發(fā)布時間：2022-05-22 03:29:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的人力資源開發(fā)與管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘要:在我國,國有企業(yè)一直以一種粗放型管理方式存在,在人力資源管理上還存在著很多問題,很大程度上制約了國有企業(yè)的發(fā)展步伐?？茖W(xué)合理地開發(fā)和管理人力資源是國企獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。目前,中國國企仍存在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠合理、人力資源信息匾乏、管理粗放、缺乏激勵機(jī)制等問題。為此,必須重視整體性人力資源開發(fā),建設(shè)規(guī)范化人力資源管理體系。
關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理 若干思考
■一、前言
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)地位的逐步確立,企業(yè)的管理與發(fā)展也更多的借鑒了國外很多成功經(jīng)驗,一個全新的企業(yè)良性競爭局面已經(jīng)到來。中國國企擁有著龐大的企業(yè)規(guī)模、較為規(guī)范的生產(chǎn)組織形式和穩(wěn)定的人力資源,如何才能利用這些優(yōu)勢,迎接市場的挑戰(zhàn),是中國國企在競爭中求發(fā)展的首要問題。知識競爭時代的到來,使人力資本的重視程度空前高漲,可持續(xù)競爭與發(fā)展,同樣需要大量的人才儲備來完成,因此,人力資源管理問題,是與中國國企命運息息相關(guān)的,是國企未來發(fā)展的動力,如何吸引、開發(fā)、激勵和留住人才,是人力資源管理部門工作的重點。
■二、國企人力資源管理中存在的主要問題
隨著市場化經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入,我國國企也歷經(jīng)數(shù)次重大的制度革新,形成了今天初具規(guī)模的市場參與與競爭的局面。長期以來,國企受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響較深,缺乏競爭意識、獨立決策的眼光和科學(xué)的企業(yè)管理觀念,歷史遺留的繁冗復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也很難發(fā)揮真正上的意義作用,特別是對于人才管理工作上的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,不能夠形成系統(tǒng)的激勵制度,最大程度的挖掘人力資本的價值等,都是國企在新市場競爭下需要徹底轉(zhuǎn)變的工作方式。
2、1 人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理
首先,從人力資源管理工作的機(jī)構(gòu)設(shè)置上來看,很多國企出現(xiàn)重生產(chǎn)、銷售,輕人事管理的情況。人力資源部門很少有獨立的人事決策權(quán),往往都由組織部、干部處、勞資處等分管部門將職能分化,由于各部門隸屬的上級管理層并不統(tǒng)一,因此,人事決策也難以得出一個科學(xué)、統(tǒng)一的結(jié)果,給人事考核帶來了一定的難題。
2、2 缺乏員工激勵機(jī)制
其次,國企受計劃經(jīng)濟(jì)時代思維影響較深,對員工身份認(rèn)識與階層劃分過于單一,論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重,很大程度上制約了技術(shù)上的創(chuàng)新和進(jìn)步。人才重視程度上的不足和激勵機(jī)制上的缺乏,很難調(diào)動員工的工作熱情,發(fā)揮他們的最大潛能?？冃Э己伺c工資等級評定等也沒有科學(xué)的制度規(guī)定相結(jié)合,因此,導(dǎo)致了技能工資與技術(shù)等級銜接上的不利,造成企業(yè)對員工激勵制度的失效。
2、3 企業(yè)人才培訓(xùn)不到位
此外,由于員工付出與收入上的差距,造成工作積極性的下降和工作滿意度的低下,也會造成一定程度上的人才流失。國企中人才流失現(xiàn)象的原因是多方面的,除了薪資待遇以外,真正的人才難以應(yīng)用到需求的崗位上,也是人才甄選過程中的重大難題。國企人力資源系統(tǒng)管理工作開展較晚,還沒有形成像國外跨國公司那樣的嚴(yán)格的人才選拔、任用,甚至是職業(yè)生涯的規(guī)劃等細(xì)致性工作。在企業(yè)人員的再教育、培訓(xùn)機(jī)制上也存在漏洞,人力資源開發(fā)能力較差,使崗位培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)這些實質(zhì)性的工作經(jīng)常懸而未決,導(dǎo)致崗位技能退化,新員工對待本職工作認(rèn)識不足,很大程度上制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
■三、加快人力資源開發(fā)與管理體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新
面對我國國企人事管理上的諸多問題,重新審視國有企業(yè)的人才競爭力,反思我們在人力資源管理上的工作缺失,革新人力資源管理制度,建立健全國有企業(yè)的人力開發(fā)與管理體制是促使企業(yè)走出人才困境最為有效的方法。
3、1做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源管理是一項長期的工作,需要一套完整的規(guī)劃體系來作為支撐,因此,改革人力資源管理就要從戰(zhàn)略規(guī)劃做起,為企業(yè)的人才儲備和人才任用做出科學(xué)、合理的決策型建議,打下堅實的基礎(chǔ)。重視人才培訓(xùn)的重要性,將人才培養(yǎng)的長期規(guī)劃與人員培訓(xùn)制度結(jié)合起來,保證技能與素質(zhì)上的先進(jìn)性。人力資源部門肩負(fù)著企業(yè)人才組織管理的重大使命,不僅需要一批具有管理能力的專業(yè)型人才,同時也需要通過科學(xué)的規(guī)劃來制定出,企業(yè)的人力資源工作遠(yuǎn)景規(guī)劃,使人才得到及時的補(bǔ)充,提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
3、2建立優(yōu)勝劣汰的企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制
突破傳統(tǒng)體制下的人才選拔制度,重視和鼓勵人員的自我創(chuàng)新能力,實行優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制,鼓勵員工戰(zhàn)勝自我、積極進(jìn)取。通過一系列激勵機(jī)制和績效評價考核來打開國有企業(yè)原有的“身份制”管理僵局,推行按勞分配的薪資獎勵制度,采取競聘上崗等有效手段,為真正適合崗位工作的員工提供自我展示的機(jī)會。
四、結(jié)語
縱觀我國國企的發(fā)展前景,在市場競爭中求生存已經(jīng)是不爭的事實,人才競爭的日益激烈從根本上來看,是一個企業(yè)綜合競爭力價值的重要體現(xiàn)。因此,改革原有的人力資源管理模式,運用科學(xué)的人才開發(fā)和管理理念,最大程度的發(fā)揮人力資源部門的管理職能,為國有企業(yè)打造一支高素質(zhì)、高技能的人才隊伍,是企業(yè)未來發(fā)展最有效的推動力。
論文關(guān)鍵詞:人力資源開發(fā)與管理 現(xiàn)狀 對策研究
論文摘要:通過煤炭企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析,結(jié)合煤炭企業(yè)生產(chǎn)特點,提出了解決煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策,促進(jìn)煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
近年來,國內(nèi)外煤炭形勢看好,對煤炭的需求量逐年增長,這就給煤炭行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間和前所未有的發(fā)展機(jī)遇,但同時也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。主要是現(xiàn)代煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響根深蒂固,對人力資源的管理基本上還停留在經(jīng)驗管理為主的傳統(tǒng)管理模式,缺乏對人力資本的認(rèn)識,也沒有形成完整的人力資源管理概念,與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式相差甚遠(yuǎn),極不適應(yīng)現(xiàn)代煤炭企業(yè)的生存與發(fā)展。要使煤炭企業(yè)在競爭中尋求發(fā)展,就必須重視對人力資源的開發(fā)與管理。
1.煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
對于煤炭企業(yè)來說,要讓人力資源管理獲得優(yōu)勢,必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢,利用自身的優(yōu)勢,采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。但是從我國國有煤炭企業(yè)的實際,不難看出在人力資源管理方面存在諸多問題。其具體表現(xiàn)為以下幾個方面。
1.1人力資源管理的重要性認(rèn)識不足
無論自身體制的轉(zhuǎn)軌還是思想觀念的轉(zhuǎn)變都跟不上市場的變化。對煤炭企業(yè)人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細(xì)致的研究,對人力資源本質(zhì)認(rèn)識不足,尚未樹立“人力資本”意識。人力資源開發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。
1.2煤炭企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低,人力資源開發(fā)成當(dāng)務(wù)之急
據(jù)了解[1],國有煤炭企業(yè)職工中,受過高中以上文化教育的人數(shù)只占職工總數(shù)的l8.6%,大專以上文化程度的只占職工總數(shù)的3.4%,大大低于全國職工文化素質(zhì)的平均水平。目前我國生產(chǎn)能力在30萬噸/年以上的大中型煤礦從業(yè)人員中,初中以下文化程度的高達(dá)62.7%,大專以上的僅占5.4%,高級工程技術(shù)人員不足3‰;生產(chǎn)能力在30萬噸/年以下的小煤礦從業(yè)人員中,中專以上學(xué)歷的平均每礦不到3人。在國有煤礦中,96%缺乏機(jī)電人才,88%缺少采礦人才。其他煤礦的情況更為嚴(yán)峻。
1.3人力資源開發(fā)的投入少
多數(shù)企業(yè)管理者單純把人才看作是成本和勞力,而非資源和智力,對人才只使用不培訓(xùn),缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念,使得企業(yè)的人才開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上,不能挖掘人才的潛能,不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新能力,不能調(diào)動員工的積極性和主動性,給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
1.4高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重
近年來,煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效方面都已取得了明顯成效,但一方面,冗員問題仍十分突出,企業(yè)負(fù)擔(dān)較為嚴(yán)重。另一方面,煤炭企業(yè)之間、煤炭企業(yè)與其它企業(yè)之間,競爭加劇,高素質(zhì)人才流失居高不下,在流失的人員中,大多數(shù)是人力資本含量高的管理、技術(shù)骨干和技工。
1.5人力資源配置不合理
首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過剩,而井下人力資源特別是高質(zhì)量的人力資源缺乏。其次是井下輔助生產(chǎn)工人與直接生產(chǎn)工人不平衡。輔助工人超員,直接工人不足。再次是技術(shù)工人與普通工人不平衡。生產(chǎn)骨干短缺,普通工人富余。
1.6開發(fā)人力資源潛能的方法過時
煤炭企業(yè)開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊[2]。手段單一,效益低下。首先,在調(diào)動職工積極性的方式上過分依靠工資、獎金、福利、住房和提升等外激勵手段。其次,很少采用與職工工作內(nèi)容、性質(zhì)有關(guān)的內(nèi)激勵手段,使職工可能通過工作獲得多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足,降低了職工工作興趣和主動性。第三,煤炭企業(yè)由于職工素質(zhì)的差距比較大,很難形成統(tǒng)一的價值觀念、行為準(zhǔn)則。
2.加強(qiáng)管理與開發(fā)煤炭企業(yè)人力資源的對策
煤炭企業(yè)生產(chǎn)主要是開采地下自然資源,是一個集回采、掘進(jìn)、機(jī)電、運輸、通風(fēng)等多系統(tǒng)、多環(huán)節(jié)連續(xù)不斷的復(fù)雜過程,生產(chǎn)范圍不斷擴(kuò)大,作業(yè)地點不斷移動,戰(zhàn)線拉的較長,各種設(shè)施設(shè)備復(fù)雜,涉及的專業(yè)技術(shù)崗位和生產(chǎn)人員眾多,具有技術(shù)密集和勞動密集的雙重特點。基于煤炭企業(yè)生產(chǎn)特點及以上人力資源管理現(xiàn)狀分析,筆者認(rèn)為。煤炭企業(yè)應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)和管理。
2.1 樹立以人為本的管理理念
打造“人才資源是第一資源”、“人才資源是黨和國家的重要戰(zhàn)略資源”的管理理念。樹立起現(xiàn)代人才資源開發(fā)新理念,以愛才求才為共識,用長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和辯證的觀點進(jìn)行人力資源管理,提升人才工作的戰(zhàn)略地位和工作水平,制定人才資源開發(fā)工作的方針政策與人才隊伍建設(shè)規(guī)劃,確保煤炭企業(yè)人才強(qiáng)企策略順利實施。
2.2 強(qiáng)化煤炭企業(yè)崗位管理,建立完善分配和激勵機(jī)制
“因事設(shè)崗、因崗擇人”是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的基本原則。煤炭企業(yè)的崗位必須在分析和評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。重點是對崗位的動態(tài)與制度化管理,同時開發(fā)出與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位,通過工作再設(shè)計以適應(yīng)勞動力多元化,提高員工的工作滿意度和工作的內(nèi)在激勵性。
2.3 積極留住核心員工
留住核心員工是能否充分發(fā)揮人才積極性和挖掘潛在能力的關(guān)鍵,而且也是人才能否留得住、用得上的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為,目前,我們要讓有限的資金投在人力資源上,發(fā)揮最大的作用。必須抓住以下三類“精英人群”。第一類是企業(yè)的決策管理層。這部分人是企業(yè)人力資源的核心部分,具有極大的可開發(fā)性。決策正確是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ),決策失誤是最大的失誤,它造成的損失往往難以挽回。在知識更新周期日益縮短的今天,企業(yè)要重視這類“管理層經(jīng)營”的人力資本投資。第二類是企業(yè)的工程技術(shù)人員。這類人員在技術(shù)研究、技術(shù)革新中具有不可替代的作用。因此,對這部分人員要加大投資力度,使寶貴的財力真正用在刀刃上。第三類是生產(chǎn)一線的技術(shù)工人。這類人群技術(shù)操作水平的高低,直接影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、勞動效率和經(jīng)濟(jì)效益,最終關(guān)系到企業(yè)的興衰。
2.4探索有效的績效管理模式,建立一套現(xiàn)代化的人力資源管理體制
企業(yè)收入、生活福利狀況,直接影響職工的積極性和思想穩(wěn)定性。故此,企業(yè)的吸引力和凝聚力決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)制定順應(yīng)時代的工資方案和獎勵機(jī)制,建立切實有效的績效管理模式,將個人績效與部門績效、企業(yè)績效結(jié)合。堅持工資分配向苦臟累險崗位傾斜,向技術(shù)崗位傾斜,充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此建議根據(jù)不同的對象,加強(qiáng)績效考核,實施不同類型的激勵與約束機(jī)制?？己嗽u價內(nèi)容分為量化指標(biāo)、評議指標(biāo)、綜合指標(biāo),考核方式可分為操作崗位考核和管技崗位考核。把管理和工程技術(shù)人員績效考核結(jié)果作為其報酬兌現(xiàn)的依據(jù),與其應(yīng)付薪酬直接掛鉤。對一般員工則與個人工作量大小,操作失誤率等指標(biāo)掛鉤,從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量,指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計等不科學(xué)的界限,制定科學(xué)、合理的績效考核制度,將會極大的提高企業(yè)員工的積極性,把員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)。
2.5建立培訓(xùn)開發(fā)制度,完善人力資源開發(fā)的培訓(xùn)機(jī)制,加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育力度
針對目前煤炭行業(yè)人力資源現(xiàn)狀,要想整體提高員工各方面的素質(zhì),首先必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,對職工有選擇有重點的進(jìn)行專門性培訓(xùn)開發(fā)。其次,加強(qiáng)戰(zhàn)略性培訓(xùn)教育,全面提高職工的整體技術(shù)素質(zhì)。這就要具體做好以下工作:(1)加強(qiáng)員工素質(zhì)的提高。對素質(zhì)較低的員工要進(jìn)行文化補(bǔ)課,使其在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)到初中及以上學(xué)歷,以便更好地掌握安全操作規(guī)程及自我保安常識等。(2)加大內(nèi)部高層管理人員的培訓(xùn)。增加本科以上學(xué)歷和高級專業(yè)技術(shù)職稱人員在職工總數(shù)中的比例,增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展后勁。對內(nèi)部高級管理人員的培訓(xùn)要形成階梯式的長期培訓(xùn)規(guī)劃和體系,注重把培訓(xùn)學(xué)習(xí)和實際業(yè)務(wù)活動結(jié)合起來,使之具有較強(qiáng)的實踐性。
2.6積極塑造優(yōu)良的企業(yè)文化
企業(yè)文化[3]是企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營生活中培養(yǎng)形成的共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范,其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)。一個十分重要的原因,就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下,員工才能樹立積極的工作價值觀,才能真正感受到成功的樂趣,才能體會出人格的被尊重,也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神。當(dāng)前煤炭企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢主要有:注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng),學(xué)習(xí)型企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注,將更注重于樹立良好企業(yè)形象,更注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來,更重視人。
總之,只有結(jié)合我國煤炭企業(yè)的實際。采取積極有效的人力資源管理策略,運用現(xiàn)代管理方法,實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化,加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理,促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力,煤炭企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,在市場競爭中立于不敗之地。
【摘要】經(jīng)濟(jì)效益的大小是評定企業(yè)管理成果的主要標(biāo)準(zhǔn),人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,因此,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與人力資源開發(fā)管理之間的關(guān)系,相輔相成,相得益彰?！叭恕弊鳛橐环N資源,如何最大限度地發(fā)揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益就顯得尤為重要。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)人力資源 相互關(guān)系
在經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展過程中,管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經(jīng)濟(jì)時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。人們對人力資源管理工作本質(zhì)的認(rèn)識也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。
1 人力資源管理的核心本質(zhì)是創(chuàng)造效益
企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動的根本出發(fā)點是不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,如果一個企業(yè)有了先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和一定的生產(chǎn)規(guī)模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩(wěn)定持久的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)知和評估事務(wù)的普遍出發(fā)點,人們在評價經(jīng)濟(jì)效益時注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。但是在一個企業(yè)中,構(gòu)架成企業(yè)的最基本元素是企業(yè)中的每一位成員個體,所以說,企業(yè)創(chuàng)造效益的過程,實質(zhì)上就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃,采取有效措施,積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員,科學(xué)利用物力和財力的管理活動過程。
知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術(shù)優(yōu)勢來自組織中人員在知識和技術(shù)上的不斷開發(fā)和創(chuàng)新,生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢源于優(yōu)秀的人才隊伍,一句話,組織創(chuàng)造效益的每一個環(huán)節(jié)都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對象,研究其內(nèi)在原理,掌握其內(nèi)在規(guī)律,認(rèn)知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發(fā)和調(diào)動人的主觀能動性,促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率,從而能夠科學(xué)地利用財力、物力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代人力資源管理的重點,已經(jīng)從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創(chuàng)造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。
2 人力資源效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系
人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低直接受人力資源的影響,從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來衡量企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,則表現(xiàn)為投入-產(chǎn)出關(guān)系。更為具體地說,則是企業(yè)中的資金、技術(shù)、設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關(guān)系。這種關(guān)系可以表示為:①企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 = f(資金,技術(shù)設(shè)備,企業(yè)品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質(zhì),人力規(guī)劃,培訓(xùn),員工績效和薪酬,其他)。
但從企業(yè)個體角度看,人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數(shù)情況下,人力資源效益更多的表現(xiàn)為企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產(chǎn)出成本效益等可以直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營價值,而是通過驅(qū)動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產(chǎn)生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經(jīng)營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業(yè)經(jīng)營效益是資金、技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現(xiàn),從而形成企業(yè)人力資源的效益指數(shù)。更為直觀一些,效益則體現(xiàn)于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。
成本不僅體現(xiàn)為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費。因此,如何最大限度地發(fā)揮人力資源效益,提升企業(yè)整體利益則成為企業(yè)管理者的重要課題。
3 調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提升組織整體經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑
現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”,其管理歸結(jié)為人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。特別是把人作為一種資源去保護(hù)、引導(dǎo)和開發(fā)?？梢哉f現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業(yè)來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機(jī)制,把人力資源作為一種財富來開發(fā)挖掘和積累升值,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。
激勵與約束機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發(fā)現(xiàn),按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發(fā)揮出80%～90%。這個研究結(jié)果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業(yè)的組織戰(zhàn)略高度,更新管理觀念,認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求,制定相應(yīng)的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強(qiáng)管理層的管理力度和靈活性,充分調(diào)動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發(fā)揮其作用,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。企業(yè)人力資源的合理配置,是指企業(yè)現(xiàn)有人員能夠全部地、合理地得到發(fā)揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)就是使現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:
首先,依據(jù)能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點,是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要思路。企業(yè)在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法,隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要,因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達(dá)到崗其人,人得其崗,各得其位的目標(biāo)。其次,在人人配置上遵循合理結(jié)構(gòu)的原則。在企業(yè)人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質(zhì),理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是均取其長、優(yōu)勢互補(bǔ)。群體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個素質(zhì)的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規(guī)律。職工長期在一個組織形式內(nèi)往往缺乏生氣,不利于創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強(qiáng)智力流動,使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態(tài)。
總之,人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉,建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系,設(shè)計以人力資源規(guī)劃為中心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取積極有效的措施,充分調(diào)動組織中人的積極性、創(chuàng)造性和能動性,將是決定一個企業(yè)有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
【摘要】人力資源是人類最為寶貴的資源,是第一資源。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,它的作用越來越突出,越來越受到人們的重視。人力資源的開發(fā)和管理對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,然而我國有相當(dāng)一些企業(yè)在人力資源開發(fā)和管理方面存在著這樣和那樣的問題,如何有效地對人力資源進(jìn)行開發(fā)和管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問題之一。
【關(guān)鍵詞】人力資源 開發(fā)與管理 流動性
隨著知識經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展,使得現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的競爭歸根到底是人才的競爭,開發(fā)和利用人力資源成為國家與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的源泉,而且當(dāng)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展實踐證明了,人力資源的開發(fā)、利用對經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性的作用,人的素質(zhì)決定了效率。因此,人力資源的開發(fā)與管理已經(jīng)成為企業(yè)競爭的決定性因素,也顯得十分迫切和重要。
1 人力資源開發(fā)與管理的必要性
(1)人力資源的開發(fā)與管理是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的內(nèi)在動力。
20世紀(jì)60年代,美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾等提出了人力資源理論,該理論的提出是人力資源理論發(fā)展史上的一次飛躍,它使人力資源的研究產(chǎn)生了質(zhì)的改變。實踐中證明:經(jīng)過教育培訓(xùn)并能掌握新知識、新技術(shù)的員工,勞動熟練程度明顯提高,所提供的產(chǎn)出明顯增加因此企業(yè)勞動生產(chǎn)率明顯提高。因此對企業(yè)來說,對人力資源進(jìn)行必要的開發(fā)和管理,不僅使員工的知識和技能得到提高,產(chǎn)出增加,產(chǎn)品質(zhì)量得到改善,而且使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率得到明顯的提高。
(2)人力資源的開發(fā)與管理是促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)增長的重要手段。
人力資源的開發(fā)和管理促進(jìn)了企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高,同時也使整個社會的勞動生產(chǎn)率提高,從而促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的快速增長。反過來社會經(jīng)濟(jì)的快速增長還將有利于企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高,這樣不但可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,而且還會帶來整個社會經(jīng)濟(jì)效益的提高。所以對于一個國家來說進(jìn)行人力資源的開發(fā)和管理是尤為必要的。
(3)人力資源開發(fā)與管理是跨文化管理問題的核心。
全球化是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果,它使企業(yè)之間的競爭日益激烈,企業(yè)要取得長期優(yōu)勢,必須有全球化和跨文化的視界,形成 “跨文化管理”。顯然,人力資源開發(fā)與管理是跨文化管理問題的核心。它保證了企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中利用各種有利的資源保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,提高企業(yè)的創(chuàng)新能力,從而得到長期和持續(xù)的發(fā)展。
2 當(dāng)前我國企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理存在的問題
(1)現(xiàn)行企業(yè)的用人機(jī)制不夠合理。
改革開放30年來,我國的用人機(jī)制經(jīng)過不斷的改革創(chuàng)新,取得了一定的成績,但受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響,用人機(jī)制仍然存在著遷就照顧等問題,給企業(yè)帶來一連串的消極后果,甚至造成很大的人才流失
(2)績效考核激勵效應(yīng)弱。
由于企業(yè)中績效考核機(jī)制不完善,企業(yè)成員的個人貢獻(xiàn)和所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系,每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機(jī)會主義傾向,成員缺乏努力工作的積極性,這樣導(dǎo)致企業(yè)工作無效率或低產(chǎn)出。也真是因為企業(yè)的效益目標(biāo)和個人的目標(biāo)聯(lián)系不緊密,造成了企業(yè)效益好時,個人并沒有取得相應(yīng)收益,企業(yè)效益差時,為保持隊伍穩(wěn)定,個人收益有影響但不大,績效考核沒有對人力資源發(fā)揮足夠的激勵效應(yīng)。
(3)我國企業(yè)的激勵手段不夠完善,激勵方式不夠靈活。
這是企業(yè)人力資源缺少生機(jī)活力的主要因素,致使企業(yè)凝聚力不強(qiáng),不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,因此不但不能吸引所需要的人才反而還會導(dǎo)致大量的人才外流。
(4)缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的培訓(xùn)。
員工培訓(xùn)是企業(yè)提高員工素質(zhì)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的重要手段,但許多企業(yè)仍然存在著對培訓(xùn)的認(rèn)識存在偏頗、企業(yè)職工培訓(xùn)的短期行為嚴(yán)重并沒有從企業(yè)長期發(fā)展的需求來培訓(xùn)員工、員工培訓(xùn)的內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),甚至一些培訓(xùn)僅僅流于形式等問題。
3 人力資源開發(fā)與管理的途徑
(1)改革用人機(jī)制,增強(qiáng)人員流動性。
由于企業(yè)用人機(jī)制的不合理,內(nèi)部公平競爭沒有得到充分體現(xiàn),使得部分員工喪失了工作的積極性,降低了組織的工作效率。因此改革用人機(jī)制,通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場、科學(xué)定崗定編、培養(yǎng)復(fù)合型人才等途徑,建立能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制,逐步創(chuàng)造公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人制度,改善和加強(qiáng)人才的合理流動。同時,加快工資制度改革,建立和健全富有吸引力的工資薪酬制度,盡量避免或減少高級人才的流失,并吸納社會各類優(yōu)秀人才。
(2)建立嚴(yán)格的績效評估制度。
績效評估是企業(yè)人力資源必不可少的重要組成部分,也是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分。應(yīng)遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定,績效標(biāo)準(zhǔn)的制定,績效評估者的確立,績效評估人員的培訓(xùn),績效評估的實施,績效改進(jìn)等程序進(jìn)行科學(xué)的績效評估工作,這樣即有利于績效工作的展開又可以確?？冃Чぷ鞯男省?
(3)及時對員工進(jìn)行調(diào)整。
有效的激勵可以提高員工的積極性,同時,還應(yīng)該根據(jù)人才生命周期的規(guī)律及時對員工進(jìn)行調(diào)整、提升,這樣才能更好的調(diào)動員工的積極性,增強(qiáng)員工的工作效率。單單通過激勵機(jī)制是很難長期維持員工的工作積極性,所以及時地對員工進(jìn)行調(diào)整是重新調(diào)動他們的工作積極性和提高他們工作效率的有效方式。
(4)員工培訓(xùn),保證人才資源的再生產(chǎn)。
及時地、連續(xù)地、有計劃地培訓(xùn)和開發(fā)組織內(nèi)部的人力資源,是保持和增進(jìn)組織活力的可行、有效的途徑,是企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的重要方式。因此,應(yīng)從以下三個方面對員工進(jìn)行培訓(xùn)。首先,對員工進(jìn)行知識培訓(xùn),通過對基本知識和專業(yè)知識的培訓(xùn),能夠保證員工具有完成本職工作的知識。其次,技能培訓(xùn),創(chuàng)新能力培訓(xùn)不僅能增強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)能力而且更有助于突破固有思維產(chǎn)生新的思維方式。再次,對員工進(jìn)行態(tài)度培訓(xùn),員工良好的工作態(tài)度對員工積極性和公司的績效影響是非常大的。從根本上保證人才資源的再生產(chǎn)。
(5)對人力資源進(jìn)行投資。
對人力資源進(jìn)行投資對人力資源的開發(fā)和管理起著非常重要的作用,直接提高生產(chǎn)力,推動科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,增強(qiáng)物質(zhì)資源的開發(fā)和利用程度,提高經(jīng)濟(jì)活動的效益,提高全民物質(zhì)文化生活水平,提高社會的精神文明程度。
4 結(jié)論
人力資源作為企業(yè)發(fā)展的另一利潤源越來越得到人們的重視,一方面在于它本身的重要性,另一方面在于企業(yè)自身的認(rèn)識。因此,現(xiàn)代企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的意識,并通過尊重人才、重視人才、重用人才,從而吸引人才、留住人才、激勵人才,把人力資源開發(fā)與管理作為企業(yè)發(fā)展的根本性舉措,并且高度重視人力資源的開發(fā)與管理,把“以人為本”作為企業(yè)文化的核心這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
摘要：人力資源是企業(yè)最為關(guān)鍵的資本，是企業(yè)介入市場競爭之根本，人力資源的管理與開發(fā)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)也日益深刻的體會到培養(yǎng)核心競爭力是制勝的法寶，而這種競爭力無疑與人力資源的正確開發(fā)和合理利用有著密切的聯(lián)系。為了爭取更大的優(yōu)勢，最大化發(fā)揮企業(yè)的潛力，人力資源的開發(fā)和管理就成為了必要的課題。
關(guān)鍵詞：人力資源；開發(fā)管理；對策
人類已進(jìn)入的21世紀(jì)，創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力在人類社會進(jìn)步過程中的巨大作用更加凸顯。同志指出：“要迎接科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)迅速興起的挑戰(zhàn)，最主要的是堅持創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭的動力?！睂ζ髽I(yè)來講，創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的命脈。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須把創(chuàng)新能力放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。而實現(xiàn)這一目標(biāo)，關(guān)鍵在于擁有一支掌握當(dāng)今世界先進(jìn)科技和管理知識的人才隊伍。從某種意義上說，誰贏得了人才，誰就掌握了未來發(fā)展的先機(jī)和主動權(quán)。
一、人力資源管理與開發(fā)的概念
現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟(jì)活動中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營過程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動態(tài)變化信息和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視職工為企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)具有競爭力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對待職工，關(guān)心他們的需求和動機(jī)，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現(xiàn)目標(biāo)和價值。
二、搞好人力資源開發(fā)與管理的對策
（一）優(yōu)化企業(yè)人力資源配置
企業(yè)通過人力資源優(yōu)化配置，有效地挖掘潛力，讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高人力資源使用效率。為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備應(yīng)遵循因事?lián)袢?，因才使用，動態(tài)平衡的原則，即一方面根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)的知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。另一方面要根據(jù)人的不同特點來安排工作，以使人的潛能最充分的發(fā)揮。這就要求分析職工的職業(yè)經(jīng)歷、個性特點、年齡結(jié)構(gòu)、身體狀況、文化層次等，進(jìn)行合理的調(diào)整組合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)最佳匹配。
（二）建立嚴(yán)格的績效評估制度
績效評估是企業(yè)人力資源必不可少的重要組成部分，也是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分。應(yīng)遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，績效評估者的確立，績效評估人員的培訓(xùn)，績效評估的實施，績效改進(jìn)等程序進(jìn)行科學(xué)的績效評估工作，這樣即有利于績效工作的展開又可以確?？冃Чぷ鞯男?。
（三）建立健全人才的激勵機(jī)制
企業(yè)應(yīng)該重視設(shè)置適當(dāng)?shù)膯T工福利待遇制度。成功的獎勵制度是員工全面參與管理與設(shè)計的產(chǎn)物，有利于吸引和留住人才，增強(qiáng)員工的組織歸屬感，間接降低員工的離職率，節(jié)約人力資源管理成本。同時企業(yè)管理者還應(yīng)該善于運用80/20原則，對20%的技術(shù)及管理骨干要留得住，只有穩(wěn)定好他們方能有企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展，持續(xù)的利潤增長。在人員工資上，要制定企業(yè)與大部分企業(yè)單位相適應(yīng)的市場工資政策，由人才價值和市場供求關(guān)系決定工資報酬；分配方式多元化，把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，使他們的知識與技術(shù)能參與分配，形成新的利益機(jī)制。
（四）注重職工的培訓(xùn)與發(fā)展
職工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容，從個人來講，培訓(xùn)與發(fā)展可以幫助職工充分發(fā)揮和利用其資源潛能，最大程度地實現(xiàn)其個人價值，提高工作滿意度，增加職工對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。從企業(yè)角度講，對職工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，培訓(xùn)可以提高職工素質(zhì)、工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，減少事故，降低成本，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。職工發(fā)展主要是指員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)在企業(yè)實際應(yīng)用最多的無非是兩條腿走路——“行政發(fā)展線”和“經(jīng)濟(jì)發(fā)展線”。職工培訓(xùn)在嚴(yán)格按照培訓(xùn)流程進(jìn)行的同時一定要注意培訓(xùn)的深度和廣度及培訓(xùn)的層次性問題。
三、結(jié)語
總之，人力資源的開發(fā)是一種長期的、高效的管理工作。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤將增加17.5倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則員工個人生產(chǎn)效率提升50%就并不罕見。因此，為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，企業(yè)必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規(guī)則進(jìn)行規(guī)范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續(xù)提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發(fā)揮，使企業(yè)真正成為員工實現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和發(fā)展力，實現(xiàn)人力資源管理向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的方向發(fā)展。
摘要：人力資源是企業(yè)最為關(guān)鍵的資本，是企業(yè)介入市場競爭之根本，人力資源的管理與開發(fā)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)也日益深刻的體會到培養(yǎng)核心競爭力是制勝的法寶，而這種競爭力無疑與人力資源的正確開發(fā)和合理利用有著密切的聯(lián)系。為了爭取更大的優(yōu)勢，最大化發(fā)揮企業(yè)的潛力，人力資源的開發(fā)和管理就成為了必要的課題。
關(guān)鍵詞：人力資源；開發(fā)管理；對策
人類已進(jìn)入的21世紀(jì)，創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力在人類社會進(jìn)步過程中的巨大作用更加凸顯。同志指出：“要迎接科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)迅速興起的挑戰(zhàn)，最主要的是堅持創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭的動力?！睂ζ髽I(yè)來講，創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的命脈。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須把創(chuàng)新能力放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。而實現(xiàn)這一目標(biāo)，關(guān)鍵在于擁有一支掌握當(dāng)今世界先進(jìn)科技和管理知識的人才隊伍。從某種意義上說，誰贏得了人才，誰就掌握了未來發(fā)展的先機(jī)和主動權(quán)。
一、人力資源管理與開發(fā)的概念
現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟(jì)活動中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營過程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動態(tài)變化信息和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視職工為企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)具有競爭力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對待職工，關(guān)心他們的需求和動機(jī)，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現(xiàn)目標(biāo)和價值。
二、搞好人力資源開發(fā)與管理的對策
（一）優(yōu)化企業(yè)人力資源配置
企業(yè)通過人力資源優(yōu)化配置，有效地挖掘潛力，讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高人力資源使用效率。為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備應(yīng)遵循因事?lián)袢耍虿攀褂?，動態(tài)平衡的原則，即一方面根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)的知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。另一方面要根據(jù)人的不同特點來安排工作，以使人的潛能最充分的發(fā)揮。這就要求分析職工的職業(yè)經(jīng)歷、個性特點、年齡結(jié)構(gòu)、身體狀況、文化層次等，進(jìn)行合理的調(diào)整組合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)最佳匹配。
（二）建立嚴(yán)格的績效評估制度
績效評估是企業(yè)人力資源必不可少的重要組成部分，也是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分。應(yīng)遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，績效評估者的確立，績效評估人員的培訓(xùn)，績效評估的實施，績效改進(jìn)等程序進(jìn)行科學(xué)的績效評估工作，這樣即有利于績效工作的展開又可以確保績效工作的效率。
（三）建立健全人才的激勵機(jī)制
企業(yè)應(yīng)該重視設(shè)置適當(dāng)?shù)膯T工福利待遇制度。成功的獎勵制度是員工全面參與管理與設(shè)計的產(chǎn)物，有利于吸引和留住人才，增強(qiáng)員工的組織歸屬感，間接降低員工的離職率，節(jié)約人力資源管理成本。同時企業(yè)管理者還應(yīng)該善于運用80/20原則，對20%的技術(shù)及管理骨干要留得住，只有穩(wěn)定好他們方能有企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展，持續(xù)的利潤增長。在人員工資上，要制定企業(yè)與大部分企業(yè)單位相適應(yīng)的市場工資政策，由人才價值和市場供求關(guān)系決定工資報酬；分配方式多元化，把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，使他們的知識與技術(shù)能參與分配，形成新的利益機(jī)制。
（四）注重職工的培訓(xùn)與發(fā)展
職工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容，從個人來講，培訓(xùn)與發(fā)展可以幫助職工充分發(fā)揮和利用其資源潛能，最大程度地實現(xiàn)其個人價值，提高工作滿意度，增加職工對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。從企業(yè)角度講，對職工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，培訓(xùn)可以提高職工素質(zhì)、工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，減少事故，降低成本，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。職工發(fā)展主要是指員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)在企業(yè)實際應(yīng)用最多的無非是兩條腿走路——“行政發(fā)展線”和“經(jīng)濟(jì)發(fā)展線”。職工培訓(xùn)在嚴(yán)格按照培訓(xùn)流程進(jìn)行的同時一定要注意培訓(xùn)的深度和廣度及培訓(xùn)的層次性問題。
三、結(jié)語
總之，人力資源的開發(fā)是一種長期的、高效的管理工作。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤將增加17.5倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則員工個人生產(chǎn)效率提升50%就并不罕見。因此，為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，企業(yè)必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規(guī)則進(jìn)行規(guī)范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續(xù)提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發(fā)揮，使企業(yè)真正成為員工實現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和發(fā)展力，實現(xiàn)人力資源管理向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的方向發(fā)展。
摘要：我國雖是人力資源大國但非強(qiáng)國，所以中國應(yīng)將人力資源作為第一資源加以戰(zhàn)略考慮，優(yōu)先開發(fā)人力資源。本文試圖從中美兩國人力資源開發(fā)與管理情況比較入手，分析存在的差異，借鑒美國先進(jìn)的經(jīng)驗做法，并對我國的人力資源開發(fā)和管理提出相應(yīng)對策。
關(guān)鍵詞：中美 人力資源開發(fā) 差異
人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。在經(jīng)濟(jì)全球化、知識經(jīng)濟(jì)和信息社會到來的新時代，誰搶占了人力資源的制高點，誰就掌握了競爭的主動權(quán)。面對日益激烈的國際競爭，中國必須加快由人力資源大國向人力資源強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的步伐。本文將從比較中美兩國的人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的角度入手，分析兩國人力資源開發(fā)與管理存在的差異，并找出加強(qiáng)我國人力資源開發(fā)和管理的對策。
一、中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀分析
隨著“十二五”規(guī)劃的制定實施，中國進(jìn)入了轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要歷史階段。在新的歷史時期，我們必須要以新的眼光準(zhǔn)確分析中美兩國人力資源現(xiàn)狀，尋找差距，以便正確謀劃應(yīng)對之策。
1.中國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀
中國是世界上人口最多的國家，人力資源總數(shù)為7.8億左右，約占世界人力資源總數(shù)的25.7%。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但總體開發(fā)的力度不夠，主要表現(xiàn)為：一是人力資源整體素質(zhì)相對較低。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%。二是人力資源開發(fā)投入相對薄弱。我國用于教育的支出占同年國民生產(chǎn)總值的比重自20世紀(jì)90年代以來一直下滑，2009年中央財政用于教育支出1981.39 億元人民幣，僅占gdp的0.6%。三是人力資源開發(fā)手段相對匱乏。我國目前還沒有一套完善的教育培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的政策法規(guī)，激勵和發(fā)掘人力資源潛能的薪酬制度與福利制度仍處在探索階段，人才外流現(xiàn)象比較嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計，我國出國留學(xué)生總數(shù)已達(dá)150萬人，其中有60%左右的人選擇留在國外。
2.美國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀
美國高度重視人力資源開發(fā)，具體表現(xiàn)在三個方面：一是注重人力資源素質(zhì)提升。美國政府把教育培訓(xùn)看作是衡量一個國家科技水平的重要標(biāo)志，專門頒布《成人教育法案》，從法律上保障了繼續(xù)教育的發(fā)展，全美有97%的企業(yè)為職工制訂了培訓(xùn)計劃。2009年，美國勞動年齡人口的平均受教育時間已超過13年，成年人擁有本科學(xué)位的比例達(dá)到27.5%。二是注重人力資源開發(fā)投資。早在19世紀(jì)下半葉，美國有關(guān)高等教育的立法幾乎全部附有給予相應(yīng)財政資助的條款，確保每個美國人都享有世界上最好的教育。2002年教育投資已達(dá)7450億美元，占gdp的7.4%，目前已成為世界上教育經(jīng)費支出最多的國家。三是注重國際人才引進(jìn)。從50年代開始，美國多次修改移民法，規(guī)定只要是專業(yè)方面的“精英”，可不考慮國籍、資歷和年齡，一律允許優(yōu)先進(jìn)入美國工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，二戰(zhàn)以來美國從世界各地吸納的高級人才超過50萬人，科技成果中80%是由引進(jìn)人才完成的。
3.中美人力資源開發(fā)主要差異
從中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀看，兩國之間主要存在以下四大差異：一是人力資源總量間的差異。中國是世界上人力資源最豐富的國家，總量占世界人力資源總量的比重高達(dá)25.7%，而美國只占世界總量的5.1%。二是人力資源質(zhì)量間的差異。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%，而美國已超過13年，且受過高等教育的比例達(dá)到27.5%。三是人力資源吸引力間的差距。美國有著良好的是人力資源的凈流入國，而我國有100多萬人才流失。四是人力資源競爭力間的差異。2006國際人力資源競爭力排名中，美國綜合得分11.79，列第1位，中國綜合得分1.72，排27位，綜合得分相差5.85倍，所以我國人力資源雖然豐富，但對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的貢獻(xiàn)率僅是美國的1/6。
中美人力資源基本數(shù)據(jù)表
指標(biāo)名稱 單位 年份 中國 美國
人力資源量 萬人 2005 77877 15600
占世界總計比率 % 2005 25.7 5.1
gdp總量 億美元 2005 22289 124551
占世界總計比率 % 2005 5.0 28.1
主要勞動年齡人口平均受教育年限 年 2009 9.5 13
其中：受過高等教育的比例 % 2009 9.9 27.5
二、中美人力資源管理特點及差異比較
1.中國人力資源管理的主要特點
隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理逐漸被國內(nèi)所接受并推行，但由于受傳統(tǒng)舊習(xí)的影響，中國人力資源管理呈現(xiàn)以下特點：一是憑親情和關(guān)系選人用人。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，往往存在“因人設(shè)崗”、“情大于法”等問題，導(dǎo)致選人用人制度的不規(guī)范。二是分工比較粗放。目前我國僅有半數(shù)的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容比較粗放，容易造成責(zé)、權(quán)、利的錯位。三是管理模式古板。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，對人力資源是一種保守的檔案式管理模式。
2.美國人力資源管理的主要特點
一是人力資源配置靈活。美國政府在國內(nèi)實行任意就業(yè)政策，對國內(nèi)勞動力的流動限制極少，企業(yè)和員工各自有著充分的自由選擇權(quán)利，促使每個人所學(xué)專業(yè)特長與勞動力市場需求結(jié)合的非常緊密。同時，建立了國家級“人才信息庫”，并利用發(fā)達(dá)的人力資源開發(fā)與管理中介組織，實現(xiàn)人力資源的最佳配置。
二是注重制度化管理。美國人力資源管理的最大特點就是專業(yè)分工和職位分析極為細(xì)膩。這種分工不僅提高了管理效率，降低了管理成本，同時也為美國公司高度的專業(yè)化管理打下了基礎(chǔ)，特別是對員工錄用、業(yè)績評定、工資定額、獎金發(fā)放以及職務(wù)提升等，都有了科學(xué)的依據(jù)，使真正有能力、有成績者可隨時得到重用。
三是市場化激勵手段。美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強(qiáng)調(diào)個人的價值。因此美國企業(yè)在制定激勵政策時往往會考慮工作的內(nèi)涵及個人對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，獎勵手段名目繁多，尤其突出對最高層經(jīng)理人員的獎勵制度。
3.中美人力資源管理的差異比較
一是人力資源管理文化不同。當(dāng)代美國的價值觀念是以個體本位為基礎(chǔ)的，人力資源開發(fā)與管理重視個性發(fā)展。同時，美國政府和企業(yè)善于把組織目標(biāo)與個體需求有機(jī)結(jié)合，以最大限度地開發(fā)人力資源價值。而中國管理文化則以集體為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強(qiáng)，形成了群體決策、民主集中的決策風(fēng)格。
二是人力資源獲取渠道不同。美國人力資源獲取主要依賴勞動力市場，通過人力資源中介組織實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。而我國的人才資源中介機(jī)構(gòu)還不夠健全，不少還依附于政府，導(dǎo)致中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種方式雖能增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度，但不利于吸引外部人才和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。
三是人力資源管理方式不同。美國人力資源管理的基礎(chǔ)是契約，講求用制度規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。而中國管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強(qiáng)員工的認(rèn)同感與合作意識，但內(nèi)部容易形成公私混同、姑息遷就等弊端。
四是人力資源激勵機(jī)制不同。美國人力資源管理非常重視工資福利對員工的激勵作用，薪金和保險直接與個人的能力和貢獻(xiàn)掛鉤，形成了比較靈活、有效的分配制度。在中國，由于受計劃經(jīng)濟(jì)等傳統(tǒng)思想的影響，吸引、留住人才的激勵機(jī)制不完善，造成工作成績與切身利益關(guān)系不大，不利于調(diào)動員工的積極性。
三、加強(qiáng)我國人力資源開發(fā)與管理的對策
對照我國人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀，借鑒美國在人力資源開發(fā)與管理上的成功經(jīng)驗，有必要采取下列對策。
1.創(chuàng)新人力資源管理培養(yǎng)模式
要變單一的行政性的直接管理為以法律、經(jīng)濟(jì)手段為主的間接管理，把人力資源的培養(yǎng)、選拔、使用、管理納入法制化的軌道；建立以政府及企業(yè)為主體的多元投資模式，引導(dǎo)私人投資教育事業(yè)，多渠道籌集教育發(fā)展資金；加大對職業(yè)教育的投入，重視在職培訓(xùn)和再就業(yè)培訓(xùn)；加快社會化終身教育體系建設(shè)，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立廣覆蓋、多層次的教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。
2.建立人力資源市場配置機(jī)制
加快政府職能轉(zhuǎn)變，推進(jìn)人力資源中介機(jī)構(gòu)的市場化、產(chǎn)業(yè)化，消除人才流動的體制壁壘，實現(xiàn)從“辦市場”向“管市場”的轉(zhuǎn)變；建立健全人力資源市場的準(zhǔn)入制度，鼓勵民間資金、外資投入人力資源市場；疏通地區(qū)、行業(yè)間人力資源中介服務(wù)機(jī)構(gòu)合作的渠道，整合人力資源信息，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)共享；加強(qiáng)政府對人力資源市場的宏觀調(diào)控，做好整體性人力資源開發(fā)預(yù)測和規(guī)劃，確保人力資源合理配置。
3.健全人力資源激勵保障措施
堅持物質(zhì)激勵和精神激勵并用，運用市場手段激發(fā)人力資源的創(chuàng)新潛能；充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻(xiàn)社會的成就感和實現(xiàn)自身價值的滿足感；建立勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬、保障制度，落實知識、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的政策，使人力資源的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的物質(zhì)回報；建立統(tǒng)一的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等社會保險體系，提高社會保險的統(tǒng)籌層次，為人力資源安居樂業(yè)提供保障。
4.完善人力資源考核使用機(jī)制
針對各類人力資源，各級黨政機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位要建立以業(yè)績?yōu)楹诵模善返?、知識、能力等要素構(gòu)成的本單位任職資格評價體系，采取科學(xué)有效的選拔測評手段，實現(xiàn)人力資源配置中“人與崗位”的最佳匹配；要實行任期制、辭職制，及時調(diào)整不勝任的人員，形成能者上、庸者下的競爭機(jī)制；要建立健全人力資源績效考核體系和考評標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善考核制度，堅持定期考核與日?？己讼嘟Y(jié)合，把考核結(jié)果作為人力資源使用的重要依據(jù)。
論文關(guān)鍵詞:人力資源 開發(fā) 管理
論文摘要:新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)以知識為主導(dǎo)資源，人力資源的開發(fā)與管理成為企業(yè)的核心職能。本文闡述:“培訓(xùn)型”是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源開發(fā)的新模式;“柔性化”是新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的新特征。
0引言
進(jìn)人21世紀(jì)，企業(yè)進(jìn)人了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)從以貨幣和物質(zhì)為主導(dǎo)資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R為主導(dǎo)資源。如是，人力資源，即成為企業(yè)的第一資源;人力資源的價值，即成為企業(yè)整體競爭力的第一標(biāo)志。企業(yè)追逐人才，人才選擇資本。因此，人力資源的開發(fā)與管理，成為新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的核心職能。
1新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的人力資源開發(fā)
新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)人力資源的開發(fā)，是企業(yè)開發(fā)的首要對象。因為企業(yè)人力資源開發(fā)的核心作用，在于要為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供充要(充分而必要)的人力資本。只有人力資本與物質(zhì)資本有效結(jié)合，才能成為企業(yè)財富不斷增長的源泉。如此，企業(yè)需要“綜合型”人才;企業(yè)要采用“終身教育型”的人力資源開發(fā)模式;新經(jīng)濟(jì)時代人力資源的配置手段，除了有形的“場為煤”的人才大市場，還有無形的“網(wǎng)為媒”人才大市場。
1. 1新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)褥要“綜合型”人才
在我國，上個世紀(jì)五、六十年代，多是“感激型”人才，人們感激黨和人民政府，感激單位，感激父母，任勞任怨，積極工作;到了七、八十年代，提倡“復(fù)合型”人才，諸如:具有理科背景的工科人才，具有工科背景的管理人才，光·機(jī)·電一體化人才，等等;進(jìn)人九十年代后，走俏的是“信息型”人才，這一方面是信息社會的需求，另一方面，誰能捕捉到信息，誰就能不失時機(jī)地主動進(jìn)新經(jīng)濟(jì)時代的人才觀，應(yīng)該是上述“三才”的“綜合型”。新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)仍然喜歡“復(fù)合型”人才，這是不言而喻的;而“感激型”人才是能與人和諧共事，這是搞好一個企業(yè)最不可缺少的“協(xié)作型”人才;“信息型”人才能夠不斷地抓住機(jī)會，不斷地創(chuàng)造新的價值，這是推動企業(yè)向前發(fā)展的“創(chuàng)造型”人才。因此，新時代企業(yè)呼喚兼具“創(chuàng)造型”、“復(fù)合型”、“協(xié)作型”的通才。這里，“協(xié)作型”是人才素質(zhì)的根本，即便不能做到“三才”兼具，也必須是，或者“創(chuàng)造型+協(xié)作型”;或者“復(fù)合型+協(xié)作型”。在新經(jīng)濟(jì)時代，離開“協(xié)作型”的所謂人才，是不會有大作為的。
1. 2新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源開發(fā)的模式
如上所述，新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)需要“綜合型”人才，那么，企業(yè)人力資源開發(fā)的模式，就要由傳統(tǒng)的“雇傭型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭嘤?xùn)型”，或稱“終身教育型”，即不僅指專業(yè)知識的培訓(xùn)，還要進(jìn)行思想品德教育，創(chuàng)新意識教育;不僅指業(yè)余時間要學(xué)習(xí)，就是工作中也要堅持學(xué)習(xí)與提高;不僅指年輕員工要學(xué)習(xí)，中、老年員工也一樣要學(xué)習(xí)與提高;不僅指對自己不熟悉的業(yè)務(wù)根據(jù)工作需要要學(xué)習(xí)，就是自己熟悉的業(yè)務(wù)，也要不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能;等等。所有這一切，都是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要任務(wù)—企業(yè)培訓(xùn)。
企業(yè)培訓(xùn)，是傳統(tǒng)教育(包括教材與教法)所無法替代的。國外跨國公司都有自己的商學(xué)院;國內(nèi)近半年多來，亦有六家知名大企業(yè)與大學(xué)合作已相繼成立企業(yè)商學(xué)院，這是企業(yè)人力資源開發(fā)模式的一場新的革命。身兼摩托羅拉大學(xué)、諾基亞商學(xué)院等多個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資深培訓(xùn)師、中國人民大學(xué)工商管理研修中心吳兆頤博士高度評價企業(yè)商學(xué)院:“中國國內(nèi)企業(yè)商學(xué)院的出現(xiàn)，不僅是人力資源培訓(xùn)的新紀(jì)元，而且一是中國企業(yè)發(fā)展史上的新紀(jì)元。”通過“企業(yè)培訓(xùn)”，員工們不同程度地在經(jīng)營、管理及操作實務(wù)上獲得新知識、新技能、新經(jīng)驗，從而不斷提高員工的人力資本價值;通過“企業(yè)培訓(xùn)”，企業(yè)員工不再只能從事一種職業(yè)，他們掌握多門知識，擁有多門技能，有很強(qiáng)的工作適應(yīng)性。
1. 3新經(jīng)濟(jì)時代人力資源的配置手段
新經(jīng)濟(jì)時代的到來，促進(jìn)了國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動，又引起職業(yè)結(jié)構(gòu)的變動;職業(yè)結(jié)構(gòu)的變動，再引起就業(yè)結(jié)構(gòu)的變動川。這是一個連續(xù)的邏輯過程，它必將加速人才流動，包括加速社會、地區(qū)、企業(yè)的人才流動，也包括加速人才個體本身從事不同職業(yè)、工種的轉(zhuǎn)換流動，從而促使人力資源的合理配置。
新經(jīng)濟(jì)時代的人力資源合理配置，僅靠有形的人才大市場，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，企業(yè)和人才都將廣泛而迅速地通過“網(wǎng)為媒”招聘人才或推銷自己。在新經(jīng)濟(jì)時代，除了有“場為煤”的有形的人才大市場;還有跨地域、跨時空的龐大的“網(wǎng)為媒”這個無形的人才大市場。這一點，在許多經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，這兩種人才大市場相輔相成，都已得到健康有益的發(fā)展。
2新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的人力資源管理
21世紀(jì)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是企業(yè)家與知識創(chuàng)新者。如是，新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的重心是知識型員工。因此，企業(yè)人力資源管理的模式應(yīng)是“客戶式的服務(wù)”;企業(yè)人力資源管理的特征應(yīng)是“柔性化管理”。
2. 1新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的模式
新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的模式，不再是舊經(jīng)濟(jì)時代的“專制型”模式，一味要求員工依賴與服從;而是要轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)型”的管理模式，即:企業(yè)把員工當(dāng)作客戶般對待(產(chǎn)品客戶是上帝，企業(yè)自己的員工也是上帝)，要為員工提供豐富的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。例如，在企業(yè)招聘、錄用、培訓(xùn)、工資福利、勞動時間等全方位、全過程中，為員工提供既富于挑戰(zhàn)性的、又富于無微不至的關(guān)懷的一種靈活、有效的多元化服務(wù);又如企業(yè)的利潤分享服務(wù);還有企業(yè)的授權(quán)賦能服務(wù);等等。一句話，企業(yè)要把企業(yè)目標(biāo)與員工期望“雙贏”式地有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)與員工都得到良好的發(fā)展。
2. 2新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的特征
新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的特征，是柔性化。講“柔性化”管理，是針對舊經(jīng)濟(jì)時代的“剛性化”管理而言，并賦予全新的管理理念。鄭其緒教授曾這樣概括柔性化管理的特征:內(nèi)在重于外在;心理重于物理;身教重于言教;肯定重于否定;激勵重于控制;務(wù)實重于務(wù)虛(姑且稱其為柔性化管理的三十六字方針)。
—顯然，在柔性化管理下，不再有剛性化的約束機(jī)制，企業(yè)實施柔性化三十六字方針，可以極大地激發(fā)員工的積極性和主動性;
—在柔性化管理下，員工不再只是單純接受自上而下的縱向批示而工作，而是同時又通過扁平的組織、網(wǎng)絡(luò)式、相互合作式、溝通授權(quán)式而工作，這樣，企業(yè)能夠極大地增強(qiáng)員工的責(zé)任感和團(tuán)隊精神;
—在柔性化管理下，管理者不再只是靠制度管人，而是管理者潛心研究員工的個性化心理與行為規(guī)律，通過潛移默化，提高員工的自覺性和創(chuàng)造性這是企業(yè)管理者的最高管理境界;這是人力資源管理的自由王國。
3結(jié)束語
企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，是一門學(xué)問;新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，是一門新學(xué)問。本文只是點滴探索，更缺乏開發(fā)與管理實踐，錯誤之處，歡迎批評、指正。
摘要：經(jīng)濟(jì)效益的大小是評定企業(yè)管理成果的主要標(biāo)準(zhǔn),人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,因此,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與人力資源開發(fā)管理之間的關(guān)系,相輔相成,相得益彰。“人”作為一種資源,如何最大限度地發(fā)揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益就顯得尤為重要。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)人力資源 相互關(guān)系
在經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展過程中,管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經(jīng)濟(jì)時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。人們對人力資源管理工作本質(zhì)的認(rèn)識也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。
1 人力資源管理的核心本質(zhì)是創(chuàng)造效益
企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動的根本出發(fā)點是不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,如果一個企業(yè)有了先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和一定的生產(chǎn)規(guī)模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩(wěn)定持久的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)知和評估事務(wù)的普遍出發(fā)點,人們在評價經(jīng)濟(jì)效益時注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。但是在一個企業(yè)中,構(gòu)架成企業(yè)的最基本元素是企業(yè)中的每一位成員個體,所以說,企業(yè)創(chuàng)造效益的過程,實質(zhì)上就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃,采取有效措施,積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員,科學(xué)利用物力和財力的管理活動過程。
知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術(shù)優(yōu)勢來自組織中人員在知識和技術(shù)上的不斷開發(fā)和創(chuàng)新,生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢源于優(yōu)秀的人才隊伍,一句話,組織創(chuàng)造效益的每一個環(huán)節(jié)都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對象,研究其內(nèi)在原理,掌握其內(nèi)在規(guī)律,認(rèn)知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發(fā)和調(diào)動人的主觀能動性,促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率,從而能夠科學(xué)地利用財力、物力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代人力資源管理的重點,已經(jīng)從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創(chuàng)造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。
2 人力資源效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系
人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低直接受人力資源的影響,從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來衡量企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,則表現(xiàn)為投入-產(chǎn)出關(guān)系。更為具體地說,則是企業(yè)中的資金、技術(shù)、設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關(guān)系。這種關(guān)系可以表示為:①企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 = f(資金,技術(shù)設(shè)備,企業(yè)品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質(zhì),人力規(guī)劃,培訓(xùn),員工績效和薪酬,其他)。
但從企業(yè)個體角度看,人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數(shù)情況下,人力資源效益更多的表現(xiàn)為企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產(chǎn)出成本效益等可以直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營價值,而是通過驅(qū)動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產(chǎn)生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經(jīng)營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業(yè)經(jīng)營效益是資金、技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現(xiàn),從而形成企業(yè)人力資源的效益指數(shù)。更為直觀一些,效益則體現(xiàn)于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。
成本不僅體現(xiàn)為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費。因此,如何最大限度地發(fā)揮人力資源效益,提升企業(yè)整體利益則成為企業(yè)管理者的重要課題。
3 調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提升組織整體經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑
現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”,其管理歸結(jié)為人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。特別是把人作為一種資源去保護(hù)、引導(dǎo)和開發(fā)?？梢哉f現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業(yè)來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機(jī)制,把人力資源作為一種財富來開發(fā)挖掘和積累升值,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。
激勵與約束機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發(fā)現(xiàn),按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發(fā)揮出80%～90%。這個研究結(jié)果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業(yè)的組織戰(zhàn)略高度,更新管理觀念,認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求,制定相應(yīng)的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強(qiáng)管理層的管理力度和靈活性,充分調(diào)動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發(fā)揮其作用,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。企業(yè)人力資源的合理配置,是指企業(yè)現(xiàn)有人員能夠全部地、合理地得到發(fā)揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)就是使現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:
首先,依據(jù)能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點,是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要思路。企業(yè)在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法,隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要,因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達(dá)到崗其人,人得其崗,各得其位的目標(biāo)。其次,在人人配置上遵循合理結(jié)構(gòu)的原則。在企業(yè)人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質(zhì),理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是均取其長、優(yōu)勢互補(bǔ)。群體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個素質(zhì)的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規(guī)律。職工長期在一個組織形式內(nèi)往往缺乏生氣,不利于創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強(qiáng)智力流動,使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態(tài)。
總之,人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉,建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系,設(shè)計以人力資源規(guī)劃為中心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取積極有效的措施,充分調(diào)動組織中人的積極性、創(chuàng)造性和能動性,將是決定一個企業(yè)有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
摘要：我國雖是人力資源大國但非強(qiáng)國，所以中國應(yīng)將人力資源作為第一資源加以戰(zhàn)略考慮，優(yōu)先開發(fā)人力資源。本文試圖從中美兩國人力資源開發(fā)與管理情況比較入手，分析存在的差異，借鑒美國先進(jìn)的經(jīng)驗做法，并對我國的人力資源開發(fā)和管理提出相應(yīng)對策。
關(guān)鍵詞：中美 人力資源開發(fā) 差異
人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。在經(jīng)濟(jì)全球化、知識經(jīng)濟(jì)和信息社會到來的新時代，誰搶占了人力資源的制高點，誰就掌握了競爭的主動權(quán)。面對日益激烈的國際競爭，中國必須加快由人力資源大國向人力資源強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的步伐。本文將從比較中美兩國的人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的角度入手，分析兩國人力資源開發(fā)與管理存在的差異，并找出加強(qiáng)我國人力資源開發(fā)和管理的對策。
一、中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀分析
隨著“十二五”規(guī)劃的制定實施，中國進(jìn)入了轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要歷史階段。在新的歷史時期，我們必須要以新的眼光準(zhǔn)確分析中美兩國人力資源現(xiàn)狀，尋找差距，以便正確謀劃應(yīng)對之策。
1.中國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀
中國是世界上人口最多的國家，人力資源總數(shù)為7.8億左右，約占世界人力資源總數(shù)的25.7%。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但總體開發(fā)的力度不夠，主要表現(xiàn)為：一是人力資源整體素質(zhì)相對較低。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%。二是人力資源開發(fā)投入相對薄弱。我國用于教育的支出占同年國民生產(chǎn)總值的比重自20世紀(jì)90年代以來一直下滑，2009年中央財政用于教育支出1981.39 億元人民幣，僅占gdp的0.6%。三是人力資源開發(fā)手段相對匱乏。我國目前還沒有一套完善的教育培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的政策法規(guī)，激勵和發(fā)掘人力資源潛能的薪酬制度與福利制度仍處在探索階段，人才外流現(xiàn)象比較嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計，我國出國留學(xué)生總數(shù)已達(dá)150萬人，其中有60%左右的人選擇留在國外。
2.美國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀
美國高度重視人力資源開發(fā)，具體表現(xiàn)在三個方面：一是注重人力資源素質(zhì)提升。美國政府把教育培訓(xùn)看作是衡量一個國家科技水平的重要標(biāo)志，專門頒布《成人教育法案》，從法律上保障了繼續(xù)教育的發(fā)展，全美有97%的企業(yè)為職工制訂了培訓(xùn)計劃。2009年，美國勞動年齡人口的平均受教育時間已超過13年，成年人擁有本科學(xué)位的比例達(dá)到27.5%。二是注重人力資源開發(fā)投資。早在19世紀(jì)下半葉，美國有關(guān)高等教育的立法幾乎全部附有給予相應(yīng)財政資助的條款，確保每個美國人都享有世界上最好的教育。2002年教育投資已達(dá)7450億美元，占gdp的7.4%，目前已成為世界上教育經(jīng)費支出最多的國家。三是注重國際人才引進(jìn)。從50年代開始，美國多次修改移民法，規(guī)定只要是專業(yè)方面的“精英”，可不考慮國籍、資歷和年齡，一律允許優(yōu)先進(jìn)入美國工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，二戰(zhàn)以來美國從世界各地吸納的高級人才超過50萬人，科技成果中80%是由引進(jìn)人才完成的。
3.中美人力資源開發(fā)主要差異
從中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀看，兩國之間主要存在以下四大差異：一是人力資源總量間的差異。中國是世界上人力資源最豐富的國家，總量占世界人力資源總量的比重高達(dá)25.7%，而美國只占世界總量的5.1%。二是人力資源質(zhì)量間的差異。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%，而美國已超過13年，且受過高等教育的比例達(dá)到27.5%。三是人力資源吸引力間的差距。美國有著良好的是人力資源的凈流入國，而我國有100多萬人才流失。四是人力資源競爭力間的差異。2006國際人力資源競爭力排名中，美國綜合得分11.79，列第1位，中國綜合得分1.72，排27位，綜合得分相差5.85倍，所以我國人力資源雖然豐富，但對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的貢獻(xiàn)率僅是美國的1/6。
中美人力資源基本數(shù)據(jù)表
指標(biāo)名稱 單位 年份 中國 美國
人力資源量 萬人 2005 77877 15600
占世界總計比率 % 2005 25.7 5.1
gdp總量 億美元 2005 22289 124551
占世界總計比率 % 2005 5.0 28.1
主要勞動年齡人口平均受教育年限 年 2009 9.5 13
其中：受過高等教育的比例 % 2009 9.9 27.5
二、中美人力資源管理特點及差異比較
1.中國人力資源管理的主要特點
隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理逐漸被國內(nèi)所接受并推行，但由于受傳統(tǒng)舊習(xí)的影響，中國人力資源管理呈現(xiàn)以下特點：一是憑親情和關(guān)系選人用人。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，往往存在“因人設(shè)崗”、“情大于法”等問題，導(dǎo)致選人用人制度的不規(guī)范。二是分工比較粗放。目前我國僅有半數(shù)的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容比較粗放，容易造成責(zé)、權(quán)、利的錯位。三是管理模式古板。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，對人力資源是一種保守的檔案式管理模式。
2.美國人力資源管理的主要特點
一是人力資源配置靈活。美國政府在國內(nèi)實行任意就業(yè)政策，對國內(nèi)勞動力的流動限制極少，企業(yè)和員工各自有著充分的自由選擇權(quán)利，促使每個人所學(xué)專業(yè)特長與勞動力市場需求結(jié)合的非常緊密。同時，建立了國家級“人才信息庫”，并利用發(fā)達(dá)的人力資源開發(fā)與管理中介組織，實現(xiàn)人力資源的最佳配置。
二是注重制度化管理。美國人力資源管理的最大特點就是專業(yè)分工和職位分析極為細(xì)膩。這種分工不僅提高了管理效率，降低了管理成本，同時也為美國公司高度的專業(yè)化管理打下了基礎(chǔ)，特別是對員工錄用、業(yè)績評定、工資定額、獎金發(fā)放以及職務(wù)提升等，都有了科學(xué)的依據(jù)，使真正有能力、有成績者可隨時得到重用。
三是市場化激勵手段。美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強(qiáng)調(diào)個人的價值。因此美國企業(yè)在制定激勵政策時往往會考慮工作的內(nèi)涵及個人對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，獎勵手段名目繁多，尤其突出對最高層經(jīng)理人員的獎勵制度。
3.中美人力資源管理的差異比較
一是人力資源管理文化不同。當(dāng)代美國的價值觀念是以個體本位為基礎(chǔ)的，人力資源開發(fā)與管理重視個性發(fā)展。同時，美國政府和企業(yè)善于把組織目標(biāo)與個體需求有機(jī)結(jié)合，以最大限度地開發(fā)人力資源價值。而中國管理文化則以集體為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強(qiáng)，形成了群體決策、民主集中的決策風(fēng)格。
二是人力資源獲取渠道不同。美國人力資源獲取主要依賴勞動力市場，通過人力資源中介組織實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。而我國的人才資源中介機(jī)構(gòu)還不夠健全，不少還依附于政府，導(dǎo)致中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種方式雖能增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度，但不利于吸引外部人才和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。
三是人力資源管理方式不同。美國人力資源管理的基礎(chǔ)是契約，講求用制度規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。而中國管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強(qiáng)員工的認(rèn)同感與合作意識，但內(nèi)部容易形成公私混同、姑息遷就等弊端。
四是人力資源激勵機(jī)制不同。美國人力資源管理非常重視工資福利對員工的激勵作用，薪金和保險直接與個人的能力和貢獻(xiàn)掛鉤，形成了比較靈活、有效的分配制度。在中國，由于受計劃經(jīng)濟(jì)等傳統(tǒng)思想的影響，吸引、留住人才的激勵機(jī)制不完善，造成工作成績與切身利益關(guān)系不大，不利于調(diào)動員工的積極性。
三、加強(qiáng)我國人力資源開發(fā)與管理的對策
對照我國人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀，借鑒美國在人力資源開發(fā)與管理上的成功經(jīng)驗，有必要采取下列對策。
1.創(chuàng)新人力資源管理培養(yǎng)模式
要變單一的行政性的直接管理為以法律、經(jīng)濟(jì)手段為主的間接管理，把人力資源的培養(yǎng)、選拔、使用、管理納入法制化的軌道；建立以政府及企業(yè)為主體的多元投資模式，引導(dǎo)私人投資教育事業(yè)，多渠道籌集教育發(fā)展資金；加大對職業(yè)教育的投入，重視在職培訓(xùn)和再就業(yè)培訓(xùn)；加快社會化終身教育體系建設(shè)，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立廣覆蓋、多層次的教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。
2.建立人力資源市場配置機(jī)制
加快政府職能轉(zhuǎn)變，推進(jìn)人力資源中介機(jī)構(gòu)的市場化、產(chǎn)業(yè)化，消除人才流動的體制壁壘，實現(xiàn)從“辦市場”向“管市場”的轉(zhuǎn)變；建立健全人力資源市場的準(zhǔn)入制度，鼓勵民間資金、外資投入人力資源市場；疏通地區(qū)、行業(yè)間人力資源中介服務(wù)機(jī)構(gòu)合作的渠道，整合人力資源信息，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)共享；加強(qiáng)政府對人力資源市場的宏觀調(diào)控，做好整體性人力資源開發(fā)預(yù)測和規(guī)劃，確保人力資源合理配置。
3.健全人力資源激勵保障措施
堅持物質(zhì)激勵和精神激勵并用，運用市場手段激發(fā)人力資源的創(chuàng)新潛能；充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻(xiàn)社會的成就感和實現(xiàn)自身價值的滿足感；建立勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬、保障制度，落實知識、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的政策，使人力資源的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的物質(zhì)回報；建立統(tǒng)一的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等社會保險體系，提高社會保險的統(tǒng)籌層次，為人力資源安居樂業(yè)提供保障。
4.完善人力資源考核使用機(jī)制
針對各類人力資源，各級黨政機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位要建立以業(yè)績?yōu)楹诵?，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的本單位任職資格評價體系，采取科學(xué)有效的選拔測評手段，實現(xiàn)人力資源配置中“人與崗位”的最佳匹配；要實行任期制、辭職制，及時調(diào)整不勝任的人員，形成能者上、庸者下的競爭機(jī)制；要建立健全人力資源績效考核體系和考評標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善考核制度，堅持定期考核與日?？己讼嘟Y(jié)合，把考核結(jié)果作為人力資源使用的重要依據(jù)。
摘要：經(jīng)濟(jì)效益的大小是評定企業(yè)管理成果的主要標(biāo)準(zhǔn),人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,因此,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與人力資源開發(fā)管理之間的關(guān)系,相輔相成,相得益彰。“人”作為一種資源,如何最大限度地發(fā)揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益就顯得尤為重要。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)人力資源 相互關(guān)系
在經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展過程中,管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經(jīng)濟(jì)時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。人們對人力資源管理工作本質(zhì)的認(rèn)識也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。
1 人力資源管理的核心本質(zhì)是創(chuàng)造效益
企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動的根本出發(fā)點是不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,如果一個企業(yè)有了先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和一定的生產(chǎn)規(guī)模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩(wěn)定持久的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)知和評估事務(wù)的普遍出發(fā)點,人們在評價經(jīng)濟(jì)效益時注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。但是在一個企業(yè)中,構(gòu)架成企業(yè)的最基本元素是企業(yè)中的每一位成員個體,所以說,企業(yè)創(chuàng)造效益的過程,實質(zhì)上就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃,采取有效措施,積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員,科學(xué)利用物力和財力的管理活動過程。
知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術(shù)優(yōu)勢來自組織中人員在知識和技術(shù)上的不斷開發(fā)和創(chuàng)新,生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢源于優(yōu)秀的人才隊伍,一句話,組織創(chuàng)造效益的每一個環(huán)節(jié)都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對象,研究其內(nèi)在原理,掌握其內(nèi)在規(guī)律,認(rèn)知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發(fā)和調(diào)動人的主觀能動性,促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率,從而能夠科學(xué)地利用財力、物力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代人力資源管理的重點,已經(jīng)從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創(chuàng)造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。
2 人力資源效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系
人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低直接受人力資源的影響,從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來衡量企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,則表現(xiàn)為投入-產(chǎn)出關(guān)系。更為具體地說,則是企業(yè)中的資金、技術(shù)、設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關(guān)系。這種關(guān)系可以表示為:①企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 = f(資金,技術(shù)設(shè)備,企業(yè)品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質(zhì),人力規(guī)劃,培訓(xùn),員工績效和薪酬,其他)。
但從企業(yè)個體角度看,人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數(shù)情況下,人力資源效益更多的表現(xiàn)為企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產(chǎn)出成本效益等可以直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營價值,而是通過驅(qū)動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產(chǎn)生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經(jīng)營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業(yè)經(jīng)營效益是資金、技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現(xiàn),從而形成企業(yè)人力資源的效益指數(shù)。更為直觀一些,效益則體現(xiàn)于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。
成本不僅體現(xiàn)為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費。因此,如何最大限度地發(fā)揮人力資源效益,提升企業(yè)整體利益則成為企業(yè)管理者的重要課題。
3 調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提升組織整體經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑
現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”,其管理歸結(jié)為人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。特別是把人作為一種資源去保護(hù)、引導(dǎo)和開發(fā)?？梢哉f現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業(yè)來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機(jī)制,把人力資源作為一種財富來開發(fā)挖掘和積累升值,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。
激勵與約束機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發(fā)現(xiàn),按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發(fā)揮出80%～90%。這個研究結(jié)果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業(yè)的組織戰(zhàn)略高度,更新管理觀念,認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求,制定相應(yīng)的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強(qiáng)管理層的管理力度和靈活性,充分調(diào)動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發(fā)揮其作用,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。企業(yè)人力資源的合理配置,是指企業(yè)現(xiàn)有人員能夠全部地、合理地得到發(fā)揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)就是使現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:
首先,依據(jù)能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點,是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要思路。企業(yè)在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法,隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要,因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達(dá)到崗其人,人得其崗,各得其位的目標(biāo)。其次,在人人配置上遵循合理結(jié)構(gòu)的原則。在企業(yè)人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質(zhì),理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是均取其長、優(yōu)勢互補(bǔ)。群體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個素質(zhì)的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規(guī)律。職工長期在一個組織形式內(nèi)往往缺乏生氣,不利于創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強(qiáng)智力流動,使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態(tài)。
總之,人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉,建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系,設(shè)計以人力資源規(guī)劃為中心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取積極有效的措施,充分調(diào)動組織中人的積極性、創(chuàng)造性和能動性,將是決定一個企業(yè)有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
［摘 要］本文從泉州市水力發(fā)電企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀出發(fā),深入查找和剖析人力資源管理實踐中存在的突出問題,有針對性地提出對策措施,以進(jìn)一步推動水電企業(yè)人才隊伍建設(shè)。
［關(guān)鍵詞］水力發(fā)電企業(yè)；人力資源；開發(fā)與管理
當(dāng)前水電企業(yè)正迎來戰(zhàn)略機(jī)遇期,2011年中央一號文件提出：“為適應(yīng)水利改革發(fā)展新要求,要加強(qiáng)水利隊伍建設(shè),全面提升水利系統(tǒng)干部職工隊伍素質(zhì)。鼓勵廣大科技人員服務(wù)于水利改革發(fā)展第一線,加大基層水利職工在職教育和繼續(xù)培訓(xùn)力度,大力引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才,完善人才評價、流動、激勵機(jī)制”,這為新形勢下水電企業(yè)的人力資源管理工作指明了方向。
1 泉州市水力發(fā)電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
至2008年年底,泉州市建成水電站694處,總裝機(jī)容量75.32萬千瓦,年發(fā)電量達(dá)25億千瓦時。從裝機(jī)容量看,總裝機(jī)1000千瓦以上電站只占全市水電站的18.7%,規(guī)模偏小。各水電站從單位體制看,事業(yè)單位、國有企業(yè)、事業(yè)單位企業(yè)化管理和私營企業(yè)多種體制并存。人力資源從質(zhì)量上看,結(jié)構(gòu)不夠合理、層次偏低、高技能人員的總量和占比較低。全市水電企業(yè)在編人員從年齡結(jié)構(gòu)看,35周歲以下的占比41%,36~45 周歲的占比34%,46~55周歲的占比19%,55~60周歲的占比6%；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,研究生學(xué)歷的占比0.2%,本科學(xué)歷的占比13%,大專學(xué)歷的占比27%,中專(高中)學(xué)歷的占比38%,初中及以下學(xué)歷的占比21.8%；從職稱結(jié)構(gòu)看,高級職稱的占比6%、中級職稱的占比31%、初級職稱的占比63%,擁有職業(yè)技能等級比例與國內(nèi)外技術(shù)工人技能等級結(jié)構(gòu)相比差距較大。
2 水力發(fā)電企業(yè)人力資源管理存在的問題
隨著水利事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,近幾年來,水電企業(yè)人才隊伍不斷壯大,人力資源管理積累了不少好的經(jīng)驗和做法,取得一定成效。但是,與快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會要求相比,仍有較大差距。
(1)對人力資源管理理念認(rèn)識不足。許多水電企業(yè)的人力資源管理在意識和方法上尚未從根本上把“人力”看做一種“資源”進(jìn)行管理,仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段。缺乏將人力資源開發(fā)管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)實際、易于操作的框架體系,整體功能不強(qiáng)。人力資源管理常陷于事務(wù)性操作危機(jī),大量的時間和成本集中在行政管理上,對組織戰(zhàn)略的支撐和推動作用不明顯。
(2)人力資源結(jié)構(gòu)不夠合理。水電企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上普遍存在專業(yè)、層次等結(jié)構(gòu)性失衡問題,人才短缺與人員富余并存的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。由于大多水電企業(yè)地理位置偏僻,員工的發(fā)展空間遠(yuǎn)不及大中型企業(yè)廣闊,企業(yè)難以提供雄厚的物質(zhì)薪酬,對高級人才缺乏吸引力。全市水電企業(yè)職工隊伍中大學(xué)本科及以上學(xué)歷的僅占13.2%,低于全國人才隊伍本科以上學(xué)歷人員占比17.5%的水平；中專及以上文化程度的人員也僅占65%,有大部分人員是從當(dāng)?shù)卣惺盏某?、高中畢業(yè)生；高技能人員占生產(chǎn)技能人員的比例僅為14％。
(3)缺乏有效的激勵機(jī)制。多數(shù)水電企業(yè)人力資源管理還是沿襲傳統(tǒng)的行政管理模式,“人員能進(jìn)不能出、崗位能上不能下、收入能增不能減”現(xiàn)象依然存在。員工的個人收入與實際工作內(nèi)容和效果沒有有效掛鉤,干多干少一個樣,干好干壞一個樣,嚴(yán)重影響了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。許多干部職工存在安逸思想,缺乏危機(jī)意識和競爭意識。在人才選拔方面,任人唯親現(xiàn)象依然存在,大多數(shù)單位存在想要的人進(jìn)不來、想用的人留不住、不要的人出不去的情況。
(4)缺乏開發(fā)與管理并重意識。大多數(shù)水電企業(yè)人力資源開發(fā)概念模糊,重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。很多企業(yè)都沒有認(rèn)識到人力資源是一種不斷開發(fā)而能不斷增值的資源,也沒有認(rèn)識到人力資源會像其他資源一樣會發(fā)生損耗,只關(guān)注使用,沒考慮補(bǔ)給和折舊。沒有將人力資源培訓(xùn)作為重要課題進(jìn)行投資,教育培訓(xùn)流于形式,人力資源開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。
3 人力資源開發(fā)管理的對策措施
(1)樹立科學(xué)人力資源管理理念。
第一,主動改變?nèi)耸鹿芾硭枷?。人力資源管理作為現(xiàn)代人事管理范疇,是將人事管理工作由事務(wù)性、行政性、使用性、低水平、靜態(tài)管理向資源性、市場化、開發(fā)性、專業(yè)化、動態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變。
第二,構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理體系。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,加強(qiáng)人力資源需求分析,實施既有戰(zhàn)略高度又有戰(zhàn)術(shù)操作的全面人力資源管理。
第三,樹立人力資本觀念。變?nèi)肆Τ杀居^念為人力資本觀念,提升人力資源投入產(chǎn)出效益,實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。
第四,堅持以人為本思想。凸顯人的主體地位，發(fā)揮員工主體作用,關(guān)注員工需求,凝聚員工智慧,激發(fā)員工潛能,提升員工技能,促進(jìn)員工發(fā)展。
(2)優(yōu)化人力資源配置機(jī)制。人力資源配置機(jī)制既包括外部人力資源增量補(bǔ)充和優(yōu)化配置,也包括內(nèi)部人力資源存量開發(fā)和結(jié)構(gòu)調(diào)整,企業(yè)要努力在內(nèi)外部市場中找到適合自身要求的動態(tài)平衡。
第一,加強(qiáng)人才引進(jìn)。在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確進(jìn)行需求預(yù)測和專業(yè)配置,豐富招聘渠道,確保將寶貴的進(jìn)入空間真正用在急缺和核心專業(yè)的補(bǔ)充上。
第二,創(chuàng)新市場化配置機(jī)制。積極嘗試“人事”、“勞務(wù)派遣”等新型勞動用工形式,通過柔性配置靈活保障不同層次的人力資源需求,有效降低用工成本。
第三,加強(qiáng)人力資源存量開發(fā)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。通過管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機(jī)制運作,不斷優(yōu)化人員隊伍結(jié)構(gòu),注重復(fù)合型、高素質(zhì)人才的培養(yǎng)和開發(fā),提升人力資源使用效率,實現(xiàn)人力資源存量挖潛。①加強(qiáng)內(nèi)部人才流動。強(qiáng)制業(yè)務(wù)輪換、崗位輪換,通過職業(yè)發(fā)展通道、薪酬待遇傾斜等措施,激勵有一定學(xué)習(xí)能力的員工從非核心專業(yè)、通用工種崗位和后勤崗位積極轉(zhuǎn)崗到生產(chǎn)一線和核心專業(yè)崗位。大力開展上崗培訓(xùn),積極倡導(dǎo)“干什么、學(xué)什么,缺什么、補(bǔ)什么”,大力培育“雙工種”、“雙師”型和“一專多能”員工,有效實現(xiàn)以人才流動促進(jìn)人才培養(yǎng),以人才培養(yǎng)促進(jìn)人才流動的良性循環(huán)。②實施優(yōu)勝劣汰。實行嚴(yán)格的考學(xué)制度,對業(yè)績考核不合格、難以勝任崗位的員工,給予強(qiáng)化培訓(xùn)、降低薪酬崗級、離崗輪訓(xùn)、待崗處理直至解除勞動合同,從而不斷激發(fā)員工內(nèi)在動力。
(3)建立有效的激勵機(jī)制。人才競爭的核心是人才激勵。建立有效的激勵機(jī)制,要以完善的人力資源管理體系為基礎(chǔ),逐步構(gòu)建“一個基礎(chǔ)平臺,三大管理體系”,真正做到用發(fā)展吸引人、用業(yè)績激勵人、用保障留住人、用文化凝聚人、用培訓(xùn)發(fā)展人。
第一,夯實以崗位體系為核心的價值管理平臺。樹立崗位創(chuàng)造價值觀念,明確崗位職責(zé)、任職條件和績效責(zé)任,為人崗匹配、績效考核、薪酬激勵提供基礎(chǔ)依據(jù)。合理設(shè)置崗位序列,科學(xué)劃分崗位層次,建立崗位動態(tài)管理機(jī)制,搭建不同崗位間的梯次轉(zhuǎn)換和延伸平臺,拓寬員工成才通道,改變單一管理職務(wù)系列和晉升方式,建立管理、技術(shù)、技能“三通道”,使不同潛質(zhì)的員工實現(xiàn)差異化發(fā)展。
第二,優(yōu)化以目標(biāo)管理為核心的績效考核體系。以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo),以工作目標(biāo)為導(dǎo)向,以崗位職責(zé)和工作內(nèi)容為依據(jù)，根據(jù)不同考核目的,量化考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)崗位體系進(jìn)行績效體系動態(tài)管理,加大考核彈性力度,建立多維績效評價體系。樹立績效管理思想,加強(qiáng)績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)銜接,形成有力支撐目標(biāo)任務(wù)和工作重點的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。
第三,優(yōu)化以薪酬管理為核心的激勵驅(qū)動體系。合理確定薪酬策略,有效平衡薪酬激勵的內(nèi)部公平性和外部競爭力。建立與差異化職業(yè)發(fā)展通道相適應(yīng)的薪酬架構(gòu),改變職務(wù)升遷一元化激勵機(jī)制,有效強(qiáng)化薪酬分配的正向激勵。優(yōu)化薪酬與績效掛鉤機(jī)制,推行彈性薪酬,適度拉開差距,加大浮動幅度,更好體現(xiàn)獎優(yōu)懲劣。逐步推行市場化薪酬體系,豐富激勵薪酬形式,創(chuàng)新非貨幣化薪酬激勵,加強(qiáng)與其他激勵方式的配合運用,有力保證薪酬體系的運行效力。
第四,完善以用人機(jī)制為核心的人才發(fā)展體系。建立公平擇優(yōu)選拔機(jī)制,推行競爭上崗、公開選聘、公開招聘。打破身份界限,轉(zhuǎn)變級別管理方式,實施層級管理。健全崗位聘任制度,做到易崗易薪。知人善任,尊重員工的人格和選擇,為員工的自我發(fā)展提供良好幫助。做實組織考核,進(jìn)一步加大優(yōu)勝劣汰力度,將考核與使用相結(jié)合,用更適合的崗位實現(xiàn)員工的目標(biāo)和價值。
(4)建立長效培訓(xùn)管理機(jī)制。樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)思想,將建立學(xué)習(xí)型組織作為人力資源管理工作的重要領(lǐng)域。以員工發(fā)展為導(dǎo)向,加強(qiáng)員工個體學(xué)習(xí),不斷提高員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力,同時注重企業(yè)組織團(tuán)隊學(xué)習(xí),不斷推動組織的發(fā)展與創(chuàng)新。
為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需求開展教育培訓(xùn),利用培訓(xùn)增強(qiáng)組織吸引力,強(qiáng)化員工獻(xiàn)身精神,讓每個員工在實現(xiàn)個人奮斗目標(biāo)的過程中為企業(yè)作貢獻(xiàn)。
第一,分析培訓(xùn)需求。根據(jù)需求做培訓(xùn),堅持務(wù)實、管用、解決問題原則,真正從工作需要和實際需要出發(fā),將員工的培訓(xùn)期望與企業(yè)的培訓(xùn)需求有效結(jié)合,努力增強(qiáng)培訓(xùn)的實用性和針對性。
第二,制訂培訓(xùn)計劃。建立培訓(xùn)制度，系統(tǒng)規(guī)范培訓(xùn)步驟。以培育“三支隊伍(經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術(shù)隊伍、技能操作隊伍)”,打造“三高人才(高素質(zhì)經(jīng)營管理人才、高水平專業(yè)人才、高技能操作人才)”為重點,結(jié)合企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展理念和趨勢、當(dāng)前工作重點、崗位分析和員工職業(yè)生涯設(shè)計,層次分明地開展企業(yè)培訓(xùn)。認(rèn)真選擇培訓(xùn)對象,有序安排培訓(xùn)時間,合理設(shè)計培訓(xùn)課程,科學(xué)選擇培訓(xùn)方法,確保培訓(xùn)工作落到實處。
第三,評估培訓(xùn)效果。建立個人培訓(xùn)檔案,健全目標(biāo)跟蹤培養(yǎng)機(jī)制,定期進(jìn)行考評,跟蹤檢查培訓(xùn)效果,不斷提高培訓(xùn)工作的實效性。
