序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銷售主管競聘報告樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

于是，Z集團董事長得出了這樣的結論：用人還是要用自己培養(yǎng)起來的人才，外面空降的人才靠不住。

Z集團董事長認為假如自己沒有培養(yǎng)屬于自己的管理人才，估計王副總裁可能帶走的不是幾個骨干，而是Z集團的業(yè)務，Z集團的網(wǎng)絡，甚至Z集團的事業(yè)。Z集團開始創(chuàng)業(yè)的時候，只是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒有資金，沒有技術，沒有網(wǎng)絡，沒有人才，Z集團董事長將當時一家知名國企的銷售部部長，也是前面提到的王副總裁挖過來，負責銷售工作，王副總裁過來后，從那家國企帶來了一大批的銷售人員和技術人員，也帶來了一大批的客戶，于是Z集團從小到大，由一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成長為一家大型的民營企業(yè)集團。其實，Z集團在創(chuàng)業(yè)過程中，由于企業(yè)的快速發(fā)展，很多骨干都是從社會上招聘的，或者是通過獵頭公司挖過來的，這些職業(yè)經(jīng)理人，確實推動了Z集團業(yè)績迅猛的發(fā)展。但是，Z集團董事長也意識到這些職業(yè)經(jīng)理人，簡稱“空降兵”，具有很大的不確定性：既然我能將他們挖來，那別人也可能以同樣的方法將他們挖走。于是，Z集團的董事長，在企業(yè)發(fā)展的同時，也在不斷的培養(yǎng)和鍛煉新人，特別是學校剛畢業(yè)的大學生，無論是學習，還是平臺，還是發(fā)展的機會，特別關照新人。因為在Z集團的董事長心目中：只有自己精心培養(yǎng)的經(jīng)理人，簡稱之為“地面軍”，才是確定性因素，他們對企業(yè)有感情，對企業(yè)有忠誠度。

筆者尚且不評價Z集團董事長的觀點正確與否，只想通過從上面的案例，拋出一個話題：空降兵難道就不能成為確定因素嗎？地面軍難道都是確定因素嗎？

空降兵為什么不確定？

很多的企業(yè)，處于成長階段時，由于缺乏網(wǎng)絡和人才，怎么辦？最快捷的方法是從競爭對手或者從社會上其他企業(yè)招聘具有豐富經(jīng)驗，有網(wǎng)絡基礎，有社會關系，有成功案例的銷售人才加盟企業(yè)，我們通常稱這些人為“空降兵”?？战当牡絹?，由于其具有很強的適應能力，豐富的銷售經(jīng)驗，甚至有一定的客戶關系，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來了眾多優(yōu)質(zhì)的客戶資源，先進的營銷管理理念，優(yōu)良的營銷業(yè)績，他們推動了企業(yè)快速的發(fā)展。而往往令人感到奇怪的是：很多空降到企業(yè)的銷售人才，在自己銷售取得良好業(yè)績的時候，選擇離開企業(yè)，有些自己單干，有些跑到競爭對手那里去了。對企業(yè)來講，他們的離開，意味著：可能一批人才的流失，可能團隊信心的受到了沉重打擊，可能人心渙散，可能客戶的流失，可能網(wǎng)絡的崩潰，可能企業(yè)的倒閉等等。對企業(yè)來講，空降兵的不穩(wěn)定，這將成為不確定因素。

空降兵干得好好的，為什么要離開企業(yè)呢？

老板的不信任。很多老板，對待空降兵的方式：象小偷一樣的防著他。比如報費用時，問這問那，而且還要這個簽字證明，那個簽字證明。

承諾沒有兌現(xiàn)。很多老板，在引進空降兵的時候，承諾如果完成XX萬的任務，給你XX樣的年薪或者提成，但當空降來的銷售人員完成任務后，老板承諾不兌現(xiàn)，會找一萬個理由，將承諾年薪或者提成大打折扣。

地面軍的排擠。很多企業(yè)，當空降兵來到企業(yè)后，企業(yè)原有的員工，當心空降兵會對他們直接構成威脅，想方設法的給空降至企業(yè)的銷售人員設置障礙，眾志成城，向上級報告空降至企業(yè)的銷售人員多么多么的不忠誠，多么多么的浪費企業(yè)的錢，其最終的目的是將空降至企業(yè)的銷售人員擠出企業(yè)。

沒有給予相對稱的平臺。一般空降至企業(yè)的銷售人員，在面試的時候，都是過五關斬六將，通過企業(yè)嚴格的面試和評價后，才來到企業(yè)的，其綜合能力與綜合素質(zhì)肯定是比較的高，很多空降兵是優(yōu)秀中的優(yōu)秀。隨著他們業(yè)績的提升，他們在企業(yè)的成績也有目共睹，由于企業(yè)的老板更相信自己人，一直沒有給他們足夠的平臺與機會。

發(fā)展空間有限。很多空降兵，加盟企業(yè)的目的是為了獲得更多的發(fā)展機會，獲得更大的發(fā)展空間，但由于企業(yè)業(yè)績增長緩慢，企業(yè)老板胸無大志，企業(yè)發(fā)展很慢。

如果有以上現(xiàn)象的企業(yè)，就應引起老板和企業(yè)高層的高度重視，可能你花高價錢引進的優(yōu)秀空降兵，離開你的日子，不會太遠了。

空降兵不確定，那么地面軍就確定了嗎？

我們先來看我曾做過這樣一則咨詢案例：A公司是一家開發(fā)、生產(chǎn)和銷售砂漿外加劑的民營企業(yè)，老板開始創(chuàng)業(yè)時，均系自己的親威朋友，也在學校里招聘了一些大學生，他們跟著老板一起，起早貪黑，企業(yè)從零開始，銷售一躍為年銷售收入2000萬元，A公司每年都提出新的目標，但銷售一直在2000萬徘徊，突破不上去。什么原因？原因在于以前與他創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹，已經(jīng)成為了公司發(fā)展的障礙：銷售方式還是以前的那種粗放模式，誰要產(chǎn)品，就給誰發(fā)；引進新人后，想方設法的用各種方式將他們排擠在外，甚至用各種不利的言語和行動，將新人擠出公司。

地面軍，與企業(yè)一起創(chuàng)業(yè)的，經(jīng)歷了企業(yè)從小到大的，與企業(yè)一起成長的那部分力量，雖說表面上他們忠誠企業(yè)，對企業(yè)有深厚感情，但這部分力量，相對來說，思維方式單一，保守，沒有創(chuàng)新意識與能力，缺乏競爭意識。而企業(yè)在市場上，環(huán)境在變，經(jīng)銷商在變，消費者在變，購買模式在變，但企業(yè)的銷售理念與銷售模式不與時俱進，不與市俱進，那企業(yè)只有一種結果：企業(yè)發(fā)展停滯不前。所以說，地面軍，如果企業(yè)運用不好，將成為企業(yè)發(fā)展的障礙和阻力，可以說是企業(yè)最大的不確定性因素。

因此，企業(yè)追求的是：企業(yè)要不斷的引進空降兵，最大限度的調(diào)動和激發(fā)空降兵的潛能，同時培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠度，使他們長期的留下來，持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。對地面軍，企業(yè)要培養(yǎng)他們的競爭意識，不斷的通過培訓、生涯規(guī)劃等手段，催化他們的開拓進取、銳意創(chuàng)新的激情。

如何讓空降兵與地面軍都成為銷售的確定因素，持續(xù)推動銷售團隊的業(yè)績不斷增長呢？

首先，要建立一種兼容開放的銷售團隊文化。而銷售團隊文化建設的關鍵影響因素在于銷售團隊的領頭人，或者營銷總監(jiān)，或者銷售部長，或者片區(qū)經(jīng)理等等，他們是否能倡導和營造兼容的文化與氣氛。作為銷售團隊的領頭人，無論是在走訪市場的時候，還是在會議等場合，都需要表明自己的觀點：本團隊的成員能進能出，不論出身，不論來歷，不講過去，只求腳踏實地的運作好自己的市場，共同完成公司下達的市場開發(fā)、銷售達成、終端建設等各項任務指標。銷售團隊領頭人，率先垂范，怎么說的就怎么做，同時將一些不利于團隊團結的成員，主動的清除自己的銷售團隊。

其次，在銷售團隊里面，空降兵與地面軍要搭配使用。很多企業(yè)，在進行銷售人員排兵布陣的時候，不是很講究，有時一個片區(qū)里面，大部分是空降兵，有時一個片區(qū)里面，沒有一個空降兵，搭配不是很均勻。這樣的排兵布陣方式將導致：企業(yè)銷售團隊將形成派系——以空降兵為主的外來人和以地面軍為主的里面人，銷售團隊將形成很多圈子，這不利于銷售團隊的團結，更不利于共同實現(xiàn)銷售團隊目標。如果企業(yè)有很多空降兵，也有很多企業(yè)自己培養(yǎng)的地面軍，最好的方式是搭配使用，銷售主管在劃定片區(qū)，進行人員組合時，將空降兵和地面軍合理搭配使用?？战当c地面軍融合為一體，相互學習，打破圈子與圈子的界線，不是以你為中心，以他為中心的若干個小集體，建立以銷售主管為核心的高效協(xié)作的銷售團隊。

再次，要使空降兵與地面軍融合，使他們都能成為銷售業(yè)績增長的推動力，真正成為確定因素，培訓將成為不可缺乏的內(nèi)容。培訓，可以凈化空降兵的心智，使他們更進一步的了解銷售團隊，更進一步的參與銷售團隊，更進一步的融合銷售團隊，可以提升地面軍的競爭意識和銷售技能，使他們銷售工作更主動、更具有創(chuàng)新精神、更具有市場駕馭能力。如何培訓才有效呢？一是培訓內(nèi)容上要具有針對性，培訓的主題均來自市場上，比如新市場如何做調(diào)查、如何做銷售計劃、如何與客戶談價格等等，培訓以實際解決問題為主；二是培訓師資上，多選擇銷售團隊成員輪講，一些做得好的銷售團隊成員，就某一個主題，比如如何說服經(jīng)銷商與廠家聯(lián)合促銷等，充分準備，結合自己所在市場的實際背景以及自己的操作方法，跟大家進行分享；三是多運用一些研討的方法，找尋市場上一些典型的案例，通過分組討論形式，每個小組派一名代表將本組討論結果與大家進行共享。培訓的目的一則提升大家解決問題的能力；二則營造一種學習的氛圍，打破人與人之間的距離，使銷售團隊形成一個整體。

第2篇

大家好！

我覺得自己挺榮幸的：

一是有幸加入報社這個大家庭;

二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業(yè)獻計獻策。

我沒有輝煌的過去，但只求把握好現(xiàn)在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，接受各位同仁的評判。

今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認為我具備擔任副主任的素質(zhì)：

1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2、虛心好學，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業(yè)務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3、嚴于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當站長還是在發(fā)行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。

二、我認為自己具備擔任副主任的條件：

1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。

3、對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發(fā)行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工作。

三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：

對發(fā)行團隊建設有清楚的熟悉

1、發(fā)行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行能力?！氨S將領草隨風”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的能力;具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)驗來歸納總結理論，從而進一步指導發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發(fā)行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執(zhí)行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業(yè)務執(zhí)行層最關注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學習力來推動他向前發(fā)展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)結構是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發(fā)行團隊建設和業(yè)務拓展是緊密相連的：因為只有用業(yè)務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發(fā)展需要一個過程，而且應該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目標的實現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項業(yè)務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業(yè)務戰(zhàn)略的一個組成部分。

4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)建及團隊主管作用：

變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發(fā)行領域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區(qū)域、個人外部關系等等。另外即使業(yè)務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。

建立學習互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，

把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質(zhì)，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團隊的目的制定具體的計劃和目標加強培訓任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴引導集中精力與目標上尋求一些成功作為模范個別員工單獨練習解決大的沖突問題：團隊的規(guī)范化階段，從指導、教導轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)利用好資源和工具堅持目標和計劃;團隊的執(zhí)行階段，答應團隊制定自己的活動目標定期召開例會經(jīng)常進行交流研討祥自我治理的團隊發(fā)展。

對發(fā)行營銷團隊的治理有一定的經(jīng)驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責任的現(xiàn)象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內(nèi)全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現(xiàn)在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節(jié)奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進的步伐。所以發(fā)行部應加強各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。

3、加大培訓指導，提高服務質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有生產(chǎn)因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規(guī)范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。

建立學習互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質(zhì)，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團隊的目的制定具體的計劃和目標加強培訓任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴引導集中精力與目標上尋求一些成功作為模范個別員工單獨練習解決大的沖突問題：團隊的規(guī)范化階段，從指導、教導轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)利用好資源和工具堅持目標和計劃;團隊的執(zhí)行階段，答應團隊制定自己的活動目標定期召開例會經(jīng)常進行交流研討祥自我治理的團隊發(fā)展。

對發(fā)行營銷團隊的治理有一定的經(jīng)驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責任的現(xiàn)象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內(nèi)全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。