使個人人格受到尊重,也是吸引人才、留住人才的良好法寶。政府機關(guān)工作有其自身的運作規(guī)律,如:穩(wěn)定性高、可預(yù)見性強、風(fēng)險性較小等,這些規(guī)律既是其缺點,也是其優(yōu)點,優(yōu)點在于能夠有空間和時間做好團(tuán)隊整合工作,發(fā)展團(tuán)隊的良好合作氣氛,運用的好,在吸引人才時會發(fā)揮巨大的作用。在人力資源管理方面,團(tuán)隊的工作是非常重要的,人力資源的管理是一個系統(tǒng)工程,不僅僅是人事部門的事情,也需要用人部門的良好用人機制和用人氣氛,否則,解決不了長遠(yuǎn)的政府部門人力資源建設(shè)問題。
(六)加強人力資源能力建設(shè)系統(tǒng)
經(jīng)濟和社會的發(fā)展對政府人力資源的能力建設(shè)提出了更高的要求,從整體上看,政府部門人力資源的能力建設(shè)是包括三個方面素質(zhì)在內(nèi)的系統(tǒng)工程:過硬的政治思想素質(zhì)、與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的思想意識、潛在能力素質(zhì)。但政府部門人力資源的素質(zhì)建設(shè)是一個需要長期堅持的公務(wù)員和政府共同努力的動態(tài)過程。
總之,我國已經(jīng)加入WTO并且正在加速進(jìn)入市場經(jīng)濟社會,無論對企業(yè)還是對政府機關(guān)而言,不講效益的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中華民族偉大復(fù)興事業(yè)成功的根本是人才,人才是事業(yè)成功的基石。因此,政府機關(guān)也要加強對人力資源的研究,以確保公務(wù)員隊伍的建設(shè)既能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,又能夠符合 “精簡、效能”的原則,降低政府運營成本,提高政府工作效率。
我們的國有企業(yè)脫胎于舊的計劃經(jīng)濟體制,隨著對外開放和市場經(jīng)濟的發(fā)展,表現(xiàn)出越來越多的與現(xiàn)在社會經(jīng)濟不相符的弊端,其中,人力資源問題已經(jīng)成為現(xiàn)在國企的危機問題。
企業(yè)把人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分,人力資源管理的科學(xué)合理運用也成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。
一、國企人力資源存在的危機
1.用人機制存在問題
人力資源管理的核心,是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進(jìn)行開發(fā)與保護(hù),充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性,創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險去創(chuàng)新的文化氛圍,讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上,大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性,
2.激勵措施不到位
在物質(zhì)激勵方面,沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小,不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”,不重視知識勞動,存在嚴(yán)重的平均主義,員工的付出和回報不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題,而是想辦法從事行政管理工作,因為在現(xiàn)在的制度下,只有擁有了行政職務(wù)才能被社會認(rèn)可。由于行政職務(wù)崗位不可能無限多,這樣在互相競爭的過程中,加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵方面,國企的多數(shù)員工并沒有認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和形象對自己有多么重要,而是認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)的事,換句話說,就是企業(yè)的凝聚力不夠,沒有良好的企業(yè)文化氛圍。
3.缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
很多人尤其是大學(xué)畢業(yè)生選擇去國企的真實想法是:“到國企工作壓力小,混工齡、混經(jīng)驗”。有的員工總有干不完的工作,而有的人整天無所事事,人際關(guān)系復(fù)雜,考評方法不得當(dāng),這些都致使國企出現(xiàn)人不少,活干的不多,效益不明顯,制約了國企的發(fā)展。
4.人力資源部門的作用發(fā)揮不夠
國企從事的仍然是檔案人事管理,仍是企業(yè)的權(quán)力部門。缺乏對人力資源的科學(xué)認(rèn)識,只顧資的開發(fā),而沒有重視人的研究,沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的層次上。
培訓(xùn)效果較差,企業(yè)引進(jìn)人才是為了使用,并沒有實質(zhì)性的員工培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)目標(biāo)不明確,缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。有的培訓(xùn)就像是完成任務(wù),有的培訓(xùn)就像是休假,效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質(zhì)技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。
二、國企人力資源管理策略分析
1.建立動態(tài)薪酬制度
對人力資源的管理,薪酬激勵占有非常重要的作用,是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應(yīng)的薪酬制度,做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態(tài)激勵作用。首先,報酬分配應(yīng)合理拉開距離,克服平均主義。施行不同職位不同薪酬,以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)出人才的價值,在公平的基礎(chǔ)上,向核心員工傾斜。對內(nèi)使員工感到公平,發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力,達(dá)到吸引留住人才的目的。2.建立嚴(yán)格科學(xué)的考評體系
績效評估是個系統(tǒng)工程,是企業(yè)正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據(jù)。國有企業(yè)要用好人才、留住人才,就一定要建立科學(xué)嚴(yán)格的績效考評體系。第一,在評估中要降低人為的主管因素,強調(diào)參與,進(jìn)行互動式考評。第二,考核指標(biāo)盡可能做到量化,具有可操作性,增加評估的透明度。第三,要有側(cè)重,不考評無關(guān)內(nèi)容?？冃Э荚u是對員工的工作考評,對不影響工作的其他任何事情都不要進(jìn)行考評。
3.建立良好的用人制度
改變?nèi)肆Y源管理理念,樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源,因此開發(fā)人力資源,重新定位人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位,塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。企業(yè)要搞活,就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動力,重視人力資源的管理,人才的得失關(guān)系到企業(yè)的興衰,對待用人的問題上,國企首先應(yīng)該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創(chuàng)立人才大觀。另外,要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則,做到制度規(guī)范,透明公正,運行有序,廣開進(jìn)賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時,引入競爭制度、監(jiān)督體制,使人才能上能下,盡量做到人盡其才。
4.建設(shè)有特色的企業(yè)文化
企業(yè)文化是一種力量,是凝聚力,是導(dǎo)向力,也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向,應(yīng)該能調(diào)動和激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)造性,挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)+文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個良好的員工精神狀態(tài),在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍,體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色,這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性,企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識,才能有利于樹立企業(yè)的良好形象,才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此,國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要,從企業(yè)的切身利益出發(fā),量身訂作,形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免
只流于形式,而起不到任何激勵作用的空頭文化。
企業(yè)作為一個功利組織,在企業(yè)外部,全體員工有價值的工作,表現(xiàn)為企業(yè)的效益,在企業(yè)內(nèi)部,全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。這就是說,人的工作價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結(jié)合及其良性循環(huán),是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們國企人力資源管理的價值體系也應(yīng)向這方面發(fā)展。我們要利用科學(xué)理論成果,從多渠道探索人力資源管理的新辦法,創(chuàng)建科學(xué)的人力資源管理模式。
醫(yī)療機構(gòu)要在日漸激烈的競爭中擁有一席之地,就一定要跨出傳統(tǒng)的人事管理誤區(qū),實行全方面的現(xiàn)代人力資源管理。
一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
1.管理立意的戰(zhàn)略性傳統(tǒng)的人事管理強調(diào)管理功能的發(fā)揮，著重解放當(dāng)前的問題和交辦事項?，F(xiàn)代人力資源管理工作重點著眼于醫(yī)療機構(gòu)的預(yù)期目標(biāo)，在人才的開發(fā)和使用上，注重與醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，是醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。
2.管理內(nèi)容的廣泛性傳統(tǒng)的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、勞資關(guān)系等行政業(yè)務(wù)為主。隨著時代的發(fā)展，人力資源開發(fā)與管理的范疇日趨擴大，如機構(gòu)的設(shè)計、職位的設(shè)置、人才的吸引、領(lǐng)導(dǎo)者的任用、員工激勵、培訓(xùn)與發(fā)展、組織文化、團(tuán)隊建設(shè)、組織發(fā)展等等。除了原有的事務(wù)性職責(zé)外，還要進(jìn)行醫(yī)療機構(gòu)的管理、協(xié)調(diào)與優(yōu)化資源配置工作。
3.管理對象的目的性傳統(tǒng)的勞動人事管理，是以組織的工作任務(wù)完成為目標(biāo)的，員工個人是完成組織任務(wù)的工具。現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理，則是在強調(diào)員工的業(yè)績、把對人力資源的開發(fā)作為取得組織利益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發(fā)展作為組織的重要目標(biāo)。即人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經(jīng)成為組織的目的。
4.管理主體的多方性在傳統(tǒng)的勞動人事管理中，管理者是專職的人事部門人員，這種管理主體的單一化特征，有著分工明確、責(zé)任落實的優(yōu)點，但其管理難免刻板化、行政化，缺乏組織中其他方面的支持，而且往往與其管理對象――員工處于對立狀態(tài)。在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理活動中，管理主體由多方面的人員所組成。各個管理主體的角色和職能是：
直線經(jīng)理。各個部門的管理者即“直線經(jīng)理”（linkmanager）,他們從事著大量的日常人力資源開發(fā)與管理工作，甚至是組織人力資源開發(fā)與管理的主要內(nèi)容。高層領(lǐng)導(dǎo)者。組織高層領(lǐng)導(dǎo)者重視和參與人力資源開發(fā)與管理，在組織的宏觀和戰(zhàn)略層面上把握人力資源開發(fā)與管理活動，甚至直接主持人力資源開發(fā)與管理的相關(guān)性工作，例如參與人才招聘、進(jìn)行人事調(diào)整、決定年終分配等等。一般員工。現(xiàn)代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態(tài)搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場合發(fā)揮著管理者的作用，例如在全面質(zhì)量管理(tqm)中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的測評等。人力資源部門人員。除了從事專職人力資源開發(fā)與管理工作外，作為組織高層決策的參謀助手和對其他部門進(jìn)行人力資源管理與指導(dǎo)者，對整個組織的人力資源的協(xié)調(diào)整合應(yīng)發(fā)揮作用。
5.管理手段的人道性。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發(fā)與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標(biāo)管理方法、工作生活質(zhì)量運動、自我考評法、職業(yè)生涯規(guī)劃、新員工導(dǎo)師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。
二、轉(zhuǎn)變觀念實行現(xiàn)代人力資源管理
1.加快院長的“職業(yè)化進(jìn)程”人力資源管理改革計劃的制定主要依靠醫(yī)療機構(gòu)的高層管理人員，尤其是院長。如果院長不具備現(xiàn)代管理尤其是人力資源管理的意識，整個醫(yī)療機構(gòu)的人力資源的變革也無法進(jìn)行。所以，要大力推行醫(yī)療機構(gòu)院長職業(yè)化，為實行科學(xué)的人力資源管理奠定堅實的基礎(chǔ)。
2.提高人力資源管理部門的地位與作用面對當(dāng)今的現(xiàn)代人力資源管理，應(yīng)從醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，成立人力資源部，將人力資源部門建設(shè)成為既是人事行政管理的辦事機構(gòu)，又是領(lǐng)導(dǎo)班子實施人才戰(zhàn)略的參謀部。
3.加強人力資源管理隊伍的建設(shè)當(dāng)代人力資源管理無論從理念、內(nèi)容到方法都與傳統(tǒng)的“人事管理”不可同日而語，所以，要注意提高人力資源管理者的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想水平，充實完善成員結(jié)構(gòu)，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級管理人員的事，形成群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。一是注重適當(dāng)層次的醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理的學(xué)歷教育。二是強化醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理的職業(yè)培訓(xùn)，這方面的培訓(xùn)可以分為兩大類。一類是對已有醫(yī)學(xué)學(xué)歷的進(jìn)行管理方面的培訓(xùn)，另一類是對已有管理學(xué)歷的進(jìn)行醫(yī)學(xué)（與醫(yī)療機構(gòu)管理有直接關(guān)聯(lián)的內(nèi)容）方面的培訓(xùn)。三是加強醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理從業(yè)者之間的學(xué)術(shù)交流。以幫助管理者更新知識、轉(zhuǎn)變觀念，獲得一些專業(yè)知識和關(guān)鍵技能，明確在人力資源管理中應(yīng)扮演的角色，發(fā)揮應(yīng)有的作用。
三、完善人力資源管理機制實行現(xiàn)代人力資源管理
1.科學(xué)的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是一套確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間里和在適當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、種類和層次等），并促使組織和個人獲得長期效益的措施。它包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃?？茖W(xué)的人力資源規(guī)劃要以醫(yī)療機構(gòu)整體規(guī)劃目標(biāo)為依據(jù)，與醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略密切結(jié)合，保證為醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展提供動態(tài)的人力資源支持。
人力資源規(guī)劃十分重要，其合理與否將直接影響醫(yī)療機構(gòu)整體人力資源管理的效率。而準(zhǔn)確的人才需求預(yù)測則是編制科學(xué)的人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)人才宏觀管理的重要依據(jù)。人才需求預(yù)測要在分析現(xiàn)有人力資源配置狀況的基礎(chǔ)上，對未來的人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和時間做出科學(xué)合理的預(yù)測，由此制定人才引進(jìn)、人才開發(fā)的長期規(guī)劃和中短期的計劃，形成科學(xué)平衡的人才結(jié)構(gòu)。
2.規(guī)范的人才使用機制首先要建立一套客觀、科學(xué)的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度；其次,要避免選用人才方面的誤區(qū)，一方面要重知識、看學(xué)歷，另一方面，也要重能力、看學(xué)力。對于所需要的人才，既要善于內(nèi)部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。內(nèi)部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經(jīng)驗，更要看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。
3.科學(xué)的績效考核機制要避免績效考核強調(diào)人的弱點、缺陷和失敗等不足之處，把著眼點轉(zhuǎn)移到挖掘人的潛力，注重未來的使用上來。在實施考核中要有一套能夠反映崗位特點和本人（科室）實績的科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實際制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并把考核結(jié)果作為薪酬分配、晉升、聘任、培訓(xùn)與教育的依據(jù)，切實調(diào)動員工的工作積極性，把員工個人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)療機構(gòu)的整體戰(zhàn)略結(jié)合起來。
4.完善的激勵約束機制有效的激勵，不僅能調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，而且能增強醫(yī)療機構(gòu)的凝聚力，提高醫(yī)療機構(gòu)在市場中的整體競爭能力。激勵通常分為精神激勵和物質(zhì)激勵，是兩種不同內(nèi)容的激勵形式，但兩者相輔相成，缺一不可。一方面強化物質(zhì)激勵約束，特別
是工資、福利、獎金等經(jīng)濟性物質(zhì)報酬，通過物質(zhì)報酬的升降來形成對人才的有效激勵和約束。另一方面，加大精神激勵約束力度，把公開競爭機制引入崗位競聘、職務(wù)晉升之中，以競爭的形式把崗位輪換、職務(wù)升降建立在能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)上。同時要建立健全各項規(guī)章制度，規(guī)范員工行為，將制約與激勵相互配套，獲得預(yù)期的管理效果。
實行現(xiàn)代人力資源管理是醫(yī)療機構(gòu)管理者一項新的課題，需要衛(wèi)生管理部門和醫(yī)療機構(gòu)管理者共同努力，在實踐中不斷探索，形成一整套完善的人力資源管理機制，以促進(jìn)我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
摘要：國外經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是"三分靠技術(shù)，七分靠管理"，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力。我們的企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。
一、"抽屜式"管理
在現(xiàn)代管理中，它也叫做"職務(wù)分析"。當(dāng)今一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)，都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，并且都在"抽屜式"管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用"抽屜式"管理的企業(yè)為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行"抽屜式"管理。
"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
企業(yè)進(jìn)行"抽屜式"管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫"職務(wù)說明"、"職務(wù)規(guī)格"，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。
二、"危機式"管理
在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行"危機式"生產(chǎn)管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。
美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
三、"一分鐘"管理
目前，西方許多企業(yè)紛紛采用"一分鐘"管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。
一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。
"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認(rèn)真。
四、"破格式"管理
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的"年功制度"，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的"強人"機制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。
五、"和攏式"管理
"和攏"表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
六、"走動式"管理
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng) 格，已顯示出其優(yōu)越性，如：（l）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團(tuán)體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業(yè)搖籃"的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！（5）"得人心者昌"。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在"走動式"管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個"奇招"，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，紛紛走出辦公室，開展"走動式"管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。
20世紀(jì)90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。
一、戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位
自20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時稱為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的就已經(jīng)不再是簡單的單向聯(lián)系角色了，它開始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識到了人的問題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實踐當(dāng)成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
美國企業(yè)人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等）所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國企業(yè)的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來越多地通過自助的形式提供出來，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。
美國企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。事實上，在美國企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會匯報工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。
二、以客戶為導(dǎo)向：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實施戰(zhàn)略
一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來使得自己確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動，所以，在面臨時間、經(jīng)費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。
在這方面，最近在美國的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個與全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨勢，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。
首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認(rèn)誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關(guān)系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。
其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機會等等。
最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術(shù)來滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)則需要通過向員工提供發(fā)展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標(biāo)相一致。最后，報酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來確保所有 的員工都采取對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統(tǒng)顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。
這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
三、強化人力資源專業(yè)人員的能力：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求
當(dāng)前在美國企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營性問題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來，那么人力資源管理對于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實踐來確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。
美國密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時也指出了，人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開發(fā)自己的經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實行這種戰(zhàn)略性的管理方法。
首先，人力資源專業(yè)人員必須具備經(jīng)營能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營，并且了解企業(yè)的財務(wù)狀況。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對決策的有效性都必須以錢為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。
其次，人力資源專業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設(shè)計以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價方法。培訓(xùn)計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計劃。
再次，人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500強公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。
最后，人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專才所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入到?jīng)Q策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認(rèn)識到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。
美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業(yè)通過人來進(jìn)行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。
作者：劉昕來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第9期）
隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展,人力資源作為最寶貴的資源,在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要。作為我國國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè),要在市場競爭中生存與發(fā)展,就必須重視人力資源管理。然而,國有施工企業(yè)現(xiàn)在普遍存在著人力資源結(jié)構(gòu)不合理、總體素質(zhì)偏低以及人才流失嚴(yán)重等現(xiàn)象。如何科學(xué)地做好人力資源的開發(fā)和管理,已成為國有施工企業(yè)首先要考慮的問題。
人力資源危機的現(xiàn)狀
國有施工企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理,人才的總體素質(zhì)令人擔(dān)憂。改革開放以來,隨著國外先進(jìn)管理經(jīng)驗的引進(jìn)和國內(nèi)教育水平的提高,國有施工企業(yè)員工總體素質(zhì)偏低的情況有了很大的改善,但與國際一流企業(yè)相比仍有不小差距。人力資源結(jié)構(gòu)不合理,普通型員工相對富余,高素質(zhì)的人才匱乏,加上各種原因造成的人才流失,使得國有施工企業(yè)人才的總體素質(zhì)令人擔(dān)憂。
缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才。企業(yè)需要人才,但缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才卻是國有施工企業(yè)的一個通病。“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”,專業(yè)技術(shù)人才受到重視是理所當(dāng)然。但是,經(jīng)營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業(yè)管理者大多是技術(shù)起家,重技術(shù)、輕管理往往是他們的特點。他們認(rèn)為經(jīng)營管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益,“吃閑飯”,因此不予重視和培養(yǎng)。長此以往,導(dǎo)致有能力的經(jīng)營管理人才要么被埋沒,要么跳槽,而那些沒有經(jīng)營管理能力的人員卻通過種種“關(guān)系”占據(jù)管理崗位,使管理部門成為養(yǎng)閑人的場所。
人力資源流失嚴(yán)重。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強,人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的,甚至是必須的。但是,如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時又缺少補充,無疑是一個嚴(yán)重的問題。特別是中高級經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才的流失,不但使以前對這些人員的培養(yǎng)投入得不到回報,而且重新招聘、培養(yǎng)相應(yīng)人員所花費的成本也非常高。此外,人力資源的流失還可能造成企業(yè)商業(yè)機密外泄等后果。
因此,人力資源的大量流失,會直接削弱國有施工企業(yè)的競爭力。
人力資源危機的成因分析
企業(yè)人力資源管理觀念落后。一是對人力資源的理解存在片面性,缺乏科學(xué)的人才觀。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到,德才兼?zhèn)洹⒂袆?chuàng)造力、有貢獻(xiàn)的就是人才。不僅高工是人才,技藝精湛的工人也是人才;不僅受過系統(tǒng)教育的碩士是人才,從基層摸爬滾打成長起來的技術(shù)工人也是人才。 二是將現(xiàn)代的人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理混為一談,未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。很多國有企業(yè)雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”,但思想上還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上?，F(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”,它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容,而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從人的自然屬性出發(fā),視員工為最寶貴的資源,用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇,關(guān)心他們的需求,幫助他們自我完善,實現(xiàn)自身的目標(biāo)和價值。企業(yè)在員工成長的同時也得到了成長,實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。
缺乏合理的淘汰機制。國有施工企業(yè)的兩個突出問題是冗員過多與結(jié)構(gòu)性矛盾并存。由于過去計劃經(jīng)濟體制的影響,國有施工企業(yè)普遍缺乏合理的淘汰機制,導(dǎo)致一方面富余人員較多,勞動生產(chǎn)率較低,人工成本不堪重負(fù);另一方面,熟悉市場經(jīng)濟的高素質(zhì)經(jīng)營管理人才和復(fù)合型人才卻十分短缺。
激勵手段單一,缺乏科學(xué)的激勵機制。國有施工企業(yè)在員工激勵認(rèn)識上存在誤區(qū):注重人力資源職位的提升,忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。國有施工企業(yè)往往以專業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)。誠然,有不少的優(yōu)秀技術(shù)人員在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后,表現(xiàn)很出色,但這并不是一個必然規(guī)律。管理人員和技術(shù)人員在素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)上的要求差別是很大的,一名優(yōu)秀的技術(shù)人員,一定就是一名優(yōu)秀的管理者。曾經(jīng)有報道,一名專業(yè)能力很強的博士被聘任為某高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心經(jīng)理后,卻因管理不善,最終被免職。對這位博士來說,他的特長是研究而不是管理,所以其管理的失敗從一開始就埋下了伏筆。對企業(yè)來說,這種用人方式是人才的浪費:其一技術(shù)人員并不一定適合管理工作,將他放在管理崗位上,可能把真正適合這一工作的人員擠走;其二技術(shù)人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后,他本人的專業(yè)在延伸開發(fā)和利用的程度上必將受到一定的制約,而人的精力卻是有限的。對企業(yè)和個人,這都不是一件幸事。
此外,目前國有施工企業(yè)基本上還是執(zhí)行按職能分工設(shè)置的組織管理體制下的分配制度,經(jīng)營管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng)造性因為不能得到合理的激勵,沒有最大限度地發(fā)揮出來。
人力資源培訓(xùn)落后。在對人力資源的使用上,很多國有施工企業(yè)沒有認(rèn)識到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源,沒有認(rèn)識到人力資源像所有資源一樣會發(fā)生損耗,只關(guān)注對其使用,而沒有考慮到補給和折舊,不舍得把人力資源培訓(xùn)作為重點投資與投入對象。人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略與對策
人力資源的選拔與配置。首先要完善人才招聘制度,引進(jìn)競爭機制,實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。目前,多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理者還是由上級行政部門指定任命,有些名曰競爭上崗,實際上早已擬定;在招聘中出現(xiàn)各種“不正?！爆F(xiàn)象也時有發(fā)生。為了改變這種狀況,應(yīng)出臺有關(guān)經(jīng)營者招聘的政策法規(guī),嚴(yán)格按照政策法規(guī)規(guī)定的程序和辦法選擇適合的經(jīng)營管理者,通過競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營者,使大批有膽識,有事業(yè)心,有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標(biāo)準(zhǔn)。例如國有施工企業(yè)管理專業(yè)性很強,從事這種職業(yè)的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規(guī);而且要具備經(jīng)濟理論、企業(yè)經(jīng)營管理、工程技術(shù)等方面的知識;還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業(yè)務(wù)能力。因此在制訂對國有施工企業(yè)管理者的選拔標(biāo)準(zhǔn)時,就必須把這些作為必備條件考慮進(jìn)去。其它的崗位也是一樣。只有制訂完善的選拔標(biāo)準(zhǔn),并嚴(yán)格地按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,才能選拔出真正適合這一崗位的管理者。
人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都十分重視對人力資源培訓(xùn)的投入。他們認(rèn)為,只有人力資源的潛能得到開發(fā),企業(yè)的潛能才會得到開發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高,企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能,相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。
作為人力資源流失比較嚴(yán)重的國有施工企業(yè),更是要重視人力資源培訓(xùn),把人力資源培訓(xùn)經(jīng)費列入年度預(yù)算,做到舍得投資,舍得開發(fā),舍得培養(yǎng),真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本,進(jìn)而轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進(jìn)行人力資源培養(yǎng)之前,應(yīng)分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu),結(jié)合未來發(fā)展需要,科學(xué)地設(shè)計培訓(xùn)體系,建立并完善培訓(xùn)與用人相結(jié)合的機制。
人力資源的考評與激勵。在人力資源管理方面,國有施工企業(yè)應(yīng)特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應(yīng)用科學(xué)方法和信息化手段。
建立科學(xué)的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎(chǔ)是對工作績效的科學(xué)考評。建立科學(xué)的績效考核體系,包括目標(biāo)任務(wù)、任職標(biāo)準(zhǔn)、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業(yè),一般都建立了科學(xué)的績效考核體系,并與個人收入掛鉤。
建立適合國有施工企業(yè)的激勵機制。激勵,是指通過滿足員工的需要使其努力工作,實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
激勵機制可以使員工清楚認(rèn)識到自己在企業(yè)中的價值所在,清楚了解到在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色,最終實現(xiàn)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業(yè)的具體情況,主要有以下幾種激勵方式:
薪酬激勵。企業(yè)可以通過工資、福利以及股權(quán)等方式,把員工的薪酬與績效掛鉤,以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性,讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān),愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。不過,這種激勵如果過量的話,會加大企業(yè)的負(fù)擔(dān),對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。因此,薪酬激勵必須與精神激勵相結(jié)合。
精神激勵。精神激勵包括對企業(yè) 員工的尊重、理解與支持,信任與寬容,關(guān)心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著想,就能夠充分調(diào)動員工的積極性。
事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動機,以科技人才為例,他們都希望在專業(yè)上有所建樹,對提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。因此,對他們來說,事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。
企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的,帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué),以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可和遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。通過企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異,激勵員工不斷自我完善,從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵,反過來又促進(jìn)企業(yè)形象的自我完善。
一、我國煤炭企業(yè)人力資源管理急需破解的重要問題
(1)激勵機制仍需完善。當(dāng)前,大多煤炭企業(yè)的激勵方式仍然主要以工資、獎金等物質(zhì)薪酬激勵為主,集中在解決和提升員工的物質(zhì)生活需求方面,而對于員工的職業(yè)發(fā)展追求及榮譽需求心理等精神方面的因素關(guān)注還很欠缺。(2)培訓(xùn)實效有待提高。企業(yè)培訓(xùn)是企業(yè)為了使員工具有能夠勝任某項特定工作所必需的知識、技能和觀念而開展的系列活動。但在具體員工培訓(xùn)中仍普遍因培訓(xùn)內(nèi)容與工作實際需要脫節(jié)而使培訓(xùn)最終只是敷衍了事、走個過程而已,大多達(dá)不到應(yīng)有效果。(3)用人方式固定單一。根據(jù)我國《勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定,企業(yè)的用工方式可以包括全日制用工、非全日制用工和勞務(wù)派遣用工等三種方式,其各有特點,各具優(yōu)勢。
二、我國煤炭企業(yè)提升人力資源管理實效的必要舉措
(1)合理完善激勵機制。激勵機制是企業(yè)管理人員根據(jù)國家法律法規(guī)、方針政策及文化環(huán)境等因素,對員工從物質(zhì)和精神兩個方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機制。主要可以采用薪資激勵、福利激勵、職業(yè)發(fā)展激勵、榮譽激勵和感情激勵等見效快且切合實際的激勵形式。一是薪資激勵。企業(yè)通過根據(jù)崗位與職責(zé)的不同設(shè)計相應(yīng)的薪資發(fā)放制度,可以使員工通過工作獲取比較穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,能夠給員工提供基本的生活保障,是為員工提供穩(wěn)定收入的經(jīng)濟來源的基本形式,合理的薪資激勵形式有利于企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定。二是福利激勵。福利包括法定福利和用人企業(yè)福利。法定福利主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等;三是職業(yè)發(fā)展激勵。職業(yè)發(fā)展激勵是指企業(yè)在使員工獲取了一定的物質(zhì)保障的基礎(chǔ)上,通過為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會以滿足員工追求個人事業(yè)發(fā)展需要的激勵方式,職業(yè)發(fā)展激勵可以很大程度上激發(fā)他們的自主性與創(chuàng)造性,盡而推動企業(yè)市場競爭力的提升。四是榮譽激勵。榮譽是企業(yè)給予員工個體的高度評價,是滿足員工自尊的心理需要,其能夠激發(fā)員工不斷努力進(jìn)取,其是一種終極的激勵手段,企業(yè)主要可以通過表揚、獎勵等形式把員工的工作成績與其評優(yōu)和提升緊密地結(jié)合在一起。五是感情激勵。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予他們誠摯的關(guān)懷,想員工所想,與員工建立親切的感情,讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和企業(yè)的溫暖,其能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。感情激勵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人力資源管理的最高境界。(2)切實提高培訓(xùn)實效。一是制定有效的培訓(xùn)計劃。要使培訓(xùn)工作獲得實效,就必須制定有效的培訓(xùn)計劃。一方面,選定具體實用性的培訓(xùn)方向,如煤炭企業(yè)質(zhì)量管理培訓(xùn)、煤炭營銷技巧培訓(xùn)、煤炭作業(yè)安全必備常識培訓(xùn)等;另一方面,選定具有針對性的相關(guān)培訓(xùn)對象,廣泛的人人參與,范范地員工培訓(xùn),勢必造成培訓(xùn)的盲目性,難以避免走過場,最終導(dǎo)致勞民傷財,造成不必要的投資浪費。二是設(shè)置實用的培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置要側(cè)重于企業(yè)急需的崗位技能與專業(yè)技術(shù)必備知識,重點對專業(yè)技術(shù)人員和特殊崗位人員進(jìn)行培養(yǎng)。(3)靈活選用用工方式。一是全日制用工方式。全日制用工方式是目前各企業(yè)中最常見的規(guī)定了勞動時間、勞動期限的用工方式。全日制用工方式使員工具有穩(wěn)定性和持久性特點,有利于企業(yè)培養(yǎng)人才、長遠(yuǎn)發(fā)展、調(diào)動員工積極性,適用于企業(yè)的常規(guī)性、關(guān)鍵性工作崗位。二是非全日制用工方式。非全日制用工方式是指以小時計酬為主的用工方式,其主要指鐘點工以及一些兼職工作者,非全日制用工具有流動性較大的特點,企業(yè)可以根據(jù)工作需要在某些臨時性較強的工作中雇用一些非全日制工人,如時令性的臨時促銷員、兼職會計等。三是勞務(wù)派遣用工方式。勞務(wù)派遣用工方式是根據(jù)企業(yè)的需要,由勞務(wù)派遣公司根據(jù)企業(yè)崗位需求派遣符合條件的員工到用人單位工作的全新的用工方式。勞動派遣有以下主要特點:其一,員工的服務(wù)單位和管理單位分離,企業(yè)不需再設(shè)立專門機構(gòu)或配備專人對勞務(wù)派遣工進(jìn)行具體、繁瑣的人力資源管理,人員的聘用、檔案管理、社會保障的建立及工傷申報、勞動糾紛處理等諸多事務(wù)性工作,均由勞務(wù)派遣單位負(fù)責(zé),用工企業(yè)可以更多專注于提高企業(yè)核心競爭力的管理;其二,用人機制靈活,在勞務(wù)關(guān)系中,用工企業(yè)可以根據(jù)需要,與勞務(wù)派遣單位協(xié)商派遣人員的數(shù)量和專業(yè),根據(jù)企業(yè)崗位需求變化而隨時進(jìn)行用人調(diào)整,從而使企業(yè)用人可進(jìn)可退、能上能下,用人靈活;其三是用工成本降低,勞務(wù)派遣用工方式既可以減少了因管理人力資源而產(chǎn)生的費用支出,又可以減少因相關(guān)義務(wù)而產(chǎn)生的費用支出,對企業(yè)來說是一種責(zé)任小、風(fēng)險小的一舉兩得的新型用工方式。
[摘要] 人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來,有計劃、有目標(biāo)地開展工作,對管理人員、企業(yè)員工提出了工作要求。通過加強企業(yè)文化建設(shè)和提高員工素質(zhì)加強人力資源管理。
[關(guān)鍵詞]企業(yè);人力資源;管理;重要性
同志在黨的十六屆三中全會上,明確提出要樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀,即“堅持以人為本,樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀,促進(jìn)經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”。 以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)與核心。企業(yè)要健康快速發(fā)展,必須深刻認(rèn)識科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵,做好企業(yè)人力資源管理?，F(xiàn)代管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過“企業(yè)只有一項真正的資源,就是人。”也就是說人力資源是企業(yè)發(fā)展的命脈。如何最大限度地做好人力資源管理,調(diào)動員工的積極性,是每個企業(yè)管理者必須思考的問題。
一、人力資源管理概述
人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉;是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等多個學(xué)科,是一個復(fù)雜的管理工作。
1、 人力資源管理的涵義
人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成組織目標(biāo)的成員進(jìn)行的一系列的管理活動,它是指通過對人和事的管理,處理人與人之間的關(guān)系,人和事的配合,以充分發(fā)揮人的潛能,并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制,以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
2、人力資源管理的基本任務(wù)
人力資源管理的任務(wù)主要指吸引、激勵、保留、開發(fā)人才為企業(yè)所用。具體說是指把組織所需的人力資源吸引到企業(yè)組織中來,將他們保留在企業(yè)組織之內(nèi),調(diào)動他們的工作積極性,并開發(fā)他們的潛能,從而獲得人力資源的高效率的利用。
3、人力資源管理的特征
人力資源管理是企業(yè)管理的基本職能,在企業(yè)管理中有其自身的獨特性。主要表現(xiàn)在:管理內(nèi)容上以人為中心;管理形式為動態(tài)管理,強調(diào)整體開發(fā);管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力資源整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃;管理體制上采用主動開發(fā)方式;管理層次處于決策層,直接參與企業(yè)的計劃與決策。
二、加強企業(yè)人力資源管理的重要性
人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結(jié)果。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展,在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否,取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。
1、人力資源管理對企業(yè)管理人員的要求
人力資源管理將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理,重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力,使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。對于企業(yè)管理人員來說,要求管理人員在工作中充分發(fā)揮承上啟下、上通下達(dá)的紐帶作用,幫助企業(yè)處理和協(xié)調(diào)各種關(guān)系。一要合理地處理好人與事的關(guān)系,確保人事匹配;二是恰當(dāng)?shù)亟鉀Q員工之間的關(guān)系,使其和睦相處;三是充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性,使員工為企業(yè)努力工作;四是對員工進(jìn)行充分的培訓(xùn),以提高員工的綜合素質(zhì),保證企業(yè)的最好效益。
2、人力資源管理能夠提高員工的工作績效
根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個人狀況,企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛,為員工做好職業(yè)生涯設(shè)計,通過不斷培訓(xùn),進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整,量才使用,人盡其才,發(fā)揮個人特長,體現(xiàn)個人價值,促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù),鼓勵其創(chuàng)造性,營造和諧向上的工作氛圍,培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng),轉(zhuǎn)變員工的思想,改進(jìn)員工隊伍的素質(zhì),使員工變被動為主動,自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù),從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制,通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類,確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性,從而提高員工的工作績效,全面提高企業(yè)工作效率。
3、 人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的需要
人是企業(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。這是因為企業(yè)管理目標(biāo)是由企業(yè)管理者制定、實施和控制的,但在工作過程
中,管理者是通過員工的努力來實現(xiàn)工作目標(biāo)的,這就要求員工必須具備良好的能力素質(zhì),掌握市場運作規(guī)律,圓滿貫徹管理者意圖。只有恰當(dāng)?shù)倪x用員工,才能圓滿地實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。人力資源管理能夠創(chuàng)造靈活的組織體系,為員工充分發(fā)揮潛力提供必要的支持,讓員工各盡其能,共同為企業(yè)服務(wù),從而確保企業(yè)反應(yīng)的靈敏性和強有力的適應(yīng)性,協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)。
4、人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素
人是企業(yè)擁有的重要資源,也是企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學(xué)教授勞倫斯.S.克需曼曾經(jīng)說過:“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素?！彪S著企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā),企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中,成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心因素,也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的至關(guān)重要的因素。
三、加強企業(yè)人力資源管理的途徑
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,重點在于人的全面發(fā)展。企業(yè)員工素質(zhì)的提高是一個由量的積累到質(zhì)的飛躍的發(fā)展過程,也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。本人認(rèn)為加強企業(yè)人力資源管理,提高員工素質(zhì),應(yīng)做好以下幾個方面工作。
1、堅持以人為本,加強企業(yè)文化建設(shè),
企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神動力和文化資源,是其在長期的發(fā)展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規(guī)范,是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。一個企業(yè)有什么樣的精神、價值觀和經(jīng)營理念,就決定這個企業(yè)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、管理制度、員工隊伍和服務(wù)質(zhì)量。良好的企業(yè)文化,即以人性化管理為基礎(chǔ),以實現(xiàn)企業(yè)價值觀為目的,規(guī)范員工的思維方式和行為方式,不斷的糾正企業(yè)員工的不良習(xí)慣。它所蘊含的深層內(nèi)容既體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展思路和目標(biāo),也對全體員工的素質(zhì)提出了更高的要求。隨著物質(zhì)生活水平的提高,企業(yè)員工迫切需要職業(yè)質(zhì)量和生活質(zhì)量進(jìn)一步結(jié)合,他們不僅需要工作上的經(jīng)濟利益,同時也有心理上的各種需要。在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文化相結(jié)合,借助人力資源管理的觀念和技術(shù)激勵員工,如:參觀、學(xué)習(xí)、考察,外出旅游等,通過潛移默化的企業(yè)文化熏陶,培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神和忘我工作的作風(fēng)、勇于奉獻(xiàn)的工作態(tài)度,達(dá)到企業(yè)與員工交心,使員工有歸屬感,企業(yè)有凝聚力,充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動力。
2、通過通過培訓(xùn)提高管理者的素質(zhì),做好人力資源管理工作
管理者的素質(zhì)直接影響企業(yè)人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務(wù)是每個企業(yè)管理者必須履行的職責(zé),企業(yè)管理者應(yīng)該具備良好的政治思想素質(zhì),具有強烈的事業(yè)心和高度的工作責(zé)任感,具有創(chuàng)新意識,善于學(xué)習(xí),具有敬業(yè)精神,具有調(diào)動員工積極性的能力。對這些知識的了解,更加明確了企業(yè)管理者通過自我完善,自我提高素質(zhì),在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責(zé)任,確保企業(yè)各種政策、制度、組織績效間的密切聯(lián)系,維護(hù)企業(yè)人事政策和制度的連貫性。促進(jìn)企業(yè)更好的成長和壯大。
人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴大和在管理環(huán)節(jié)的提前等表現(xiàn),使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創(chuàng)新,其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)企業(yè)自身情況,建立行之有效的鼓勵員工創(chuàng)新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
1企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略
1.1低成本管理戰(zhàn)略所謂的低成本管理戰(zhàn)備,盡可能減少企業(yè)在人力資源管理方面所花費的費用。我國的一些企業(yè)在建成規(guī)模,有了一定的生產(chǎn)能力之后,為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化,會對企業(yè)的運營成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制,在最大限度上減少企業(yè)科研費用等等,這一點在中小企業(yè)的運營中十分常見。
1.2集中性管理戰(zhàn)略所謂的集中性管理戰(zhàn)備,就是對一個特定的顧客群、一個區(qū)域性的市場或者一個產(chǎn)品系列的具體分支進(jìn)行主要攻破,以一個具體的目標(biāo)性市場作為企業(yè)攻破的核心,在這個過程中,企業(yè)所做出的任何一個決策都要把企業(yè)自身的市場定位考慮在內(nèi),全力集中在具體的目標(biāo)之上,提高企業(yè)的工作效率。
2我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析
就現(xiàn)有水平來看,我國的企業(yè)人力資源管理工作中還存在著一些問題,阻礙著企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展,下面我們就對我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行具體分析:
2.1企業(yè)人力資源管理的制度不盡完善人力資源管理的相關(guān)制度是進(jìn)行人力資源管理工作的重要依據(jù),如果沒有一個完善的人力資源管理制度,企業(yè)決策者的所有言論都只是一紙空談。在我國的一些企業(yè)當(dāng)中,企業(yè)決策者都倡導(dǎo)以人為本的人力資源管理理念,但是并沒有注重以人為本人力資源管理工作的具體內(nèi)容與行為,使得企業(yè)的人力資源管理工作難以落實。另外,人力資源管理是一個包括企業(yè)員工的招聘與培訓(xùn),人力資源的規(guī)劃與績效、薪酬管理的龐大體系,而我國的許多企業(yè)只重視了其中的個或幾個部分,沒有建立一個具有綜合性與全面性的人力資源管理體系,使得實際工作中的人力資源管理水平大大降低。沒有一個健全的人力資源管理制度,沒有一個企業(yè)的決策者可以真正地把以人為本的人力管理理念繼續(xù)下去,完善的人力資源管理制度未能建立已經(jīng)成為了我國企業(yè)人力資源管理的難題。
2.2企業(yè)員工的人力資源管理主體意識不強上文中提到過,企業(yè)進(jìn)行人力資源管理就是將企業(yè)員工的工作熱情與積極性激發(fā)出來,使得員工可以在企業(yè)工作中找到個人價值,使其有成就感,更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣一來,員工自身得到了滿足,與此同時,也為企業(yè)的發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn),達(dá)到企業(yè)與員工互利雙贏的良好局面。當(dāng)前,我國的一些企業(yè)的員工并沒有認(rèn)識到他們在人力資源管理當(dāng)中主體的地位,企業(yè)與員工之間的利益沖突越來越多,矛盾不斷激化,企業(yè)與員工的聯(lián)系只有經(jīng)濟利益。這樣一來,企業(yè)對于員工沒有任何的吸引力,只是為了在工作中得到固定的工資,企業(yè)中的人情味就越來越淡。企業(yè)不幫助員工解決問題,員工遇到問題也無處申訴,這就使得企業(yè)與員工逐漸分享,主體意識越來越差,人力資源管理工作無法正常進(jìn)行。
2.3缺少人力資源管理的正確策略用正確的策略進(jìn)行引導(dǎo)與推動與管理是人力資源管理工作的重要特點,換言之,就是以長期性的人力資源管理的策略來對企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行規(guī)劃,使人力資源管理工作的每一個環(huán)節(jié)都在策略的掌握當(dāng)中。只有在正確的策略的引導(dǎo)與推動之下,企業(yè)的人力資源管理工作才能有前進(jìn)的動力,具有持久性。但是,從我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來分析,以國有企業(yè)為例,一些企業(yè)沒有獨立的人力資源管理策略,而是大幅度地依靠國家的有利政策。其它的企業(yè)也存在這樣的情況,這就使得企業(yè)未曾重視過自身人力資源管理策略的制定。根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計,在我國的企業(yè)當(dāng)中,有近八成的企業(yè)決策者沒有重視企業(yè)人力資源管理策略的制定,至少七成企業(yè)沒有落實過人力資源管理策略。這就使得企業(yè)的人力資源管理能力得不到提升,并且還提高了企業(yè)用人風(fēng)險,對企業(yè)核心競爭力的改善有一定的負(fù)面影響。
3加強我國企業(yè)人力資源管理水平的對策
我國企業(yè)在人力資源管理方面還存在著一些問題,如果這些問題得不到解決,我國的部分企業(yè)將無法實現(xiàn)真正意義上的發(fā)展。因此,下面我們對加強我國企業(yè)人力資源管理水平的對策進(jìn)行闡述:
3.1建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度無論企業(yè)內(nèi)部部門,哪個方面的工作出現(xiàn)了問題,都是企業(yè)制度不完善的表現(xiàn)。因此,要想實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的提升,一定要從建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度開始。對于現(xiàn)代化的企業(yè)制度,社會主義市場經(jīng)濟主要有兩個要求,第一,企業(yè)內(nèi)部的各個部門職責(zé)一定要明確,建立起一個職責(zé)分明,互相監(jiān)督,實時溝通,平穩(wěn)和諧的聯(lián)動機制。第二,企業(yè)決策者要致力于建立一個相對完善的企業(yè)規(guī)章制度,使企業(yè)的管理水平實現(xiàn)從傳統(tǒng)與現(xiàn)代化的跨越,用制度來進(jìn)行人力資源的管理。
3.2重視人力資源管理工作的重要戰(zhàn)略地位上文中提到,許多企業(yè)沒有一定的人力資源管理策略,從根本上來講,就是企業(yè)的決策者并沒有深刻地認(rèn)識到人力資源管理工作的重要戰(zhàn)略地位。因此,企業(yè)要想實現(xiàn)自身的快速發(fā)展,一定要把對人力資源管理工作在企業(yè)運營中的重要作用重視起來并使其發(fā)揮作用。這就要求企業(yè)的決策者要樹立起正確的人力資源管理理念,首先從思想上將人力資源管理放到一個重要的戰(zhàn)略地位之下。其次,企業(yè)一定要專門設(shè)置一個人力資源管理部門,使人力資源在企業(yè)人才規(guī)劃與人才選拔中發(fā)揮其應(yīng)有的作用,使企業(yè)的人才得到合理配置,這樣才能使人才愿意留在企業(yè),發(fā)揮個人價值,更好地服務(wù)于企業(yè)。第三,要培養(yǎng)一支綜合素質(zhì)強大的人力資源管理隊伍,這樣企業(yè)人力資源管理部門的工作能力才能強大,企業(yè)的人力資源管理水平才能不斷上漲。
3.3建立起相對完善的人力資源激勵制度實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的提升,從一定程度上來講就是要激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性與潛在的工作能力,而激勵制度在這個過程中的作用至關(guān)重要。建立完善的人力資源激勵制度,主要包括以下幾個方面的內(nèi)容:淤建立完整的員工績效考核制度。我國的企業(yè)要建立起一個綜合全面多角度的員工績效考核制度,并且根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)置相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说膬?nèi)容可以包括企業(yè)員工的業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟利益實現(xiàn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、能力提升等幾個方面。另外,企業(yè)要明確一個合乎常理的績效考核周期與績效考核的審定者。在績效考核的過程中,不能僅以企業(yè)的決策者或者其它上級作為唯一的考核審定者,要進(jìn)行多角度的審定,使每一位利益關(guān)系者都參與到績效考核的審定中來。最后,要對企業(yè)員工績效結(jié)果進(jìn)行綜合的評判。在企業(yè)員工的績效考核審定之后,要運用合理的方法對這些考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的分析,從而來確定企業(yè)下一步發(fā)展的經(jīng)濟與財務(wù)目標(biāo)。于建立相對完善的激勵制度。所謂的激勵制度,就是以企業(yè)員工的績效考核為基礎(chǔ)而對員工進(jìn)行物質(zhì)與精神獎勵的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工的具體需求進(jìn)行調(diào)查與了解,從而設(shè)置員工心中所向往的物質(zhì)獎勵與精神獎勵,平衡二者的關(guān)系,使這兩種獎勵可以 促進(jìn)員工工作積極性的提高。另外,在完善激勵制度的過程當(dāng)中,要在員工的薪酬上體現(xiàn)企業(yè)的激勵行為。在薪酬上做到按勞分配,多勞者多得,貢獻(xiàn)大的人得到更多的薪酬,在一定程度上可以激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性,更可以吸引更多的外來優(yōu)秀人才。
4結(jié)束語
綜上所述,本文以我國企業(yè)人力資源管理為主要的研究對象,分析了其存在問題,提出了切實可行的加強措施。希望以此來引起我國企業(yè)對于人力資源管理工作的重視,完善現(xiàn)代化企業(yè)制度,加強企業(yè)的核心競爭力,使企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟拔得頭籌。
一、中小民營企業(yè)人力資源管理的重要性
(一)我國中小民營企業(yè)的重要地位
民營企業(yè)通常是指按“四自原則”,即:自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧性質(zhì)創(chuàng)辦的企業(yè)。中小民營企業(yè)有力推動了 中國 生產(chǎn)力的 發(fā)展 。據(jù)全國工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示: 目前 我國99%的企業(yè)都是中小企業(yè),其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。我國GDP的55.6%, 工業(yè) 新增產(chǎn)值的74.7%, 社會 銷售總額的58.9%,稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過75%以上,專利約65%是中小企業(yè)發(fā)明的,75%以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的,80%以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的。今后新 經(jīng)濟 增長點還將是中小民營企業(yè)。因此中小民營企業(yè)的發(fā)展對國家社會經(jīng)濟發(fā)展具有重大作用。
(二)中小民營企業(yè)人力資源管理的重要性
“人力資源是第一資源”,人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用,對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來,將他們保留在企業(yè)之內(nèi),調(diào)動他們的工作積極性,并開發(fā)他們的潛能,來為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理,人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體,人力資源是企業(yè)最寶貴的資源,企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭,戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了,但把人留住,我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強調(diào)以“人”為本,而中小民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢,相反還存在一定的劣勢。由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識,以及制度上的缺陷,使得人力資源管理成為難以逾越的屏障,也成為民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙,從而導(dǎo)致由盛到衰。中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年,從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢,必須順應(yīng)新 時代 人力資源管理的發(fā)展趨勢,利用自身的優(yōu)勢,采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營企業(yè)才能提高其效益,在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
二、中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 分析
改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的 影響 ,企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會,掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式,創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源,這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此,初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點,而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長,其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。
隨著體制改革的深化,在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下,中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化,競爭變得更為激烈,僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復(fù)存在。相反,中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理 問題 主要體現(xiàn)在:企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾;產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重;一股獨大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險增大,員工凝聚力下降;決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾;親情紐帶與 科學(xué) 化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。
(一)缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源,它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展,以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高,他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義,并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃,也取得了一些成績。同時,為解決“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理,不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看,中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。
但由于意識與實際操作過程中存在差異,人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期,有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜,而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后,人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況,管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受,但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查,被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時,63%企業(yè)主認(rèn)為是融資,47%回答是產(chǎn)品銷售,38%認(rèn)為是市場開拓,只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時,由于人才流動性大,中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重,再加之企業(yè)發(fā)展較快,人才需求量也較大時間急,所以人才更多地是從人才市場招聘,不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的,這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時,也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。
(二)家族式管理,導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求
現(xiàn)代 企業(yè)管理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查,浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上,處于絕對控股地位;還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例,大約為14%。另一項由中國社會科學(xué)院社會學(xué)所與全國工商聯(lián) 研究 室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示:中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁 有的形式;企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合,決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中;家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為,企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出,資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。
民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來,企業(yè)發(fā)展的 歷史 習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為:①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用,如果*熟人介紹來擴大 網(wǎng)絡(luò) ,使得關(guān)系趨于復(fù)雜,信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn),民營企業(yè)僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小,思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源,在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為,特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低,外來人員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感,很難真正溶入團(tuán)隊。
據(jù)福州大學(xué)工商管理系主任朱祖平教授研究認(rèn)為,就福建省的情況來看,企業(yè)最需要的是懂經(jīng)營、會管理的高端人才,即不僅要有深厚的工商管理 理論 功底,又具備豐富的實踐經(jīng)驗的人才,如工商管理碩士。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營企業(yè)的根本原因之一就是民營企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印,所有權(quán)和支配權(quán)不分。民營企業(yè)主的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準(zhǔn)確,沒有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來說,他的興趣應(yīng)該在于擁有企業(yè)。但很多民營企業(yè)主不但要擁有企業(yè),而且還要配置企業(yè),或者說支配企業(yè),希望自己去行使經(jīng)營權(quán)。這實際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因為對于職業(yè)經(jīng)理人來說,他的目標(biāo)不在于擁有,而在于支配,資產(chǎn)是誰的他無所謂,他們更興趣去支配資產(chǎn),資產(chǎn)增值了,他們就有成就感。在民營企業(yè)主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下,即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人,民營企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營權(quán),造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用,那么對于高端人才或者經(jīng)營長期實踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來說,他們就會覺得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小,寧愿選擇他業(yè)。在所有權(quán)和支配權(quán)短期內(nèi)難以調(diào)和的情況下,即使高端經(jīng)營人才勉強進(jìn)入民營企業(yè),也會引發(fā)一系列矛盾,如職業(yè)道德出現(xiàn)“敗德”現(xiàn)象,即企業(yè)在可能降低待遇,將就用人;職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責(zé),或在履行職責(zé)過程考慮少付出,或是從其他地方彌補利益,以實現(xiàn)心理平衡。于是因為職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善,企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營權(quán),必然設(shè)置一些約束,反過來又讓職業(yè)經(jīng)理人沒有被信任感,感覺在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場的一種頑疾。
(三)管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué),人員素質(zhì)不高
要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制,必須依*科學(xué)的人力資源管理機構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實施。中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性,但由于管理基礎(chǔ)薄弱,人力資源部門功能定位不清,導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的,必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清,尤其是對核心員工激勵不到位,將會影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績效,這在高 科技 民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理,仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言,不僅專職人力資源管理人員配備很少,分工也不明確,即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練,大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中,是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
(四)人力資本的投入嚴(yán)重不足
經(jīng)濟學(xué)家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟增長因素時發(fā)現(xiàn),越來越多的經(jīng)濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認(rèn),這只能歸功于 教育 的提高和人的能力的充分開發(fā)和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣,可以節(jié)約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M用,但它能生產(chǎn)更多的利潤,足以補償費用的支出。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新,職業(yè)半衰期越來越短,企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展,就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng),以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而,大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為,沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制,只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大,固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足,培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間亦難保證,培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶,培訓(xùn) 內(nèi)容 以企業(yè)的應(yīng)急需求為主,僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示,采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家,占52.7%;采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家,占44.13%;僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn),僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時,在583份有效問卷中,回答缺乏師資的147家,占25.21%;缺乏經(jīng)費投入的171家,占29.3%;回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家,占19.6%;因員工流動性大而不作培訓(xùn)安排的最多,達(dá)到237家,占40 .1%;竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排,占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長,認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本;認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高,人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng),造成了人力資源的貶值。另外,有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng),但只重視對新人的培養(yǎng),而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓(xùn),也沒有完善的薪酬設(shè)計與良好的勞工關(guān)系作依托,因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險,多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知,外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間,除了有培訓(xùn)成本之外,還存在人員任用風(fēng)險問題。
(五)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實施企業(yè)目標(biāo)的過程,也就是說,激勵員工動機就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系,使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài),他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要,同時也通過達(dá)成一定的工作業(yè)績而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性,出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工需要,企業(yè)要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工,公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業(yè),員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利,或者改善工作環(huán)境,提供良好的休假以及員工娛樂等。
此外,中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量,其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從,其標(biāo)志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程,難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵,企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段,對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利,也不利于員工積極參與管理。
企業(yè)采用物質(zhì)激勵時,如沒有科學(xué)的考核評估機制,在分配時更多是憑主管的個人判斷,會導(dǎo)致分配不合理,缺乏依據(jù),往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果;許諾不兌現(xiàn),有些企業(yè)對職工進(jìn)行物質(zhì)激勵承諾,甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎勵合同,但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn),結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性,并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任;采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題,為了激勵該部門的職工,就發(fā)放特殊的獎金。這種政策,非但不能真正起到積極作用,實際上是獎罰不明,還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂
在社會經(jīng)濟發(fā)展過程當(dāng)中,可利用的資源有資金,物質(zhì)資源,技術(shù)資源,人力資源。當(dāng)它們被用于實現(xiàn)價值的時候,即成為相應(yīng)形態(tài)的資本,即金融資本,物質(zhì)資本,技術(shù)資本和人力資本。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,社會發(fā)展開始進(jìn)入知識經(jīng)濟時代,人力資源與人力資本投資在經(jīng)濟生活中的地位顯得越來越重要,隨著中國加入WTO,國際競爭歸根到底是人才的競爭。企業(yè)重視人力資源,構(gòu)筑人才高地,提高企業(yè)核心競爭力,是進(jìn)駐國際市場的關(guān)鍵。
一、目前國內(nèi)工程承包企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
目前國內(nèi)工程承包企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀:企業(yè)社會職能難以擺脫,人力資源管理部門職能模糊;員工整體素質(zhì)不高,人力資源結(jié)構(gòu)不合理;國內(nèi)建筑企業(yè)人才流失嚴(yán)重。
二、國內(nèi)建筑企業(yè)如何提升自己在國際工程承包中的人力資源管理,打造核心競爭力
從事國際工程承包的建筑企業(yè)在人力資源管理方面有別于其他企業(yè),它既包括企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理,又包括特定的國際工程項目的人力資源管理。這類建筑企業(yè)要想提升人力資源管理,打造核心競爭力,就必須從以上兩方面著手。
1.建筑企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的提升
人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,人才在打造企業(yè)核心競爭力中具有決定性意義。企業(yè)的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優(yōu)勢,吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀核心人才,并激勵他們發(fā)揮自己的能力。在人力資源管理功能上,就應(yīng)建立以識人、選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng);以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng);以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng);以留人為基礎(chǔ)的人才激勵系統(tǒng)。這四大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好的標(biāo)志,也是其運行機制的重要方面。
(1)建立以識人、選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)
企業(yè)人員招聘,應(yīng)當(dāng)以人員與崗位的適應(yīng)性作為參考或評價標(biāo)準(zhǔn),核心是“適崗人才”,即選擇適應(yīng)崗位需要的人才并使其能發(fā)揮積極作用。因此我們應(yīng)改變過去在招聘、應(yīng)用人員上守株待兔式的單一和被動做法,建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向的識人、選人機制。
(2)建立以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)
企業(yè)必須改革原有 “論資排輩”的用人機制,建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型用人機制。同時,應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才,重用人才,實行競聘上崗,改“相馬”為“賽馬”,給人才以脫穎而出的機會。
(3)建立以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)
培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。用培訓(xùn)發(fā)展人,盡管每位員工的成功標(biāo)準(zhǔn)各有不同,但追求成功卻是每位員工的終極目標(biāo)。培訓(xùn)是提高和豐富員工知識和技能,進(jìn)而實現(xiàn)個人目標(biāo)的一種知識資本的積累,是當(dāng)今企業(yè)激勵員工頗為有效的手段,是滿足員工需求的重要表現(xiàn)。持續(xù)地培訓(xùn),將持續(xù)地激勵員工,并為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。尤其是國內(nèi)建筑企業(yè),要想在國際工程承包市場上站穩(wěn)腳跟,就必須培養(yǎng)一批優(yōu)秀的復(fù)合型人才。
(4)建立以留人為基礎(chǔ)的人才激勵系統(tǒng)
一是建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵體系。鼓勵員工積極創(chuàng)造價值,并建立與公司分享價值創(chuàng)造、分享利潤回報的氛圍。
二是建立體現(xiàn)人才勞動價值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激勵,建立完善的福利制度,切實為員工在住房、保險、醫(yī)療等各方面解除后顧之憂。
三是用文化凝聚人。企業(yè)文化是凝聚力、激勵力、約束力和輻射力的集合,它作為企業(yè)形象和理念的平臺,往往在凝聚人才方面產(chǎn)生潛移默化的作用,使人才具有向心力。
四是用精神、感情留住人。在物質(zhì)激勵的同時,不斷提高精神激勵的水平,將成為企業(yè)持續(xù)激勵人才的方式之一。
2.國際工程項目管理中的人力資源管理
國際工程項目管理中的人力資源管理區(qū)別于建筑企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理:按人力資源分工的不同,國際工程項目中的人力資源大體可分為直接操作的作業(yè)人員(以下簡稱作業(yè)人員)和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員(以下簡稱管理人員)兩大類;由于國際工程承包項目的國際性特點,工程項目往往并非在本國進(jìn)行,出于政治制度和經(jīng)濟利益的考慮,國際承包企業(yè)難免要在項目所在國當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T參與項目的建設(shè)。因此按人力資源的來源不同,又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。(1)人力資源組成情況
作業(yè)人員,從目前我國建筑工人的隊伍來看,其主要構(gòu)成還是來自農(nóng)村和較貧困地區(qū)的為了獲得較高的工資收入而參與項目建設(shè)的民工。管理人員,他們大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育,具有較高學(xué)歷,掌握一定的專業(yè)特長,有強烈的求知欲和較強的學(xué)習(xí)能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標(biāo),而單純的物質(zhì)報酬目標(biāo)則處于相對次要的地位。
國內(nèi)的雇員,他們往往面臨語言、飲食和風(fēng)俗習(xí)慣方面的障礙。項目所在國的雇員,他們的優(yōu)勢在于適應(yīng)項目所在國的社會經(jīng)濟生活環(huán)境,熟悉各項規(guī)章制度和辦事程序,具備在當(dāng)?shù)刈粤⑸畹哪芰Α?
根據(jù)上述特點,對不同類型人力資源的管理,應(yīng)從多方面、多層次著手進(jìn)行。
(2)區(qū)分不同的動機和目標(biāo)進(jìn)行管理,設(shè)定多樣化的激勵和約束機制
對于目標(biāo)單一的作業(yè)層人員,可以建立多種形式的物質(zhì)報酬的激勵和約束機制,不應(yīng)僅限于工資總量的增加和減少,可適當(dāng)以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關(guān)系等目標(biāo)進(jìn)行誘導(dǎo),防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現(xiàn)象。
對于目標(biāo)各異的管理層人員,首先應(yīng)采用談心交流等方式了解不同人員的目標(biāo),區(qū)分各個目標(biāo)分別設(shè)定激勵、約束方式,給予他們充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間,充分授權(quán)、委以重任,發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能,盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成,加強交流,使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。
(3)加強培訓(xùn)、培養(yǎng)、鍛煉,提高人員的素質(zhì)
對作業(yè)人員,應(yīng)通過觀察,將其中部分成績突出、能力較強的選拔出來,通過培養(yǎng)鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的
能力,逐步將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)型、管理型的工人、工長,提高生產(chǎn)要素的使用效率。對于管理人員,應(yīng)充分利用他們自身的文化優(yōu)勢和學(xué)習(xí)能力,努力安排培訓(xùn)機會,讓他們學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤?、法?guī)、制度、習(xí)慣,取得與項目實施有關(guān)的當(dāng)?shù)鼗驀H標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證證書,加強與項目所在國本地語言、文化的融合,這些措施,不僅有助于員工自身素質(zhì)的提高,更有助于項目的順利實施,化解和避免許多矛盾,降低國際工程承包項目經(jīng)營的風(fēng)險。
國際工程承包業(yè)務(wù)需要懂技術(shù)會管理、了解所在國文化和法律、語言的復(fù)合型人才,目前很多國際承包企業(yè)已經(jīng)開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養(yǎng)難度和成本大,容易流失,如將追求復(fù)合型人才的培育轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅嘏囵B(yǎng)由多種專業(yè)人才構(gòu)成的項目部的復(fù)合型能力,則不失為較快解決人才需求,避免人才流失的良策。
(4)強化制度約束,完善管理,保證當(dāng)?shù)毓蛦T高效的工作
鑒于項目所在國與我國文化傳統(tǒng)、勞動法制等方面的差異,當(dāng)?shù)毓蛦T不同的工作方式不僅可能帶來本身工作的低效率,也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面,應(yīng)遵守項目所在國的勞動法律和制度,避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩;另一方面,應(yīng)力圖建立完善的適合項目建設(shè)需要的項目內(nèi)部管理規(guī)章制度以及有效的績效考評和獎罰標(biāo)準(zhǔn),在雇傭時即談定合同條件,明確具體要求,并在實施中嚴(yán)格落實執(zhí)行,盡力爭取在管理上處于主動地位。
(5)盡力化解矛盾,優(yōu)化分工,促進(jìn)各種人力資源之間的協(xié)同合作,發(fā)揮資源優(yōu)勢
工程項目的實施非常復(fù)雜漫長,依靠的是團(tuán)隊的力量。項目的管理者應(yīng)該在項目實施過程中始終貫徹團(tuán)隊思想,促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作,要鼓勵競爭和成績,但更應(yīng)遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。
國內(nèi)派出的人員往往是根據(jù)其以往的經(jīng)歷和能力進(jìn)行選拔的,應(yīng)努力發(fā)掘各人的特長,根據(jù)實際情況合理安排,讓他們在能發(fā)揮最大優(yōu)勢的位置上,或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
總而言之,在國際工程承包中,建筑承包企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理和國際工程項目中的人力資源管理兩者是相輔相成的,應(yīng)具體情況具體分析。建筑工程承包企業(yè)要想立足國際市場,首先就要提升企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理,從戰(zhàn)略上建立具有競爭優(yōu)勢的人力資源管理制度,打造核心競爭力,創(chuàng)建企業(yè)品牌,從而為進(jìn)駐國際承包市場打下基礎(chǔ)。
三、結(jié)束語
人力資源作為企業(yè)的核心資源將直接決定企業(yè)的核心競爭力。我國的建筑工程承包企業(yè)面對入世的機遇和挑戰(zhàn),在人力資源管理方面如何改善現(xiàn)有的人力資源管理狀況,建立適應(yīng)國際新趨勢的人力資源管理制度,是我國工程承包企業(yè)在國際競爭中提升核心競爭力、立足國際市場的保障。
