發(fā)布時間：2022-08-13 06:52:00
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的現金流管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
現金流是企業(yè)經營運轉中不可或缺的“血液”，正是借助于現金流動，企業(yè)各項經營管理才能夠穩(wěn)定運轉，并實現企業(yè)價值的不斷增加。目前我國企業(yè)現金流管理水平整體偏低，這成為了企業(yè)核心競爭力構筑方面的一個短板，因為現金流管理不當導致的現金流危機成為了很多企業(yè)經營倒閉的主要導火索。對于企業(yè)管理者來說，對于現金流管理的重要意義要有一個基本的認知，注重企業(yè)現金流管理診斷，對于自身存在現金流管理問題，采取有效的措施進行解決，從而推動企業(yè)現金流管理水平的不斷提升。
一、現金流管理原則
對于不同的企業(yè)來說現金流管理的 目標不盡相同，企業(yè)的行業(yè)類別、經營模式等也有著客觀的差異性，因此現金流管理并沒有一個比較固定統(tǒng)一的模式可以全面套用，但是以下幾個基本原則卻是對于任何一個企業(yè)都適用的，具體闡述如下。
1.戰(zhàn)略管理原則
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的最高綱領，企業(yè)各項工作都要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下開展，并服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，現金流管理也不例外。對于企業(yè)現金流管理來說需要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的需要，將現金流管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的高度出發(fā)來統(tǒng)籌安排各項現金流管理活動，同時企業(yè)現金流管理中也要注意戰(zhàn)略目標的一個深度分析，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略與現金流管理之間的內在匹配與適應性。
2.滿足需要原則
企業(yè)現金流管理需要遵循滿足需要原則，現金是企業(yè)經營中不可或缺的要素資源。但是對于企業(yè)來說，現金流并不是越多越好，同樣也不是越少越好，多了對于企業(yè)來說持有大量的現金，實質上會產生機會成本損失，而現金流太少，無法滿足企業(yè)經營需要則又會導致企業(yè)正常的經營工作開展受阻。從這一角度來說，對于企業(yè)來說，現金流需要適度，以滿足企業(yè)需要為基本前提，避免現金流危機導致的企業(yè)經營中斷，同時也要避免現金流遠遠多于企業(yè)需要所帶來的機會成本增加。
3.成本收益原則
成本收益原則要求現金流管理需要充分考慮收益、成本，不同的現金流管理方案往往意味著不同的成本收益。對于企業(yè)來說，獲得收益最大化是企業(yè)最主要的經營目的，因此對于現金流管理中，要充分考慮到企業(yè)收益這一基本目標?？茖W的評價不同現金流管理方案的成本以及收益情況，爭取做到現金流管理方案的優(yōu)中選優(yōu)，避免那種不計成本的現金流管理方案，從而通過有效的現金流管理來實現企業(yè)收益的最大化。
二、現金流管理問題
目前我國企業(yè)現金流管理方面存在很多的問題，這些問題的存在極大的拖累了企業(yè)現金流管理水平，成為了誘發(fā)企業(yè)現金流危機的主要因素，如何破解這些現金流管理問題成為了企業(yè)現金流管理的重中之重。
1.庫存周轉速度慢
庫存周轉速度比較慢是我國企業(yè)現金流管理中的突出問題之一。對于企業(yè)來說，庫存占用了大量的資金，使得這些資金不能夠通過流動增值，在這種情況下，必然會加大企業(yè)的資金占用，從而導致現金流的緊張。統(tǒng)計數據顯示，目前我國企業(yè)在庫存周轉平均周期基本上在半年左右，這就意味著在一年之內現金只能夠實現兩個循環(huán)。而循環(huán)速度越慢意味著資金的增值能力越小，企業(yè)經營所需要占用的資金也就越多，同時庫存周轉慢還意味著企業(yè)貨物產品折損率比較高，這些都會影響到現金流管理水平。
2.應收賬款水平低
應收賬款是指企業(yè)應收未收的現金，在實質上是企業(yè)的債權，等于是企業(yè)將這些現金使用權限讓渡給了債務人。應收賬款數額越多，企業(yè)的現金流壓力自然也就越大，反之如果應收賬款較少，則意味著企業(yè)現金流壓力較小。目前我國企業(yè)在應收賬款管理方面比較落后，具體表現就是應收賬款期限較長，同時應收賬款損失比例比較大，結果導致了企業(yè)現金流壓力劇增，拖累了企業(yè)現金流管理水平。
3.應付賬款管理水平差
應付賬款是指企業(yè)應付未付的資金，這是企業(yè)現金流的重要組成部分。應付賬款管理水平的高低直接影響企業(yè)的現金流管理水平，應付未付資金占比高，可以有效的減輕企業(yè)的現金流壓力。我國很多企業(yè)在應付賬款管理方面水平較差，無法將這一塊的資金盤活，這就導致了企業(yè)需要更多的資金等來維持經營，使得企業(yè)現金流更加緊張。
三、現金流管理策略
針對企業(yè)現金流管理中的常見問題，需要企業(yè)經營管理者在正確把握的基礎上，結合自身的實際情況，并遵循企業(yè)現金流管理的一般原則，從庫存周轉速度、應收賬款管理以及應付賬款管理等多個方面重點努力。
1.加快庫存周轉速度
在庫存管理方面，企業(yè)需要以加快庫存周轉速度為著力點，不斷提升庫存管理水平，加快庫存周轉速度，減少對于資金的占用。企業(yè)要注意分析市場需求，合理確定庫存數量以及種類，開發(fā)適銷對路的產品，堅持小批量、多種類、快周轉經營思路，最大限度的減少資金占用。
2.重視應收賬款管理
企業(yè)現金流管理中，需要高度重視應收賬款管理，盡量減少應收賬款的平均周期，減少應收賬款規(guī)模，同時盡量避免應收賬款損失。在應收賬款管理方面，做好分類管理工作，針對的不同風險的應收賬款，采用不同的催收措施，計提相應的損失準備，減少現金損失以及占用，進而提升企業(yè)的資金充裕度。
3.注重應付賬款的管理
在應付賬款管理方面，企業(yè)應該合理設置應付賬款的條款，利用應付未付這樣一個周期，來提升資金使用效率，合理盤活這部分資金。舉例而言，當企業(yè)現金流緊張的時候，可以適度拖延應付賬款周期，通過時間差來避免企業(yè)出現更大程度的現金流危機。
總之，企業(yè)現金流管理水平的提升，需要做到上述幾個方面的齊頭并進，通過這些措施的采取，盡量減少現金占用，提升資金流轉速度，從而給企業(yè)帶來更多的價值。同時要注意引入一些現金流量預警分析模型，對于潛在的現金流危機實現提前預警，從而給企業(yè)現金流管理工作的優(yōu)化提供緩沖時機。（作者單位：重慶工商大學）
參考文獻：
[1]王思遠.中小企業(yè)現金流管理問題研究[J].商，2014年13期.
1開展貿易融資付匯理財產品組合方案的背景分析
為了貫徹天然氣資源“總買總賣”戰(zhàn)略，氣電集團于2008年6月在香港注冊成立全資子公司國際貿易有限公司，將其作為氣電集團在境外的天然氣資源采購平臺，促使其與多家國際LNG供貨商洽談并簽署長期、現貨采購協(xié)議，實現資源“總買”；另一方面，氣電集團在境內進口LNG并通過在境內不同地區(qū)注冊成立貿易分公司負責在境內各地分銷LNG，實現資源“總賣”，從而完整連接天然氣資源“總買總賣”的業(yè)務鏈條。針對“總買總賣”業(yè)務環(huán)節(jié)，我們通過分析、研究發(fā)現有以下特點：
①涉及兩個幣種、兩個市場、兩種匯率、兩種利率。國際貿易公司作為氣電集團LNG境外采購平臺，面向國際LNG資源供應商，需以美元支付貨款，而氣電集團作為內地進口商將國際貿易公司采購的LNG在境內銷售，銷售收入均為人民幣。整個貿易鏈條不僅橫跨香港及內地兩地，且涉及美元及人民幣兩種貨幣；由于中國內地對外匯實行管制，致使外匯融資額度緊、利率相對國際成熟市場高，而人民幣為非自由流通貨幣，使得中國內地市場及境外市場對其產生不同的升值預期，因此就美元及人民幣而言，香港與內地之間出現“兩個市場、兩個利率、兩個遠期匯率”現象。
②收付時間差引發(fā)匯率波動風險。根據采購協(xié)議及進口協(xié)議的規(guī)定，氣電集團須在每次LNG船舶到港卸貨后針對每一船的卸載量將進口LNG的貨款以美元結算并將貨款在較短的時間內匯至國際貿易公司，同時，國際貿易公司在收到貨款后立即以美元對國際LNG供貨商支付國際采購貨款。在此過程中，氣電集團需按即期匯率購匯并支付國際貿易公司，而由于長期采購協(xié)議中規(guī)定了照付不議條款，且支付幣種為美元，而氣電集團在境內分銷LNG自下游客戶處收取的為人民幣貨款，所以，氣電集團在合同期限內將不可避免面臨購匯需求，且收付款之間存在一定的時間差，因此存在一定匯率風險。
③資金鏈面臨的風險。氣電集團進口LNG需針對每一船LNG在卸載后的一定周期內一次性支付全部貨款，而境內分銷是在通過接收站，終端客戶消耗后的一定周期內根據實際用量分批次結算，進而造成付款時間先于收款時間，在上下游業(yè)務嚴格按計劃執(zhí)行的情況下，通常在2～3個月。因此，形成墊資時間長、金額大的現狀，同時，一旦上下游脫節(jié)，付款與收款的時間差還將進一步擴大，對資金鏈的安全產生重大影響。氣電集團合并財務報表平均每月現金存量達數十億元人民幣，但多數現金分散在各合營公司，由于合營公司均為獨立法人，氣電集團本部日?？蓜佑觅Y金僅數億元人民幣。相比之下，通常一船LNG的進口貨款約為5000萬美元，約合3.4億元人民幣，因此，氣電集團利用本部可動用資金調劑資金收付不匹配問題的能力有限。即便將下游客戶所支付的人民幣貨款統(tǒng)收至氣電集團，整個貿易鏈條中仍存在收付款上的時間差。
2方案研發(fā)及風險分析
針對長期外向型采購商務模式的特點，及現階段人民幣對美元遠期升值預期的有利資金形勢，很多內地企業(yè)選擇使用遠期結售匯（DeliverableForward，DF）來降低購匯成本，其操作為：境內企業(yè)首先向境內銀行申請外幣貸款，用于立即支付對境外的付款，同時，將原本用于購匯支付到境外的人民幣存為定期存款，再與銀行簽訂DF合同，約定在未來的某一時刻按DF合同約定的價格購買外匯，由于操作時將外幣貸款、人民幣定期存款及DF合同的期限設計為一致。因此在存款及各合同到期時，企業(yè)可用到期的存款進行DF交割，并用于償還外幣貸款，即形成一套以DF為主的無風險外匯支付理財方案（下稱“DF方案”）。受到該方案的啟發(fā)，氣電集團拓寬思路，多方搜集信息，經過近3個月的研究和論證，并結合自身在貿易采購業(yè)務方面的特點，研究并制定了一套利用內地及香港“兩個資金市場、兩個利率、兩個遠期匯率”的特點、并以在香港進行“無本金交割遠期結售匯”為核心的貿易融資付匯理財方案（下稱“NDF方案”），選定由中國銀行股份有限公司（下稱“中國銀行”）及中國銀行（香港）有限公司（下稱“中銀香港”）在內地及香港兩地同步實施：
2.1無本金交割遠期結售匯（NDF）
NDF的定義：NDF是人民幣兌外匯的遠期合約（Non-DeliverableForward，NDF），是由交易雙方事先約定未來人民幣與外匯兌換的日期、標的金額和匯率，但在到期日不發(fā)生全額本金交割，而是根據市場參考即期匯率和事先約定的NDF合約匯率相比，在香港進行軋差交割的一種遠期外匯買賣交易。
①NDF方案的優(yōu)勢。NDF和DF的主要區(qū)別在于前者軋差結算并只在香港有交易市場，后者實換本金，可在內地敘做，在控制匯率風險的功能上，兩者并無差別，都是用于鎖定遠期購匯匯率。但是由于現階段，香港資本市場對人民幣未來升值預期更加明顯，所以香港市場NDF（未來以人民幣購買美元）價格較境內DF價格更低，對企業(yè)鎖定未來購匯成本更有利。尤其是自2009年第四季度開始，香港市場的NDF價格（紅線）較即期購匯價格（黑線）及內地的DF價格（藍線）低很多。
②NDF業(yè)務的合規(guī)性。根據國家外匯管理局匯發(fā)[2006]52號《關于外匯指定銀行對客戶遠期結售匯業(yè)務和人民幣與外幣掉期業(yè)務有關外匯管理問題的通知》，內地企業(yè)只能進行DF業(yè)務（即遠期結售匯履約應以約定遠期交易價格的合約本金全額交割，不得進行差額交割），因此，雖然香港資本市場可鎖定較國內更低的遠期購匯成本，但境內企業(yè)進行NDF交易存在障礙。針對國家外匯政策的限制，氣電集團經分析，確認在香港注冊成立的國際貿易公司不受中國國家外匯管理規(guī)定對NDF交易的限制，氣電集團抓住這一有利條件，利用國際貿易公司作為敘做NDF交易的平臺，在香港鎖定了較低的未來購匯成本。
③外匯風險的鎖定。雖然NDF交易是遠期購匯的無本金交割，但如果企業(yè)未來不進行真實的購匯交易，NDF交易本身不但不能鎖定風險，相反，未來的收益及損失存在很大的不確定性。但是在企業(yè)未來進行購匯的情況下，企業(yè)未來購匯成本與NDF合約交割金額的總和將不因未來購匯時即期匯率的波動而改變。例如，若氣電集團于1年后支付5000萬美元貨款并簽訂以此為標的物的一年期NDF合約，1年后，氣電集團將按當時的即期匯率購匯，同時，氣電集團及銀行將比較NDF合約價及當時的即期匯率計算并交割損益。若1年后的即期匯率價格高于NDF合約價，則氣電集團將以高于NDF合約價的匯率購匯，而高出部分的增量成本將以NDF合約軋差交割方式由銀行付給氣電集團；反之，若1年后的即期匯率低于NDF合約價，則氣電集團將以低于NDF合約價的匯率購匯，而節(jié)省部分將以NDF合約軋差交割方式由氣電集團付給銀行。因此，在確定未來真實購匯需求并簽訂NDF合約的情況下，氣電集團可在NDF交易當天鎖定遠期購匯成本。2009年第四季度即期人民幣對美元的購匯成本約為6.83，但利用國際貿易公司在香港鎖定的NDF遠期購匯成本僅為6.65至6.68，使氣電集團在鎖定遠期購匯成本的同時，獲得了無風險匯差收益。
2．2貿易融資（美元）
①利用美元融資付款及選擇香港進行融資的原因。2009年，世界經濟受到國際金融危機的考驗，美國聯邦儲備銀行一次次降息使得世界范圍內美元貸款利率降至歷史低點。在中國境外市場，以英國銀行家協(xié)會公布的美元3個月倫敦銀行間拆借利率（LondonInter-BankOfferedRate，LIBOR）為例，其在2009年底達到約0.24%的水平，達到自80年代以來的最低點，導致市場拋售美元，美元貨幣供應量大有泛濫之勢。反觀中國國內信貸市場，雖然受經濟危機影響，中國政府實行適度寬松的貨幣政策，但在市場上較為活躍的仍主要為人民幣，外匯貸款在內地不僅在額度上從緊，在利率方面也相對香港等境外市場要高出許多。
②美元融資的機遇及風險點?？紤]到境外市場充足的美元信貸額度和低廉的融資成本，氣電集團決定不以購匯人（氣電集團）名義在境內申請美元貸款，而選擇通過內保外貸的形式（國際貿易公司注冊資本小，不具備大額借款資質），即氣電集團利用自身在內地中國銀行的資信為香港的國際貿易公司提供擔保，從而以國際貿易公司名義在香港進行貿易融資，獲得低息美元貸款，并直接對外支付。2009年第四季度，內地美元貸款成本約為6個月LI－BOR+100BP至200BP，但氣電集團利用國際貿易公司在香港獲得的美元貸款成本僅為3個月LIBOR+30BP至50BP；但是，由于造成目前美元貸款低融資成本的主要原因為全球金融危機，隨著近期世界各國經濟體復蘇，美元融資成本面臨一定升幅預期，且從歷史經驗看，一旦實體經濟表現出實質性回暖，融資成本將在短期內迅速攀升。因此，考慮到中國境外市場美元融資成本已在歷史低位徘徊一段時間，氣電集團為確保較低的融資利率，鎖定融資成本，決定采用利率掉期規(guī)避利率風險。
2.3利率掉期
①利率掉期的定義。利率掉期（InterestRateSwap，IRS）又稱“利率互換”，是同種貨幣不同類別利率之間的交換交易，一般不伴隨本金的交換，以固定利率與浮動利率之間交換居多。當利率處于低位時，企業(yè)可以通過簽訂IRS將浮動利率形式的負債（如貸款利息）轉換為固定利率形式的負債（如貸款利息），達到規(guī)避利率走高而帶來負債成本上升、鎖定財務成本的目的。
②利率風險的鎖定。由于國際貿易公司在香港進行貿易融資時，與銀行簽訂的貸款合同為浮動利率，按季度支付3個月LIBOR及一定加成利率的利息。雖然就目前LIBOR走勢來看，浮動利息的成本處于歷史低位，但為確保方案不暴露在利率波動的風險下，在敘做當天將交易的收益及風險完全鎖定，氣電集團決定由國際貿易公司與銀行簽署IRS協(xié)議，將貿易融資的貸款利率交換為固定利率。雖然掉期后固定利率比掉期前浮動利率略高，但在交易敘做當天已將利率風險完全鎖定，同時，掉期后的利率成本仍比內地的美元浮動利率融資成本低。2009年第四季度，在香港通過IRS鎖定的美元貸款利率約為年息1.15%～1.30%，較境內美元貸款成本低約100BP。
2.4人民幣質押
2009年第四季度，由于氣電集團將在境內分銷LNG獲得的人民幣貨款以1年期定期存款方式質押在境內中國銀行，可獲得2.25%的年息收益，較國際貿易公司在香港掉期后的美元貸款成本約高100BP。因此，存款收益在支付美元貸款成本后仍有盈余，形成本方案下一部分無風險資金收益（息差收益）。
2.5委托貸款
委托貸款，是指由政府部門、企事業(yè)單位及個人等委托人提供資金，由商業(yè)銀行作為受托人，根據委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助回收的貸款。在本理財方案中，氣電集團委托海油財務公司向氣電集團所屬控股公司發(fā)放貸款，同時，安排海油財務公司與借款公司簽訂授信協(xié)議，在委托貸款到期時，用海油財務公司貸款替換委托貸款（如尚有用款需求），保證及時、完整回收委托貸款并在理財方案到期時購匯支付國際貿易公司。綜上，NDF方案的操作為：首先，將境內通過各貿易分公司分銷并集中上劃的銷售氣款以人民幣定期存款形式質押在中國銀行北京分行獲取按年2.25%的利息，或通過海油財務公司向所屬控股公司發(fā)放委托貸款收取貸款利息；中銀香港據此向在香港的國際貿易公司提供等值同期美元貸款（IIF）用于支付境外LNG資源供應商，同時，國際貿易公司與中國銀行簽訂美元利率掉期合同（IRS），將美元貸款利率鎖定在1.10%～2.00%之間；最后，再由國際貿易公司與中銀香港簽署無本金交割遠期結售匯合同（NDF），將集團1年后支付國際貿易公司氣款的購匯價格鎖定在6.65～6.68之間。該方案的收益主要分為兩個部分：
①通過人民幣存款質押進行美元貸款，利用低美元貸款利率和同期較高人民幣存款利率賺取息差；
②利用1年期NDF，鎖定較當前即期匯率低的遠期購匯價格實現匯差收益。同時，該方案使用IRS鎖定美元貸款利率，規(guī)避了利率波動風險。在交易對手風險方面，由于香港金融市場開放度高，并且與國際幾大金融中心接軌。因此，NDF及IRS市場交易活躍，價格透明，是成熟的交易市場，而氣電集團NDF方案的交易對手中國銀行及中銀香港屬中資金融機構，信譽高，違約風險較低。
3操作風險分析及制度的建立與完善
由于本次貿易融資付匯理財方案涉及金融衍生品交易，所以，方案本身及操作過程中的風險防范尤為重要。在經過多次深入研究和討論后，氣電集團認為雖然該方案涉及兩項金融衍生品交易，但該方案的特點是兩項金融衍生交易組合實施，方案不僅可在無風險的情況下鎖定較低的購匯成本，同時，可規(guī)避因在境外進行美元借款而帶來的利率波動風險。因此，氣電集團一方面在內部積極推行該方案的審批和實施工作，另一方面，認真、仔細地研討和制定相關制度和流程，以規(guī)避金融衍生品交易過程中的操作風險。經過一段時間的實踐，氣電集團已形成了一套完整的針對NDF方案的操作流程及細則，規(guī)避在NDF方案審批和運作當中的操作風險。
4經濟效益
截至2009年12月31日，氣電集團共進口5船液化天然氣，支付進口天然氣款近2億美元，如果按期內平均即期匯率6.8279購匯直接支付，氣電集團共需支付人民幣約14億元人民幣。通過開展“無本金交割遠期結售匯（NDF）+美元貿易融資（IIF）+利率掉期（IRS）+人民幣存款質押+集團內部委托貸款”理財方案，氣電集團利用“兩個市場、兩個利率、兩個遠期匯率”的特點，抓住現時境外美元融資利率較低、境外人民幣升值預期高于中國內地的機遇，針對以上5船采購及進口全部實施了無風險融資付匯理財方案。因此，匯差方面，氣電集團利用NDF鎖定的1年期遠期購匯價格6.6861比即期匯率優(yōu)惠1418個基準點，實現匯差收益2966萬元人民幣。利差方面，全年累計質押比例約為63%，按人民幣存款質押年利率2.25%計算，質押利息收益合計1976萬元人民幣；短期存款（7天通知）比例約為27%，按1.35%利率計算共收益利息501萬元人民幣；剩余約10%部分則通過財務公司以委托貸款形式貸給集團下屬公司，年利息收益率為3.89%，約合人民幣584萬元，以上利息收入合計3060萬元人民幣；相比之下，美元貸款年平均利率1.15%，按NDF合約購匯價格折算，產生利息支出1371萬元人民幣，因此，本年共實現息差收益1688萬元人民幣。綜上，在本項業(yè)務中，氣電集團2009年利用現金流14億元人民幣，在保證順利付款的基礎上，實現無風險資金收益共4655萬元人民幣，年化收益率為3.26%。
5結語
關鍵詞：現金流量；宏觀環(huán)境；戰(zhàn)略管理；次貸危機
一、金融危機背景下現金流管理的意義
（一）提高管理者的關注度
近年來市場經濟不斷發(fā)展，企業(yè)的現金流轉情況對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用。企業(yè)經營的循環(huán)過程中，從現金投入開始的整個循環(huán)過程到銷售的實現獲得現金的回收，要保障企業(yè)健康的生存發(fā)展，就要保持現金流量的充足和有效?，F金充裕的企業(yè)，可以合理應對企業(yè)的各種財務問題，及時購買必要的材料物資、建設固定資產、支付職工工資及福利、償還債務、支付股東股利及紅利等。
（二）控制信用風險
金融危機發(fā)生后，美國雷曼兄弟的破產以及美林的出售，時刻警示著人們現金對于一個企業(yè)的決定作用。這些華爾街企業(yè)雖然以經營金融產品為主，但是在不同經營類型的企業(yè)運作過程中，現金猶如人類的血液一樣關系著企業(yè)的正常運營及發(fā)展。后金融危機背景下，企業(yè)的生產銷售狀況都發(fā)生了一定的變化，由于需求量的影響使得企業(yè)經常出現貨款回籠不善的現象，進一步惡化就會演變?yōu)樾庞蔑L險。
（三）保證資金健康循環(huán)
美元的貶值使得其對人民幣的匯率進一步降低，這在很大程度上影響了一些出口企業(yè)的債務實際價值。對于出口賒銷賬款，由于美元的貶值而降低了企業(yè)實際能回收的賬款價值，最終影響到企業(yè)現金的回籠。另外國外經濟的不景氣，也會影響到出口企業(yè)的貨物出口方向，原來的需求商由于金融危機的發(fā)生會大量削減所需貨物量，這會導致出口企業(yè)貨物堆積，資金周轉受到影響。
二、我國企業(yè)現金流管理現狀
（一）投資管理不善
由于一些企業(yè)整體財務管理水平較低，財務預測和財務分析能力相對較為薄弱，盲目投資現象時有發(fā)生。而在金融危機的大環(huán)境下，金融市場變得更加復雜并且危險性更高，這些企業(yè)投資結構不合理、投資方向不科學等問題處于后金融危機時期，就會帶來更加惡劣的后果。
（二）現金流戰(zhàn)略管理不足
現金流的戰(zhàn)略管理是指根據企業(yè)所處的生命周期，來實施與其相適宜的現金流管理策略，從而實現現金流在流量、結構、時間和風險方面的平衡，并以此為基礎來給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。目前我國相當多的大型企業(yè)還很少涉足現金流的戰(zhàn)略管理，未形成完整合理的現金流戰(zhàn)略管理體系，在對現金流的管理方面存在明顯的缺陷和不足。金融危機的發(fā)生，沖擊了國際國內金融市場的同時，也對企業(yè)的現金流管理提出了更高的要求。企業(yè)不得不更加細致、注重效益的來管理其現金流，來適應已經變化了的市場生存條件。
（三）過與重視利潤的增長
許多企業(yè)都把企業(yè)經營的重點放在所獲利潤上，認為企業(yè)的長期目標就是獲取利潤的不斷增長。利潤是指企業(yè)經營所得扣除成本以外的部分。它可以在一定程度上反應企業(yè)的經營狀況，動態(tài)的體現出企業(yè)階段性的運營狀況。但企業(yè)往往忽視了在此基礎上的現金流的重要性。利潤只是一個短期的盈利指標，建立在現金流正常循環(huán)的條件下。
三、以雷曼公司破產為例分析企業(yè)現金流的重要性
（一）危機發(fā)生與企業(yè)經營失敗的討論
一個企業(yè)的生存與發(fā)展要有多方面的支撐，也需要對社會環(huán)境多方面因素的準確把握。在企業(yè)運營的實際中，導致企業(yè)經營失敗的原因也是多方面的。根據管理學中波特的五力模型，企業(yè)經營主要有五方面的威脅即行業(yè)內企業(yè)的競爭、替代品、供應商、客戶以及潛在的競爭對手。這五方面的威脅都會在一定程度上影響到企業(yè)的生產經營。要保持企業(yè)的平穩(wěn)運行，就要及時作出調整來化解企業(yè)面臨的內外部威脅?；谄髽I(yè)倒閉原因的一項調查顯示，經營者態(tài)度不端正、銷售工作不夠理想、資本不足回收困難、設備投資失敗與行業(yè)不景氣、多元化經營失敗等是企業(yè)運營失敗的主要導火索?？v觀諸多因素，其根本就在于會導致企業(yè)現金流轉困難，而最終導致企業(yè)紛紛倒閉。
（二）雷曼兄弟運營潛在危機
1、強大的銀行巨頭
擁有158年歷史的雷曼兄弟公司，金融危機爆發(fā)前是華爾街投資銀行的巨頭。雷曼前CEO理查德？富德掌管雷曼的幾十年間，雷曼公司發(fā)展優(yōu)秀，在紐約設立環(huán)球總部，2007年度營業(yè)收入590億美元，總資產近7000億，擁有員12.5萬人，僅2007年盈利高達42億美元。理查德？富德崇尚追求高回報率，2004年底，房地產市場空前火熱，雷曼先后收購了BNC Mort-gage以及專攻Alternative-A類貸款（介于優(yōu)質和次級貸款之間的一種貸款）的Aurora Loan Services公司。同時還對衍生品投入了大量資金，此時雷曼對高風險高回報的追求就已經完全不顧及后期企業(yè)現金流的正常流轉。但火熱的市場追求印證了，此時富德的豪賭獲得了巨大的成功。2005到2007年間的公司損益表表示，雷曼分別實現了32.6億美元、40億美元、和42億美元的凈收入。雷曼締造了一個投資神話。
2、光鮮背后的危機
此時的雷曼并沒有意識到“夫風生于地，起于青萍之末”。就在雷曼對外春風得意時，它私下其實已經存在次貸危機將給公司帶來的傷害了。2008年3月，同樣是華爾街銀行巨頭的貝爾斯登無法支撐一塌糊涂的金融局面而倒閉，如果雷曼能在此時及時調整內部的資金流動情況，也許不會有幾個月后的破產申請。但當時的經濟形勢并不明朗，雖然現在人們對當時的危機四伏深信不疑，但當時卻存在著多種走向。
（三）次貸危機爆發(fā)后的危機
1、面臨崩潰的惡性循環(huán)
由于房地產市場下滑，以房貸作為抵押的CDO價格下降，做多的雷曼必須補充保證金，這就需要一大筆現金流；而信用危機來臨時，市場對于像雷曼這樣巨量持有高風險的房貸抵押債券的金融機構的預期大幅下降，因此在短期融資市場上雷曼獲得資金的難度便大大增加：在沒有其他出路的情況下，為了湊足保證金，雷曼指的出售手中的資產用來套現。由于CDO價格持續(xù)下滑，雷曼出售資產的活動不得不持續(xù)開展，這樣的結果就是評級機構開始懷疑雷曼的經營狀況，進而調低對雷曼的評級。評級的降低會帶來兩方面后果：一方面迫使雷曼加大保證金比例，造成公司更大的現金流壓力；另一方面，會進一步打擊投資者的信心，導致雷曼股價下跌，股權或者債權融資的成本更加提高，雷曼不得不變賣更多的資產來維持正常運轉。這樣，一個逃不脫的惡性循環(huán)由此產生并最終將雷曼拖向破產。
2、信用降低致使現金斷流
勉強死撐的雷曼終于在2008年夏天難以為繼。二季度雷曼報出了28億美元虧損；受資產減記和交易損失的影響，三季度虧損增加到了39億美元，是1994年上市以來最大規(guī)模的季度虧損。公司減記了高達78億美元的房地產抵押證券敞口，2008年以來總計減記172以美元，占相關資產規(guī)模的%31.盡管雷曼兄弟自己仍然不愿承認，但此時雷曼的現金流已經嚴重斷流，無以為續(xù)后期的正常運轉，前期資本擴張使公司現金急劇減少，持有大量高風險證券，而金融危機條件下，各個企業(yè)信用報出不一致，大量股票債券一夜間成為垃圾股，雷曼兄弟的資產也在不斷蒸發(fā)，金融衍生品不同于資金，當金融市場萎縮，公司已然不能依靠幾近作廢的證券來維持基本運營。雷曼的硬資產已所剩無幾。雷曼兄弟公司的財務杠桿比率長期高達二十多倍，2003年底，公司的杠桿比率為26倍，2008年第一季度攀升到39倍，超過當年長期資本公司崩盤的水平。這意味著次貸證券損失比率的微小變化，都可能是公司的凈資產出現巨大變化。投資者擔憂未來進一步大幅減持資產，對雷曼的資產負債表已經失去信任，這導致雷曼的股價跌破了凈資產。至此，雷曼已經徹底，資不抵債，現金流斷流，無法挽回。
四、以雷曼破產看中國市場的現金流管理
（一）將現金流管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理結合起來
雷曼公司危機初期總資產為6390億，總債務為6130億，尚有盈余260億美元，顯然還不存在資不抵債的問題。但由于之前公司的戰(zhàn)略管理失衡，致使公司不良的財務狀況引發(fā)市場極端不信任而造成的瞬間信用枯竭。企業(yè)實現最佳現金流的一個重要途徑就是實現現金流向的優(yōu)化，現金流向的優(yōu)化管理就是企業(yè)現金流管理的關鍵，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的現金流向。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃方向同時決定了企業(yè)的發(fā)展方向以及發(fā)展模式，決定了企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力。企業(yè)現金流向戰(zhàn)略是指，根據企業(yè)所生存的環(huán)境對現金流向的整體性和長期性影響進行科學的分析而制定的一項全方位的戰(zhàn)略工程，對企業(yè)的全部現金運轉甚至全部資源的運用具有指導性和方向性的意義。企業(yè)進行現金流向戰(zhàn)略決策首先要對影響其生存的環(huán)境進行因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，現金流向要與環(huán)境變化相協(xié)調。
（二）強化企業(yè)風險管理
回顧雷曼兄弟近年的投資方向，不難發(fā)現其選擇的都是高風險的金融衍生品，這類高風險資產一旦發(fā)生變故會產生極其嚴重的后果。雷曼在公司資產負債率極高的時期沒有進行企業(yè)的風險管理，過度信任資本市場，金融危機發(fā)生后企業(yè)面臨的危險處境人所自危，作為企業(yè)的管理者更要全面認識后金融危機時代的復雜環(huán)境，并將風險管理的理念運用到企業(yè)的實際經營管理過程中。在貝爾斯登宣布破產之后，如果雷曼公司能夠及時調整公司的資產結構，避免賬目做空，信用劇降情況的發(fā)生，在前期做好對減值損失高的金融資產的準備，就不至于CDO降價后對企業(yè)造成致命的沖擊。對于企業(yè)現金流的風險管理，主要在于要樹立財務管理人員的風險意識，配合企業(yè)管理者做好日常的現金管理工作，時刻防范企業(yè)內外部的各類風險。國內外市場還都處與不穩(wěn)定時期，各種管理企業(yè)的政策也都處于調整時期，因此要準確把握國內外企業(yè)生存條件的變化，來隨時調整現金流量的戰(zhàn)略管理政策，從而最大限度的防止和規(guī)避因缺乏風險管理意識而給企業(yè)帶來的潛在損失。當然在加強財務管理人員風險意識的基礎上，也要提高企業(yè)自身的抗風險能力，企業(yè)可以通過建立債務風險防范系統(tǒng)，及時把握企業(yè)的財務風險預警，提高風險處理能力，對企業(yè)的現金流進行實時控制、實時監(jiān)督，是企業(yè)的運營建立在合理的現金流量水平上，優(yōu)化資產結構的同時也要優(yōu)化負債的結構，來適應后金融危機時代多風險的生存環(huán)境。
五、對企業(yè)現金流管理一般規(guī)律的探索
（一）恰當管理現金流比率
現金流是企業(yè)經營管理的核心，現實中，人們通過對現金流的掌控來實現對企業(yè)價值的創(chuàng)造。但要求企業(yè)能夠把握現金流的管理，以保證資金量足以維持企業(yè)的運營。雷曼公司的CEO富德前期正是依靠對現金流的運用，加大財務杠桿比率，來達到2003年-2007年公司的擴張，創(chuàng)造了掙錢機器的神話，給公司締造了巨大的財富。然而機遇也通常與風險并存。富德也正是由于忽視了現金流運行中埋伏的巨大風險，才葬送了雷曼150年的基業(yè)。這也印證了現金流在企業(yè)營運過程中的兩面性。對現金流的合理運用使得企業(yè)創(chuàng)造驚人的價值，而當高財務杠桿率使企業(yè)現金斷流，成為企業(yè)資金周轉的負擔時，當時獲利的財務杠桿率也直接將企業(yè)推向破產。因此在經營過程中要合理把握企業(yè)的現金流管理，掌握價值創(chuàng)造與風險之間的關系，及時調整企業(yè)前進方向。
（二）慎用金融創(chuàng)新
金融創(chuàng)新是現代金融企業(yè)發(fā)展的動力和方向，包括金融市場的制度創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工具創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新。雷曼的資金神話就是依靠發(fā)展起來的金融創(chuàng)新來實現的。用投資人提供的大量資金來投資獲利極高金融衍生產品，從而獲得更高的交易利潤，這也是新經濟形勢下的金融創(chuàng)新。而當雷曼兄弟最終走向破產，這也給我們帶來了警示，金融創(chuàng)新不能縱容金融產品和工具創(chuàng)新的泛濫。由于金融創(chuàng)新出現的時間還較短，制度創(chuàng)新和監(jiān)管創(chuàng)新跟不上其發(fā)展的腳步，結果便是金融衍生品泛濫，超出其所依賴的經濟實體。因此，金融企業(yè)的創(chuàng)新要慎重開展，平衡推動，從金融衍生品的各個方面來加以規(guī)范，避免違規(guī)交易、不規(guī)范經營等問題的出現。
（三）合理外部融資
關鍵詞：現金流;企業(yè)財務管理;財務意識
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
當前市場經濟體制下，企業(yè)的現金流管理影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，管理的效果直接影響到企業(yè)的償債能力、營運能力、獲利能力。因此，企業(yè)的現金流量信息在經營和管理中起著舉足輕重的作用，并且受到企業(yè)各相關人員的重視。
一、現金流概述
現金，狹義的概念是指庫存現金，它是流動性最強的資產。而現金流是影響企業(yè)價值的直接因素，是指企業(yè)在一定會計期間按照現金收付實現制，反映企業(yè)經濟活動產生的現金流入、流出及其總量情況的總稱。
二、現金流管理的必要性
（一）現金流管理的理論意義
現金流在企業(yè)理財中處于核心地位，評判企業(yè)經營狀況的好與壞，現金流量往往比利潤更重要。然而大部分企業(yè)往往只重視《資產負債表》和《利潤表》，卻忽視了《現金流量表》。在理論上，它就是代表著這家企業(yè)日常現金的運轉，無論是利潤還是投資，都會以現金流的方式支撐著企業(yè)的運轉，周而復始。
（二）現金流管理的現實意義
現金流管理的現實意義就是通過對現金流的分析，來評價企業(yè)的償債能力，獲利能力，使投資者做出投資決策。現實中往往將現金流管理與企業(yè)的資產負債損益結合起來，來了解企業(yè)凈利潤的質量，解決企業(yè)會計利潤中的缺陷。
三、民營企業(yè)現金流管理上出現的問題
（一）缺乏對現金流的認識
財務人員還具有基本的現金流的認識，但是采購與銷售人員對現金流管理缺乏基本的認識，認為現金是歸出納或者財務人員的事情，與自己沒有關系，從而導致有些采購銷售信息沒有及時的送達給財務人員。
（二）過度重視利潤
民營企業(yè)領導過度重視利潤，往往導致了一種情況，有些破產企業(yè)在破產時還是盈利的，但是由于賒賬的情況出現，從而導致雖然有利潤但是不一定會有相應的現金流入。應收賬款中壞賬準備的存在，虛增的利潤并不能增加企業(yè)真實的現金流入，相反地卻加大了現金流出量。
（三）職位職責不清
民營企業(yè)往往工作崗位上時常會出現領導的親戚，朋友擔任要職，此時這些人的加入在帶來一種信任的同時，也會產生一種"信用過剩"的情況。工作中，不告知領導，直接向財務人員討要報銷費的情況，影響公司正常的規(guī)章制度和現金流轉。
四、強化民營企業(yè)現金流管理的對策
（一）強化財務管理意識，提高財務工作人員素質
首先企業(yè)管理層需要培養(yǎng)現金流管理意識，區(qū)分"財務"與"會計"的職責權限，強化每一名員工現金流管理意識，轉變傳統(tǒng)的"產量至上、利潤至上"的觀念，牢固樹立"現金為王"的理念。讓每一名員工都積極參與到企業(yè)現金流管理活動中來。
（二）強化信用觀念，提高信用等級，拓寬融資渠道
改善民營企業(yè)融資難的處境，一方面要強化信用觀念，誠信經營，加強企業(yè)在市場中的信用等級;另一方面要利用與大企業(yè)的合作積極拓寬融資渠道，借助其信用作為擔保，從而獲得銀行貸款。同時還可以加強與銀行等金融機構的聯系，讓銀行了解企業(yè)的資金流向，從而取得金融機構的信任，有助于更好的貸款。
（三）加強對日常經營活動的財務控制
一方面是控制企業(yè)日常現金流。合理控制資金的流入和流出，滿足目前和未來的資金需要。二是加強應收賬款管理。制定嚴格的收賬政策是加快應收賬款回收的有效方法。三是加強存貨管理。改進銷售策略，促進產品銷售，降低存貨管理成本，采用適合企業(yè)的存貨管理模式。
（四）完善企業(yè)財務信息系統(tǒng)
企業(yè)財務信息系統(tǒng)貫穿于整個企業(yè)信息系統(tǒng)，財務信息的完善對于企業(yè)資金管理是非常有必要的，并且要將財務控制相結合，實現企業(yè)有效的控制與監(jiān)督。另外要設置獨立的內部審計機構，建立健全內部審計制度，從而有效的加強審計監(jiān)督，提高財務信息的真實性。
五、總結
在當前激烈的市場競爭中，加強現金流量管理是企業(yè)生存和發(fā)展的當務之急。企業(yè)必須采取相對應的措施合理安排日常現金流量，最大限度地提高資金的使用效率，來提高企業(yè)的現金流量管理水平，從而實現企業(yè)價值最大化。
參考文獻：
[1]譚興.企業(yè)現金流管理問題及策略思考[J].中國集體經濟，2016（09）.
[2]劉井巖.探討中小企業(yè)現金流管理問題[J].科學與財富，2016（16）.
關鍵詞：現金流管理中小企業(yè)現金流風險
1關于中小企業(yè)現金流管理問題的調查
一個企業(yè)想要持續(xù)經營，靠的不是損益表上的高額利潤，而是必須保持良好而又充足的現金流量，否則就會引發(fā)財務危機，甚至導致破產。中小企業(yè)的資金鏈本來就比較脆弱，稍有不慎，就可能會招來滅頂之災，中小企業(yè)優(yōu)化現金流管理的重要性可見一斑。為此我們設計了調查問卷，走訪調查了武漢10家中小企業(yè)，了解目前中小企業(yè)現金流管理的現狀。
本次調查共分兩部分，第一部分是關于被調查者基本情況，第二部分是關于對現金流量管理的認識及管理措施。對于調查題的設計，我們采取專家論證和小范圍內預調等形式，以確定表述清楚，被調查者容易理解和回答。我們主要采用了集中問卷調查方式，共發(fā)放調查問卷300份，回收問卷260份，回收率87%，其中有效問卷248份。問卷調查范圍涉及行業(yè)主要包括化工業(yè)、冶金業(yè)、服裝業(yè)等制造業(yè)，既有內貿企業(yè)，也有外貿企業(yè)，因此，我們的調查研究具有一定的代表性。
從調查結果看，被調查者從事財務工作的占60.79%，從事生產管理工作的占13.51%，從事銷售與采購工作的占15.8%，其他工作的占9.9%；被調查者職級為單位中層管理者的占58.6%；職稱在中級以上的占72.6%。這些情況表明，被調查者工作經驗比較豐富、閱歷較深、思想較成熟，對現金流量管理重要性及本企業(yè)現金流量管理措施的認識與體會比較到位，能比較可靠地保證本次問卷調查的效度（調查質量）。
2目前我國中小企業(yè)現金流量管理現狀
由于調查企業(yè)的選擇及調查題設計存在一定的局限性，我們雖不能以上述調查結果斷然做出任何保證性的結論，但其某個方面或某個層面，值得我們關注與思考。
根據我們對武漢地區(qū)10家中小企業(yè)實際調查研究發(fā)現，目前中小企業(yè)在現金流量管理方面的現狀不盡人意，主要表現為：
2.1缺乏對現金流量的重視
企業(yè)生產、采購與銷售人員對現金流量管理缺乏基本的認識，認為現金流量管理是企業(yè)財務人員的事情，與自己關系不大。采訪中大多數企業(yè)很少對現金流量進行預測，因此造成大量的半拉子工程和投產后因無流動資金而停產的項目。有的企業(yè)為了維持生產，持續(xù)大量地向銀行借款，形成固定資產折舊和利息費用同時加大，以致長期虧損，使企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)。
2.2資金使用不合理，效率低下
一方面，把過多資金用于長期項目，致使流動資金補償不足，幾乎全部以流動負債來維持運轉，財務風險陡增；另一方面，企業(yè)間相互拖欠較為嚴重，應收賬款收不回來，企業(yè)支付能力嚴重匱乏，“三角債”問題始終沒有得到根本解決?，F金流轉不暢又造成了企業(yè)高額庫存，生產經營無法平穩(wěn)進行，直接影響到企業(yè)的持續(xù)經營能力。
2.3缺乏對融資環(huán)節(jié)的有效控制
企業(yè)對資金需要量及融資風險沒有科學認識，盲目認為融到的資金越多越好，從而忽略了資金的使用時間價值和企業(yè)資本結構的合理比例，使企業(yè)陷入過度負債或借新債還舊債經營的惡性循環(huán)之中。
2.4缺乏信息反饋機制
一些企業(yè)對現金流量管理缺乏事后控制，并沒有從資金的使用、籌集過程上觀察出市場動態(tài)。因此無法擇其優(yōu)、去其弊，為新的現金流量循環(huán)運動提供借鑒。
3中小企業(yè)優(yōu)化現金流管理的對策
3.1明確現金流管理的目標
為實現有效現金管理，企業(yè)應制定如下的現金流管理目標：一是能有效實施企業(yè)各項經營管理活動；二是控制企業(yè)現金流量，合理配置和利用資源創(chuàng)造更大的企業(yè)價值；三是加大企業(yè)應收賬款的回收力度，延緩應付賬款的交付周期；四是最大化各項收入，最小化各項生產、銷售及存貨成本；五是充分利用企業(yè)現金盈余，加強投資活動，縮短投資回收期限。
3.2完善制度建設，實現現金流的安全穩(wěn)定運營
3.2.1建章立制，確保資金使用安全
一是按照國家有關規(guī)定制定企業(yè)具體業(yè)務流程中的資金管理制度及崗位職責規(guī)范，預計資金的流入與流出量，與企業(yè)年度財務預算相比較，強化企業(yè)的現金回款能力和跨年度往來款項的支付能力。二是嚴格賬戶開立、變更、撤銷的審批制度，對防止形成資金沉淀、避免產生不安定因素有明顯效果。三是規(guī)定資金計劃管理辦法，建立健全資金付款計劃制度及流程，嚴格按計劃付款。
3.2.2明確和規(guī)范資金審批流程及使用制度，避免資金體外循環(huán)，提高資金的利用率
明確資金使用審批程序和權限，嚴格按照資金付款審批流程操作，資金支付審批權限公開透明，有效避免越權審批。企業(yè)要嚴格執(zhí)行收支兩條線，建立資金使用審批制度和辦法，做到大額資金必須集體決策。
3.3規(guī)范和完善現金流的各種控制活動3.3.1現金預算的編制
目前最好的現金預算編制方法就現金收支法，企業(yè)通過現金預算的編制全面反映和揭示企業(yè)現金流入、現金流出、現金多余或現金不足等內容，并對現金不足部分制定籌措方案，對多余部分制定利用方案。通過現金預算的編制，企業(yè)應對本單位面臨的風險進行全面審視，從而全面促進各單位管理水平的提高。
3.3.2現金流入、流出的控制
對現金流入、流出的控制應當在分析現金流入、流出各環(huán)節(jié)的基礎上，對關鍵控制點或關鍵控制部位進行控制?，F金流入、流出的控制包括授權審批、不相容職務分離、文件記錄、獨立檢查等。對企業(yè)現金流入、流出的全過程必須由獨立于現金流入、流出各事項的單位或部門進行監(jiān)督檢查，保證現金流入、流出的真實和合法。
3.3.3現金資產控制
對現金資產的控制主要包括接觸性控制、相關職務的分離、職工素質控制。對擔任庫存現金和銀行存款等現金性資產管理的人員，應當由作風過硬、誠懇踏實的員工擔任應當定期盤點和監(jiān)督。
3.3.4現金流的日常控制
包括加大應收賬款的回收力度，延緩應付賬款支付，保持最優(yōu)的存貨儲存量，減少生產經營過程中的無為的浪費。企業(yè)對外清理回收款的重點應該是時間較長、風險較高、難度大的應收賬款，對內積極清理內部的“三角債”，以加快企業(yè)現金周轉。
3.4加強措施防范企業(yè)現金流風險
3.4.1成立獨立的風險管理機構
條件允許的情況下，中小企業(yè)應建立獨立的風險管理機構，機構的成員主要來自于財務、審計、市場等部門，對企業(yè)經營管理所面臨的各方面風險均應進行管理和監(jiān)控。規(guī)模較小的企業(yè)成立風險管理機構不太可能，但可成立風險管理委員會，定期或不定期地對企業(yè)現金流的各種風險進行分析與評估，并提出風險分析報告。
關鍵詞： 中小企業(yè)； 現金流； 資金管理
現金流是企業(yè)開展生產經營活動的重要前提基礎和物質保障，特別是在當前市場經濟下，現金流是否順暢直接關系著企業(yè)的生存和競爭能力。促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，要求企業(yè)必須具有較好的資金運作管理能力。確保資金流周轉正常，對于防范控制中小企業(yè)的財務風險，保障企業(yè)生產經營的有序開展也是非常重要的。
一、中小企業(yè)現金流管理概念及現金流管理原則概述
現金流主要是指企業(yè)內部的現金流動狀況，主要包括了現金的流程、流向、流量以及流速等相關的內容。由于現金就是企業(yè)生存發(fā)展的物質基礎，因此必須確保現金流在企業(yè)內部的順暢流轉?，F金流管理主要是將企業(yè)的現金流量管理作為財務管理的核心，以確保現金流安全、有效、靈活而在企業(yè)內部開展的財務管理活動。中小企業(yè)由于自身生產經營規(guī)模不大，資產規(guī)模較小，因此更有必要重視現金流管理。在具體的現金流管理中，往往需要遵循以下幾項原則：遵循平衡性的原則，確保現金數量和時間的平衡。遵循系統(tǒng)性的原則，資金的籌集、使用、回收以及內部分配等應該與企業(yè)經營活動的開展具有一致性。遵循靈活性的原則，在中小企業(yè)內部應當具有適當的資金儲備，在企業(yè)經營活動開展需要時可以及時提供基本的資金保障。
二、當前中小企業(yè)現金流管理存在的問題分析
（一）在現金流的管理方面缺少戰(zhàn)略思維
企業(yè)在經營發(fā)展不同階段對于現金流的管理也有著不同的要求，而很多中小企業(yè)由于處在發(fā)展的初級階段，因此對于現金流的管理還沒有整體的規(guī)劃，特別是在資金的籌集、分配以及儲備方面，科學性不足，往往存在著資金使用盲目性的問題。
（二）現金流的管理模式不科學
現金流管理是一項系統(tǒng)性專業(yè)性非常強的工作，很多中小企業(yè)由于對現金流管理重視不足，導致現金流管理方面出現較多問題，特別是現金流預算管理力度不夠，籌資活動不合理，資金儲備總量不足等等，都有可能影響企業(yè)的現金流。
（三）現金流的管理與企業(yè)實際情況不相符
不同行業(yè)不同領域的企業(yè)對于現金流也有著不同的要求，然而有的企業(yè)在現金流管理方面沒有緊密結合企業(yè)的實際情況，特別是對企業(yè)現金需求與經營活動的統(tǒng)籌考慮不夠，在生產經營管理中容易出現資金短缺等財務危機問題。
三、加強中小企業(yè)現金流管理的措施
（一）準確把握企業(yè)生命周期與現金流的關系
在中小企業(yè)的現金流管理上，應該按照企業(yè)生命周期不同階段對于現金流的不同要求，合理的制定現金流管理戰(zhàn)略規(guī)劃。在中小企業(yè)的初創(chuàng)期，應該充分考慮企業(yè)規(guī)模效益偏低、經營活動凈現金流量負增長的問題，適當加強籌資活動，避免出現經營現金流風險；在中小企業(yè)的成長期階段，則應該重點用好經營活動現金流量結余，并適度進行融資，滿足投資擴張的資金需求；在中小企業(yè)的成熟期，往往現金流可以處于正常循環(huán)的狀態(tài)，這一階段則應該重點用好資金結余，積極開展對外投資活動。
（二）加強現金流預算管理
現金流預算是中小企業(yè)現金流管理的主要途徑，在這一方面，首先應該以企業(yè)的營業(yè)收入作為現金流預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，通過科學評估現金流入編制現金流預算表，對資金的支出進行合理的分配規(guī)劃，有效的控制中小企業(yè)的現金流出量，在提高資金流動性的水平基礎上，最大程度的提高資金使用效率。其次，應該進一步加強現金流日常的流量分析，重點通過對中小企業(yè)生產、銷售預算具體執(zhí)行情況的分析，準確的掌握好企業(yè)具體的現金流情況，進而有針對性的制定現金流調整控制管理措施。
（三）加強中小企業(yè)籌資管理
中小企業(yè)應該進一步注重的對自身的融資渠道的拓寬，除了采取傳統(tǒng)的銀行貸款以外，還應該盡可能的通過發(fā)行債券、利用民間資本、融資租賃、互聯網金融等多種手段開展融資。在這方面，中小企業(yè)應該注重加強自身信用建設，并積極利用政府及民間基金，探索多種民間融資渠道，以及在證券市場的中小企業(yè)板和創(chuàng)業(yè)板上市等，進一步降低融資成本，增加融資總量，解決生產經營階段資金不足的困難，保障資金流的順暢。
（四）加強現金流的風險管理
防范中小企業(yè)現金流管理風險，一方面應該完善風險儲備基金的建設，企業(yè)應注重建立適度規(guī)模的風險儲備基金，在企業(yè)經營過程中，按照資金的結余情況適度抽取一定比例的基金做為風險儲備金，在企業(yè)經營管理資金周轉不暢時用于應急。另一方面，還應該加強現金的日常管理，特別是加強資金的支出審批管理，并嚴格控制兩金占用，盡可能加快外部資金回籠，最大程度保證資金總量的充足。
四、結語
現金流對于企業(yè)來說是至關重要的，特別是對于中小企業(yè)而言，更應該將現金流管理作為財務管理的核心，在拓寬中小企業(yè)的融資渠道、增強中小企業(yè)的現金流動性以及加強風險儲備基金管理方面，制定有效措施，以確保企業(yè)現金流動順暢，保障企業(yè)的正常經營活動開展。
參考文獻：
[1] 任志富.論企業(yè)現金流的有效管理措施[J].中國對外貿易，2010（24）：166.
[2] 蘇紅.淺談財務管理在企業(yè)管理中的地位及作用[J].經濟研究導刊，2011（7）：107-108.
一、企業(yè)集團現金流管理存在的問題
(一)缺乏對現金流的集中統(tǒng)籌管理
現實中企業(yè)集團現金管理問題表現在以下幾方面：一是各成員單位獨立在外部銀行開設賬戶，使集團資金分散沉淀在數家商業(yè)銀行的數十、上百個賬戶中，資金難以發(fā)揮整體效益，難以對資金的流向實施有效的監(jiān)控；二是集團內部一些分、子企業(yè)資金出現缺口，只能向銀行貸款，而另一些分、子企業(yè)資金富余，卻由于管理分散而無法利用，導致整個企業(yè)集團的資金成本上升，資源浪費極大；三是集團公司無法獲得及時、準確、完整的資金動態(tài)情況，難以及時做出整體資金營運的決策：四是對子企業(yè)資金預算缺乏有效的監(jiān)控手段：五是各子企業(yè)與商業(yè)銀行間無序的合作方式，不利于集團與銀行間的戰(zhàn)略合作，從整體上降低了資金使用效率和防范風險能力。
(二)缺少對現金流的戰(zhàn)略管理
現金流的戰(zhàn)略運用通?？刹捎脙煞N形式：一是當企業(yè)資金短缺需要籌集資金時，可以考慮將部分優(yōu)良資產出售或售后回租，將未來的現金貼現，解決企業(yè)急需的資金；二是企業(yè)資金富余時，要考慮戰(zhàn)略投資問題，將現在富余的現金轉化為未來持續(xù)流進的現金流。我們知道，現金流是企業(yè)生產經營的動力源，就像人體內的血液一樣。只有保持充足、不間斷的循環(huán)，企業(yè)才有生命力，才能不斷發(fā)展壯大。同時，現金流的運轉過程也是企業(yè)價值的創(chuàng)造過程。目前，我國大型企業(yè)集團對現金流的戰(zhàn)略管理運用還比較少，籌集資金主要通過銀行貸款、發(fā)行股票或債券，資金富余時也主要存在銀行，很少考慮最佳現金持有量問題。
(三)對現金流管理與企業(yè)管理結合的重要性認識不足
雖然現金流的分析指標有很多超越利潤指標的優(yōu)勢，其重要性得到人們的廣泛共識，但目前把現金流管理與企業(yè)管理有機結合起來并加以應用的企業(yè)還非常少?，F實中無論是對集團的考核，還是集團對子企業(yè)的考核，基本上仍采用以利潤為中心的考核指標體系，對現金流的考核比較少，有些企業(yè)的應用只是停留在現金流量表的編制和有限的分析上，還有些企業(yè)現金流管理的某些環(huán)節(jié)工作做得不錯，但沒有形成完整的戰(zhàn)略管理體系。
二、完善企業(yè)集團現金流管理的舉措
(一)戰(zhàn)略現金流管理――控制現金流的流向
增長是現代企業(yè)永恒的主題。企業(yè)管理的職責就是在追求增長的同時防范相應的風險，從而創(chuàng)造企業(yè)價值。增長需要大量的自由現金流，自由現金流是企業(yè)增長和創(chuàng)造價值的財務資源。同時增長也構建了創(chuàng)造更大現金流的能力。增長的主要風險源于過快增長或毀損價值導致的現金流斷流。持續(xù)增長、防范風險、創(chuàng)造價值是企業(yè)戰(zhàn)略現金流管理必須重點關注的三個方面，三者必須均衡。
高增長率并不一定都能創(chuàng)造價值，相反在下列兩種情況下它恰恰可能是價值損害者，一是快速的增長會使一個公司的資源變得相當緊張。在增長率超過自由現金流量增加比率時，企業(yè)可能陷入增長性死亡；二是在回報率差小于零時，增長率越大，價值毀損越嚴重。所以應堅定創(chuàng)造價值增長經營戰(zhàn)略，引入新的投資理念，大力發(fā)展“現金?！睒I(yè)務。
堅定創(chuàng)造價值增長的經營戰(zhàn)略。第一，投入現金的回報率應當高于企業(yè)加權平均現金成本。投入企業(yè)經營活動中的現金是從各種不同的渠道，采用各種不同的方式，付出不同的代價取得的，我們用加權平均現金成本來表示投入企業(yè)經營活動中現金的成本，只有當企業(yè)投入現金的回報率高于企業(yè)加權平均現金成本即回報率差大于零時才表示企業(yè)在創(chuàng)造價值。
第二，戰(zhàn)略現金流投資與否由所投項目未來可能產生的自由現金流決定。企業(yè)的某一項業(yè)務是否要停止、某一個項目是否應上馬，以什么來決定?這是值得我們關注的問題，國外有公司設計了未來驅動價值模式(Future Inspiration Value簡稱FIV模式)解決這一問題。它根據對未來現金流動的預測，以資本成本為基礎制定的經營指標作為參照，在決定是否退出現有業(yè)務以及進軍新的業(yè)務領域時，FIV即成為做出經營判斷的重要依據。
確定戰(zhàn)略現金流的投向時引入新的理念。其一，從價值鏈業(yè)務模式轉變?yōu)閮r值網業(yè)務模式。價值網是一種業(yè)務模式，這種模式將顧客的要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接；利用數字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層；將合作的供應商連接在一起，以便交付個性化生產解決方案；將運營設計提升到戰(zhàn)略水平；適應不斷發(fā)生的變化。企業(yè)進行戰(zhàn)略現金流投資時應選擇以客戶為核心的價值網模式。利用獲取顧客信息、培養(yǎng)關系、通過服務與支持的數字一體化保持顧客滿意等方法，控制顧客接觸點，同時管理供應商網絡，確保快速、低成本執(zhí)行運作，滿足顧客需要。
其二，從能力要素和基因層次選擇項目。能力要素理論和企業(yè)基因組理論認為，新經濟時代的企業(yè)要想取得充足的現金流和豐厚的利潤，應集中精力去關注和培育公司中最具有價值潛力的元素，而不是在自己不擅長的業(yè)務上耗費精力?；谄髽I(yè)在各能力要素方面的表現，我們可以較容易地明確基本的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)可以將它所擅長的具有價值創(chuàng)造能力和產生持續(xù)現金流能力的能力要素轉化成獨立的業(yè)務，然后向其他企業(yè)出售這些能力要素的產出，以使這些能力要素的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。企業(yè)也可以通過建立企業(yè)聯盟或合作伙伴關系來進一步挖掘這些能力要素的價值潛力。
最后，尋找“現金?！?。按照美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年提出的波士頓矩陣法的分析，企業(yè)遇到的業(yè)務可以分為問題業(yè)務、“明星”業(yè)務、“現金?！睒I(yè)務和“瘦狗”型業(yè)務等4類?！懊餍恰睒I(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務中，“明星”業(yè)務在增長和盈利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護或擴展明星業(yè)務在增長的市場中占據主導地位，企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給它們所需要的資源，支持他們繼續(xù)發(fā)展。“現金?！睒I(yè)務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。
(二)戰(zhàn)術管理――建立現金流管理模型
要對企業(yè)的現金流進行分析，首先必須對組成企業(yè)現金流的各種成分有深刻的了解。企業(yè)生產經營的全過程可以用“貨幣資本――生產資本――商品資本――貨幣資本”這樣的資本轉換周期來描述。在這一周期中，現金既是’起點又是終點，現金流管理不僅包括貨幣資本階段還包括
貨幣資本向非貨幣資本的轉換，從而構成了企業(yè)財務管理的全部內容。
企業(yè)中現金并不是自愿流動的，現金的流動通常是實體流動的后果。因此，可以將企業(yè)所有的現金流要素按照與實體流相結合的現金流類型分成若干塊相互獨立的區(qū)域，從而形成一個個不同的業(yè)務模塊，即所謂的分塊研究。由于模塊的劃分是基于與實體流相結合的現金流類型，因此不同模塊內現金流通道的關鍵控制點在于對實體流在時間和數量上的管理控制，以及當現金流與實體流發(fā)生周期性背離時，對背離時間在先后順序上的控制。
生產模塊中，原材料、在產品、產成品庫存的增加產生負的流量，而庫存減少則產生正的現金流量：供應商賒購期限加長，現金流出延緩，而賒款期限縮短，則現金流出加速。因此生產模塊現金管理控制的重點在于庫存和應付賬款的流動性管理。銷售模塊中，客戶信用的提高可以使現金流入期限延長，現金流入安全性提高。稅收模塊中，依法繳納公司所得稅的日期對現金流出結構有很大的影響。
區(qū)域內的層級劃分是確定某業(yè)務模塊中各要素所處的層次地位的過程。模塊劃分可以實現與實體流相結合的現金流通道的管理控制，以及對周期性背離的現金流進行管理控制，卻無法對與實體流在數量平衡關系上發(fā)生背離的現金流通道進行綜合管理控制。因此有必要在分塊研究的基礎上進行現金流分層研究，以實現現金在各層級上的綜合平衡和優(yōu)化控制。
在建立業(yè)務現金流指標的基礎上，按照現金管理的特定目的(盈余性、可持續(xù)性、安全性)對業(yè)務現金流指標進行綜合平衡分析，就可以形成綜合平衡型現金流指標，從而實現對企業(yè)組織各個層級現金流的綜合管理控制。綜合平衡型現金流指標是當現金流與實體流發(fā)生層級式背離時，為保證現金流與實體流在數量上的平衡關系而設計的。它包括經營現金凈流量指標、自由現金流量指標、籌資前現金流量指標和現金凈流量指標。經營現金凈流量指標意味著公司能夠從經營活動中獲得的(或支付的)現金數。通過它可以判斷在不依靠外部資金來源的情況下，企業(yè)經營是否能產生足夠的盈余現金用以償還貸款、維持企業(yè)的經營能力、派發(fā)股利以及進行新的投資，因此經營現金凈流量可以作為判斷一個企業(yè)現金盈余性的重要指標。自由現金流量指標可用來判斷企業(yè)現金流量的可持續(xù)性。
一、我國房地產企業(yè)現金流管理存在的問題
我國房地產企業(yè)初步關注現金流狀況也始于近幾年，初步認識到企業(yè)發(fā)展的內在活力反映在經營的現金流量方面，所以，關于現金流的理論和實踐更是匱乏。我國房地產企業(yè)對現金流的管理存在以下幾個問題：
（一）現金流管理沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。我國現金流管理僅停留在公司運營層面，并沒有被提高到戰(zhàn)略高度與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合?，F金流管理的內容只是停留在現金預算、日常流量、流程、流速和風險預警等戰(zhàn)術性管理，沒有同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效地結合起來，更沒有同企業(yè)的不同發(fā)展階段的重點相匹配。
（二）現金流管理缺少全程控制。目前，我國大多數房地產企業(yè)現金流量管理的手段只是側重于事后分析，而缺乏事中的控制、事前的預測和安排。企業(yè)的資金運行，具體表現為資金籌集、運用和分配，現金的流入與流出則是其綜合表現形式。時實、動態(tài)地反映預算執(zhí)行情況，有效地控制整個企業(yè)的資金支出及資金運用，做到事前計劃、事中控制、事后分析，這不僅有利于戰(zhàn)略的實施，同時預算作為企業(yè)內的法律還有利于經營過程的控制。
（三）現金流管理沒有重視現金流質量。對于業(yè)績質量問題重視遠遠不夠，現金流的導向作用還很弱。由于中國房地產企業(yè)的考核與績效評價體系仍是“利潤導向型”，所以企業(yè)實踐中對現金流量的管理存在著嚴重滯后性和被動性特征。一些企業(yè)只有在發(fā)不出工資、沒錢購買原材料、需要動用現金交稅的時候才注重現金流管理；或是只有通過延期支付土地款、拖欠工程款等惡劣方式才能獲得良好的現金流。
二、房地產企業(yè)現金流管理改進措施
現金流的管理目標是實現企業(yè)的價值創(chuàng)造，是為了價值創(chuàng)造的現金流的流向、流量、流程、結構、效益等的管理，具體又分為現金流的戰(zhàn)略性管理和戰(zhàn)術性管理兩個方面，分別涉及到企業(yè)的決策層、管理層和作業(yè)層。
（一）現金流的戰(zhàn)略性管理
1、企業(yè)戰(zhàn)略與現金流管理相結合。企業(yè)戰(zhàn)略決定現金流流向，現金流管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，制定企業(yè)戰(zhàn)略時應考慮現金流狀況，同時現金流要服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)進行現金流向戰(zhàn)略決策首先要進行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，現金流向要與環(huán)境變化相協(xié)調。對以房地產為主的企業(yè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中要根據自身的資金實力制定切實可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，切忌盲目擴張，跟風實施全國發(fā)展戰(zhàn)略；針對非房地產開發(fā)企業(yè)，要經得住房地產行業(yè)高回報外表的誘惑，不要盲目涉足房地產開發(fā)行業(yè)，畢竟高回報也意味著高風險。
2、現金流管理與企業(yè)生命周期相結合。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)關注的目標和重點會有所不同，現金流量循環(huán)也會呈現出不同的特點。管理者必須能夠準確分析和識別企業(yè)在生命周期不同階段的特點及定位，并能夠根據對現金流量的需要，提出合適的財務結構。所以，戰(zhàn)略性現金流量管理必須與各階段的特點相匹配，要突出重點，不可一視同仁，等而視之。同時，還要注意在不同發(fā)展階段，經營活動、投資活動和籌資活動現金流之間的轉化和配合。
3、現金流量管理必須做好流動性、收益性和增長性動態(tài)平衡。流動性是企業(yè)為償付其債務所持有的現金數額或通過資產轉化為現金的能力的描述。如果企業(yè)有充分的現金或者資產能夠在短期內轉化為現金，則企業(yè)具有很強的流動性。流動性可以通過現金流量循環(huán)的效率來創(chuàng)造。收益性是企業(yè)通過經營使其獲利的能力的表現。企業(yè)的收益能力取決于管理層將其所掌握的現金等資源投放到能給企業(yè)帶來預期收益的資產或項目中去實現增殖。所以，無論將現金投資于流動資產，還是投資于固定資產、股權等長期資產，都應以提高或維護必要的收益性為基本取舍標準。增長性是企業(yè)自我積累和發(fā)展能力的表現。自我積累能力集中表現在經營過程中產生現金凈流量的大小以及現金凈流量的利用效果。企業(yè)就是要通過不斷的自我積累和發(fā)展來實現企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造。
4、戰(zhàn)略性現金流管理應追求現金流平衡。房地產開發(fā)企業(yè)的業(yè)務由于回報期長，資金回流比較慢，而且因為資本投資巨大，容易出現資金周轉不靈的風險。最理想的是將不同投資回報期及不同現金回款方式的業(yè)務進行組合，以分散風險。酒店與地產聯合經營即是這一理論的完美運用。酒店經營可以產生持續(xù)的現金流，這些資金可以流動到房地產項目公司。同時，酒店業(yè)經營性現金流大，其自建物業(yè)可以抵押貸款，能夠成為地產業(yè)務的“蓄水池”。
（二）現金流的戰(zhàn)術性管理
1、現金流預算?，F金流總預算著重于規(guī)劃和控制企業(yè)宏觀的經營活動，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，日常現金流預算統(tǒng)管日常經營活動的現金安排，保證現金流有條不紊、永不停息，從而保障企業(yè)簡單再生產或擴大再生產的進行，滿足企業(yè)價值創(chuàng)造實現的條件。房地產企業(yè)年初，應由財務部門編制資金總預算計劃，它由資金預算收入、資金預算支出兩大主體內容構成。其中，資金收入預算最核心的內容是企業(yè)通過銷售房屋產品帶來的現金凈增加額；支出預算最核心的內容是企業(yè)投資、支付稅費所需資金支出。
2、現金收入管理。房地產開發(fā)企業(yè)的收入主要為銷售其開發(fā)的房屋產品所產生的現金流入。收入管理的重點為加快銷售進度使企業(yè)具有較強的銷售變現能力和催收應收賬款兩個部分。（1）房地產企業(yè)在產品開發(fā)過程中，應協(xié)調各方關系，加快工程開發(fā)進度，使其盡早達到產品預售標準，取得預售許可證。（2）在產品銷售出去后應采取多種措施催收應收賬款，加速房款的回籠。（3）采用多種付款方式促銷，使開發(fā)資金按預期回籠，消減金融財務風險。
3、現金支付管理。土地成本和建筑安裝工程款構成了房地產產品成本的大部分，加強土地購置款和工程款的管理也是房地產企業(yè)現金流管理的重要組成部分。在業(yè)界擁有地產戴爾的順馳地產為所有房地產開發(fā)企業(yè)提供了寶貴的經驗。（1）推遲購地首付款時間并合理拉長后續(xù)付款。（2）依靠施工單位墊資，工程進度達到50%以上才能拿到部分款項。