發(fā)布時間：2023-10-12 16:11:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)知識管理的方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1、完善煤質(zhì)管理保證體系
（1）實行質(zhì)量礦長負責制。礦長對煤炭質(zhì)量全面負責，分管副礦長、職能部門、生產(chǎn)單位，按其煤質(zhì)責任制履行職責。
（2）質(zhì)量目標控制管理。各礦要制定煤質(zhì)計劃，并將之分解到質(zhì)量構(gòu)成的各個環(huán)節(jié)，按計劃進行控制。
（3）構(gòu)建全面質(zhì)量管理的管理理念。煤質(zhì)管理系統(tǒng)化涉及到設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、篩選、銷售的各個環(huán)節(jié)，質(zhì)量管理實行全員全過程管理。
（4）嚴格檢查與控制。各礦要不定期進行煤質(zhì)抽樣分析和檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，控制篩選條件。
（5）定期考核與通報處罰相結(jié)合的考核手段。根據(jù)計劃指標分月份考核，依據(jù)獎罰辦法嚴格考核。同時，對煤質(zhì)責任沒有落實的單位和個人以通報方式進行處罰。
（6）完善質(zhì)量反饋渠道。生產(chǎn)過程的質(zhì)量由煤質(zhì)科及煤質(zhì)管理領(lǐng)導小組以各種通報、質(zhì)量檢查五日報、銷售月報形式構(gòu)成質(zhì)量回饋系統(tǒng)。
2、建立成本與質(zhì)量的經(jīng)營考核機制
建立質(zhì)量與成本的經(jīng)營考核機制，在機制上完全與市場對接，依據(jù)市場的需要，把煤炭在市場上的價值實現(xiàn)作為考核指標，變目前的內(nèi)部成本、質(zhì)量考核為完全與市場對接的成本、質(zhì)量經(jīng)營考核，促使原煤生產(chǎn)單位在生產(chǎn)源頭想著銷售終端，切實把煤質(zhì)納入企業(yè)經(jīng)營管理范疇，與收入切實掛鉤，從而促進煤質(zhì)的提高。
3、加強生產(chǎn)過程的煤質(zhì)管理
（1）開展各種形式的質(zhì)量意識教育活動，提高井下一線職工煤炭品質(zhì)意識，使職工充分認識到提高煤炭質(zhì)量的重要性。
（2）制定合理、切實可行的煤質(zhì)管理措施，要求每個采面必須嚴格執(zhí)行“三揀”制度。
（3）為消除生產(chǎn)過程中影響煤質(zhì)的隱患，設(shè)計部門認真分析井下地質(zhì)數(shù)據(jù)，根據(jù)煤質(zhì)變化和化驗結(jié)果及時調(diào)整工作面。
（4）加強頂板支護，防止冒頂和竄矸。
（5）采煤工作面遇到薄煤帶時，做到煤、矸石分離，把矸石翻到采空區(qū)，掘進工作面嚴格執(zhí)行分裝、分運。采掘工作面保證水路暢通，做到煤、水分離，杜絕大矸石上運輸線。
（6）礦煤質(zhì)科根據(jù)煤層可采情況，并結(jié)合工作面實際情況，科學下達采掘區(qū)隊質(zhì)量計劃。煤質(zhì)科人員按采樣國標要求，定期對各個采掘工作面進行采樣檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果，實施嚴格考核。
4、加強篩選過程煤質(zhì)管理
（1）嚴把篩選揀矸石關(guān)，上井煤要全部經(jīng)過篩選。
（2）加強對影響篩選產(chǎn)品質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)過程的管理，嚴把選煤關(guān)，根據(jù)客戶要求的質(zhì)量，制定出篩選煤粒度等內(nèi)控質(zhì)量指標，嚴格按照用戶要求標準生產(chǎn)，在篩選加工過程中，做到“三勤”，即對質(zhì)量控制點勤檢查、對檢查結(jié)果勤回饋和對操作工藝勤調(diào)整。
（3）制定煤炭質(zhì)量獎罰制度，加強對洗選過程煤炭質(zhì)量的監(jiān)督檢查力度。煤質(zhì)管理人員定期對洗選過程中質(zhì)量控制點進行抽查，依據(jù)化驗結(jié)果，對選煤廠進行質(zhì)量考核。
5、加強儲裝運過程煤質(zhì)管理
煤電公司市場部下設(shè)質(zhì)檢站，質(zhì)檢站在各礦設(shè)質(zhì)檢分站，質(zhì)檢分站人員嚴格按照公司煤炭產(chǎn)品質(zhì)量標準對各礦商品煤質(zhì)量、裝車質(zhì)量進行監(jiān)督檢查和抽樣檢查。
（1）對不合格產(chǎn)品要求重新加工，對不能重新加工的要單獨堆放，未經(jīng)分站許可，嚴禁擅自裝車，否則礦方必須采取處理措施。
（2）加強裝車計量工作，維護好計量設(shè)備。汽車衡和軌道衡必須按規(guī)定進行周期性檢定，以確保裝車計量準確，減少由于計量問題而產(chǎn)生的煤質(zhì)糾紛。
（3）礦方對進礦的空車必須清理，不經(jīng)清理的空車不準裝車，運輸途中要防止出現(xiàn)漏失現(xiàn)象。另外，嚴格控制出口煤雜物含量。
（4）裝車過程中，嚴格按品種質(zhì)量要求裝車，嚴禁混裝。
（5）質(zhì)檢站下設(shè)的巡回檢查組負責對分站驗收工作的監(jiān)督檢查，且不定期對外運商品煤進行抽樣檢查，以確保外運商品煤質(zhì)量。
（6）制定關(guān)于外運商品煤質(zhì)量的獎罰制度，加大對各礦外運商品煤質(zhì)量的考核力度。
6、強化采制化管理
（1）各礦外運的所有商品煤樣的采樣、制樣和化驗工作，全部由市場部質(zhì)檢站負責，對水、灰、硫超標的礦井要及時調(diào)整。市場部要加強對采制化的領(lǐng)導和監(jiān)督管理，對未按國家標準和要求進行采制化的人員要給予處罰，甚至開除。（2）推廣使用機械化采制樣設(shè)施，盡量減少人為因素對采制樣工作質(zhì)量的影響，提高工作效率。
（3）各礦采掘工作面煤層條件發(fā)生變化時，可能引起的煤質(zhì)變化，要及時向質(zhì)檢站匯報，立即采樣化驗，以便研究對應(yīng)措施。
（4）為了提高采制化人員素質(zhì)，加強職業(yè)道德教育，質(zhì)檢站要組織采制化人員進行定期培訓考試，制定采制化崗位責任制和獎罰制度。所有專業(yè)人員都要持證上崗，嚴格執(zhí)行國家商品煤質(zhì)量檢測標準，確?；灲Y(jié)果準確、可靠；煤質(zhì)監(jiān)督小組要對商品煤質(zhì)量進行定期和不定期抽查及跟蹤檢查。
7、提升服務(wù)質(zhì)量
公司在強化內(nèi)部管理的同時，還必須積極做好煤炭售后服務(wù)工作，與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少供需中的數(shù)量、質(zhì)量糾紛。銷售人員要經(jīng)常走訪用戶，建立用戶意見臺賬，做好信息反饋工作，認真聽取客戶的意見，及時處理客戶反映的問題。為了準確把握客戶的需求，公司要對客戶有深入的了解，并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對大客戶增設(shè)專職營銷人員，實施基于客戶價值的客戶關(guān)系管理，提高其滿意度和忠誠度，培育良好的客戶關(guān)系。
[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè)；財務(wù)制度；企業(yè)管理
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0042-02
1 施工企業(yè)財務(wù)管理活動的內(nèi)容
1. 1 企業(yè)資金的籌集
現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式主要體現(xiàn)為企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離?，F(xiàn)代企業(yè)主要表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、權(quán)責明確、管理科學，具有相對獨立的法人公司。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，具體的出資人不會參與到企業(yè)的具體經(jīng)營活動當中，企業(yè)的運行完全是按照企業(yè)成立時所設(shè)立的章程、約定開展相應(yīng)的經(jīng)營活動。這樣的經(jīng)營方式為企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間，企業(yè)的具體經(jīng)營者可以根據(jù)實際的經(jīng)營情況合理的安排與運用資金。
（1）企業(yè)資本金籌集到位。資本金：一般由流動資金、固定資金其他資金組成，其載體必須是貨幣資金、存貨、固定資產(chǎn)及其他流動資產(chǎn)等。
（2）生產(chǎn)過程中資金的籌集。在企業(yè)的正常生產(chǎn)中，資本金不能完全滿足生產(chǎn)的需要。在這種情況下，企業(yè)就必須采用一定的手段來籌措資金，而籌措資金的最主要方式就是借、貸款或鼓勵職工參股。
1. 2 建筑施工企業(yè)其他自有資金的管理
（1）建筑施工企業(yè)其他自有資金主要有：資本公積；盈余公積；未分的利潤；折舊費用；應(yīng)付賬款中內(nèi)部債務(wù)項目的沉淀等。
（2）資本公積的來源：接受的投資數(shù)超過資本份額的部分，公司資產(chǎn)評估增值及接受捐贈資產(chǎn)的撥入，資金及應(yīng)付賬款項目沉淀債務(wù)轉(zhuǎn)入的資金等。
（3）盈余公積的來源：公司獲得的利潤，通過合法分配的方式轉(zhuǎn)入的部分資金。
（4）未分配利潤：是稅后利潤分配留作期后處理的企業(yè)凈收益部分資金。
（5）資本公積、盈余公積、未分的利潤：資金來源，國家都有嚴格的規(guī)定，其運用也有明確的政策要求，資本公積、盈余公積，可以用于轉(zhuǎn)增公司的資本金，但轉(zhuǎn)增后的余額不得低于注冊資本金的25%；若企業(yè)出現(xiàn)虧損時：可以運用未分配利潤、盈余公積、資本公積進行彌補。
（6）未分配利潤還可以按公司章程的規(guī)定，向公司股東分配紅利。
（7）折舊費是公司的固定資產(chǎn)原始價值的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)的專項資金之一。其表現(xiàn)形式：可能是貨幣資金等其他流動資金或固定資產(chǎn)。折舊方法必須是財稅部門認可的符合施工企業(yè)生產(chǎn)特點的科學、合理的計算方法。
（8）應(yīng)付賬款中內(nèi)部債務(wù)項目的沉淀等，是指應(yīng)付職工福利費，應(yīng)付教育經(jīng)費，應(yīng)付工會經(jīng)費，應(yīng)付住公積金，應(yīng)付勞動保險費等科目的余額，是企業(yè)的內(nèi)部債務(wù)。常常由于內(nèi)部職工不知情，外部不相關(guān)，形成了企業(yè)的沉淀資金，這類資金在企業(yè)資金總額仍然占一定比例。某建筑施工企業(yè)在經(jīng)營過程中用這部分資金添置了施工機械、設(shè)備，增加了企業(yè)活力，促進了企業(yè)的發(fā)展。但在經(jīng)營中疏于對這部分資金的管理，使得這部分資金被企業(yè)的不良行為所侵蝕。如某市建筑施工企業(yè)在進行改制前，賬面擁有應(yīng)付福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保險費300多萬元。但到了該企業(yè)清算時，只剩了一組阿拉伯數(shù)字形態(tài)的不良資產(chǎn)。由此可見，企業(yè)內(nèi)部的沉淀資金管理，也必須做到：加強核算，嚴格控制，確保安全。
1. 3 企業(yè)資金的投資管理
企業(yè)在經(jīng)營的過程中，除了具有滿足自身經(jīng)營活動的資金外，還有了一部分相對剩余的資金，如將這部分相對剩余的資金用到一定的投資項目或?qū)⒛塬@得比起自身更高的利潤。合法、合理的投資活動也是企業(yè)獲得財富的重要手段，合理的投資項目也是企業(yè)主營活動外獲得財富的最有效方式。有效的資金投資運作，常?？梢詾槠髽I(yè)贏得豐厚的經(jīng)濟利益。但如資金數(shù)額控制不好或投資項目選擇錯誤，也會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。首先，投資前一定要考察該項目是否違反國家的相關(guān)政策，如有違反國家的相關(guān)政策法規(guī)，堅決不參與該項目的投資；其次，投資的規(guī)模與方式要與企業(yè)自身的財力相適應(yīng)，不要盲目投入過多的資金；再次，投出的成本與收益要便于計量與控制；最后，當企業(yè)急需資金時，其投資可以隨時轉(zhuǎn)讓變成現(xiàn)金而又不會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。
1. 4 企業(yè)經(jīng)營過程中的資產(chǎn)管理
企業(yè)資金的主要載體是公司資產(chǎn)（流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其他資產(chǎn)）。企業(yè)經(jīng)營過程中資產(chǎn)的安全與否關(guān)系到企業(yè)的長久發(fā)展與資金的增值。這就要求企業(yè)的財務(wù)管理要做到：合法、有序、規(guī)范。如固定資產(chǎn)折舊，必須按財政、稅務(wù)部門核定的方法進行折舊；資產(chǎn)的評估必須按合法的方式評估與確認，做到客觀、公正、計價準確，手續(xù)完備。資產(chǎn)的日常管理，要建立制度，專人負責，準確核算，定期清查、考核，保證資產(chǎn)的安全、有效，其功能能滿足施工生產(chǎn)經(jīng)營需要。
1. 5 強化債權(quán)管理，實現(xiàn)資金良性循環(huán)
公司在經(jīng)營過程中，為儲備物資和市場擴張需要向供貨單位預(yù)支出訂貨款、準予購貨單位賒購產(chǎn)成品、建筑施工企業(yè)在工程竣工后業(yè)主拖欠工程款是經(jīng)常發(fā)生的、也是占用施工企業(yè)流動資金很多的，這些業(yè)務(wù)的存在，形成了施工企業(yè)的債權(quán)。如果疏于管理，可能產(chǎn)生壞賬或造成企業(yè)資金的損失。加強控制、堵塞漏洞是企業(yè)財務(wù)管理的任務(wù)之一。
為了使企業(yè)的資金不受損失，在產(chǎn)生交易行為時必須合法、規(guī)范、債權(quán)的確認要手續(xù)完備、計算準確，定期按合同清收，責任到人，落實獎、賠責任制。如遇債務(wù)人破產(chǎn)或消亡，要及時辦理手續(xù)轉(zhuǎn)為流動資產(chǎn)損失，確保企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的真實、可信，確保企業(yè)會計信息真實、準確。
1. 6 加強利潤管理
追求利潤的最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要目標，也是評價企業(yè)經(jīng)營成功與否的主要手段，同時也是國家參與企業(yè)資金分配的價值基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營過程中利潤的管理是貫穿于企業(yè)財務(wù)管理、生產(chǎn)管理的全過程，是協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)的主線，體現(xiàn)在成本管理、費用管理、質(zhì)量管理、銷售管理、收入管理、財產(chǎn)管理、結(jié)算管理、資金安全管理的各個環(huán)節(jié)。對每個環(huán)節(jié)的利潤因素都必須精心策劃、測算、控制、監(jiān)督，確保利潤份額的形成與實現(xiàn)。
1. 7 經(jīng)營過程中的風險管理
隨著加入世貿(mào)組織與經(jīng)濟全球化的實現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展機遇與風險無所不在。風險種類主要有：經(jīng)營風險、財務(wù)安全風險等。經(jīng)營風險可能造成企業(yè)資金流出或企業(yè)損失。如來自外部的訴訟失敗，或來自內(nèi)部的工作人員舞弊，都會給企業(yè)資金造成損失。風險管理是企業(yè)財務(wù)資金管理的新課題，也是不可逾越的難題。雖然有法律法規(guī)保障企業(yè)的經(jīng)濟秩序和利益，但來自企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部的敢于以身試法的不法分子還是存在的。因此，風險管理的課題已成為企業(yè)財務(wù)資金管理的重要任務(wù)之一，風險管理不得不納入資金管理的范疇。
2 財務(wù)管理的方法
2. 1 計劃控制
按照財務(wù)管理的內(nèi)容對各項指標進行量化分解，按工程項目、按序時、時間、階段制訂、落實到生產(chǎn)單位與管理部門，自上而下，自下而上，反復磋商，聯(lián)系實際和行業(yè)平均水平來確定，制訂出基本計劃與競爭性指標，做到：頭腦里有目標，操作時求質(zhì)量。
2. 2 機構(gòu)監(jiān)督
將施工生產(chǎn)、計劃、供應(yīng)、會計、審計等部門分設(shè)，從服務(wù)生產(chǎn)的全局出發(fā)，適用各種專門的方法對計劃的制訂、實施、實現(xiàn)進行核算、驗證、監(jiān)督，保證財務(wù)目標實現(xiàn)并進行審計確認，正確反映財務(wù)成果和經(jīng)驗教訓，并適時調(diào)整與修正資金管理計劃。
2. 3 定期檢查
第一，按自然工程進度檢查資金管理計劃收入與支出的完成程度；第二，定時間、分階段、按進度檢查資金管理計劃收入與支出的完成狀況。
2. 4 公眾測評
對產(chǎn)品的實現(xiàn)，銷售實現(xiàn)工程結(jié)算收入的實現(xiàn)，在自身檢查核算準確的基礎(chǔ)上，聘請審計事務(wù)所（會計事務(wù)所）或其他中介機構(gòu)對財務(wù)成果進行測評、驗證，發(fā)現(xiàn)問題與偏差，及時糾正、調(diào)整，保證財務(wù)目標的實現(xiàn)。
財務(wù)目標考核，是財務(wù)目標實現(xiàn)的檢測，有外部考核與內(nèi)部考核等多種方式。財務(wù)目標是建立在產(chǎn)品實現(xiàn)前提之下的。沒有產(chǎn)品的實現(xiàn)，那考核目標只能是一句空話。施工企業(yè)的生產(chǎn)特點：從工程承包籌劃到工程竣工交付使用，是個較長的時期區(qū)間，工程交付后工程保修期滿，質(zhì)量無返修問題，保修金（建工程造價2%～5%），結(jié)算收妥又是一個較長的時間區(qū)間（1～2年），施工單位的工程款結(jié)算時間跨度之長是顯而易見的。從承包籌劃到收回最后一筆工程款，這么長的期間內(nèi)，財務(wù)風險的客觀存在是可想而知的。財務(wù)考核必須細化，分部項目、分階段、分工種，而財務(wù)兌現(xiàn)的時間必須與財務(wù)款項收入的時間相互對稱，否則也會出現(xiàn)結(jié)算差錯，也會引起削減企業(yè)收益。因此，財務(wù)考核，對于施工企業(yè)是相當重要的，必須運用科學的方法和合法的承包方式，才能保證財務(wù)目標的實現(xiàn)。
施工企業(yè)的財務(wù)管理是企業(yè)財富最大化的基礎(chǔ)工作，與其他管理工作相互關(guān)聯(lián)。資金管理尤為重要，一定要依靠職工群眾的積極性和創(chuàng)造力，遵守《公司法》和經(jīng)濟規(guī)律，應(yīng)用現(xiàn)代先進的管理技術(shù)，加強管理，確保公司資金的安全和實現(xiàn)資產(chǎn)增值，實現(xiàn)公司財富最大化的目標。
參考文獻：
[1]馬嫣. 淺談施工企業(yè)實行資金統(tǒng)一管理[J].湖南財政與會計，2000（10）.
關(guān)鍵詞：風險管理 企業(yè)內(nèi)部控制 必要性 方法
一、企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的關(guān)系
《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中指出，“內(nèi)部控制”主要是為了有效確保企業(yè)各項財務(wù)活動的順利運行，由企業(yè)領(lǐng)導層和管理層制定和實施的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營決策，在遵循國家財政法規(guī)和監(jiān)管要求的前提下，確保財務(wù)會計信息和管理信息的真實性和可靠性，以推動企業(yè)各項業(yè)務(wù)工作和活動的正常順利開展。
《中央企業(yè)全面風險管理指引》中指出“全面風險管理”是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略經(jīng)營總體目標，在企業(yè)經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)中構(gòu)建良好的風險管理文化，為確?？傮w戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供全面保證的基本管理過程和方法，也就是將風險管理理念、措施和手段有效應(yīng)用于企業(yè)各項戰(zhàn)略決策、投資融資決策和內(nèi)部審計等經(jīng)營全過程中，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營步入規(guī)范化、系統(tǒng)化和制度化的全面風險管理體系。
就我國當前企業(yè)內(nèi)部控制和全面風險管理的體制來看，企業(yè)實施內(nèi)部控制和風險管理均是由領(lǐng)導層、管理層和全體員工共同參與，并在兩方面管理工作中擔任相應(yīng)的角色和行使相應(yīng)職責，并且全面滲透于企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的一系列行為中，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供充足合理的基礎(chǔ)保證。
二、實施企業(yè)內(nèi)部控制的必要性
（一）實施企業(yè)內(nèi)部控制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求
就企業(yè)實際發(fā)展狀況分析，當一些企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)、人員配置和機構(gòu)設(shè)置等已根本無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要，形成了企業(yè)資金運用、人員安排等方面嚴重失控現(xiàn)象，這樣造成了企業(yè)無從發(fā)展和面臨崩潰的事實。嚴格管理企業(yè)，不斷加強管理上的改革和創(chuàng)新，實現(xiàn)由傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代管理模式的過渡，實施企業(yè)內(nèi)部控制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。
（二）實施企業(yè)內(nèi)部控制是防止會計信息失真的必然要求
會計信息有利于企業(yè)領(lǐng)導者及時準確掌握企業(yè)在運營發(fā)展中的實際狀況，為企業(yè)領(lǐng)導者制定正確決策和規(guī)劃提供基礎(chǔ)借鑒資料。然而企業(yè)會計工作所涉及的內(nèi)容頗為繁多，再加上其他各方面原因?qū)е聲嬓畔⑹д?，而對于企業(yè)制定正確決策形成了一定誤導。實施企業(yè)內(nèi)部控制，嚴格監(jiān)督和管理企業(yè)會計人員所進行的各項財務(wù)工作，實現(xiàn)會計人員之間相互牽制和相互監(jiān)督，確保會計信息的真實性和準確性，從而有效防止會計信息失真現(xiàn)象的發(fā)生。
（三）實施企業(yè)內(nèi)部控制是防范和控制風險的基本保證
一個企業(yè)由諸多不同部門共同組成，企業(yè)的整體運營是環(huán)環(huán)相扣的，依托于各不同部門的相互協(xié)調(diào)和相互配合，由于風險具有不確定性和潛在性的基本特征，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)風險便會對其他部門產(chǎn)生較大影響，最終使企業(yè)的整體運行陷入癱瘓狀態(tài)。因此，加強企業(yè)內(nèi)部控制的實施，能對于各種風險進行防范與控制，將各種風險消滅在萌芽狀態(tài)。
（四）實施企業(yè)內(nèi)部控制利于企業(yè)外部監(jiān)管的順利實現(xiàn)
有效實施企業(yè)內(nèi)部控制不僅利于企業(yè)綜合管理的順利開展，也是財政、審計和監(jiān)管部門等對企業(yè)實施財務(wù)監(jiān)督的基本需要。監(jiān)管部門對于企業(yè)也由過去的直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理，通過嚴格遵循政策、法規(guī)、制度和授權(quán)等規(guī)范資產(chǎn)運營行為，以提高資產(chǎn)使用效率和調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)確保企業(yè)各項工作的順利開展。
三、加強企業(yè)內(nèi)部控制的具體化方法
（一）完善企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容，強化風險管理制度
制定內(nèi)部控制制度應(yīng)突出重點問題，針對基礎(chǔ)事項、高風險領(lǐng)域或薄弱環(huán)節(jié)采取嚴格的控制措施，防止內(nèi)部控制出現(xiàn)缺陷和紕漏。實踐中應(yīng)不斷調(diào)整和修訂內(nèi)部控制制度內(nèi)容，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和管理，進一步強化財務(wù)人員的風險識別能力。財務(wù)人員應(yīng)全面掌握企業(yè)和相關(guān)行業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境情況，相關(guān)人員需要具備較強的專業(yè)技能和較高的業(yè)務(wù)能力，能科學制定企業(yè)風險管理的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出符合本企業(yè)發(fā)展的風險管理制度，逐步健全風險評估機制，全面突出風險管理的重要性，強化風險管理制度建設(shè)，以推動企業(yè)各項具體工作的健康、有序開展。
（二）強化內(nèi)部控制職能，建立全面風險管理職能機構(gòu)
應(yīng)不斷強化企業(yè)內(nèi)部控制職能，使其與企業(yè)總體管理目標能協(xié)調(diào)一致，在此基礎(chǔ)上，建立全面風險管理職能機構(gòu)。內(nèi)部控制措施主要分為職責分工控制，授權(quán)控制，審核批準控制，會計系統(tǒng)控制，經(jīng)濟活動分析控制以及信息技術(shù)控制等。內(nèi)部控制體系能全面激發(fā)各方面工作的積極性，并能對所有員工的經(jīng)濟行為起到一定制約作用，企業(yè)應(yīng)以董事長為核心，管理層和基層員工為輔助，全部擔負起內(nèi)部控制的相關(guān)責任，同時風險管理應(yīng)該以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，建立適合本企業(yè)發(fā)展的風險管理職能機構(gòu)，明確不同工作人員的相關(guān)責任。例如，一些企業(yè)設(shè)立風險管理委員會或工作領(lǐng)導小組等組織結(jié)構(gòu)，一般都是以董事會為核心全面推行風險管理工作，提倡全員積極參與，以保證董事會風險管理職能作用的有效發(fā)揮。
（三）做好內(nèi)部控制的考核與檢查，建立企業(yè)風險管理監(jiān)督機制
對于內(nèi)部控制職能實施監(jiān)督和檢查，就是對企業(yè)內(nèi)部控制實施的合理性及實效性進行檢查與評估，形成嚴格、完備的書面報告，上報上級做出有效處理。建立合規(guī)的考核制、問責制和獎懲制，切實處理內(nèi)部控制中的各種違規(guī)行為，并追究不同責任人的相關(guān)責任。在實踐過程中，較多管理層只注重實際成效，很大程度上忽視了具體執(zhí)行的過程，為增強內(nèi)部控制執(zhí)行力，企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)將人員配備和制度運行有效結(jié)合，制定內(nèi)部控制具體實施計劃，并明確不同人員的責任范圍。制定政策時，應(yīng)加強風險管理監(jiān)督機制與內(nèi)部控制監(jiān)督機制的有效結(jié)合，逐步完善全面風險監(jiān)督機制，將全面風險管理同績效、加薪和升職掛鉤，保證風險管理健康運行。
（四）建立企業(yè)內(nèi)部牽制制度，加強風險管理的有效制約
內(nèi)部牽制主要指在經(jīng)濟業(yè)務(wù)運行過程中，當某部門或某個人不能獨立完成責任范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)工作時，需要在相關(guān)工作人員的指引和各相關(guān)部門的配合下，以順利地完成既定工作任務(wù)，并且相關(guān)部門要對已完成工作實施嚴格檢查。內(nèi)部牽制制度不僅能實現(xiàn)上下級之間的有效制約，還實現(xiàn)了各部門之間的嚴格制約。實施內(nèi)部牽制制度，應(yīng)采取工作輪換制，基于崗位性質(zhì)的差異性，對于不同性質(zhì)的工作必須具有特定的側(cè)重點，每位員工必須清楚自己工作崗位的職責范圍，確保關(guān)鍵崗位人員的輪換次數(shù)，及時發(fā)現(xiàn)存在的諸多問題，并采取措施加以合理解決，有利于實現(xiàn)最佳的牽制效果。
（五）完善企業(yè)風險預(yù)警機制，將風險管理提上議事日程
要逐步完善企業(yè)內(nèi)部控制，必須強化全面風險管理意識，建立企業(yè)風險預(yù)警機制，增強企業(yè)風險自動預(yù)警的靈敏性，同時建立行之有效的財務(wù)風險信息溝通流程和渠道，逐漸完善和落實重要、重大事項請示制度。各企業(yè)都要全面強化財務(wù)風險請示報告意識，重要、重大事項必須及時上報，防止出現(xiàn)虛報、謊報、隱瞞不報、或事后再報的現(xiàn)象，凡是由于報告不及時和不準確形成的風險問題，依照相關(guān)法律法規(guī)和相關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責任，將風險管理提上議事日程中去。
四、結(jié)語
總之，在企業(yè)面臨市場競爭環(huán)境日趨復雜的情況下，只有實施嚴格的內(nèi)部控制與風險管理，才能有效規(guī)避、防范和控制各種風險的發(fā)生，確保企業(yè)各項工作能健康有序開展，進一步推動企業(yè)綜合管理水平的提升。
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近年來，本市房地產(chǎn)市場日趨規(guī)范，商品房銷售糾紛有所減少，但房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在商品房預(yù)訂過程中隨意“拗斷”購房者訂金，侵害購房人合法權(quán)益引起的糾紛仍比較突出，已成為當前商品房銷售的主要矛盾，影響了房地產(chǎn)交易秩序。為規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)商品房預(yù)訂行為，切實保障購房者的合法權(quán)益，現(xiàn)就有關(guān)問題通知如下：
一、在簽訂商品房預(yù)售合同或出售合同前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和購房者通過訂立商品房預(yù)訂協(xié)議的方式確定買賣商品房意向的，開發(fā)企業(yè)必須取得商品房預(yù)售許可證或房地產(chǎn)權(quán)證。
未依法取得商品房預(yù)售許可證而以預(yù)訂或者以預(yù)約、認購、定購等其他方式變相預(yù)售商品房的，均屬無證預(yù)售行為。由房地產(chǎn)管理部門按《上海市房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓辦法》第五十條規(guī)定處罰。
二、商品房預(yù)訂，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和購房者雙方應(yīng)簽訂書面預(yù)訂協(xié)議，預(yù)訂協(xié)議應(yīng)包括當事人姓名或名稱、預(yù)訂房地產(chǎn)座落地點、面積、價格、預(yù)訂期限、訂金數(shù)額及訂金處理辦法等內(nèi)容。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取訂金的，訂金數(shù)額應(yīng)當在總房價的千分之五以內(nèi)，雙方在簽訂商品房預(yù)售合同或出售合同后，訂金應(yīng)即時返還或抵充房價。
四、購房者在支付訂金后，不購買預(yù)訂房屋的，訂金按預(yù)訂協(xié)議約定的辦法處理。但屬下列情況，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當全額返還購房者支付的訂金：
1．房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未簽訂書面協(xié)議收取訂金的；
2．簽訂的書面協(xié)議對訂金的處理未作約定或約定不明確的；
3．雙方對預(yù)售合同或出售合同條款存在分歧、不能協(xié)商一致的；
為貫徹北京市人民政府京政發(fā)〔1988〕2號文件精神，正確執(zhí)行《北京市工商企業(yè)用房租金標準》，現(xiàn)將《關(guān)于調(diào)整工商企業(yè)用房租金標準的若干補充規(guī)定》發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。
附：關(guān)于調(diào)整工商企業(yè)用房租金標準的若干補充規(guī)定
關(guān)于調(diào)整工商企業(yè)用房租金標準的若干補充規(guī)定
為貫徹市人民政府京政發(fā)〔1988〕2號文件精神，正確執(zhí)行《北京市工商企業(yè)用房租金標準》，特對有關(guān)問題做如下補充規(guī)定：
一、調(diào)整租金的范圍
1.凡承租公房用于生產(chǎn)、營業(yè)的單位及個人（外資企業(yè)、中外合資企業(yè)及琉璃廠文化街商業(yè)用房除外），不論哪種所有制性質(zhì)，均應(yīng)按新定標準交納租金。
2.根據(jù)上述規(guī)定，“三產(chǎn)”用房、租賃承包企業(yè)用房、個體連家鋪面房和原系非工商用房現(xiàn)已改作生產(chǎn)、營業(yè)使用的房屋，均按新標準核定租金。
3.具有營業(yè)性質(zhì)的文化事業(yè)用房（如文化館、俱樂部、影院等），在1984年已按行政機關(guān)、事業(yè)單位用房租金標準核定租金的，現(xiàn)暫仍按行政機關(guān)、事業(yè)單位用房租金標準執(zhí)行；過去一直按工企租金標準（58標準）繳租的，這次也按行政機關(guān)、事業(yè)單位用房租金標準核定租金。
二、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)用房，自1988年1月1日起，一律參照京政發(fā)〔1988〕2號文件中“實施辦法”第五條規(guī)定的“議定租金”的原則執(zhí)行。
三、下列用房仍按其原租金標準執(zhí)行
1.原系公益事業(yè)用房，現(xiàn)未改變使用性質(zhì)的，仍執(zhí)行原標準（58標準）不變。公益福利事業(yè)單位包括：為社會服務(wù)的托兒所、幼兒園、紅醫(yī)站、圖書館、校外活動站、存車處和其他對社會免費開放的公益事業(yè)單位。
2.琉璃廠文化街商業(yè)用房仍按市政府（1985）廳秘字第32號文件規(guī)定的租金標準執(zhí)行。
四、有關(guān)按房屋建筑現(xiàn)狀核定租金問題
1.承租方在租用房管部門直管公房的院內(nèi)，用市財政撥款自行增建、擴建、翻建的房屋，一律由房管部門接管，按現(xiàn)狀核定租金并不予補償。
2.承租方自籌資金增建、擴建、翻建的房屋，按以下原則處理：（1）新增建部分與直管公房相連的，產(chǎn)權(quán)歸房管部門所有，一律按新標準訂租。增建部分的投資，經(jīng)承租方與房管部門協(xié)商，可根據(jù)實際情況，以折抵租金辦法解決。（2）由承租方翻建后增加了面積的房屋，統(tǒng)一按現(xiàn)狀以新標準核定租金。核定后的原面積租金
房屋現(xiàn)狀核定的月租總額
（原面積租金＝——————————－×原建筑面積）
房屋現(xiàn)狀總建筑面積
應(yīng)及時收繳，其增加部分面積的租金，待與其投資相折抵后，再行收繳。
五、有關(guān)租金計算的方法和口徑：
1.單位租金＝租金基數(shù)±調(diào)劑因素
標準租金＝單位租金×建筑面積
月租金＝標準租金×（1＋地段等級差價率）
2.棚子、罩棚按《北京市工商企業(yè)用房租金標準》中“其他房屋”計租，游廊、垂花門，鍋爐房的煙筒不計租。
鍋爐房的計租：調(diào)劑因素，只計算其附屬用房有暖氣設(shè)備（鍋爐房不減為無暖氣設(shè)備）。
3.磚木結(jié)構(gòu)平房中的石板瓦、石棉瓦、鉛鐵瓦的屋面，按二等計租；油氈頂?shù)奈菝妫慈扔嬜猓粌煞N以上屋面的，按較多的一種計算；數(shù)量相等的，以較好的條件計算。
4.有關(guān)建筑面積計算的具體規(guī)定參照國家經(jīng)委基建辦公室1982年印發(fā)的《建筑面積計算規(guī)則》執(zhí)行。
5.糾正計租誤差按北京市房管局（80）市房管字第111號文件第一部分的原則執(zhí)行，對每戶租金誤差不超過3％的，不再變更。
六、有關(guān)地段等級的劃分問題
1.地段等級差價說明中所確定的一、二、三級地段內(nèi)的房屋，一律嚴格按地段差價率計收租金。
2.近郊區(qū)的三級地段劃分，由各區(qū)房管局、物價部門劃定后，報區(qū)政府批準執(zhí)行。并報市房管局、市物價局備案。
3.一、二、三級地段以外的房屋，一律按標準租金執(zhí)行（另有政策規(guī)定的除外）。
七、有關(guān)減收租金問題：
1.減收對象一般指租用房屋建筑面積在50平方米以下且稅務(wù)部門減收其稅金的“五小單位”（小理發(fā)店、小百貨店、小副食店、小修理店、小飲食店），但不含個體或租賃承包的店、廠。其他情況需專題請示，并附報財稅部門的決算表。
2.審批權(quán)限：新訂月租金（減收前）在500元以下者，由區(qū)、縣房管局審批減收。月租金在500元以上者（含500元），報市房管局審批減收。
八、有關(guān)工商業(yè)用房租賃合同問題：
1.合同簽訂后，經(jīng)雙方同意，可到有關(guān)公證部門進行公證。
2.在合同執(zhí)行過程中，如乙方拖欠房租，甲方可依照合同規(guī)定，向乙方收繳違約金。并將寫明違約金數(shù)額的收繳憑證送達乙方單位，由乙方直接將違約金交到銀行。
3.合同中的未盡事宜，可另附協(xié)議及說明。
九、物價部門與房管部門職責分工：
1.市、區(qū)（縣）物價局對出租和承租房屋的甲、乙雙方執(zhí)行國家物價政策、規(guī)定的情況，均要進行監(jiān)督管理，凡違反政府有關(guān)規(guī)定的，由物價部門查處。
2.凡需根據(jù)實施辦法的規(guī)定，另行議定租金標準的，一律由市房管局、物價局審批。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；知識管理；管理方法
當前隨著經(jīng)濟改革的不斷加深，國有企業(yè)管理當中出現(xiàn)的問題也是越來越多，在管理上必須尋求轉(zhuǎn)變才能獲得新的發(fā)展，為國有企業(yè)發(fā)展獲取新的動力，知識管理模式是一種新型管理模式，在當前市場經(jīng)濟競爭越來越激烈的情況下，知識管理其所具備的獨特優(yōu)勢，使得其在企業(yè)管理當中獲得了長足發(fā)展，因而國有企業(yè)也要不斷應(yīng)用知識管理方法，不斷構(gòu)建自身企業(yè)的知識管理系統(tǒng)框架，從而不斷提高國有企業(yè)的管理水平。
一、企業(yè)知識管理概述
隨著人們邁進知識經(jīng)濟，知識管理也營運而生，如何對知識進行優(yōu)化開發(fā)和利用，使知識更好地為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多價值，是企業(yè)管理者所關(guān)注的重要問題。企業(yè)知識管理系統(tǒng)則是企業(yè)對如何實施知識管理技術(shù)的一個全方位體系，在企業(yè)管理過程中起著重要的支撐作用，對于知識管理系統(tǒng)的內(nèi)容主要是包括兩個方面，一方面是對企業(yè)知識管理系統(tǒng)概念結(jié)構(gòu)的分析，一方面是如何實現(xiàn)企業(yè)知識管理的方法和技巧，國有企業(yè)在構(gòu)建知識管理系統(tǒng)過程中也應(yīng)該從這兩個方面內(nèi)容上入手，這樣才能抓住知識管理的精髓，不斷提升國有企業(yè)管理效率。知識管理在國有企業(yè)當中的應(yīng)用對于提升企業(yè)本身核心競爭力具有重要價值，主要表現(xiàn)在兩點上：一是知識管理能夠通過構(gòu)建知識平臺來促進國有企業(yè)的競爭力增長。通過知識管理對外界環(huán)境的探查分析，能夠讓企業(yè)在復雜市場環(huán)境當中掌握更多的市場信息，讓企業(yè)不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，借助強大的數(shù)字平臺讓員工能夠共享知識平臺，從而不斷為國有企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新助力；二是知識管理能夠不斷提升國有企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，也是國有企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，知識管理使得企業(yè)對于知識的應(yīng)用利用程度達到最大化，通過傳播、共享和使用知識來刺激企業(yè)內(nèi)部的知識創(chuàng)新，使得國有企業(yè)內(nèi)部能夠形成良好的知識創(chuàng)新循環(huán)，從而建立起相應(yīng)的知識創(chuàng)新機制，不斷為國有企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)創(chuàng)新能力。
二、國有企業(yè)知識管理系統(tǒng)框架分析
(一)、知識管理系統(tǒng)的框架層次分析
知識管理系統(tǒng)在層次上主要可以分為四個層次：第一層是方法層，這一層主要關(guān)注知識管理的實施和推進方法，管理的重點是在于知識管理本身的動態(tài)性，對企業(yè)內(nèi)部如何實施知識管理提供一種可行性的方法論，而具體的實施方法和指導是需要企業(yè)管理者本身不斷進行探索的，通過方法層的構(gòu)建能夠幫助企業(yè)在內(nèi)部更快、更有效實施知識管理推進，能夠讓知識管理在國有企業(yè)當中發(fā)揮出重要作用來；第二層是技術(shù)層，這一層關(guān)注的是知識管理中的技術(shù)層面，所涉及到的方面也比較多，所以這一層是需要注意全面性，在國有企業(yè)內(nèi)應(yīng)該建設(shè)知識管理IT平臺，為企業(yè)內(nèi)的員工提供共享的知識平臺，讓企業(yè)內(nèi)員工都能夠享受到相應(yīng)的知識技術(shù)，并且要為知識管理提供安全系統(tǒng)平臺，同時在國有企業(yè)內(nèi)部建立專業(yè)的安全管理制度，并且建立起相應(yīng)的實施方法來支持知識管理；第三層是應(yīng)用層，這一層主要是關(guān)注知識管理的應(yīng)用效果，利用知識、管理知識所得到的決策知識或是業(yè)務(wù)幫助都是知識管理的效果表現(xiàn)，在這一過程中重要的是組織企業(yè)內(nèi)員工加強專業(yè)知識學習，加深業(yè)務(wù)技能學習，從而將知識應(yīng)用到實際工作當中，不斷提升員工自身素質(zhì)，也能夠提升整個企業(yè)的知識素質(zhì)水平；第四層是戰(zhàn)略層，這一層主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部綜合性戰(zhàn)略計劃發(fā)展，關(guān)注國有企業(yè)在市場發(fā)展當中的知識競爭力變化，在這一層當中對知識的管理主要表現(xiàn)在對知識管理框架的全面認可和構(gòu)件，并從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度上認可知識管理的地位，從而在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)件起完全的知識管理系統(tǒng)框架，為企業(yè)內(nèi)部知識交流、共享創(chuàng)造良好氛圍。
(二)、國有企業(yè)推進知識管理的方法
國有企業(yè)在建立知識管理系統(tǒng)框架過程中，除了根據(jù)框架四個層次來進行建設(shè)，還應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展情況，從自身的實際發(fā)展角度出發(fā)來不斷完善知識管理系統(tǒng)，從而不斷提升國有企業(yè)的管理水平。在管理上首先是要改革傳統(tǒng)的管理體制，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理觀念，在企業(yè)內(nèi)部營造出學習型的組織文化，讓員工能夠自然受到企業(yè)的知識管理熏陶，多進行自我學習和與人交流學習，不斷碰撞出在知識上的新火花，這對于提升企業(yè)的創(chuàng)新能力也是非常有幫助的。其次國有企業(yè)應(yīng)該不斷完善知識共享平臺，建立業(yè)務(wù)知識庫，讓企業(yè)內(nèi)部的員工都能夠在平臺中不斷學習業(yè)務(wù)知識。通過知識共享平臺的建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)知識共享，發(fā)揮機體的智慧來不斷激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新能力，同時知識庫又是在不斷更新的過程，促使企業(yè)整個知識管理水平也在不斷向前發(fā)展。
結(jié)語：
知識管理內(nèi)涵豐富，在現(xiàn)代企業(yè)管理當中占據(jù)著重要地位，國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，其管理質(zhì)量直接影響了國有企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，因而國有企業(yè)應(yīng)該認真分析當前國有企業(yè)所處的發(fā)展形勢，應(yīng)用知識管理方法來重構(gòu)國有企業(yè)管理模式，這樣才能更好地為國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)，推動國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，提升國有企業(yè)的核心競爭力。
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西門子公司成立于1847 年，目前是世界上最為成功的大型跨國企業(yè)之一，也是世界上最富有創(chuàng)新精神和能力的公司之一。現(xiàn)在西門子在全球有5 萬多名研發(fā)人員，相當于每9 名員工中就有一人從事研發(fā)工作。西門子公司的領(lǐng)導者和員工從公司輝煌的發(fā)展歷程中充分領(lǐng)略到了知識創(chuàng)新對公司發(fā)展的意義。在20 世紀的最后十幾年中，知識創(chuàng)新和知識管理對增強企業(yè)的競爭力越來越重要，知識管理迅速成為西門子公司的核心事務(wù)，成為貫穿企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵因素。
西門子集團知識管理的興起與發(fā)展
西門子的知識管理從1995開始，到目前可以大致分為三個階段，1995年-1999年為萌芽階段，1999年-2005可稱之為KM1.0階段，2005年至今屬于KM2.0階段。
在第一階段（萌芽階段），當時西門子創(chuàng)新中心把知識管理作為課題進行研究，很多對于知識管理感興趣的人聚集在一起逐漸成為專家實踐社區(qū)，對知識管理未來的發(fā)展前景和發(fā)展策略進行探索。另外集團也開展了試點項目，比如搜索引擎的建立、下屬業(yè)務(wù)單元的ShareNet項目等，值得注意的是在1999年，西門子正式成立了知識管理部門。
在第二階段（KM1.0階段），當時西門子下屬業(yè)務(wù)單元逐步認識到知識管理的價值，紛紛開展了一些知識管理的工作，在這個背景下西門子成立了中央級的知識管理組織CKM（Corporate Knowledge Management），其主要職能以管控為主，包括建立員工門戶、統(tǒng)一認知、統(tǒng)一全球業(yè)務(wù)流程和方法論，建立統(tǒng)一的基于open text的知識管理平臺，在總結(jié)了下屬部門知識管理實踐的基礎(chǔ)之上了知識管理指導手冊，使整個西門子集團的知識管理工作從分散走向統(tǒng)一。
在第三階段（KM2.0階段），結(jié)合web2.0技術(shù)，西門子的知識管理又有了新的舉措，包括在全球范圍內(nèi)建立博客世界 、維基世界 ，專家知識網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)建立大量實踐社區(qū)（目前全球活躍的實踐社區(qū)有2200多個）。從2009開始西門子知識管理引入了web3.0技術(shù)，同時引入諸如虛擬顯示等技術(shù)不斷加強用戶體驗，建立了企業(yè)級的搜索以及官方微博等內(nèi)容。
根據(jù)美國Teleos 等機構(gòu)共同舉辦的六屆“最受贊賞的知識型企業(yè)”調(diào)查結(jié)果，西門子公司連續(xù)六年均排在前20 名，2001 年西門子的排名位列第7 ，2002 年，西門子獲得年度“最佳知識產(chǎn)品及服務(wù)獎”。
西門子公司的知識管理構(gòu)架分析
1.西門子公司的六維度知識管理構(gòu)架。
知識管理的迅速發(fā)展離不開合理的概念構(gòu)架，西門子公司實施知識管理的第一步就是建立知識管理的構(gòu)架，定義基本概念和術(shù)語標準化，統(tǒng)一公司相關(guān)人員對知識管理的認識，為知識管理工作的開展提供堅實的基礎(chǔ)。為了促進和統(tǒng)一公司的知識管理構(gòu)架，有效地做好這一富有挑戰(zhàn)性的工作，公司的知識管理辦公室在知識管理實踐社區(qū)的工作基礎(chǔ)上，借助咨詢公司的幫助， 建立了六維知識管理構(gòu)架( KnowledgeManagement Framework) 。它概括了西門子公司推行知識管理活動的六個主要方面，是西門子公司推行知識管理的總體考慮和安排。西門子公司知識管理的六個方面分別是：（1）基礎(chǔ)(Basics)；（2）工具( Instruments)；（3）內(nèi)容結(jié)構(gòu)(Content Structure) ；（4）業(yè)務(wù)變革(Business Transformation)；（5） 新組織（New Organization）；（6）測度(Metrics)。
這六個方面是西門子公司推行知識管理缺一不可的、相互聯(lián)系的有機整體。西門子公司希望通過建立這樣一個概念構(gòu)架來統(tǒng)一對知識管理的認識，加速公司知識管理的健康發(fā)展，協(xié)調(diào)、指導和整合各個業(yè)務(wù)集團的知識管理項目，促進公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以成為世界一流的知識型企業(yè)。
2.知識管理的基礎(chǔ)維度(Basics Dimension)。
在知識管理六維構(gòu)架的基礎(chǔ)維度里，西門子公司引入有關(guān)的基本概念，以使公司內(nèi)部達成共識。知識有不同的屬性或分類標準，從知識管理的需要出發(fā)，知識按其傳遞的難度和方式分為隱性知識和顯性知識。知識是通過顯性知識和隱性知識的相互轉(zhuǎn)化而不斷創(chuàng)新的。
“基礎(chǔ)”則是知識管理的最基本環(huán)節(jié)，如知識管理過程、基本的知識管理實踐、知識管理系統(tǒng)的基本架構(gòu)以及知識型業(yè)務(wù)運作等。西門子知識管理的“基礎(chǔ)”主要就表現(xiàn)為知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的建設(shè)，通過營造知識共享的環(huán)境為知識管理活動的深化構(gòu)建一個基本平臺。
3.知識管理構(gòu)架的工具維度( Instruments Dimension)。
工具在這里是指西門子公司推行知識管理所采取的方法、措施。其主要強調(diào)實現(xiàn)知識管理的技術(shù)手段。從廣義來看，“工具”有戰(zhàn)略性知識管理工具、人力資源管理工具，有用于智力資本管理的工具，還有知識集市以及更一般意義上的知識管理系統(tǒng)。完整意義上的知識管理系統(tǒng)應(yīng)能夠?qū)⒏鞣N不同類型的工具進行整合，對企業(yè)不同的類型的知識以及智力資本進行全面的管理。如圖2：
4.知識管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)維度(Content StructureDimension)。
在企業(yè)的知識活動中常常有這樣的現(xiàn)象：做某項工作時，并不知道從哪里能找到合適的資源。如何避免這種現(xiàn)象？如何對企業(yè)擁有的資源了如指掌？這是有效知識溝通必須解決的問題。此外，知識庫的內(nèi)容如何組織，以便人們能夠方便地存取和輸入知識，從而提高工作效率和興趣? 這也是一個重要問題。這兩方面都是內(nèi)容結(jié)構(gòu)維度所涉及的內(nèi)容。
“內(nèi)容結(jié)構(gòu)”對知識管理而言也非常重要，只有具備了標準、統(tǒng)一的內(nèi)容表示形式、內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)容創(chuàng)建和訪問的過程，才能有效地實現(xiàn)知識的交流和共享。西門子按照兩種知識分類方法來組織知識內(nèi)容，一種是“Know-what、know-why、know-how、know-who”分類法，根據(jù)它可決定知識的具體存在位置，而另一種則是“隱含、顯現(xiàn)、正式”分類法，它可用來決定知識管理的具體方法。
5.知識管理的業(yè)務(wù)變革維度(Business Transformation Dimension)。
西門子公司實施知識管理的目標是成為世界級的知識型企業(yè)。在這個過程中需要通過實施知識管理來進行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，即將知識管理活動與企業(yè)核心業(yè)務(wù)目標和流程結(jié)合起來。實施知識管理是一個長期的、復雜的過程，需要企業(yè)的知識戰(zhàn)略來指導。對西門子公司而言，各個業(yè)務(wù)集團的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，因而各自的知識戰(zhàn)略也不同。各業(yè)務(wù)集團應(yīng)在公司知識管理構(gòu)架的基礎(chǔ)上，建立適合本集團的知識管理構(gòu)架和相應(yīng)的知識戰(zhàn)略。在知識戰(zhàn)略的指導下，應(yīng)形成知識路徑(knowledge Roadmap)，即把知識戰(zhàn)略目標分解為多個階段目標，并列出每個階段的活動內(nèi)容和所需時間。為了實現(xiàn)上述想法,西門子公司引入了達文波特博士( Thomas H. Davenport ) 的5P 方法: (1) 過程設(shè)計(process design) ：描述和設(shè)計知識活動,并確定知識管理活動的因果關(guān)系； (2) 規(guī)劃(programming) ：將知識嵌入日常工作所用的工具中，使得知識得以利用；(3) 項目管理(project management ) ：通過系統(tǒng)化的管理方法來創(chuàng)造開發(fā)知識； (4) 教育(pedagogy) ：教育人們使用知識和知識管理方法,比如將知識管理方法與各種培訓結(jié)合起來；(5) 人(people) ：知識經(jīng)理應(yīng)承擔推廣知識管理的重任，帶領(lǐng)員工開發(fā)和利用組織的知識。
這里需要強調(diào)的是，業(yè)務(wù)變革的過程不僅僅體現(xiàn)為技術(shù)系統(tǒng)的實施，而是人、流程、技術(shù)等多種要素的結(jié)合。西門子認為，要以策略為導向，以追求價值為目標，通過將協(xié)作和領(lǐng)導、外部關(guān)系、內(nèi)容結(jié)構(gòu)、組織以及基礎(chǔ)設(shè)施等多個方面因素相整合，最終實現(xiàn)理想的變革結(jié)果。如圖3：
6．知識管理的新組織維度(New Organization Dimension)。
知識管理與組織創(chuàng)新有著密切的聯(lián)系。這里所說的組織創(chuàng)新實質(zhì)上是知識成為最具戰(zhàn)略意義的資源后，企業(yè)自我更新、自我發(fā)展的一種手段。這種組織創(chuàng)新中，最突出的趨勢是組織網(wǎng)絡(luò)化和網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)展，這是生產(chǎn)和有效利用知識的需要。一般說來,組織的有機結(jié)構(gòu)促進創(chuàng)新的發(fā)展。打破界限是組織創(chuàng)新的一種模式。打破界限不僅表現(xiàn)為打破科層制所體現(xiàn)的等級觀念，而且還表現(xiàn)為跨部門的委員會與跨部門的小組在企業(yè)中的發(fā)展。
“新組織”強調(diào)兩個方面：一是建立在業(yè)務(wù)層次之上的知識社區(qū)，另一則是知識管理層次上的知識管理部門。知識管理部門主要負責建立知識管理策略和框架（如知識管理戰(zhàn)略、路徑和測度模型、知識管理參考體系、行動決心、前瞻思想等），提供對知識管理活動的支持（如對最佳實踐共享、知識社區(qū)建設(shè)、知識社區(qū)拓展、知識地圖、知識管理評估、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及知識管理工具等方面提供全面的指導），以及推進知識管理和知識型企業(yè)的建設(shè)（如明確認識、推廣企業(yè)知識文化、制定知識業(yè)務(wù)規(guī)則、知識管理實踐行動的規(guī)劃和推廣等）。通過成立專門的知識管理部門，西門子可以更好地推廣知識共享和創(chuàng)新過程，標準及透明化知識的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，避免“孤島”式的知識管理解決方案，有效維護知識安全和規(guī)避風險，最終營造出知識共享的文化，將傳統(tǒng)的遞階式組織轉(zhuǎn)變成為互連的知識網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。
7.知識管理的測度維度(Metrics Dimension)。
“測度”是保證知識管理系統(tǒng)順利實施和評估實施效果的重要手段。西門子公司建立了全面的測度手段，既有對系統(tǒng)局部的評估，也有對系統(tǒng)整體的測量；既有對組織狀況的判定，也有對業(yè)務(wù)績效的衡量。具體來說，西門子知識管理的“測度”模型包括六個方面：（1）知識社區(qū)測度：對知識社區(qū)的性能及其業(yè)務(wù)影響進行評估；（2）知識過程測度：對過程的“健康”狀況進行評估（如知識的周轉(zhuǎn)速度等）；（3）知識集市測度：對知識集市的使用情況及其可用性進行評估；（4）價值測度：對某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識社區(qū)、過程以及集市進行總體測度，評估其是否和員工及公司的價值相匹配；（5）知識管理成熟度測度：對企業(yè)的整體知識管理狀況進行評估；（6）平衡記分卡測度：以整個組織為對象，評估知識管理活動所帶來的業(yè)務(wù)績效。
西門子公司知識管理的啟示
1.有效的知識管理需要在技術(shù)和人員、社會因素等方面實現(xiàn)很好的結(jié)合。
知識管理不單純是一個技術(shù)系統(tǒng)，而是一個社會技術(shù)系統(tǒng)。信息化是知識管理的重要基礎(chǔ)，但知識管理僅僅有信息化是不夠的，知識管理還需要同組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化、組織學習與組織創(chuàng)新、工作團隊、人員激勵等多個方面緊密結(jié)合起來。
2.組織領(lǐng)導層的直接支持是推行知識管理的關(guān)鍵。
西門子公司和其他公司的知識管理實踐表明，來自主管人員，尤其是高層領(lǐng)導者的強有力的支持對于具有變革性質(zhì)的知識管理項目至關(guān)重要。這些有益的支持包括: (1) 發(fā)出信息，倡導和宣傳知識管理對企業(yè)成功至關(guān)重要； (2) 為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)清除路障，提供資金； (3) 明確哪些知識對公司最重要； (4)制定促進和完善知識管理的人力資源管理系統(tǒng)等。值得注意的是，并非所有主管都會自覺地支持知識管理，為了解決這一矛盾,可以將知識管理工作納入中層管理者的績效管理之中。
3.分享和使用知識需要組織采取切實可行的激勵措施，管理和變革組織文化，培養(yǎng)知識共享文化。
員工們并不是都心甘情愿地與他人分享自己的知識，所以要建立相應(yīng)的激勵機制和組織文化引導大家把知識貢獻出來，納入到一個系統(tǒng)之中。一些企業(yè)已開始估價和獎勵那些分享和利用知識的人員。例如，西門子通訊網(wǎng)絡(luò)集團的員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票”，惠普公司的“知識大師”分級制度和股票期權(quán)制度等。
4.知識管理需要相應(yīng)的組織基礎(chǔ)和專門的管理人員。
西門子的實踐社區(qū)為公司的知識創(chuàng)新提供了強大的結(jié)構(gòu)支持，能增強組織獲取、積累、分享和創(chuàng)造知識的戰(zhàn)略能力。同時,只有當企業(yè)中的一些專門人員對知識管理這項工作負起明確的責任時，知識才能得到很好的管理。這些人員的工作可能包括：知識的收集和分類、建立知識導向的技術(shù)架構(gòu)、負責知識的使用等。西門子為了推進和改善知識管理，設(shè)立了知識管理辦公室和首席知識官，惠普、麥肯錫等企業(yè)內(nèi)部也都設(shè)立了首席知識官。
5.知識管理必須與組織現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)結(jié)合起來。
知識管理并不是組織的另一項管理職能，它應(yīng)該植根于組織的核心業(yè)務(wù)中。要做到這一點，需要知識管理人員與業(yè)務(wù)人員一道系統(tǒng)地分析組織現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，發(fā)掘知識管理可以起作用的領(lǐng)域和技術(shù)方法，實現(xiàn)知識管理與組織的核心業(yè)務(wù)的有機結(jié)合。
[關(guān)鍵詞]XBRL；集團財務(wù)；知識管理
目前，企業(yè)集團內(nèi)部各單位會計報表中提供的仍是以會計科目進行分類的高度濃縮的價值信息，并不能滿足不同集團財務(wù)管理者對信息的要求，即使根據(jù)會計科目可以“向下挖掘”至經(jīng)濟事項，但因價值法固有的局限性，會計科目不可能涵蓋所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，只采用會計科目對經(jīng)濟事項進行分類，往往導致一些重要的決策信息被遺漏，經(jīng)濟事項的非價值信息被隱沒。這正是目前會計這種“商業(yè)語言”越來越不能描述當今的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，財務(wù)系統(tǒng)無法向信息使用者提供恰當?shù)摹⒊浞值?、與決策相關(guān)的信息的根本原因，因而。知識管理已成為企業(yè)在信息化條件下提高競爭力的必要手段。本文提出利用現(xiàn)代知識管理的手段和XBRL(可擴展商業(yè)報告語言，extensible Business Reporting Language)技術(shù)建立基于XBRL的集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)，這是一種有益的探索。
一、集團財務(wù)管理的特點與知識管理的需求
信息技術(shù)在集團財務(wù)管理中的應(yīng)用現(xiàn)在主要表現(xiàn)為數(shù)據(jù)的錄入、查詢、統(tǒng)計等功能，但由于集團財務(wù)信息的數(shù)據(jù)來源廣、種類多、數(shù)量大，傳統(tǒng)的信息管理工具無法有效地發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中隱藏的關(guān)系和規(guī)則，無法滿足發(fā)掘有用的信息的需求，在日益激烈的市場競爭環(huán)境里，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢下的市場環(huán)境對集團財務(wù)管理新的要求，這就需要應(yīng)用集團財務(wù)知識管理手段。集團財務(wù)管理的特點主要有以下四個方面：
(一)集團財務(wù)管理的目標具有多層次和全方位的特點
企業(yè)集團規(guī)模較大，業(yè)務(wù)覆蓋地域范圍廣，集團財務(wù)知識管理的及時性要求高。
(二)集團財務(wù)管理內(nèi)容種類多、范圍廣
集團財務(wù)管理除了關(guān)注傳統(tǒng)的物質(zhì)資源外，其管理內(nèi)容還包括人才資源、信息資源、網(wǎng)絡(luò)資源及市場資源等。因此，集團財務(wù)知識管理應(yīng)適用動態(tài)需求。
(三)集團財務(wù)管理強調(diào)數(shù)據(jù)運用、財務(wù)分析深入
一方面，集團財務(wù)管理根據(jù)較長的歷史數(shù)據(jù)來分析與判斷企業(yè)未來的走向和宏觀環(huán)境的變化；另一方面，在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，集團財務(wù)管理從傳統(tǒng)的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)向事中控制和事前預(yù)測。因此，集團財務(wù)知識管理應(yīng)強調(diào)對隱性知識的識別和利用，以支持智能決策。
(四)企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)形式多樣，集團財務(wù)管理的業(yè)務(wù)動態(tài)復雜
集團財務(wù)知識管理應(yīng)強調(diào)在各子公司和分公司異構(gòu)財務(wù)環(huán)境下的互操作性以及可集成性。
二、XBRL在集團財務(wù)知識管理中的應(yīng)用分析
國內(nèi)外對于企業(yè)知識管理方面的研究主要是用來幫助企業(yè)用系統(tǒng)的方法管理知識和信息，滿足企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境的需求。把知識管理方法應(yīng)用于企業(yè)財務(wù)管理中還處于探索階段。
(一)現(xiàn)有知識管理模型的優(yōu)勢和局限性
實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)域知識的管理，特別是異構(gòu)環(huán)境下集團財務(wù)知識資源的共享和集成，是集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)的首要任務(wù)。然而，當前還沒有形成統(tǒng)一標準的知識管理系統(tǒng)(KnowledgeManagement System，KMS)模型，有幾種比較典型的KMS模型：基于多Agent的系統(tǒng)模型、基于B/S結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)模型、基于UML的集成化系統(tǒng)模型和基于“社會－術(shù)”雙視角的系統(tǒng)模型。這些框架模型各有其優(yōu)勢和局限性。
1 基于多Agent的系統(tǒng)模型面向分布協(xié)作環(huán)境，強調(diào)了知識管理系統(tǒng)所應(yīng)有的協(xié)同性，但是系統(tǒng)的構(gòu)建僅從信息技術(shù)角度出發(fā)，忽略了知識管理系統(tǒng)的社會性，對集團財務(wù)的隱性知識缺乏認識和有效的管理。
2 基于B/S模式的系統(tǒng)模型強調(diào)了KMS網(wǎng)絡(luò)化建模，對于知識管理主體與客體間的集成以及系統(tǒng)與環(huán)境的協(xié)同等考慮得還不夠全面和深入；它強調(diào)對已有知識的利用，但忽視了知識管理對增強知識創(chuàng)新能力和提升企業(yè)核心競爭力的更高要求。
3 基于UML的集成化系統(tǒng)模型將員工納入知識源范疇。但對于如何將員工頭腦中的隱性知識外化為組織知識以及如何促進員工間的知識交流與共享等問題并沒有相應(yīng)的策略和機制，從而忽視了知識管理的高端目標――知識創(chuàng)新環(huán)節(jié)。
4 基于“社會－技術(shù)”雙視角的系統(tǒng)模型對企業(yè)實施知識管理的“生態(tài)環(huán)境”給予了重視，強調(diào)營造一種知識交流和共享的文化與氛圍，但這些對集團財務(wù)知識管理還是不夠的，還需要建立起切實有效的知識共享與創(chuàng)新的激勵機制。因為集團財務(wù)知識管理需要理念創(chuàng)新的環(huán)境，也需要技術(shù)創(chuàng)新的支持。
從對現(xiàn)有知識管理模型的總結(jié)可以看出，現(xiàn)有KMS模型應(yīng)用到集團財務(wù)知識管理中存在以下幾個方面的不足：一是集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)性的模型框架尚未完善，缺乏統(tǒng)一的標準：二是缺乏可操作的隱性知識管理的技術(shù)實現(xiàn)方案，對隱性知識管理的支撐工具的研究較少，對隱性知識缺乏認識，管理不到位；三是缺乏系統(tǒng)化、集成化、協(xié)同化的方法論指導；四是知識的共享和創(chuàng)新的激勵機制還不夠完善；五是傳統(tǒng)的知識庫系統(tǒng)無法充分地表示大量復雜的知識，也不利于集團財務(wù)知識的共享和集成。
為了解決現(xiàn)有知識管理模型應(yīng)用于集團財務(wù)知識管理中存在的不足，結(jié)合XBRL技術(shù)和集團財務(wù)知識管理的特點，本文在集團財務(wù)知識管理研究中引入了XBRL技術(shù)。
(二)xBRL及其在集團財務(wù)知識管理中的應(yīng)用分析
XBRL(可擴展商業(yè)報告語言，eXtensible Business Reporting Language)是XML(可擴展的標記語言，eXtensible Markup Language)在會計信息交換方面的一種應(yīng)用。XBRL定義了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)格式標準，即將數(shù)據(jù)的顯示格式、內(nèi)容格式及結(jié)構(gòu)標準化，用于企業(yè)信息(不僅僅是會計信息)的數(shù)據(jù)表達。它規(guī)定了企業(yè)會計信息的表達方法，規(guī)范了企業(yè)信息(包括但不僅限于財務(wù)報表)的表迭方式。XBRL有四個主要組成部分：規(guī)范(Speclfications)、分類標準(Taxonomy)、實例文檔(Instance Documents)和樣式表(style Sheets)，各應(yīng)用部門可根據(jù)實際情況擴展分類標準。因此分類標準擴展是XBRL有效表達集團財務(wù)知識的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，XBRL應(yīng)用于集團財務(wù)知識管理也應(yīng)建立其信息元素及結(jié)構(gòu)，這是規(guī)范知識表達的重要步驟。集團財務(wù)知識管理的信息元素及結(jié)構(gòu)是集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)中使用的概念和相互關(guān)系的總和，這些概念和相互關(guān)系規(guī)范集團內(nèi)部各單位財務(wù)信息的提供與集成。在基于XBRL的集團財務(wù)知識管理建立的過程中，可利用XML及XBRL建立一個集團統(tǒng)一的財務(wù)知識表示標準。
建立XBRL應(yīng)用于集團財務(wù)知識管理的信息元素及結(jié)構(gòu)可參
照建立XBRL分類標準的基本步驟和方法，結(jié)合具體企業(yè)集團的財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程進行。XBRL國際公布了建立分類標準的六個基本步驟，依次為財務(wù)事實之來源(Sou rce 0ffinanclaffact)、結(jié)構(gòu)(Str－ucture)、收集數(shù)據(jù)(Collect)、輸入(Enter/Import)、更正(Scrub)和輸出(Expon)。建立基于XBRL的集團財務(wù)知識管理的信息元素及結(jié)構(gòu)的基本步驟如下：
1 確定財務(wù)事實來源。數(shù)據(jù)處理的起點仍是憑證，企業(yè)的每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都按“憑證－賬簿－報表”這種順序進行處理。由于各行各業(yè)對財務(wù)數(shù)據(jù)的需求不同，很難設(shè)計出一個通行于各行各業(yè)的分類標準，但企業(yè)集團一般從事特定的業(yè)務(wù)范圍，針對具體的行業(yè)、具體的業(yè)務(wù)范圍，以會計憑證、會計賬簿及會計科目作為會計資料范圍來制訂特定的分類標準是可行的。
2 確定分類標準結(jié)構(gòu)。在確定財務(wù)事實來源的基礎(chǔ)上，應(yīng)找出財務(wù)事實之間的層次關(guān)系，層次關(guān)系是表示分類標準中財務(wù)事實間的依賴關(guān)系。按照XBRL的標準，集團財務(wù)知識管理可分為會計賬簿(AccountingEntries)、分錄信息(EntryHeader)、分錄明細(EntryDetail)三個層次。
3 收集資料和整理。收集財務(wù)事實的相關(guān)資料后，應(yīng)按照XBRL數(shù)據(jù)的層次關(guān)系輸入一定形式的檔案文件進行保存，可以采用數(shù)據(jù)庫或者電子表格等任何形式，沒有特別的限制。在收集資料階段，通常應(yīng)對資料中存在的錯誤進行更正整理，主要目的是與分類標準保持一致。
4 確定輸入、測試與輸出。收集資料后，即可輸入相關(guān)軟件來建立分類標準，并輸出成為XSD文件。一份分類標準由元素聲明(EIement)、屬性聲明(Attribution)及數(shù)據(jù)類型聲明(DatatypeDefinitions)組成，而每一元素都會包含元素名稱(Name)、替代群組(Substitutlon Group)及資料類型(Datatype)。在建立分類標準的過程中，需要定義CalcuIation unk、Deflnition Link以及Pre-sentation Link。Calculation Link代表計算鏈接庫，描述文件包含的元素之間的計算關(guān)系；Definltion Link代表定義鏈接庫，描述文件中包含的元素之間的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系Presentation Link代表展示鏈接庫，描述文件中包含的元素之間的層次關(guān)系，使用Order屬性來表示元素的展現(xiàn)順序。最終輸出的XSD文件的框架由名稱空間、輸入相關(guān)規(guī)范的檔案、鏈接、元素聲明和數(shù)據(jù)類型聲明組成。
以上只是建立分類標準的一般步驟，由于分類標準是對財務(wù)信息標簽進行統(tǒng)一定義，財務(wù)信息內(nèi)容非常豐富，要保證每個信息項目的標簽唯一，且定義的標簽?zāi)鼙M可能涵蓋所有的信息項目，要求參與這項工作的人員熟悉會計制度，具有會計實務(wù)經(jīng)驗。同時，XBRL對信息的表達是形式化的，要求參與這項工作的人員不但要熟悉這些項目信息的層次邏輯關(guān)系，還要知道如何架構(gòu)樹形結(jié)構(gòu)，對XBRL技術(shù)比較精通。因此，建立信息元素及結(jié)構(gòu)需要會計專家與技術(shù)人員的精誠合作。以我國《上市公司信息披露電子化規(guī)范》中工商類上市公司財務(wù)報表的分類標準為例，這個分類標準有8個模式定義文件，共定義元素(Element)1491個；除common外，其他7個均有5個鏈接庫文件(pfs有6個)，共定義鏈接關(guān)系4593個。當然，對集團財務(wù)知識管理的信息元素及結(jié)構(gòu)而言。更局限于特定的行業(yè)和集團的應(yīng)用，不同的企業(yè)集團可參照《上市公司信息披露電子化規(guī)范》遵循XBRL國際公布的建立分類標準的6個基本步驟建立特定集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)的信息元素及結(jié)構(gòu)標準。
三、基于XBRL的集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)框架
通過分析集團財務(wù)領(lǐng)域知識管理需求和XBRL應(yīng)用于集團財務(wù)領(lǐng)域知識管理的方法，本文提出集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)框架，如圖1所示。
基本的知識管理活動包括知識的創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、尋找和傳播，集團財務(wù)知識管理將這些活動整合為集團財務(wù)知識的獲取、集團財務(wù)知識的存儲與推理、集團財務(wù)知識的檢索和學習三個主要過程。相應(yīng)地，基于XBRL的集團財務(wù)知識管理系統(tǒng)分為存儲層、功能層和表示層三個層次，并利用XBRL技術(shù)、知識集成技術(shù)、多種檢索技術(shù)，對集團財務(wù)知識進行數(shù)字化語義處理；系統(tǒng)按照XBRL擴展分類標準的思想對知識進行分類標注，組織到知識庫中，形成集團財務(wù)領(lǐng)域概念集；這種框架便于實現(xiàn)集團財務(wù)知識獲取、存儲、檢索等功能，并方便集團財務(wù)知識發(fā)現(xiàn)、共享和集成。
